L.Matar, Mondialisation et stratégies des PME

Mondialisation et Stratégies des PME
Léonel Matar – Maître de Conférences à la FGM
Introduction
L’importance croissante des PME ne se limite pas seulement aux pays riches, développés et
industriels mais aussi aux pays émergents et en développement. Au-delà de leur participation
active au développement du commerce et des échanges internationaux, les PME jouent un
rôle de plus en plus important au niveau de la croissance économique, de l’innovation, de la
lutte contre le chômage et la création d’emploi, du combat contre la pauvreté (dans les pays
du sud), du développement local et régional et de la cohésion sociale. Les petits
entrepreneurs, les femmes entrepreneurs et les jeunes inventeurs et créateurs d’entreprises
participent activement au développement des PME. La mondialisation dans laquelle nous
vivons aujourd’hui favorise les individus et les PME au même titre que les multinationales.
La part des échanges commerciaux dans le PIB mondial ne cesse de croître, atteignant 25 %
en 20061. Grâce à la mondialisation, le commerce des services représente une part importante
dans les échanges internationaux2. Le développement du commerce mondial profite aussi bien
aux multinationales qu’aux PME. Ces dernières assurent jusqu'à 60 % des exportations dans
certains pays, ce qui leur donne un poids important sur l’échiquier économique.
Il est incontestable que les PME ne sont pas toutes au même pied d’égalité pour faire face aux
défis et profiter des énormes opportunités que la mondialisation leur procure. Cependant, la
mondialisation peut être la source d’avantages pour les PME dynamiques et réactives comme
elle peut être génératrice d’obstacles pour celles qui tardent à se moderniser et à s’intégrer
dans une logique de production et de commercialisation soumise à de nouvelles formes de
concurrence et à une pression concurrentielle mondialisée.
1
Le PIB mondial en 2006 était de 48244 milliards de dollars ; Cf. World Development Indicators Data Base,
World Bank, 1er juillet 2007. La valeur des exportations de marchandises était de 12083 milliards de dollars; Cf.
World Trade Organization, Leading exporters and importers in world merchandise trade, 2006.
2
La valeur des exportations des services commerciaux était de 2500 milliards de dollars, Cf. World Trade
Organization, Leading exporters and importers in world trade in commercial services, 2006.
1
Nous analysons dans notre communication les différentes stratégies des PME qui sont dans
l’obligation de prendre en compte la variable de la mondialisation.
Les différentes stratégies des PME
Les axes stratégiques sur lesquels les PME sont censées travailler doivent refléter la logique
de la mondialisation de la demande qui peut être résumée comme suit :
1- Les besoins croissants en services et produits innovants.
2- La simultanéité entre homogénéisation et spécificité des attentes des clients et
consommateurs au niveau mondial.
3- Les nouvelles formes de compétitivité.
Les axes stratégiques que nous retenons sont les suivants :
1- L’innovation dans l’ère de la mondialisation
2- La stratégie des nouvelles technologies et des technologies de l’information
3- La stratégie de créneau
4- La stratégie de réseau
5- La stratégie d’innovation au niveau du business model
6- La réaffirmation des cultures locales
Ces différentes stratégies peuvent parfois interagir et se mélanger entre elles du fait qu’elles
émanent toutes d’une logique économique basée sur le savoir et l’innovation. Nous mettrons,
en premier lieu, l’accent sur la stratégie qui constitue la clé de voûte de la compétitivité.
Nous aborderons en deuxième lieu, les stratégies qui viennent compléter la stratégie mère, en
l’occurrence l’innovation.
1- L’innovation dans l’ère de la mondialisation
2
Il est incontestable que face à la mondialisation, les PME ne sont pas toutes logées à la même
enseigne. Si les économies d’échelle et la recherche développement désavantagent bon
nombre de PME, d’autres ont pu s’affermir et réussir sur les marchés mondiaux.
Bien que la part des PME dans les activités de R&D ne soit pas importante, il ressort que leur
contribution aux innovations est loin d’être négligeable, du fait qu’elles participent activement
au niveau mondial au lancement de nouveaux produits3 et services dans des domaines très
hétérogènes. La mondialisation modifie l’avantage comparatif dont bénéficient les entreprises
qui ne reposent plus essentiellement sur les facteurs traditionnels de production comme la
terre, le travail et le capital mais sur les activités fondées sur l’économie du savoir. Si
beaucoup de PME ont vu leur avantage compétitif se détériorer, d’autres ont pleinement
profité d’une logique et d’une activité économique fondées sur le savoir et sur l’innovation
qui est la clé de la réussite dans la mondialisation.
La réorientation vers des activités économiques fondées sur le savoir et l’innovation
constitue l’un des axes stratégiques majeurs pour les PME.
1) La demande mondiale de produits et de services novateurs ne cesse de croître à un rythme
rapide et les PME innovantes sont bien placées pour relever ce défi. L’innovation requiert le
risque et la capacité d’absorber les échecs. En fait, les grandes entreprises sont parfois
hésitantes quand il s’agit de prendre des risques, les grandes structures sont conscientes
qu’elles peuvent être parfois en décalage avec les besoins et les aspirations de leurs clients
quand il s’agit de lancer des produits ou services innovants. Le gigantisme, la division et la
répartition du travail, le cloisonnement fonctionnel et le compartimentage sont susceptibles de
freiner la course à l’innovation dans les grandes entreprises alors que dans les PME chaque
salarié se distingue par la façon avec laquelle il contribue à la création de valeur et peut rester
en contact plus étroit avec les clients 4.
2) Des multinationales font appel aujourd’hui à des PME et à des individus pour apporter des
innovations à leurs métiers, car ces PME et individus sont en contact permanent avec la réalité
du terrain. Nous pouvons citer l’exemple d’Alan LAFLEY, PDG de Procter & Gamble qui a
3
ACS Z., AUDRETSH, D., Innovation and Small Firms, Cambridge, MA: MIT Press, 1990.
SIMON H., Les Champions cachés de la Performance. Comment devenir nº 1 mondial quand on est une PME.
Paris : Dunod, 1998, p. 97.
4
3
lancé en 1999 le programme “Connect and Develop”5 dont le but est d’ouvrir le modèle
d’innovation de sa multinationale. Cinq ans après la mise en œuvre de ce programme, on
constate que la moitié des innovations de P&G ont pour origine des individus et des PME,
alors qu’il y a trente ans, la plupart des innovations étaient l’œuvre des grandes sociétés 6. En
effet, l’un des défis majeurs des entreprises, c’est de pouvoir se mettre dans la peau du client
et lui offrir le produit ou le service qu’il cherche vraiment. Le PDG de 3M, décrit la
problématique du lancement de nouveaux produits en ces termes : « les produits les plus
intéressants sont ceux dont les gens ont besoin sans être capables de l’expliquer »7.
3) La mondialisation nous donne la possibilité de vivre dans un contexte d’innovation
massive et le système dans lequel nous vivons aujourd’hui est propice plus que jamais à la
prolifération de l’innovation et des idées novatrices. Jadis, l’innovation était l’apanage d’une
petite élite dominée par les penseurs et les personnes riches qui avaient le privilège d’accéder
à l’information, à l’argent et au marché. Robert FRIEDEL montre qu’aujourd’hui l’innovation
est de plus en plus le fruit des individus, de toutes les catégories de la société qui contribuent
aux formidables avancées des sociétés post-industrielles8.
4) L’un des principaux facteurs qui contribuent à la création du savoir, c’est le capital humain,
c'est-à-dire les ressources humaines composées de scientifiques et d’ingénieurs mais aussi de
cadres commerciaux et en management. En fait, la prolifération et la généralisation des
enseignements et des spécialisations scientifiques dans tous les pays, surtout dans les pays en
développement, constituent un formidable atout pour les idées novatrices. A elles seules, la
5
Cf.
[en ligne] http://www.openeur.com/blog/en/2006/12/03/pg-%E2%80%93-probably-the-largest-rddepartment-in-the-world/ visité le 06 novembre 2007.
6
SAKKAB N., The Economist, August 11-17, 2007, p. 56. Cf également: Research & Technology Executive
Council “Idea-Sensing Efficiency - Practices for Broadening Access to External Technology” Innovations 10/01Essay 6.
7
De SIMONE L., Cité par LOEB M., “Kodak’s New Focus : An Inside Look at George Fisher’s Strategy”,
Business Week, January 30, 1995, pp. 62-68.
8
In FRIEDEL R., A Culture of Improvement: Technology and the Western Millennium. Cambridge, Mass : MIT
Press, 2007.
4
Chine et l’Inde forment un demi million d’ingénieurs et scientifiques par an 9 contre 134 000
aux Etats-Unis10.
5) L’innovation ne se limite plus seulement aux lancements de nouveaux produits, les
nouvelles méthodes de gestion et les nouvelles formes de distribution sont aussi considérées
comme étant une innovation. Schumpeter distinguait cinq formes d’innovations : la
fabrication d’un nouveau produit, l’introduction d’une méthode de production nouvelle,
l’ouverture d’un nouveau débouché, la nouvelle matière première et la nouvelle organisation
de la production11. En effet, toutes ces innovations ne font qu’améliorer la compétitivité de
l’entreprise à partir du moment où elles répondent aux besoins des clients et des marchés.
6) La stratégie de lancement de produits et de services novateurs qui accompagnent d’autres
produits et services visant à améliorer leurs performances, constitue aussi un axe majeur que
des PME innovantes peuvent exploiter. Toute innovation doit naturellement être en
adéquation non seulement avec les besoins et les attentes des marchés mais aussi avec les
nouvelles tendances de la société mondialisée dans laquelle nous vivons. Les stratégies des
PME doivent pouvoir extraire des valeurs des différentes idées et apporter une valeur ajoutée
au marché et au client visant à améliorer non seulement la valeur et la compétitivité d’un
produit, d’un service ou d’un système mais aussi elles doivent répondre à des multitudes de
besoins que notre monde moderne requiert.
7) Du fait qu’ils vivent dans un environnement mondialisé ouvert aux échanges
internationaux et aux échanges d’idées, les clients et consommateurs des pays riches et des
pays pauvres sont des incitateurs d’innovation, ce qui pousse les entrepreneurs et les
entreprises à ne plus rester passifs.
8) Les exemples des innovations sont abondants. Nous nous limitons à citer trois innovations
dont la réussite peut être considérée comme un cas d’école :
9
Les ingénieurs et scientifiques formés chaque année dans les pays émergeants ne sont pas tous en mesure de
concurrencer leurs collègues des pays riches en raison notamment du niveau d’enseignement et du contexte dans
lequel ils évoluent mais ils représentent néanmoins un formidable défi pour les pays riches car une partie non
négligeable de ces ingénieurs et scientifiques est à même de participer activement à l’innovation et aux avancées
technologiques au niveau mondial. La compétence et la réputation des ingénieurs indiens sont mondialement
reconnues.
10
ENGARDIO P., “China and India­ The Challenge: A New World Economy.” Business Week, August 22,
2005.
11
Cf. SCHUMPETER J., Capitalisme, Socialisme et démocratie. Paris : Payot, 1979.
5
► E-Bay, qui a transformé un système de vente aux enchères de la vieille économie qui avait
une portée locale et limitée à un petit nombre de produits en un vaste réseau de vente aux
enchères planétaire englobant tous genres de produits et services 12.
► PayPal, un système qui permet d’effectuer et de recevoir des paiements en ligne. Ce
système a été inventé par une PME américaine dont le but est d’améliorer et de renforcer la
sécurité des transactions13. PayPal a été vendu à E-Bay pour 1.5 milliards de dollars.
► Facebook, un service en ligne de rapprochement humain (réseau humain) est venu
répondre à un besoin croissant de socialisation14. Cette innovation a une double spécificité :
-
elle touche un public planétaire dont la diffusion se fait à un rythme
extrêmement rapide
-
elle émane d’une petite entreprise avec une double innovation au niveau de
l’idée et de la technologie qui se traduit en succès au niveau du service et
surtout au niveau financier à l’échelle mondiale.
Les revenus publicitaires de Facebook sont estimés à 100 millions de dollars en 2007 15. Les
géants de l’Internet comme Google, Yahoo! et Microsoft sont tous intéressés par une
participation ou par l’achat de Facebook dont l’évaluation se chiffre à plusieurs milliards de
dollars.
Ces innovations sont le fruit de l’imagination d’individus impétueux qui ont compris que
notre monde a besoin de produits et services qui rapprochent les humains entre eux. Ces
modèles d’innovation ne pouvaient pas réussir sans l’existence d’un énorme marché
planétaire et d’une ouverture mondiale.
2- La stratégie des nouvelles technologies et des technologies de l’information
L’adoption des nouvelles technologies constitue un axe stratégique majeur pour les PME. Les
nouvelles technologies permettent de remettre en cause les idées reçues en matière
d’économie d’échelle (dans certains domaines). En fait, les PME sont venues concurrencer les
grandes entreprises grâce aux TIC (Technologies de l’Information et de la Communication)
qui leur donnent les moyens et le savoir faire nécessaire pour accomplir une certaine catégorie
12
http://www.ebay.com
https://www.paypal.com
14
http://www.facebook.com
15
The Economist, October 20-26, 2007, p. 77.
13
6
de travail d’une manière plus efficace et efficiente. Le PDG de News Corporation, Robert
Murdoch, considère à juste titre que ce n’est plus le grand qui va battre le petit. « Le monde
est en train de changer très rapidement. Le grand ne battra pas le plus petit. Ça sera le plus
rapide qui va battre le lent »16.
La généralisation des besoins dans le domaine des nouvelles technologies et des TIC permet
aux PME intelligentes de toucher une clientèle planétaire. Le développement, la
généralisation et la professionnalisation de l’outsourcing et de la sous-traitance (BPO)17
plaident en faveur de l’exploitation intelligente des nouvelles technologies et des TIC par les
PME. La prolifération et la croissance des sociétés de services informatiques, de soustraitance téléphonique (Call Center) dans de nombreux pays émergents sont la preuve que les
PME intelligentes profitent de la mondialisation même si elles opèrent dans les pays en
développement. L’Inde est devenue aujourd’hui un acteur majeur dans le secteur du BPO.
Le défi qui se pose aux PME des pays émergents, c’est de pouvoir passer à la vitesse
supérieure, c’est-à-dire de se professionnaliser et de ne plus se contenter de faire le travail que
les employés des pays riches ne souhaitent plus accomplir. En fait, la montée en puissance et
la spécialisation des sociétés des pays émergents dans des services à haute valeur ajoutée
technologique pour pouvoir concurrencer les pays riches deviennent une nécessité :
- Les firmes indiennes travaillent aujourd’hui avec les grandes multinationales des pays riches
dans le domaine des nouvelles technologies et des services informatiques. Le secteur du BPO
en Inde a achevé sa mutation en passant du domaine de la simple saisie informatique aux
processus complexes (finance et comptabilité, Customer Interaction Services, Human
Resource Administration, …). Les exportations du secteur ont atteint 8.4 milliards en 20062007. L’abondance des talents, la compétitivité salariale, la focalisation continue sur la qualité
ainsi que d’autres facteurs permettent aux Indiens de concurrencer les géants du secteur au
niveau mondial18.
16
“The world is changing very fast. Big will not beat small anymore. It will be the fast beating the slow.”
“Business innovation - changing companies for a changing world.” Principal Voices [revue en ligne]
http://www.principalvoices.com/business.html visité le 15 novembre 2007.
17
Business Processing Outsourcing, (externalisation de processus d’affaires).
18
Indian ITES-BPO Industry [document en ligne] : http://www.nasscom.in/upload/5216/Indian%20ITESBPO%20Factsheet%20%20Aug%2007.doc visité le 15 novembre 2007.
7
- La Chine considérée comme étant l’usine du monde et qui est bien loin derrière l’Inde en
matière de nouvelles technologies commence à percer dans la logique des technologies de
l’information et ce d’une manière bien intelligente. En utilisant Internet pour mettre en
contact un vaste réseau d’échange dont le but est de permettre aux acheteurs étrangers de
trouver des fournisseurs chinois et aux entreprises chinoises de commercer entre elles,
Alibaba est devenue aujourd’hui la plus importante et la plus populaire société d’échange
business to business (B2B) au monde 19. Jack MA, le fondateur qui a commencé à travailler
avec 18 employés, a réussi à introduire Alibaba à la bourse de Hong Kong, sa valeur est
estimée aujourd’hui à 9 milliards de dollars.
Cette intégration de plusieurs entreprises des pays émergents dans les circuits de production et
des échanges (biens et services) au niveau mondial est la parfaite illustration de l’énorme
potentiel des PME qui restent dans la plupart des cas redevables à leurs fondateurs. Monsieur
MA, fondateur d’Alibaba reste le principal acteur pour sa société20.
Les nouvelles technologies fondées sur l’utilisation intensive et intelligente d’Internet
constituent pour une certaine catégorie des PME un moyen rapide, facile et très avantageux
financièrement pour acquérir une clientèle internationale et s’intégrer dans une logique
commerciale mondiale.
Le cas de la compagnie Skype est un modèle de réussite d’une PME qui a su inventer et
apporter une formidable innovation et une valeur ajoutée au secteur des télécommunications.
La mondialisation est venue renforcer sa position sur les marchés. Cette innovation qu’on
peut qualifier d’incrémentale a profité à son tour des innovations antérieures dans les
télécommunications pour améliorer un système déjà existant. En effet, nous vivons
aujourd’hui dans un monde d’innovation continue qui nécessite de se focaliser sur la façon
dont une entreprise doit se distinguer de ces concurrents en insistant sur le concept de la
valeur ajoutée qui peut la différencier des autres.
La mondialisation rend l’impact des technologies de l’information et de communication sur
les très petites entreprises21 (TPE) déterminant et positif en même temps. Les TIC constituent
19
http://www.alibaba.com/
The Economist, October 27-November 02, 2007, p. 73.
21
Journal of International Marketing, Vol. 8, No 2, 2000.
20
8
un formidable moyen pour des activités ancrées dans une logique locale ou nationale de se
développer grâce à l’utilisation d’Internet. Le cas des B&B22 en est la parfaite illustration :
-
Le coût réduit de l’utilisation d’Internet par rapport aux autres formes de publicité et
de promotion.
-
La possibilité d’atteindre une clientèle internationale.
-
La possibilité de s’adapter continuellement aux besoins d’une clientèle différenciée et
très homogène en même temps.
-
Si l’entreprise offre un bon service, les potentialités d’atteindre une nouvelle clientèle
seront énormes.
-
Sans les TIC, ces TPE seraient incapables de se développer, de prospérer et surtout de
s’internationaliser.
Nous remarquons que grâce à la mondialisation et aux TIC, des PME (dans le domaine
hôtelier) peuvent atteindre une clientèle similaire à celle des chaînes hôtelières internationales
sans avoir les énormes moyens de ces grandes multinationales. Mais les TIC posent aussi des
défis pour certaines TPE qui ne sont pas aptes à relever toutes seules les défis d’où la
nécessité pour ces TPE d’apprendre et de se familiariser avec les nouvelles formes de travail
par des actions de formation et de soutien de la part des groupements professionnels ou de
l’Etat. Les ministères du tourisme peuvent, par exemple, aider les B&B, en les insérant dans
leurs bases de données touristiques.
L’utilisation et l’exploitation des nouvelles technologies sont aujourd’hui plus répandues dans
les pays développés que dans les pays en développement à cause de la fracture numérique 23
(digital divide) qui constitue un obstacle auquel les gouvernements des pays en
développement doivent remédier 24. Si la situation des infrastructures techniques,
commerciales et sociales s’améliore, les PME de ces pays peuvent profiter à un moindre coût
des énormes potentialités offertes par les TIC.
3- La stratégie de créneau
22
Bed and Breakfast.
Seulement 4,7 % de la population africaine a accès à Internet, contre 70,2 % en Amérique du Nord. Cf.
Internet World Stats, Usage and Population Statistics [en ligne] http://www.internetworldstats.com/stats.htm
visité le 15 novembre 2007.
24
Pour une connection Internet très lente, les Africains payent le tarif le plus cher au monde, entre 250 et 300
dollars par mois. The Economist, October 20-26, 2007, p. 52.
23
9
La stratégie de créneau est parfaitement adaptée aux PME et consiste à se positionner sur des
marchés étroits et sur des créneaux porteurs. Elle se caractérise aussi par la création de
nouveaux marchés et combine spécialisation au niveau des produits et diversification
géographique. En effet, au-delà de l’aspect purement technique, cette stratégie se distingue
par son business plan. Tesla Motors, une nouvelle marque automobile née en Californie se
veut non seulement une voiture techniquement différente avec une clientèle bien particulière
sur le marché étroit des voitures sportives (roadster) électriques, mais aussi comme un modèle
d’innovation au niveau organisationnel.
Les barrières à l’entrée dans le secteur de la construction automobile sont très élevées et
rendent pratiquement impossible l’arrivée de nouveaux entrants. Un nouveau constructeur
automobile qui désire rentrer et réussir sur le marché se trouve dans l’obligation de mettre en
place et d’inventer un produit innovant et une nouvelle organisation du travail. L’innovation
de Tesla se trouve non seulement au niveau du produit mais aussi au niveau de la conception,
du financement et de la production. Les fonds ont été levés auprès d’investisseurs privés, côté
production, Tesla Motors ne produit rien, achète tout et sous-traite même l'assemblage final
de l'automobile au fabricant anglais Lotus25.
4- La stratégie de réseau
Les entreprises qui développent et entretiennent des liens avec d’autres entreprises se révèlent
plus performantes que celles qui ne le font pas. Les PME ont un besoin croissant de sortir de
leur isolement. L’importance des réseaux constitue un axe stratégique pour elles. Ces réseaux
leur permettront de s’affirmer et de gagner des parts de marché où la compétitivité impose aux
entreprises d’acquérir, de gérer et d’exploiter les nouvelles connaissances dans le but de faire
face aux énormes défis dans un environnement mondialisé.
Le fonctionnement des réseaux dans la Silicon Valley, qui constitue un véritable modèle de
réussite, illustre la puissance et la performance des coopérations non seulement entre les
entreprises mais aussi entre une multitude d’acteurs régionaux. SAXENIAN insiste sur le rôle
25
[en ligne] http://www.econologie.com/forums/tesla-motors-lance-un-roadster-vt2085.html visité le 09
novembre 2007.
10
de plus en plus important des réseaux dans la stratégie des PME et cite l’exemple de la Silicon
Valley26, « Ce n’est pas simplement la concentration d’une main-d’œuvre qualifiée, de
fournisseurs et d’informations qui caractérisent la région. Une multitude d’acteurs régionaux,
notamment l’Université de Stanford, divers groupements et organisations professionnelles
locales, ainsi qu’une kyrielle de sociétés de conseil spécialisées, de cabinets d’études de
marché, de sociétés de relations publiques et de capital-risque, y assurent des services
techniques, financiers, de réseau qu’isolément les entreprises de la région ne pourraient
souvent pas s’offrir ».
Les liens tissés par les districts industriels dans plusieurs pays notamment en Italie
représentent une valeur ajoutée pour les entreprises dans divers secteurs. La spécialisation des
entreprises dans une composante du même produit induit une division du travail, une certaine
coopération basée sur l’appartenance à un même métier (culture professionnelle) mais
n’écarte pas la concurrence. Le district industriel favorise le système PME-PMI où se mêlent
solidarité et concurrence. Les districts sont capables de mobiliser localement des ressources,
ils fonctionnent à l’aide de deux types de coordination : celles qui visent le travail et celles qui
visent l’efficacité professionnelle collective 27.
5- La stratégie d’innovation au niveau du business model
Les patrons conçoivent souvent leurs entreprises en terme de produits et de services qu’il faut
vendre sur les marchés. La mondialisation et les nouvelles technologies offrent aux
entreprises de nouvelles opportunités (et menaces). Aujourd’hui, les chefs d’entreprises
intègrent l’idée que l’innovation au niveau des produits, des services et du marché ne suffit
plus pour acquérir un avantage compétitif, l’innovation au niveau du business model est
devenue primordiale. « Le business model, c’est la manière dont l’entreprise va réaliser des
ventes et des profits. C’est la description simplifiée de sa stratégie commerciale »28. Le
26
SAXENIAN A., “Regional Networks and the Resurgence of Silicon Valley,” California Management Review,
33, 1990, pp. 97-98.
27
Cf. VIDAL F., « L’importance des Districts Industriels », Problèmes Economiques, La Documentation
Française, No 2709, 18 avril 2001.
28
AZOULAY H., KRIEGER E., POULAIN G., De l’entreprise traditionnelle à la start-up : les nouveaux
modèles de développement. Paris : Editions d’Organisation, 2000, p. 135.
11
business model doit prendre en considération le potentiel de valeur créée ainsi que les
avantages concurrentiels en fonction de l’environnement de la société et de son marché 29.
Un business model cohérent et précis est un atout pour une meilleure évaluation du projet de
l’entreprise et va permettre aux sociétés de capital-risque de voir clair les opportunités de
réussite et vont par conséquent être encouragées à assurer le financement. Notons que les
sociétés de capital-risque s’intéressent de plus en plus à l’aspect humain c'est-à-dire au
management des PME qui va mettre en œuvre et réaliser le projet au même titre que son
intérêt aux aspects financiers et stratégiques.
Dans le cadre d’une étude globale au sujet de l’innovation, IBM distingue trois types
d’innovation relatifs au business model30 :
-
l’innovation relative à la structure et/ou au modèle financier de l’entreprise.
-
l’innovation opérationnelle qui améliore l’efficacité et l’efficience de l’entreprise.
-
l’innovation appliquée aux produits, marchés et services.
Le cas Tesla Motors (cité ci-haut) combine la stratégie de créneau et la stratégie d’innovation
au niveau du business model. Les entreprises des pays émergents se sont lancées aussi dans
l’innovation au niveau du business model car c’est leur seul moyen pour pallier aux carences
au niveau de la compétitivité technologique et de la compétitivité produit.
L’exemple de deux entreprises chinoises qui fabriquent des vélos et qui appliquent
l’innovation au niveau du business model démontre que les PME des pays émergents sont
conscientes et profitent pleinement des opportunités que leur donne la mondialisation et les
nouvelles technologies. Longxin et Zongshen31 appliquent l’approche de la modularisation
localisée qui au lieu de dicter les détails des pièces et des composantes à leurs fournisseurs,
elles spécifient seulement les caractéristiques importantes comme le volume et le poids en
laissant aux designers extérieurs le soin d’improviser. Cette approche permet aux fabricants
d’alléger leur implication dans le processus de production pour se consacrer aux besoins des
marchés et à la commercialisation.
29
Cf STEPHANY E., La relation capital-risque / PME : Fondements et pratiques. Bruxelles : De Boeck
Université, 2003, pp. 103-130.
30
31
IBM, Expanding the Innovation Horizon, “The Global CEO Study 2006”, p. 11.
Cf. “A special report on innovation”, The Economist, October 13-19, 2007, p. 6.
12
L’exemple des low cost airlines dans les pays développés et en développement illustre
parfaitement la stratégie de l’innovation au niveau du business model. En effet, ces
entreprises qui ont travaillé dans une logique de PME, avaient bien compris que concurrencer
frontalement les géants de l’industrie aérienne était impossible d’où la nécessité pour elles de
réinventer l’industrie du transport aérien. Ces PME ont mis en œuvre une stratégie qui se
résume en ces termes : « Le seul moyen de battre la concurrence est d’arrêter d’essayer de
battre la concurrence »32. Nous pouvons citer des compagnies comme Southwest airlines,
Ryanair et Easy jet qui sont aujourd’hui un modèle de succès. Le business model à bas pris
ou le low cost business model de ces compagnies était de réinventer certains facteurs de la
concurrence33 (réduction des prix, élimination des repas et les salons d’attente ou lounges,
impossibilité de choisir les sièges et vente directe par Internet sans passer par les agences de
voyages) et d’en augmenter d’autres (personnel accueillant, rapidité et augmentation des
créneaux horaires, atterrissage dans des aéroports secondaires loin des villes pour certaines
compagnies).
Le succès des low cost airlines qui ont adopté un nouveau business model est la preuve que
des PME peuvent offrir un produit ou service et concurrencer les géants du paysage aérien
mondial. L’approche organisationnelle a permis à des PME (dans certains secteurs) de
rivaliser avec des grandes entreprises en dépassant l’handicap de la taille. Plusieurs sociétés
low cost airlines sont aujourd’hui très répandues dans les pays développés et en
développement et ne sont plus considérées comme des PME. Le succès fulgurant de Ryanair,
l’a amenée à proposer d’acheter la compagnie aérienne nationale irlandaise Aer Lingus ce qui
a choqué l’opinion publique du pays34.
6- La réaffirmation des cultures locales
Les PME peuvent profiter de la mondialisation en adoptant la stratégie de la réaffirmation des
cultures locales. Cette stratégie peut être appliquée par les PME des pays riches et des pays en
32
“The only way to beat the competition is to stop trying to beat the competition.” MAUBORGNE R., CHAN K.
Blue Ocean Strategy, How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, USA:
Harvard Business School Press, 2005, p. 4.
33
Ibid. p. 38.
34
Ryanair possède 120 avions contre 41 pour Aer Lingus. http://www.ryanair.com, http://www.aerlingus.com
13
développement. Nous pouvons citer comme exemple le secteur des produits alimentaires qui
est un formidable gisement de chiffre d’affaires. Le déplacement des populations à l’échelle
planétaire, la rapidité et la facilité des moyens de transport, les nouvelles technologies et
l’amélioration des techniques de conservation de la nourriture et des produits alimentaires,
l’attachement d’une partie de la population émigrée à la culture culinaire nationale et
traditionnelle et l’ouverture des populations des pays développés à la culture culinaire
internationale (asiatique, chinoise, italienne, française, libanaise, mexicaine…) permettent
aujourd’hui à des PME (dans les pays riches et les pays du sud) jadis ancrées dans une
logique et dans un espace national étroit, de se développer et de toucher les marchés
mondiaux. Plusieurs PME libanaises du secteur agro-alimentaire35 sont très actives à
l’exportation vers l’Europe, l’Afrique, l’Australie et le continent américain où les produits
libanais sont appréciés par les citoyens de ces pays et surtout par une importante diaspora
libanaise.
Les pays émergents du sud possèdent des atouts considérables dans le domaine de l’industrie
agro-alimentaire, leurs potentialités sont sous exploitées. En 1999, la consommation des
produits agro-alimentaires méditerranéens était estimée à un milliard de dollars. A lui seul, le
marché américain des produits alimentaires méditerranéens est amené à croître de 50 % dans
les dix prochaines années36. Les PME des pays en développement ne sont pas toutes préparées
en matière de respect des normes et des standards de qualité d’où la nécessité de l’intervention
d’acteurs internationaux pour aider les entreprises locales à relever ce défi et à acquérir le
savoir faire et une culture d’exportation.
L’UNIDO37 et EUMIDIS38 dont les travaux consistent à mettre en œuvre des programmes de
développement industriel en vue d’aider à faciliter les exportations, sont très impliqués dans
plusieurs pays en développement.
35
Nous pouvons citer les entreprises Alwadi Alakhdar, http://www.alwadi-alakhdar.com Cortas
http://www.cortas.com.lb Chtaura http://www.chtaura.com
36
L’Orient Le Jour, 20 octobre 2003.
37
L’UNIDO, United Nations Industrial Development Organization est l’organisation des Nations Unies chargée
du développement industriel. Son travail consiste dans l’exécution de plusieurs projets dans le domaine des
statistiques industrielles, l’aide technique et financière, l’aide à l’exportation et l’association avec des entreprises
étrangères dans le but de réduire les coûts de la production ainsi que des projets de sensibilisation pour une
production qui respecte l’environnement et une industrie propre.
38
EUMIDIS est un programme européen qui vise à relier les différents pays d’Europe et de la Méditerranée à un
réseau d’informations et de données dans le domaine de l’industrie, des affaires et de la production, de la gestion
des connaissances, du transfert technologique, de l’industrie technologique et de la captation rapide des données
dans le but de les exploiter.
14
Les PME allemandes : un modèle de réussite
Le développement des exportations allemandes est la preuve que le pays a su profiter de
l’évolution sectorielle et géographique du commerce mondial et des échanges internationaux
dans le cadre de la mondialisation. L’excédent commercial allemand qui avoisine les 200
milliards de dollars39 est dû à la compétitivité des exportations allemandes qui s’explique en
grande partie par la compréhension des nouveaux besoins de l’économie mondiale aussi bien
dans les pays développés que dans les pays émergents40. Il est incontestable que les PME
allemandes jouent un rôle de plus en plus important dans ce dynamisme commercial au
niveau mondial.
Une logique économique tournée vers la mondialisation
Le succès des PME allemandes ne se limite pas seulement aux secteurs de la nouvelle
économie mais aussi à celle de la vieille économie, cette combinaison des deux secteurs
permet aux Allemands d’être présents sur les principaux marchés mondiaux des exportations.
Contrairement aux autres pays, notamment la France dont les PME sont très concentrées sur
leur marché local et sur les marchés voisins des pays de l’UE, l’export domine dans les
activités des PME allemandes qui ont su profiter de la demande croissante des biens
d’équipements et des machines outils vers les pays hors l’UE et surtout vers les pays
émergents.
En Allemagne, les PME sont connues comme faisant partie intégrante du système
économique en participant aux exportations alors que ce n’est pas le cas dans d’autres pays
comme la France par exemple, où seulement les grandes entreprises concentrent sur elles les
medias et l’attention des pouvoirs publics, alors que les PME souffrent de manque de soutien
et de déficit d’image41. La nécessité économique et le contexte politique (après la
39
203.4 milliards de dollars, Cf. World Trade Organization, Leading exporters and importers in world
merchandise trade, 2006.
40
Les énormes besoins des pays émergents (pays asiatiques et Chine notamment) en matière de produits utilisés
dans l’infrastructure de production ont permis l’accroissement des exportations des multinationales et des PME
allemandes.
41
RADTKE C.-M., L’amélioration de la balance commerciale ne peut se faire que par les PME. [en ligne]
http://lamy-associes.com/fichiers/presse/107_1.pdf visité le 10 novembre 2007.
15
reconstruction Est-allemande) ont poussé les PME à s’internationaliser dans le but de
retrouver de l’activité. La stratégie des PME en Allemagne est comparable à celle des grands
groupes qui considèrent qu’elles doivent accroître leurs activités exportatrices et gagner des
parts de marché.
La force des PME allemandes réside dans le fait que le système économique allemand fait en
sorte que les start-up et par conséquent les PME sont intégrées dans la logique des
multinationales ce qui aura pour conséquence d’aider les petites structures à travailler dans
une logique internationale42.
L’Allemagne championne de l’innovation
L’Allemagne exporte beaucoup, les produits allemands sont considérés comme étant
relativement chers mais restent toujours compétitifs et demandés. L’Allemagne investit
énormément dans l’innovation et les PME innovantes sont très nombreuses. L’innovation
continue et l’approfondissement de la spécialisation industrielle ont permis à l’Allemagne de
pérenniser sa compétitivité et de gagner des parts de marché dans des secteurs de prédilection
comme l’automobile, les équipements et accessoires automobiles, les machines outils, la
chimie, le matériel électrique et électronique.
En effet, les PME allemandes adoptent deux types de stratégies :
1- La stratégie d’innovation et la stratégie de créneau.
2- La stratégie d’innovation incrémentale.
1- La stratégie d’innovation et la stratégie de créneau
La combinaison conjointe d’une stratégie d’innovation et d’une stratégie de créneau procure
aux PME allemandes un double avantage compétitif. Des entreprises comme Krones, Korber,
Weinig, Webasto et Terta Werke qui fabriquent des produits très spécifiques et innovants
pour des créneaux bien particuliers et qui ne sont pas connues du grand public détiennent des
42
GUENOT P., « L’économie allemande est-elle de retour ? », Centre d’études du commerce extérieur.
Conférence à l’Institut Français des Relations Internationales, 17 mai 2006.
16
parts de marché très élevées à l’échelle mondiale et participent activement à l’excédent
commercial allemand.
2- La stratégie d’innovation incrémentale
La spécificité allemande se manifeste dans la capacité des entreprises à procéder à
l’innovation incrémentale et à injecter de nouveaux composants dans des secteurs
traditionnels appartenant à l’ancienne économie comme le secteur des machines outils, de
l’éléctro-mécanique et l’automobile. Les équipementiers qui sont en grande partie des PME,
sont à l’origine des innovations dans le secteur automobile et non pas les constructeurs43.
Conclusion
L’intégration des PME dans la mondialisation et dans une logique économique et
commerciale mondiale relève aussi bien d’une vision stratégique innovatrice que de la volonté
et du leadership du chef de l’entreprise. Le contexte dans lequel nous vivons aujourd’hui
incite les entreprises à répondre aux besoins et aux aspirations des clients et des marchés et à
offrir continuellement de nouveaux produits et services. Les PME ouvertes au monde sont
conscientes qu’elles doivent se positionner par rapport au changement radical qui s’opère au
niveau du système économique mondial. Même les entreprises leaders sur leur marché sont
censées ne pas dormir sur leurs lauriers et innover pour pouvoir s’affirmer au niveau mondial.
Katsuake WATANABE, le PDG de Toyota considère que l’entreprise ne doit pas être
satisfaite de sa situation même si elle est prospère, « Chacun devrait être insatisfait par la
situation présente et devrait constamment essayer d’améliorer ou de changer les choses.
C’est important de constater qu’il y a toujours quelque chose de plus à cibler. C’est ce qui
devrait être reconnu par chaque individu. Quand vous êtes en train de croître, vous êtes
satisfait du statu quo et ce n’est pas bon »44. Les gouvernements des pays développés et en
développement se trouvent dans l’obligation d’aider et de favoriser l’émancipation des PME
car l’élargissement des marchés et l’augmentation des échanges ne signifient pas que seules
les multinationales et les grandes entreprises vont profiter de cette situation car nous pouvons
43
Ibid.
“Everyone should be dissatisfied with the present situation and should constantly try to improve or change
things. It's important to realize that there is always something more we need to aim at. That's what needs to be
recognized by every individual. When you’re growing, you’re satisfied with the status quo, and that’s no good.”
WATANABE K., GREEN W., MICHIKO T., Time, September 18, 2005 [en ligne]
http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1106335,00.html visité le 15 novembre 2007.
44
17
considérer qu’il n’y a pas nécessairement une corrélation entre les grands marchés mondiaux
et les grandes entreprises. Nous assistons aujourd’hui à une prise de conscience mondiale de
l’importance stratégique des PME : des centaines d’ONG ainsi que des organisations
spécialisées de l’ONU, en l’occurrence l’UNCTAD, participent activement dans les pays en
développement à des programmes de formation, de mise a niveau et de soutien à des PME des
pays en développement en vue de les préparer à relever le défi que pose la globalisation des
marchés.
18