Projet et stratégie d`entreprise – 2013

Transcription

“
accompagner
les agriculteurs-trices
par
la formation sur les ques-
tions de
”
stratégie d’entreprise
CONSTRUCTION DE PERSPECTIVEs
ET DE PROJETs PROFESSIONNELS
03-2013
Repères thématiques et
m é t h o d o l o g i q u e s - Va l é r i e B I N D E R
Caroline DEBROUX - Guitty PICHARD
PRÉFECTURE
DE LA RÉGION
RHÔNE-ALPES
Introduction
Le secteur agricole connait des évolutions majeures qui interrogent les agriculteurs et les
agricultrices dans leurs perspectives professionnelles. Ils vivent de plus en plus dans un
environnement complexe, incertain et imprévisible, étant donné la volatilité des prix et le
manque de lisibilité du contexte à moyen et long terme. Les choix de développement de
l’entreprise sont plus difficiles à raisonner et le questionnement des chefs-fes d’entreprise
se renforce : ils ont besoin d’analyser leurs situations pour trouver des pistes de solutions et
imaginer des perspectives d’avenir, pour se définir un projet et décider d’un plan d’actions,
et ainsi éviter d’entrer dans un processus de fragilisation.
Etant donné ce constat, une des priorités des élu-es VIVEA de Rhône-Alpes est de
renforcer l’autonomie de décisions des agricultrices et des agriculteurs. Or, l’offre de
formation actuelle reste éclatée sur chacun des domaines relatifs à la gestion globale
de l’entreprise : technique, économique, humain… Si l’agriculteur prend des décisions
de changement dans l’un de ces domaines, les autres seront impactés. Il est donc nécessaire d’avoir une approche globale et pluridisciplinaire dans le cadre des formations, afin
que le chef d’entreprise affine ses choix et sa stratégie.
Des travaux d’ingénierie de formation, conduits par VIVEA et des organismes de formation
de Rhône-Alpes, ont permis d’élaborer des ressources pour la conception de l’accompagnement des chefs d’entreprise dans le but de renforcer leurs compétences de pilotage
stratégique.
Ces ressources portent sur :
- Les composantes du pilotage stratégique des entreprises
- La démarche d’ingénierie de formation à conduire pour élaborer des formations
Des éclairages théoriques issus du programme PerfEA1 enrichissent les résultats de ces
travaux. Ce programme vise à construire et à transférer une démarche d’accompagnement
à la mise en œuvre d’une logique d’amélioration continue de la performance globale de
l’exploitation agricole : la méthode PerfEA est un itinéraire méthodologique pour la gestion stratégique des exploitations agricoles, qui combine approche stratégique et approche
systémique 2.
Ouvrage déjà paru dans la même collection :
« Accompagner les agriculteurs par la formation sur les questions
autour du travail : organisation, relations, emploi… » - 12-2009
Pour en savoir plus :
Accompagner les agriculteurs par la formation sur les questions autour du travail (Drôme) (2009)
http://www.vivea.fr/internet/pages/EspaceDocumentaire/thematiques.aspx
1 PerfEA : Performance des Exploitations Agricoles, programme de recherche-action dont le maître d’ouvrage est Vetagro
2 http://wikis.cdrflorac.fr/w/perfEA
3
Sommaire
4
Quelles composantes sont à considérer
pour piloter stratégiquement l’entreprise ? Repères Thématiques
1. La complexité de l’entreprise agricole dans son contexte p. 6
2. La perception et la conduite du changement p. 9
3. La dimension entrepreneuriale du métier p. 12
4. Quelques conditions de réussite des formations p. 16
Comment concevoir des formations sur la construction
de perspectives et de projets professionnels ?
Repères Méthodologiques
Une démarche d’ingénierie de formation p. 18
Les étapes de la démarche :
•Etape 1 : Analyser la demande des agriculteurs et agricultrices et les besoins de formation [ 4 Fiches ]
p. 21
•Etape 2 : Construire des situations professionnelles à enjeu de formation [ 3 Fiches ]
p. 29
•Etape 3 : Définir des compétences et objectifs de formation [ 2 Fiches ]
p. 35
•Etape 4 : Elaborer des stratégies de mobilisation avec les réseaux [ 3 Fiches ]
p. 38
Quelles composantes
sont à considérer pour
piloter stratégiquement
l’entreprise ?
repères thématiques
Exemples de formations intégrant une dimension
de pilotage stratégique
•Gestion stratégique de l’exploitation agricole (Rhône)
p. 46
•Articuler stratégie individuelle et collective dans la filière « Safran Provence »
p. 47
•Je prends du recul pour préparer mon avenir (Vaucluse)
p. 48
Annexes
Des outils pour collecter la matière auprès des publics cibles p. 52
Glossaire p. 58
5
Quelles composantes
sont à considérer pour piloter
stratégiquement l’entreprise ?
6
Les entrepreneurs du vivant mobilisent des compétences relatives aux approches systémique et
• Evolution du métier de bucheronnage à celui de producteur de bois en intégrant
stratégique pour construire leurs perspectives et leurs projets professionnels, par exemple lorsqu’ils
des fonctions de commercialisation, de production, de prestataires de service…
coles, crise ou réorganisation dans une filière, évolution d’un marché, opportunités commerciales,
Analyser la complexité par une approche systémique
anticipation de la transmission, etc.).
Prendre en compte la complexité amène à une « réforme de pensée »1 : il s’agit d’élargir la réflexion
Les travaux d’ingénierie de formation, conduits par VIVEA et des organismes de formation de Rhône-
pour passer d’une approche linéaire de la situation à une approche itérative, permettant d’intégrer les
Alpes, ont permis d’approfondir trois composantes spécifiques à prendre en compte dans l’accom-
interactions entre les différents éléments du contexte et ceux de l’exploitation.
pagnement des agriculteurs-trices sur cette thématique :
En effet, nous appliquons largement la réflexion analytique pour la résolution de problèmes. Elle est
• La complexité de l’entreprise agricole dans son contexte
efficace pour des questions simples, car elle se centre sur la relation de causes à effets pour chaque
• La perception et la conduite du changement
difficulté repérée et simplifie ainsi la recherche de solutions. Or, les relations entre les éléments sont le
• La dimension entrepreneuriale du métier
plus souvent circulaires sur une entreprise : une action (cause) produit un effet (réaction) qui modifie
sont confrontés à des situations de changement (départ d’un associé, évolution des politiques agri-
l’équilibre du système. La réalité est faite d’interactions permanentes entre les éléments, et leur prise
en compte met en évidence l’aspect « vivant » du système.
1. La complexité de l’entreprise agricole
dans son contexte
L’approche systémique considère l’entreprise dans sa globalité, sa complexité ; elle prend en compte
les interactions entre les éléments qui la composent, qu’elles soient internes et/ou avec l’environnement. La vision dépasse la vision statique et devient dynamique. C’est un changement d’état d’esprit
Qu’entend-on par complexité ?
qui adapte notre mode de pensée à son environnement. Dans l’approche systémique, l’agriculteur est
l’acteur central du système et la dynamique de son projet fait partie intégrante de l’analyse.
« Lorsque les données du réel deviennent incertaines, inséparables et posent des problèmes de
contradiction, nous sommes face à la complexité ». Edgar Morin (philosophe et sociologue, directeur
La démarche PerfEA reprend cette approche systémique :
de recherche au CNRS).
« L’exploitation agricole peut être vue comme un système complexe (Osty, 1978) composée de diffé-
Le contexte des entreprises agricoles s’est complexifié : de plus en plus d’éléments extérieurs aux
rentes unités fonctionnelles en interactions les unes avec les autres dans un environnement extérieur
exploitations sont à prendre en compte pour raisonner les orientations de l’entreprise, pour prendre
pluridimensionnel (économique, social, écologique, agronomique…). L’exploitation agricole est en
des décisions de gestion technique, économique ou sociale. Intégrer la diversité de cet environne-
interaction permanente avec son environnement (compris ici au sens large ; environnement naturel,
ment complexe est devenu essentiel pour piloter son entreprise.
économique, social, politique…) : l’un modifie l’autre, et se trouve modifié en retour. Elle échange
La complexité du contexte se combine aujourd’hui à une complexité plus grande aussi au niveau du
système d’exploitation : systèmes de production à raisonner de manière différenciée pour préserver
l’environnement naturel (plus de modèles), ressources humaines de diverses natures (associés, salariés, prestataires externes…), nouvelles fonctions à intégrer comme la commercialisation…
énergie, matière, information utilisées dans le maintien de son organisation. Elle rejette dans l’environnement de l’entropie, c’est-à-dire de l’énergie usée. L’évolution de l’environnement, les changements
plus ou moins rapides et violents, l’incertitude qui peuvent le caractériser, ont des effets sur l’organisation du système et sur son fonctionnement. »
Pour intervenir efficacement et assurer l’équilibre, le fonctionnement et le développement de ce sys-
DEFINITIONS
« Complexité » : présence d’éléments et/ou acteurs indépendants, ayant une existence propre,
qui interagissent entre eux pour produire des effets souvent imprévisibles, ce qui rend la prise de
décisions et le passage à l’action difficiles.
« Eléments » : faits, conjonctures économiques ou sociales, données statistiques mais aussi
qualitatives, représentations… Par exemple : crises de filières, injonctions émanant d’élus, empilement de cahiers des charges et de normes.
Les projets conduits par les organismes de formation dans le cadre des travaux d’ingénierie de for-
tème complexe, le chef d’entreprise devra donc prendre en compte les interactions entre les différents
éléments de ce système. Ainsi, son raisonnement sera itératif et ne peut pas être uniquement linéaire.
Ces interactions entre les différents éléments du système sont porteuses d’enseignements : en questionnant les incohérences, les évidences, les potentiels de l’exploitation, l’approche systémique aide
ainsi le chef d’entreprise à lire la complexité de sa situation, à décaler son regard et à envisager
d’autres voies de contournement des difficultés perçues. L’approche systémique, par la diversité des
questions et des regards posés, ouvre le champ des solutions possibles.
mation donnent des illustrations de ces situations complexes auxquelles sont confrontés les chefs
d’entreprise :
• Conversion en bio « forcée » et manque de position collective des agriculteurs face
à un acteur territorial pour peser dans les négociations
• Réorientation du projet collectif du GAEC en prenant en compte les projets
individuels de chacun des associés, les opportunités du territoire…
1 Edgard Morin
7
Quelles composantes
8
Schématiser la complexité pour limiter
le champ de la réflexion
Quelques points-clés de l’approche systémique
Réaliser un schéma de sa vision de la complexité permet de prendre en compte les éléments
• Construire sa représentation de la situation (l’exploitation dans son contexte, dans son environnement) : pour agir, la personne a besoin de partir d’une situation qu’il comprend, qui a du sens
• Identifier les différentes parties du système et les interactions possibles impactant
les objectifs du chef ou de la cheffe d’entreprise : il revisite ses finalités et son projet
professionnel
• Se distancer de sa perception de la situation, élargir sa vision pour construire
les réponses possibles : être créatif, innover, sortir des sentiers battus (une personne tiers
peut être bienvenue)
Les politiques de Bruxelles
• Cheminer pas à pas et accepter que le temps soit un allié ; alterner des passages
Les politiques nationales impactées
par Bruxelles, par l’écologie,
par la société civile, par les industries,
par la profession
à l’action et des temps de prise de distance
qui composent le système, de comprendre et de représenter leurs interactions : le questionnement
engendré par la schématisation permet d’élargir son regard et évite de réduire la complexité au
L’approche systémique implique de :
plus évident.
EXEMPLE DE REPRESENTATION
DE LA COMPLEXITE DU SYSTEME D’EXPLOITATION
LE CONTEXTE
Les politiques de la profession agricole
L’EXPLOITATION AGRICOLE
« Le pilotage d’un système complexe adaptatif passe donc par le prisme des représentations que
les personnes qui le pilotent se font de la relation système-environnement et de son devenir. Il
apparait donc essentiel de travailler avec les acteurs sur la façon dont ils se représentent l’exploitation qu’ils pilotent, sur les éléments qu’ils perçoivent de leur environnement et sur les finalités
qu’ils souhaitent atteindre afin qu’ils puissent engager une activité réflexive qui leur permettra
peut-être d’adapter certains éléments de pilotage afin d’améliorer la performance globale de l’exploitation. » (PerfEA, l’approche systémique pour le développement durable)
Activité de production
Techniques et productions
Les politiques des filières
Echelle territoriale : local à pays
Activité de gestion
technico-administrative
Les projets collectifs des coopératives
Les projets territoriaux sous influence
des élus locaux et de la société civile :
Circuits courts / Bio / Environnement
Les projets territoriaux sous influence
de groupements professionnels
CUMA / Circuits courts / Bio
2. La perception et la conduite du changement
Activité d’organisation
du travail et de gestion
de main d’œuvre
Activité de commercialisation
[ diversité des modes
en coexistence ]
Proverbe tiré de la sagesse africaine :
« Quand on change le tam-tam de place, on invente un nouveau son. »
La fonction « chef-fe d’entreprise » du métier d’agriculteur interroge le rapport au changement
des personnes. Selon sa résistance ou sa tolérance face à l’idée de changement, la capacité à
mettre en œuvre une démarche stratégique sera plus ou moins moteur d’un dynamisme d’entreprendre, de l’élaboration de perspectives et de projets. Pour les plus résistants, la peur du changement bloque la capacité d’initiative individuelle et incite au repli.
Echelle de l’exploitation
Les prescripteurs-conseils :
conseillers, contrôleurs laitiers…
Activité d’innovation
Des attitudes différentes face au changement
La complexité des situations engendre des effets non prévisibles, qui eux-mêmes génèrent pour
Les clients : vente directe,
visite de fermes…
les personnes des changements perçus comme contraints, subis, imposés. L’injonction au change-
Les pairs : par réseaux professionnels
ment est donc une dimension à prendre en compte pour l’accompagnement des chefs d’entreprise.
ment (directe ou indirecte) constitue une des données de la complexité, et la perception du changeL’incompréhension des contraintes par la personne peut engendrer du déni, de la peur, du repli, de
l’inaction, de l’indécision, et favorise un pourrissement de situations qui va jusqu’à menacer l’activité.
Favoriser une lecture de la contrainte en repérant les logiques des différents acteurs, en imaginant
les différentes formes de réponses possibles, en s’interrogeant objectivement sur ses perspectives
d’avenir peuvent représenter des voies nouvelles vers une solution acceptable.
9
Quelles composantes
10
Les résultats de nos travaux d’ingénierie ont mis en évidence, chez les exploitants forestiers, plusieurs logiques d’entreprise face aux changements :
• L’adaptation …sans perdre ses valeurs : ce profil correspond à des entreprises qui ≪
tournent et à des Entrepreneurs de Travaux Forestiers globalement satisfaits de leur
situation. Face à un contexte changeant, ils ont choisi leur stratégie d’entreprise et
n’ont pas subi
• L’attente : certains sont plus en retrait, ils attendent, ne vont pas de l’avant. Ce profil
correspond à des entreprises qui ont eu leur « heure de gloire » mais qui ont peu fait
évoluer un système traditionnel
• L’offensive : les entrepreneurs. Ils ont le goût du challenge, du défi, la fierté de gérer
une entreprise. Ce sont des chefs d’entreprise dans un secteur d’activité qu’ils aiment,
la forêt. Ils aiment être reconnus professionnellement
DEFINITION
Un paradoxe, d’après l’étymologie (du grec paradoxos : « contraire à l’opinion commune », de para :
« contre », et doxa : « opinion »), désigne une idée ou une proposition à première vue surprenante ou
choquante, c’est-à-dire allant contre le sens commun. Source : Wikipédia
Le paradoxe intègre aussi une notion d’unité composée d’éléments indissociables et contraires, comme
une tension s’étirant entre deux pôles. Travailler sur les tensions entre les éléments, comprendre leur
articulation, permet de créer une situation inédite qui invite à la mise en mouvement.
Ainsi, le paradoxe est un puissant stimulant pour la réflexion et la création. Il est souvent utilisé par
les philosophes pour nous révéler la complexité inattendue de la réalité. Il peut aussi nous montrer
les faiblesses de l’esprit humain et plus précisément son manque de discernement, ou encore les
limites de tel ou tel outil conceptuel. C’est ainsi que des paradoxes basés sur des concepts simples
• L’adaptation sous la contrainte …en perdant ses valeurs : ce profil correspond à
des personnes désabusées. Leur objectif est de tenir à court terme
ont permis de faire des découvertes en sciences ou en philosophie, ainsi qu’en mathématiques et en
Visualiser les formes que peut prendre une contrainte
Il est intéressant de se saisir de ces paradoxes pour engager le changement, pour prévoir les condi-
Selon les situations rencontrées, la contrainte peut revêtir différentes formes qu’il est utile de repérer pour amorcer une lecture pragmatique de la situation. Les différents cas traités dans le cadre des
travaux d’ingénierie de formation nous ont éclairés sur les formes suivantes :
• Des injonctions d’élus locaux, administrateurs d’un Parc, qui demandent aux agriculteurs et aux agricultrices du territoire concerné de se convertir en bio
biochimie.
tions du changement ; la prise en compte des paradoxes constitue un appui à l’analyse de la complexité pour imaginer des chemins de traverses, sortir du connu. Identifier ces situations paradoxales
permet de poser un autre regard sur la problématique et d’identifier les menaces, opportunités, forces
et faiblesses, et de travailler sur les compétences du chef d’entreprise en formation.
Des exemples de paradoxe
• Le paradoxe du temps : Se projeter à 5 ou 10 ans alors que les données de demain
territoriaux ont des visions contrastées de l’agriculture, chacun ayant construit son regard selon le rapport qu’il entretient avec la nature, l’alimentation, la consommation,
sont difficilement prévisibles
• Le paradoxe de l’adaptation : S’adapter à des environnements fluctuants, mouvants
les relations aux autres, etc.
et tenter d’agir pour orienter son action
• Des écarts trop importants entre le souhaité et la réalité, dans le cadre de GAEC
à mi-parcours en panne de projet : la contrainte peut venir de l’insuffisance
de clarification des objectifs personnels entre associés
• Des modèles hérités qui n’ont pas été choisis, ou plus largement des choix non assumés :
parfois dans certaines transmissions, des enfants subissent encore les choix techniques décidés par les parents ou n’interrogent pas le modèle de développement agricole qui
leur a été transmis. Ces modèles peuvent être aussi sociaux et se construisent sur
des repères culturels à la famille dans des rapports à l’avenir, au travail, au temps, etc.
• Le paradoxe des représentations : L’évolution du contexte économique est
d’une réelle complexité. Ceux qui en ont conscience sont déjà sur le bon chemin ;
Des injonctions au changement porteuses de paradoxes
• Des représentations sociales différentes selon les acteurs : les consommateurs, les élus
• La non prise en compte des objectifs individuels professionnels dans le cadre
de collectifs de travail
• Les évolutions non comprises, les cadres réglementaires dans lesquels le projet s’inscrit
• Le paradoxe du projet et du rêve : Poursuivre son rêve, celui qui est en soi, qui
façonne son élan, ses croyances, et à la fois le structurer en projet en fonction
des évènements pour pouvoir agir
en revanche ceux qui sont persuadés d’avoir la solution, risquent des désillusions
• Le paradoxe de la liberté : Etre son patron chez soi est une véritable quête d’identité
professionnelle, mais nul aujourd’hui ne peut s’affranchir des exigences de production
et de commercialisation et des impératifs dictés par le marché
Des conditions de réussite pour conduire un changement
• Procéder par petits pas
• Bénéficier d’un appui d’une personne extérieure
• S’ouvrir à d’autres expériences
• S’appuyer sur ses acquis
• Se saisir des paradoxes identifiés
• Echanger entre pairs
Il n’y a pas de changements possibles tant que nous restons emmurés dans une vieille lecture du
contexte…
11
Quelles composantes
12
3. La dimension entrepreneuriale du métier
Le chef ou la cheffe d’entreprise agricole a besoin de faire des choix et de prendre des
niveaux :
« Un entrepreneur est une personne capable de transformer un rêve, une idée, un problème ou
décisions pertinentes au regard de son projet. Choisir nécessite de s’interroger à plusieurs
une occasion en une entreprise. » Paul-Arthur Fortin (considéré comme le père de l’entrepreneuriat
• Ses valeurs, son identité, ses finalités
au Québec)
• Son expérience, ses compétences, ses relations
Aujourd’hui, il n’est plus un modèle de production exclusif en agriculture mais une diversité de
• Sa perception, sa compréhension du contexte
modes de conduite d’entreprise possibles : nouveaux systèmes de production préservant davantage
• Sa projection dans un avenir imaginé
l’environnement, circuits longs combinés à des circuits courts, de l’activité de production à l’activité
Il ou elle doit ensuite définir un plan d’actions pour atteindre les objectifs visés.
de services… Ce gain d’autonomie face aux modes de production ou de commercialisation plus
Etat souhaité :
vision à 5, 10 ans
Objectifs visés
traditionnels incite les agriculteurs à mettre en œuvre une démarche stratégique et à développer
des compétences transversales nécessaires à la fonction d’entrepreneur à travers des innovations
techniques, commerciales, le développement de nouvelles activités…
La démarche stratégique
La démarche stratégique de l’entreprise s’appuie sur un diagnostic de la situation pour imaginer
Plan d’action
des perspectives, construire un projet et définir un plan d’actions.
Pour PerfEA, « le management stratégique est un processus au travers duquel une organisation
formule ses objectifs et pilote leur réalisation. Concrètement, le management stratégique s’appuie
dans sa mise en œuvre sur l’amélioration continue. C’est une notion classique en management de
Diagnostic EMOFF
- Enjeu pour le chef d’exploitation
- Environnement : Menaces et Opportunités
- Entreprise : Forces et Faiblesses
Situation
présente
la performance des entreprises qui vise à : (I) planifier les objectifs, (II) mettre en œuvre un programme
d’action permettant de les atteindre, (III) mesurer leur atteinte et (IV) repenser le programme d’action
et/ou les objectifs au regard des résultats attendus et des écarts constatés. »
La phase de diagnostic peut s’appuyer sur l’outil EMOFF utilisable en formation :
• E : Enjeu pour le chef d’exploitation dans la conduite de son projet professionnel
• MO : analyse des Menaces et Opportunités de l’environnement (externes à l’exploitation)
• FF : analyse des Forces et Faiblesses de l’exploitation (en interne)
Dans la démarche PerfEA d’accompagnement des entreprises agricoles, les différentes
activités du chef d’entreprise pour le pilotage stratégique sont représentées dans le schéma ci-après, issu des travaux de TRAME :
1
« Ce qui est vital pour
moi, ce qui me porte »
Réfléchir sur ses valeurs
et les principes du DD
Valeurs
entreprise
Forces
menaces
evolution de
l’environnement
faiblesses
5
« Les éléments que je dois
piloter pour améliorer
ma performance »
Piloter pour améliorer
la performance globale
2
«
Menaces
Ojectifs
visés
Ce que je veux concrètement
dans 3-4 ans, quelle est
la politique de l’entreprise »
Identifier les compromis
entre objectifs du DD
Opportunités
PLANIFIER
ADAPTER
opportunites
FAIRE
VERIFIER
3
« Là où j’en suis
aujourd’hui »
Savoir se positionner
dans son environnement :
l’approche systémique
comme outil
4
«
Situation
présente
Mes faiblesses
Les actions que je dois planifier
pour atteindre mes objectifs »
Comment améliorer sa performance
globale : mettre en place des actions
13
Mes forces
PerfEA, schéma adapté selon Pervanchon, 2007
Quelles composantes
14
Des compétences entrepreneuriales
La mise en œuvre d’une démarche stratégique nécessite de maîtriser des compétences entrepreneuriales, c’est-à-dire des compétences qui vont au-delà des compétences de base que sont les
compétences professionnelles (techniques et de production) et en management (gestion financière,
GRH, relation client, planification).
Le chef d’entreprise est l’acteur au centre du système : sa posture, ses aptitudes, ses compétences
sont des facteurs favorables à la conduite de son projet.
Dans le monde anglo-saxon, de nombreux travaux portent sur ces types de compétences des
1
agriculteurs :
• Des compétences stratégiques (capacité à recevoir et utiliser les retours, réflexion,
contrôle/évaluation, conceptualisation, planification stratégique, prise de décisions,
Etat souhaité :
vision à 5, 10 ans
Objectifs visés
définition d’objectifs)
• Des compétences en valorisation d’opportunités (capacité à reconnaître des
opportunités, orientation vers le marché et la clientèle, conscience des menaces,
La perception du changement
par le chef d’entreprise
innovation, gestion des risques)
Approche systémique
et pilotage, adaptation :
• Des compétences en coopération/réseautage (capacité à coopérer avec d’autres
agriculteurs et entreprises, compétences en réseautage, travail en équipe, leardership)
Plan d’action
Marie Poisson et Séverine Saleilles, dans leur analyse des besoins d’accompagnement des
agriculteurs en circuits courts2, ont identifié les besoins en compétences de ces chefs d’exploitation confrontés à un système d’exploitation complexe.
« Les exploitations en circuits courts sont des systèmes complexes : cultures souvent diversifiées,
diversification des débouchés, combinaison avec une activité de transformation, voire de service,
Des compétences combinant démarche stratégique, approche
systémique et conduite du changement
implication dans des projets collectifs et/ou de territoire, etc.
La maîtrise de cette complexité nécessite le développement de nouvelles compétences…
équilibre du système et
amélioration continue des interactions
entre environnement et exploitation,
interactions entre les différentes parties
du système d’exploitation
La posture du chef d’entreprise
face au changement et la gestion
des paradoxes
Situation présente
Diagnostic
Un premier travail de repérage des compétences pour mettre en place des circuits courts permet
Approche systémique
et diagnostic :
analyse de l’environnement,
des interactions entre environnement
et exploitation, des interactions
entre les différentes parties
du système d’exploitation
d’en distinguer trois :
• compétences d’ordre stratégique, renvoyant à l’enjeu que représente le choix
d’orientations ou de types de circuits courts
Imaginer le changement :
les valeurs, les objectifs du chef d’entreprise
• compétences d’ordre technique, renvoyant directement à la mise en œuvre des
différents types d’activités, qui caractérisent les circuits courts. Celles-ci concernent
les champs de la production, de la transformation et de la commercialisation
• compétences d’ordre transversal, renvoyant ici aux exigences relationnelles,
identitaires et organisationnelles associées aux circuits courts
Or l’accompagnement au développement de compétences stratégiques et transversales ne peut
se faire qu’articulé à l’accompagnement au développement de compétences techniques.»
1 De Wolf, McElwee et Schoorlemmer 2007
2 « Analyse des besoins d’accompagnement des producteurs en circuits courts », étude réalisée par M. Poisson
et S. Saleilles (COACTIS – Univ. J. Monnet - St Etienne), en partenariat avec C. Debroux et N. Marko (VIVEA Sud Est),
G. Labarrade (VIVEA), V. Binder (consultante) et C. Chazoule (LER - ISARA Lyon) - Mars 2012
15
Quelles composantes
16
En guise de conclusion…
4. Quelques conditions de réussite pour
les formations accompagnant
les chefs d’entreprise
Les 3 composantes du pilotage stratégique de l’entreprise abordées dans cette première partie
sont à prendre en compte dans les formations. Selon les publics, l’entrée dans la formation peut
se raisonner par l’une ou l’autre de ces composantes.
Les travaux d’ingénierie de formation ont mis en évidence des repères pour concevoir les formations :
• L’agriculteur-trice, acteur principal du système, expert-e de sa situation : un parti-pris
qui donne sens à l’approche systémique
• Un dispositif de mobilisation construit pour convaincre des agriculteurs d’attitudes
différentes face au changement à venir en formation
• Un entretien individuel en amont de la formation pour réassurer les agriculteurs fragilisés
• Une personne extérieure aux entreprises concernées, voire au secteur professionnel,
Comment concevoir des
formations sur la construction
de perspectives et de projets
professionnels ?
pour apporter un autre regard sur les difficultés observées et générer un questionnement nouveau
• Décaler les regards pour élargir le champ des problématiques abordées en observant
des situations différentes, en échangeant entre pairs de générations différentes…
• Favoriser la créativité, ouvrir l’imagination
• Articuler temps individuels et collectifs sur ces questions pour permettre à chacun
de progresser à son rythme, de favoriser des recentrages sur soi et sa situation,
mais aussi de bénéficier du dynamisme et de l’entraide développés dans les groupes
repères méthodologiques
17
Comment concevoir des formations
sur la construction de perspectives
et de projets professionnels ?
18
Une démarche d’ingénierie de formation
La complexité de la problématique traitée et la diversité des situations professionnelles nécessitent
une démarche d’ingénierie de formation adaptée à chaque cas.
CFPPA de Reinach
« Accompagner les entreprises forestières de Savoie dans la diversification
de leurs activités pour assurer leur viabilité et leur durabilité »
Les entrepreneurs forestiers isolés et indépendants sont confrontés à un contexte économique se
Les porteurs de projet des travaux d’ingénierie ont construit un cadre repère pour cette démarche
durcissant : concurrence de l’Europe de l’Est, des « contrats d’approvisionnement » développés par
d’ingénierie de formation et des fiches méthodologiques illustrées par leurs expériences. Des exemples
l’ONF exigeant de nouvelles compétences, l’expansion de la filière « bois énergie » nécessitant une
éclairent de façon pragmatique la méthode pour chacune des étapes suivantes :
adaptation de l’activité. Ce bouleversement du métier est très peu accompagné par la formation.
• Analyser la demande des agriculteurs et agricultrices et
Devant ce constat, partagé par les partenaires associés (l’InterForêt bois 73, la MSA et le Conseil
les besoins de formation – Etape n°1
général,) des axes de travail demandent à être explorés :
• Construire des situations professionnelles à enjeu de formation – Etape n°2
• Définir des compétences et objectifs de formation – Etape n°3
à faire face à ces évolutions du métier
• Elaborer des stratégies de mobilisation avec les réseaux – Etape n°4
Nous présentons brièvement ci-dessous les objectifs d’études initialement déposés par les
organismes de formation au démarrage des projets. En complément de ce présent document,
des livrables de capitalisation ont été rédigés par les porteurs de projets, présentant l’ensemble de
leurs démarches et leurs résultats.
ARDAB
« Accompagner par la formation des agriculteurs à mettre en œuvre des actions et des pratiques nouvelles, dans le cadre de changements imposés ou d’injonctions »
- Développer la formation pour accompagner ces travailleurs forestiers indépendants
- Contribuer par la formation à initier une dynamique collective. La filière souffre
d’un manque d’organisation collective et la formation, en tant que lieu de rencontres
et d’échanges, peut être un vecteur d’organisation
Chambre d’agriculture de l’Ardèche
« Accompagner les agriculteurs en sociétés sur leurs évolutions,
leur fonctionnement, leur stratégie »
La Chambre d’agriculture de l’Ardèche accompagne en formation les agriculteurs en société
au moment de la création, mais ne propose pas de stage ou d’accompagnement spécifique pour
les sociétés installées. Ces structures sociétaires à mi-parcours sont parfois fragilisées par des
L’ARDAB et ses partenaires CDA 01 et 69 ont choisi de contextualiser cette question du changement
évolutions personnelles différentes entre associés. Des non-dits et l’absence d’un projet collectif
sous injonction en étudiant la renégociation par le Parc de Loisirs de Miribel-Jonage de la convention
de société peuvent créer des situations mettant en péril le développement de la structure. Deux
de mise à disposition de parcelles aux agriculteurs. Le syndicat de gestion du Parc est soumis à
pistes de de travail ont été explorées. Cette étude des besoins vise à vérifier s’il est plus facile
un enjeu important : la protection de la ressource en eau. Le territoire de Parc englobe en effet
de mobiliser en abordant ces aspects de relations humaines, de fonctionnement ou en mettant
le plus gros captage de l’est lyonnais alimentant la ville. De nombreuses collectivités et notamment
en avant au départ d’autres entrées, telles que la stratégie du GAEC. Une autre hypothèse à vérifier
le Parc incite fortement les agriculteurs installés à se convertir en agriculture biologique comme un
serait d’aborder les associés en phase de questionnement de façon individuelle sur des aspects
moyen de protéger la ressource en eau potable. Les questions majeures posées sont :
personnels, en proposant une formation qui associerait des stagiaires partageant les mêmes préoc-
cupations mais n’étant pas exclusivement associés de GAEC.
- Comment ces agriculteurs aujourd’hui non fédérés peuvent afficher leur position face
au Parc ?
- Comment accompagner ces agriculteurs vers une conversion forcée ? Quel sens pour
les agriculteurs mais aussi pour les accompagnateurs ?
- Comment le contexte influe-t-il sur les jeux des acteurs ?
COOP de France
« Vivre son projet d’exploitant dans un cadre coopératif »
L’objectif est de formaliser des repères méthodologiques pour concevoir un dispositif de formation,
à destination des agriculteurs, dont l’activité de l’exploitation est fortement liée à une coopérative.
Il est aussi d’aider l’exploitant à poser un diagnostic sur sa situation professionnelle et le cas
échéant, l’accompagner à définir les orientations à moyen terme à donner à son exploitation. Il s’agit
de repérer et d’optimiser les charnières entre le projet individuel de l’exploitant et son intégration
dans un projet collectif de coopérative.
19
20
Comment concevoir des formations
sur la construction de perspectives
et de projets professionnels ?
Démarche
d’ingénierie de formation
ETAPE 1
Productions
attendues
ANALYSER LA DEMANDE DES AGRICULTEURS
ET AGRICULTRICES ET LES BESOINS
DE FORMATION
ANALYSER LA DEMANDE DES AGRICULTEURS-TRICES
ET LES BESOINS DE FORMATION – Etape 1
• Comprendre le contexte : rencontres avec les acteurs de développement
et prescripteurs
• Connaitre les publics : recueil des pratiques, difficultés, satisfactions en lien
avec la thématique - repérage des leviers, freins et attentes en matière
d’accompagnement dont la formation- éléments pour la mobilisation
Analyse des besoins
de formation
• Inventorier des situations de travail rencontrées par les agriculteurs en lien
avec la thématique
• Repérer et clarifier les enjeux de formation pour la conception et la mobilisation
CONSTRUIRE DES SITUATIONS PROFESSIONNELLES
A ENJEU DE FORMATION - Etape 2
• Choisir 3 à 4 situations professionnelles
• Convertir chaque situation professionnelle choisie en situation maîtrisée
pour atteindre les résultats attendus
Les objectifs généraux
FICHE 1.1
Comprendre l’intérêt porté à la thématique selon le contexte :
rencontres avec les acteurs de développement et prescripteurs
Référentiel de compétences
et objectifs de formation
FICHE 1.2
Connaitre les publics : recueil des savoir-faire, activités, tâches,
compétences, difficultés, satisfactions - repérage et compréhension des leviers et freins, de modalités de mobilisation adaptées,
d’attentes en matière d’accompagnement dont la formation
FICHE 1.3
Inventorier les situations de travail rencontrées par les agriculteurs
en lien avec la thématique à partir de l’expression des agriculteurs
FICHE 1.4
Repérer et clarifier les enjeux de formation : les trois objectifs
précédents renseignés et analysés doivent conclure sur les enjeux
de formation. Ces derniers spécifient l’objectif général de la formation recherché pour cette thématique auprès du public identifié et dans
le contexte étudié
• Inventorier les activités
• Identifier et hiérarchiser les compétences requises
• Identifier pour chaque compétence les capacités à acquérir en formation
• Définir les objectifs de formation
ELABORER DES STRATEGIES DE MOBILISATION - Etape 4
• Identifier les réseaux concernés par la problématique de formation
• Définir les actions à mener pour associer ces réseaux aux repérages des
agriculteurs cibles et à la prescription de formation
Dispositif
de mobilisation
• Elaborer les modalités de partenariat à mettre en œuvre avec ces réseaux
CONCEVOIR LA REPONSE FORMATION
• Concevoir le dispositif de formation : objectifs de formation, public cible,
type de parcours, éléments de stratégie pédagogique
(positionnement, modalités d’évaluation des acquis,…),
articulation avec d’autres actions d’accompagnement
• Organiser la mise en œuvre (modalités de régulation de l’avancement,
financement, pilotage…)
Productions
Référentiel de situations
professionnelles et
description des activités
DEFINIR DES COMPETENCES ET OBJECTIFS DE FORMATION - Etape 3
L’analyse des besoins a pour objectif la clarification des besoins en compétences à
partir d’un inventaire de situations professionnelles repérées, en lien avec la thématique
choisie.
Cette exploration du besoin permet ensuite de construire un référentiel des compétences à acquérir pour le public visé et selon la problématique de formation traitée.
- Cahier des charges de
la formation
- Commande aux intervenantsformateurs
- Demande de financement
Analyse
du contexte
Analyse des
publics ciblés
Inventaire des
situations de travail
Définition des
enjeux de formation
Attestation de formation
ou passeport formation
EVALUER
• Le dispositif de formation
• Les effets de la formation pour les stagiaires
Rapport d’évaluation
de la formation
21
fiche 1.1
Compréhension du contexte
22
OBJECTIF
etape 1 - analyser la demande DES AGRICULTEURS et les besoins de formation
La lecture et l’analyse du contexte sont essentielles pour concevoir une formation inscrite dans
LES QUESTIONS à se poser
• Quelle est la problématique ? (à formuler sous forme de question)
une réalité professionnelle mêlant une diversité de situations, une variabilité d’événements, et des
Comment accompagner les personnes à mettre en œuvre des actions et des pratiques nouvelles,
profils différents. Les éléments de contexte ainsi analysés rendront la formation pertinente. Cette
dans le cadre de changements imposés et d’un contexte contraint ? La formation est-elle une moda-
analyse peut aussi permettre de repérer des leviers de mobilisation en précisant des conditions
lité adaptée ?
adaptées pour organiser la formation, en enrichissant les argumentaires par des questionnements
et des difficultés exprimés.
Ces différents éléments ainsi mis en exergue peuvent autant intéresser l’accompagnement individuel ou collectif des personnes que la conception de formations. L’analyse du contexte peut servir
une problématique de formation, mais aussi de développement, en établissant un constat à partager
par tous les partenaires associés à cette étape d’une même réalité professionnelle observée. Le partage du constat par l’ensemble du partenariat représente une condition nécessaire à l’articulation de
la formation au sein du projet de développement agricole.
• Quels sont les enjeux concernés par la problématique ? En quoi cette problématique
est importante au point d’engager une analyse du contexte ? Quels ont été les circons-
tances ou les facteurs déclencheurs de la problématique ?
Les motifs et les événements déclencheurs d’un passage en agriculture biologique se diversifient.
Des facteurs économiques ou politiques peuvent influer sur les agriculteurs pour conduire des changements « forcés » ou sous injonction.
• Quels sont les acteurs en présence, les partenariats ? Quels liens existent-ils entre ces
acteurs repérés ?
Plusieurs groupes d’acteurs sont à distinguer. Concernant le Parc Miribel, il a été important de repé-
ILLUSTRATION - ARDAB
rer les logiques propres aux élus et celles spécifiques aux salariés ou permanents ; par exemple,
« Accompagner par la formation des agriculteurs à mettre en œuvre des actions et Chambres d’Agriculture de l’Ain et du Rhône ont des positions différentes selon leur implication et
des pratiques nouvelles, dans le cadre de changements imposés ou d’injonctions »
leurs relations antérieures avec le Parc de Miribel-Jonage.
L’agriculture biologique a été longtemps à l’initiative de producteurs innovants et motivés par des
valeurs éthiques fortes. Différentes études montrent aujourd’hui que les motifs et les déclencheurs
pour le passage en agriculture biologique évoluent. Des facteurs économiques ou politiques peuvent
en effet fortement entrer en compte dans les cas de conversions actuelles. L’ARDAB et les chambres
d’agriculture de l’Ain et du Rhône ont notamment conduit une analyse des besoins pour comprendre
le motif politique et institutionnel de l’injonction établie par le Parc de Miribel-Jonage aux agriculteurs
installés sur leur zone. Au-delà du contexte spécifique de l’agriculture biologique, réfléchir collectivement sur l’accompagnement par la formation des agriculteurs dans des cas de changements forcés
apparait pertinent et nécessaire au regard de l’actualité agricole française et mondiale.
Eléments de contexte
« L’injonction d’une conversion à l’agriculture biologique ayant été donnée par le Parc, nous avons
deux types d’acteurs à rencontrer : le/les élus-es pour les aspects politiques du projet et le/les
salariés-es du Parc pour les aspects techniques du projet. …/… Les objets de recherche pour le
public Parc étaient les suivants :
1 – Le projet du Parc
2 – Leur vision des agriculteurs du Parc
3 – Les conséquences d’une conversion sur les exploitations du Parc
4 – Le processus mis en œuvre pour atteindre l’objectif du projet
en termes de représentations du milieu agricole, il a été constaté des distinctions significatives. Les
• Quels sont les acteurs-ressources qu’il serait utile d’associer à cette analyse du
contexte ?
Différentes personnes ressources ont été associées : des acteurs institutionnels et professionnels
(les chambres d’agriculture concernées) dans un premier temps. Les porteurs de projet ayant
identifié le changement comme une question centrale ont associé un acteur-expert psychosociologue dès l’analyse du contexte, pour permettre une meilleure compréhension des rapports au
changement entretenus par les agriculteurs concernés par l’injonction.
• Quelle évolution ou quel changement est concerné et pour qui ?
Le principal objet d’étude est l’injonction au changement de pratiques agricoles par des acteurs
externes au milieu agricole renforcés par une autorité locale incontestée de par leur mandat électif
et par leur rôle de gestionnaire du Parc naturel.
• Quelles seraient les expériences ou études existantes qui pourraient enrichir l’analyse ?
Cette situation reste relativement marginale mais aurait une tendance à se développer dans les
prochaines années au regard des zones naturelles en développement et de la pression de la société
civile exercée sur les élus locaux pour la préservation des ressources naturelles.
Les comptes rendus des 2 entretiens menés avec le Parc avaient pour objectif de clarifier l’injonction
ainsi que de confronter leur vision de la situation avec celles des agriculteurs.»
Commentaires
Pour les agriculteurs confrontés à l’injonction des élus locaux, l’analyse…
Dans la situation rencontrée par les agriculteurs du Parc de Miribel-Jonage, l’analyse du contexte est
déterminante pour repérer et comprendre les logiques des différents acteurs impliqués et les enjeux
que représente cette conversion au bio imposée. En termes de méthode, il s’agit de procéder à une
cartographie des acteurs en jeu pour rencontrer les personnes qui aideront à la compréhension de la
situation, cartographie qui sera la base de l’analyse des jeux d’acteurs.
23
fiche 1.2
Connaissance des publics
24
OBJECTIF
L’analyse des besoins permet d’approfondir la connaissance des agriculteurs-trices, futurs béné-
ficiaires de la formation. Le repérage des leviers et des freins, le recueil des savoir-faire sont utiles à
• Qui sont les bénéficiaires déclarés ou potentiels ?
Les GAEC ont été retenus comme le terrain d’exploration du fonctionnement collectif et du
la clarification des situations professionnelles exprimées par les agriculteurs rencontrés. Leur expres-
« travailler ensemble » considéré comme le facteur de vivabilité et de durabilité des structures socié-
sion, leur ressenti, leur compréhension seront nécessaires pour donner un sens au projet de formation
taires agricoles. Au sein de ces structures, des associés cogèrent la dimension professionnelle de
mais aussi aux autres modalités d’accompagnement envisagées. En formalisant une connaissance
l’activité. Cependant, certains d’entre eux peuvent être en questionnement sur leur insertion et leur
des publics, le repérage de leviers de mobilisation, de motivation étayera un argumentaire perçu
implication dans le projet professionnel collectif. Mais comment ces bénéficiaires potentiels peuvent-
comme plus crédible pour le public visé parce que plus en phase avec la réalité des situations profes-
ils être repérés et comment leur faire formuler une demande d’accompagnement centré sur leurs
sionnelles.
compétences ? L’analyse des besoins à partir de l’expression des agriculteurs rencontrés permet de
Ce volet « connaissance des publics » de l’analyse des besoins est aussi nécessaire pour cibler
discerner des thèmes, des préoccupations, des questions, voire des mots qui peuvent composer un
les publics bénéficiaires prioritaires d’une action de formation. Analyser la diversité des profils concer-
argumentaire à destination de ces associés interrogatifs ou démotivés.
nés par la problématique de formation permettra de spécifier des contenus plus adaptés à chacun.
Cette analyse peut aussi faciliter la constitution du groupe avec une diversité raisonnée pour créer
une dynamique d’échanges et de réflexion, l’expérience des uns pouvant éclairer le questionnement
des autres. Ainsi, les collectifs proposés seront construits pour viser des objectifs de formation définis.
• Sommes-nous en présence d’une diversité de publics ? Comment la qualifier ?
S’il existe un décalage entre les besoins personnels et les choix initiaux ou actuels de la société,
des incompréhensions naissent entre les personnes, qui varient selon l’identité professionnelle de
chaque agriculteur :
- Les situations de vie des agriculteurs-trices : jeunes installés et souvent jeunes parents,
agriculteurs expérimentés et souvent en recherche d’une implication familiale après
ILLUSTRATION - Chambre d’agriculture
de l’Ardèche
« Accompagner les agriculteurs en société sur leurs évolutions,
le départ des enfants…
- Les modèles agricoles revendiqués liés à une conception du développement qui influent
directement sur les pratiques et la gestion de la structure
- Les modèles économiques dont les orientations impactent l’organisation du travail,
L’imbrication des sphères privée et professionnelle génèrent des difficultés mêlant une dimension
l’optimisation des productions…
technique nécessaire à la gestion d’une entreprise et une dimension intime où les valeurs de vie des
- Les représentations différentes de l’avenir (favorables, incertaines, menaçantes…)…
personnes peuvent impacter les décisions professionnelles. La difficulté est que la sphère privée est
rarement évoquée dans le cadre des GAEC générant des non-dits, des silences qui laissent libres
• Quels sont les acteurs prescripteurs déclarés par les agriculteurs ? Quelles sont les
cours à des interprétations de la part des associés.
relations entretenues par les agriculteurs avec ces acteurs ?
La chambre de l’Ardèche dans son livrable précise : « Plus généralement, des évolutions personnelles semblent générer des tensions dans un GAEC par le décalage entre les besoins personnels et les choix initiaux ou actuels de la société. …/… Les associés expriment ces tensions
en termes de baisse de motivation, d’intérêt, d’implication au travail. Dans ces situations de
questionnement des associés, il faut pouvoir entendre, prendre en compte les relations familiales personnelles qui interfèrent : les relations avec le conjoint, la belle famille, les différents
pour l’achat d’une maison, l’aide du conjoint, les problèmes de jalousie, de confiance... Le fi-
Considérons le terme de prescripteur au sens large, à savoir un acteur pouvant accompagner
l’agriculteur, mais aussi l’inciter à suivre une action de formation ou aussi repérer un agriculteur
qui semble isoler au sein d’un collectif… Dans le cas des GAEC, les conseillers de gestion sont pressentis comme des acteurs importants pour repérer relativement tôt les difficultés dans un collectif.
En effet, la tenue d’une assemblée annuelle des sociétaires met le conseiller de gestion dans une
position d’observateur du collectif. Les conseillers techniques ou d’entreprises peuvent être aussi
des relais.
nancier (mauvais ou bon) n’est pas un critère de repérage, une situation économique difficile
ne déclenche pas systématiquement une situation de questionnement des associés. Les relations
humaines peuvent être bonnes dans un environnement économique dégradé, ou difficiles dans une
exploitation qui tourne bien économiquement. »
Ce volet humain est au cœur de la problématique « Construction de perspectives et de projets
professionnels ». Dans ce projet « Accompagner les agriculteurs en société sur leurs évolutions,
leur fonctionnement, leur stratégie », construire des actions de formation interpelle la dimension
stratégique de l’entreprise combinée à la dimension humaine de l’exploitant. Approfondir la connaissance des publics permet d’éclairer les composantes personnelles du projet souvent difficiles à
exprimer. Il est indispensable d’explorer cette dimension pour l’intégrer dans l’approche systémique
de l’exploitation, l’articulation des temps professionnels et personnels étant une donnée importante
à prendre en compte dans la conduite du projet des personnes.
25
Repérer et clarifier
les enjeux de formation
fiche 1.4
fiche 1.3
Inventaire des situations de travail
en lien avec la thématique
26
OBJECTIF
Se former c’est apprendre des connaissances nouvelles, acquérir des compétences pour évoluer
dans une situation professionnelle perçue comme insatisfaisante (liée à l’évolution d’une situation, un
ressenti d’incompétence…). Repérer ces situations de travail insatisfaisantes interroge les différentes
activités et les pratiques pour définir si la situation est porteuse d’enjeu en terme de compétences.
L’analyse des besoins en formation est une étape d’exploration et d’investissement visant
à comprendre les enjeux de formation poursuivis dans le cadre de la thématique traitée.
Par exemple, la compréhension du contexte, l’approche systémique indispensable pour
conduire un changement adapté à ses objectifs et aux contraintes externes, l’évolution
du métier qui interroge l’identité professionnelle voire personnelle de l’agriculteur-trice
ILLUSTRATION - CFPPA de Reinach
Le CFPPA après analyse des entretiens a choisi des situations professionnelles pour lesquelles il
leur semblait que la formation pouvait être une modalité efficace d’accompagnement et « permettre
aux Entrepreneurs de Travaux Forestiers concernés de retrouver une situation plus sereine ou
plus satisfaisante vis-à-vis de leurs objectifs. ». L’étape « connaissance des publics » a permis d’identifier des situations professionnelles insatisfaisantes pour le public, avec trois principales raisons
d’insatisfaction :
- « Il n’y a plus assez de travail pour en vivre »
- « Une trésorerie serrée qui procure du stress »
- « Le travail n’est plus rémunérateur »
conception de la formation pour accompagner au mieux les agriculteurs dans ces changements souhaités ou imposés.
OBJECTIF
L’analyse des besoins pourrait être considérée comme une sorte de conclusion de cette première
phase de notre ingénierie de la demande. Elle consiste à définir 2 types de résultats en reprenant les
différents éléments collectés dans les objectifs méthodologiques précédents :
• Les enjeux de la formation pour cette thématique
• Les repères méthodologiques nécessaires à la conception d’actions de formation en lien avec
le contexte, le public, les situations professionnelles « significatives »
Ces deux résultats consisteront à rédiger un argumentaire justifiant l’intérêt d’organiser une
action de formation en montrant sa plus-value.
• Quelles sont les situations professionnelles déclarées par les personnes
qui concernent la thématique ? Que renseignent-elles ?
Les situations professionnelles inventoriées par le CFPPA de Reinach font émerger des préoccupations citées par plusieurs personnes :
- Les prix : vendre au moins disant, négocier les prix, privilégier les niches qui rémunèrent
correctement, crainte que la baisse des prix s’accélère avec le regroupement des scieries
- Le cubage : les ETF sont aujourd’hui payés sur le résultat arrivé en scierie.
- Les problèmes de trésorerie : les paiements différés des scieries, les délais de paiement longs de l’administration
- La rémunération : faible en rapport du volume de travail fourni
- Trouver du travail, des contrats, vision incertaine de l’avenir
- La mauvaise exploitation de la forêt par certains : pratiques « irresponsables »,
efficaces en termes de rendement mais peu durables
Ces différents items relevés dans les discours d’entrepreneurs forestiers sont relativement proches
des difficultés exprimées par nombre d’agriculteurs : incertitude des cours, de l’avenir, la qualité
dépréciée, la diversité des débouchés à équilibrer…
• Quels sont les problèmes évoqués ? Des stratégies de contournement de la difficulté
ont-elles été envisagées ? Comment sont-elles exprimées ?
Le CFPPA de Reinach a identifié 4 logiques d’action face au changement qui sont autant de stratégies
de contournement des difficultés selon les profils des agriculteurs et leur registre d’action : l’adaptation sans perdre ses valeurs, les attentistes, les offensifs et l’adaptation sous la contrainte.
LES POINTS de vigilance
Les situations professionnelles inventoriées émanent des propos des publics-cibles. Des situations professionnelles déclarées par d’autres acteurs jugés externes ou tiers sont à vérifier auprès du
public-cible.
ILLUSTRATION - Coop de France
« Bien dans mes bottes, bien dans ma coop »
Coop de France a conduit des entretiens collectifs leur ayant permis de discerner les principales
difficultés que rencontraient les viticulteurs :
- Difficultés à faire des choix et les assumer
- Dynamiser la relation coopérative/coopérateur
- Faire face au poids grandissant de l’administratif sur l’exploitation
Ces constats réalisés grâce à un inventaire collectif des situations à enjeux a permis à Coop de
France de formaliser des repères méthodologiques pour la conception future de la formation. Une
première intention est de structurer un parcours autour de 3 axes de formation :
- Construire la stratégie de l’exploitation agricole
- Conduire la stratégie de l’exploitation agricole
- Etre acteur de sa coopérative
Ces axes ont été présentés aux viticulteurs associés à l’étude pour valider avec eux l’intérêt et la
pertinence de ces premiers résultats.
• Les situations professionnelles évoquées répondent-elles à des enjeux
de formation ?
Les trois situations professionnelles évoquées à savoir les difficultés à faire des choix, la relation
coopérative/coopérateur, le poids grandissant de l’administratif sur l’exploitation, relèvent de la formation en intégrant les enjeux propres à cette thématique « Perspectives et projets professionnels ».
représentent des enjeux de formation. Ces éléments sont à prendre en compte dans la
27
fiche 1.4
28
ETAPE 2
Notamment, l’analyse systémique des situations rencontrées permettra d’identifier les relations entre
le projet de l’agriculteur et le projet de la coopérative et éclairera sa prise de décision.
Aussi, la contrainte de la charge administrative rencontre l’enjeu révélé sous l’injonction au change-
CONSTRUIRE DES SITUATIONS
PROFESSIONNELLES à enjeu de formation
ment. Le coopérateur, pour mieux maitriser cette gestion administrative, devra comprendre les interrelations entre l’ensemble de ses activités pour optimiser les obligations et les contraintes, et valoriser
au mieux ce travail administratif.
L’analyse de la demande et des besoins de formation (Etape n°1) a permis d’inventorier les situations professionnelles décrites par les agriculteurs comme des situations
insatisfaisantes ou génératrices de difficultés. Pour identifier les compétences à
développer, les situations professionnelles à enjeux de formation seront traduites en
situations maîtrisées. Etablir ce passage d’une situation insatisfaisante à une situation
maîtrisée peut nécessiter la consultation d’experts ou de conseillers-ressources pour
identifier les conditions nécessaires à une maîtrise.
Pour choisir parmi toutes les situations insatisfaisantes évoquées par le public, les
situations les plus partagées, qui correspondent à des enjeux ou à une urgence, seront prioritaires. Trois à quatre situations professionnelles seront retenues (Fiche 2.1)
pour être traduites en situations professionnelles maîtrisées (Fiche 2.2) et identifier les
activités concernées pour chaque situation traitée (Fiche 2.3).
Cette deuxième étape permettra de produire un référentiel de situations professionnelles décrivant les activités.
• Quels sont les enseignements à exploiter pour concevoir un dispositif de formation ?
Ces enseignements sont doubles. D’une part, la dimension collective apparait majeure à valoriser
dans le cadre d’un futur dispositif car le contexte professionnel traité est celui de la coopérative
donc d’un projet collectif. Aussi, parce que dès l’analyse des besoins, COOP de France a mobilisé des coopérateurs dans le cadre de séances collectives pour échanger sur les difficultés ou les
questionnements rencontrés par les coopérateurs, un groupe est donc en émergence.
Par ailleurs, le lien entre le projet individuel et le projet coopératif constitue une problématique à
développer en formation pour favoriser la compréhension des interrelations entre les projets.
Situer ces interrelations permettra de les optimiser avec plus de cohérence et de pertinence pour
la gestion de son exploitation et pour son implication dans les activités de la coopérative.
L’analyse de besoins permet d’évaluer la pertinence d’un accompagnement formation. Le
partenariat avec plusieurs acteurs de l’accompagnement est utile pour envisager l’articulation de
la formation avec d’autres moyens d’accompagnement.
FICHE 2.1
Choisir 3 à 4 situations professionnelles
FICHE 2.2
Convertir chaque situation professionnelle choisie en situation maîtrisée
pour atteindre les résultats attendus
FICHE 2.3
Inventorier les activités et les décliner en tâches
29
fiche 2.1
Choisir 3 à 4 situations
professionnelles
30
OBJECTIF
Pour choisir les situations professionnelles, nous proposons des critères pouvant faciliter la
• Le contexte est à prendre en compte pour considérer s’il est opportun d’envisager
un accompagnement des personnes par la formation à ce moment-là. L’actualité est-elle
- L’organisation du travail et la recherche de temps
favorable au déroulement de l’action de formation ? Par exemple, une chute des cours conjonc-
- La situation d’iniquité au sens large qui s’exprime au travers du montage juridique,
turelle d’une production, comme la crise ayant touché le concombre lors de l’été 2011, est-elle
l’engagement financier, la répartition du travail, la communication, l’image personnelle… favorable à des formations pour développer la qualité de la production ?
elle se raconte avec un sentiment d’injustice et de déséquilibre dans les intérêts de chacun
• Le soutien des responsables professionnels : le portage politique est une condition
- Le décalage avec des choix initiaux : l’évolution de la société et l’évolution personnelle favorable, voire indispensable, pour le déroulement d’une action de formation. Sans impli-
des associés
sélection :
etape 2 - CONSTRUIRE DES SITUATIONS PROFESSIONNELLES à enjeu de formation
de l’Ardèche
cation d’un ou de responsables professionnels, la dimension politique qui soutient l’acte de
formation n’est pas lisible et risque de fragiliser la mobilisation des agriculteurs. Par exemple, les
conseillères de la CDA 07, à l’issue de l’analyse de besoins concernant l’accompagnement par
ILLUSTRATION - Coop de France
la formation de GAEC à mi- croisière et en panne de projet, ont eu besoin d’un soutien politique
pour poursuivre et investir du temps sur une problématique sociale et humaine.
« Vivre son projet d’exploitant dans un cadre coopératif »
Coop de France a conduit des entretiens collectifs leur ayant permis de discerner les principales
• Le degré d’urgence ressenti par les différents acteurs impliqués, qu’il s’agisse d’une per-
difficultés que rencontraient les viticulteurs :
ception ou de faits avérés, est un élément à prendre en compte. Par exemple, le parc de Miribel
- Difficulté à faire des choix / Assumer les choix faits
- Renforcement de la relation coopérative/coopérateur
- Gestion du poids grandissant de l’administratif sur l’exploitation
Jonage a exercé une certaine pression sur les agriculteurs en ne communiquant que sur
l’échéance contractuelle de mise à disposition des terres. Ces délais ainsi affichés ont provoqué
une situation d’urgence qui contraignait les agriculteurs à accepter une conversion en agriculture
biologique.
• L’enjeu de formation : la formation est une des modalités d’accompagnement des agriculteurs
qui peut être complémentaire donc associée à du conseil individuel, des temps d’information, des
expérimentations techniques, etc… Les situations professionnelles choisies doivent poursuivre
un enjeu de formation qui s’intègre à un dispositif global d’accompagnement.
A titre d’illustration, nous présentons dans les pavés ci-dessous les situations professionnelles
choisies par 3 organismes ayant conduit une ingénierie de formation.
• Quelles sont les situations professionnelles les plus partagées par l’ensemble
des personnes rencontrés ?
La thématique « Construction de perspectives et de projets professionnels » développée par les
organismes de formation associés, nous permet de citer quelques situations semblant transversales :
 - Une organisation du travail dévoreuse de temps libre
« Accompagner par la formation des agriculteurs à mettre en œuvre des actions et
des pratiques nouvelles, dans le cadre de changements imposés ou d’injonctions »
- Poursuite l’exploitation en conventionnel
- Choix entre bio et conventionnel : mûrir une décision
- Démarrage d’une conversion en bio
- Construction d’un projet bio adapté au contexte
 - La difficulté à clarifier ses difficultés, à se projeter, à faire des choix
- Le travail n’est plus rémunérateur

- Accepter, contourner ou refuser une injonction de changement
- Un projet personnel, des intentions individuelles ne rencontrant plus le projet collectif
qu’il soit sociétaire ou coopératif
31
Inventorier les activités
fiche 2.3
fiche 2.2
Convertir chaque situation
professionnelle choisie
en situation maîtrisée
OBJECTIF
OBJECTIF
Les exploitant-es expriment leur expérience suite à des situations professionnelles significatives
de malaise, d’insatisfaction, de difficultés. Si l’expression et la description de leur insatisfaction est
aisée, il est plus difficile de décrire ce que pourrait être la situation maîtrisée par méconnaissance des
conditions favorables ou des compétences à requérir. Cette étape aborde donc la traduction d’une
situation insatisfaisante en une situation maîtrisée.
Pour parvenir à cette traduction, la participation d’expert-es est primordiale pour inventorier et décrire
les activités qui influent sur la situation étudiée. Plusieurs approches peuvent être mobilisées :
- La consultation d’experts du domaine ou des activités concernés
 - Des agri-experts, dont leur parcours démontre une maîtrise du domaine
ou des activités concernés
- Un panel d’agriculteurs et d’agricultrices jugés comme ayant maîtrisé une ou plusieurs
des activités requises
 - L’exploitation d’un référentiel « métier »
Dans un souci de clarté, nous privilégierons le cas de du CFPPA de Reinach ayant conduit une
ingénierie de formation auprès des exploitants forestiers pour illustrer cette étape et les suivantes,
notamment le descriptif des activités et des tâches s’y afférant (Fiche 2.3).
Rappelons les trois situations significatives choisies par le CFPPA de Reinach :
- Il n’y a plus assez de travail pour en vivre / Profil « attentistes »
- Une trésorerie serrée qui procure du stress / Profil « offensifs «

- Le travail n’est plus rémunérateur / Profils « attentistes » et « l’adaptation sous la contrainte »
Nous nous centrerons sur la première : « Il n’y a plus assez de travail pour en vivre »
Le CFPPA a choisi cette situation professionnelle « car elle apparaît centrale pour la survie de ce type
d’entreprises ; cette situation est paralysante pour l’adaptation de l’entreprise à l’évolution de la filière
mais à l’inverse sa résolution pourrait être un véritable levier de développement pour ces entreprises. »
Le CFPPA de Reinach a construit un référentiel métier construit à partir du verbatim des exploitants
valorisant leur expérience et les facteurs de réussite recensés. La consultation d’un expert a permis
de compléter le référentiel sur les autres activités restant peu abordées par les exploitants forestiers
rencontrés. La situation insatisfaisante « Il n’y a plus assez de travail pour en vivre » a été traduite en
situation maîtrisée « Trouver du travail » : une des composantes du référentiel métier.
• Comment identifier la bonne modalité pour traduire la situation
professionnelle choisie en situation maîtrisée ?
Le CFPPA de Reinach a choisi de construire ce référentiel à partir de deux sources de données : le
verbatim des forestiers rencontrés et un conseiller-expert. Parfois, les pratiques professionnelles liées
à une situation sont innovantes et présentent peu de recul, le retour d’expérience reste limité. Dans
ce cas, une modalité collective, par exemple un panel d’agriculteurs, peut compenser le manque de
références en offrant une diversité d’expériences et de connaissances.
Lorsque des référentiels métiers existent et sont validés par les branches professionnelles, ces documents représentent des cadres de validation utiles.
Une fois les situations maîtrisées nommées, il s’agit de procéder au repérage des activités1 liées
à ces situations. Une fois les activités désignées, elles seront déclinées en tâches2 pour préciser les
compétences nécessaires à leur bonne réalisation. La traduction de la situation déclinée en activités
et tâches peut se réaliser lors d’un temps collectif. En revanche, si la consultation d’agri-experts ou
d’experts lors d’entretiens individuels s’avère une approche plus adaptée, il conviendra de prévoir un
temps plus conséquent d’analyse et de formalisation.
La situation référence choisie est « Trouver du travail ».
Les activités nécessaires à la maîtrise de cette situation professionnelle selon le référentiel métier
proposé par le CFPPA de Reinach :
- Faire de la veille sur l’évolution de la filière
- Tisser des réseaux
- Communiquer
- Proposer un service
- Comprendre les attentes non exprimées des clients
- Figurer dans les listings
- Répondre aux appels d’offres
- Elaborer et faire vivre une politique commerciale
Le CFPPA a choisi de sélectionner deux activités parmi l’inventaire du référentiel métier, jugées
déterminantes à la maîtrise de la situation et présentant les difficultés les plus partagées par les
acteurs rencontrés. Une troisième activité « Se situer dans la filière » a été intégrée qui pourrait se
rapprocher de la notion de veille professionnelle. Les activités retenues sont :
- Tisser des réseaux / communiquer
- Elaborer et faire vivre une politique commerciale
- Se situer dans l’évolution de sa filière
Les activités décrites, il s’agit d’inventorier et de décrire les tâches qui structurent le contenu des
pratiques professionnelles à maîtriser. La déclinaison des activités en tâches permet une observation
plus fine des compétences requises à leur maîtrise et à leur qualité d’exécution.
Par activité définie, les tâches sont inventoriées. Par exemple, pour la première activité citée : « Se
situer dans l’évolution de sa filière », le CFPPA de Reinach a identifié les tâches suivantes :
- Identifier les acteurs de la filière et leurs rôles
- Rencontrer les acteurs
- Participer aux réunions de la filière
- Lire la presse pour se tenir informé
1
2
Nous appelons « activités » ce qui qualifie la mise en œuvre des domaines d’une entreprise : management, production, gestion administrative, commercialisation… dans l’environnement de l’entreprise concernée. D’après Le Boter
Nous appelons « Tâches » une séquence de travail opératoire visant à atteindre un ou plusieurs résultats attendus décrits dans l’activité. Un enchainement de tâches est souvent nécessaire pour la réalisation d’une activité. D’après Le Boterf
32
33
fiche 2.3
34
ETAPE 3
Récapitulatif de l’étape 2
à partir de l’exemple du CFPPA de Reinach
Situation
professionnelle
à enjeu
de formation
« Il n’y a plus assez de travail pour en vivre »
Traduction en
situation maîtrisée
et lien au
référentiel métier
« Trouver le travail »
Activités
inventoriées
Activités
jugées
prioritaires
• Comprendre l’évolution de la filière
• Tisser des réseaux
• Communiquer
• Proposer un service
• Comprendre les attentes non exprimées des clients
• Figurer dans les listings
• Répondre aux appels d’offres
• Anticiper: « stratégie commerciale »
• Se situer dans l’évolution de sa filière
• Tisser des réseaux / Communiquer
• Elaborer et faire vivre une stratégie commerciale
Tâches liées
à l’activité
« Se situer dans
l’évolution de
sa filière »
•
•
•
•
DEFINIR DES COMPETENCES
ET OBJECTIFS DE FORMATION
Le référentiel des situations professionnelles et le descriptif des activités représentent
des outils permettant de définir les compétences à mettre en œuvre dans la situation concernée. La compétence s’exprime donc en rapport à la situation de travail et
aux conditions réelles d’exécution. La formation est une modalité de réponse à des
besoins en compétences. Elle a pour but de permettre aux stagiaires d’acquérir les
capacités nécessaires à la mise en œuvre de compétences en situation de travail.
Les capacités sont donc observables en situation de formation, elles sont rédigées
sous forme d’objectifs de formation.
FICHE 3.1
Identifier et hiérarchiser les compétences requises
FICHE 3.2
Identifier les capacités à acquérir en formation et définir les objectifs de formation
Identifier les acteurs de
la filière et leurs rôles
Rencontrer les acteurs
Participer aux réunions
de la filière
Lire la presse pour
se tenir informé
35
Identifier et hiérarchiser
les compétences requises
fiche 3.2
fiche 3.1
Identifier les capacités
à acquérir en formation et
définir les objectifs de formation
OBJECTIF
OBJECTIF
Les compétences sont déclinées à partir des activités décrites. Certaines compétences peuvent
être associées à plusieurs situations professionnelles ou plusieurs activités.
Les travaux conduits par la Chambre d’agriculture de l’Ardèche illustreront l’enchainement des phases
nécessaires à la réalisation d’un référentiel de compétences.
de l’Ardèche
La CDA 07 a repéré des compétences communes aux situations retenues, à savoir :
- L’organisation du travail pour libérer du temps personnel
- La situation d’iniquité au sens large
- Le décalage par rapport aux choix initiaux : l’évolution de la société
et l’évolution personnelle des associés
Les compétences choisies par la CDA 07 sont :
- Organiser le travail selon les objectifs et les compétences de chacun
- Etablir un projet commun professionnel et de développement de l’exploitation
- Elaborer des documents de fonctionnement en commun et établir des documents
fondateurs du développement de l’exploitation
- Etablir des principes de communication internes pour autoréguler les échanges
Nous notons deux registres de compétences dans cet inventaire de la CDA 07 :
- des compétences génériques, par exemple : établir des principes de communication, établir un projet professionnel…
- des compétences spécifiques à la situation professionnelle traitée, par exemple :
organiser le travail selon les objectifs et les compétences de chacun, établir un projet commun professionnel et de développement de l’exploitation
La compétence spécifique peut préciser une compétence générique en la complétant des éléments
qui semblent nécessaires à la situation traitée, par exemple :
 - compétence générique : organiser le travail
 - compétence spécifique : organiser le travail selon les objectifs et les compétences
de chacun
Pour concevoir la situation de formation, les compétences visées sont déclinées en capacités
permettant de définir des objectifs de formation1 et de structurer le contenu à développer.
Ces objectifs de formation, formulés en termes de capacités, permettront aussi d’évaluer les acquis
des stagiaires. Les objectifs de formation s’articulent autour d’un objectif général de la formation,
qui donne le sens de l’action et guide vers un choix de stratégie pédagogique. Il est utile pour
la conception de l’action mais aussi pour rendre lisible l’intérêt de cette formation auprès des
agriculteurs bénéficiaires potentiels. Nous poursuivons la déclinaison du cas de la CDA de l’Ardèche
pour comprendre les différents liens entre chacune des étapes de la démarche proposée.
de l’Ardèche
Considérons la compétence retenue par la CDA 07 : « Organiser et optimiser son travail pour libérer
du temps personnel ». L’activité concernée se nomme « Organisation du travail ».
Les capacités rattachées à la compétence étudiée ont été exprimées par la CDA 07 comme suit :
- Etablir des priorités concertées dans la réalisation du travail
- Etablir des fiches de postes
- Comptabiliser le temps de travail
- Déléguer sereinement
- Planifier et organiser les congés
- Raisonner et gérer les obligations administratives de façon concertée
• Comment définir des objectifs de formation ?
Les objectifs de formation correspondent à trois types de capacités : les connaissances, les savoirfaire, les savoir-être. La clarté et la précision de rédaction des capacités favorisent la définition des
objectifs de formation et la possibilité de les évaluer.
Le tableau ci-dessous illustre la déclinaison et la formulation de différents niveaux d’objectifs de formation en termes de capacités à acquérir.
Compétence Organiser et optimiser son travail pour libérer du temps personnel
Cette distinction ainsi établie, il est possible de retenir des éléments qui, à terme, structureront un
dispositif ou un programme de formation. Distinguer les compétences génériques et spécifiques est
aussi utile pour structurer une commande à un formateur en précisant les modalités à envisager en
rapport à un public ciblé. Le référentiel de compétences constitue un outil structurant, donnant la
cohérence d’ensemble au plan de formation. Ce référentiel s’inscrit dans le temps et peut s’actualiser
au fil des thématiques étudiées ou des problématiques posées.
Capacité « Etablir
des fiches de postes »
- Inventorier et décrire les activités principales
- Définir des postes par activité
- Rédiger des profils de postes
Capacité « Etablir des priorités
concertées dans la réalisation
du travail »
- Lister les principes et les conditions favorables de la gestion concertée
- Programmer le travail selon les compétences et intérêts de chacun
- Hiérarchiser les urgences et les priorités
Capacité « Comptabiliser
le temps de travail »
Le développement des activités : Il est essentiel de décrire les situations maîtrisées jusqu’aux activités concernées, au risque de passer à côté de compétences importantes, ou à l’inverse
de compiler des compétences non justifiées.
EtapE 3 - DEFINIR DES COMPETENCES ET OBJECTIFS DE FORMATION
EtapE 3 - DEFINIR DES COMPETENCES ET OBJECTIFS DE FORMATION
36
- Valoriser les profils de poste en identifiant le temps théorique
nécessaire à la réalisation des tâches
- Différencier le travail prescrit et le travail réel
- Etablir des critères d’évaluation du temps de travail
- Outiller l’enregistrement du temps
Il est intéressant de vérifier la correspondance entre les capacités envisagées et les différentes
activités et tâches inventoriées dans l’étape précédente pour éviter des oublis majeurs.
1
Définition dans glossaire
37
fiche 4.1
Identifier les réseaux concernés
par la problématique de formation
38
ELABORER DES STRATEGIES
DE MOBILISATION AVEC LES RESEAUX
La personne qui se questionne sur l’opportunité de suivre une formation vit souvent
une situation personnelle et/ou professionnelle générant chez elle un manque, une
insatisfaction, créant ainsi l’envie de faire ou de penser autrement. L’agriculteur, pour
oser entreprendre un parcours de formation, doit établir des relations de confiance
avec des prescripteurs de formation (conseillers, formateurs, assistantes sociales,
contrôleurs laitiers…). Construire une relation, asseoir une reconnaissance des autres
à soi et de soi aux autres… ces temps font aussi partie de la mobilisation pour encourager la motivation. Lorsque la formation aborde des problématiques qui interpellent
le sens du métier, voire l’identité professionnelle, la mobilisation est moteur pour
initier le processus d’apprentissage. Développer des partenariats, faire alliance avec
d’autres organismes pertinents par rapport au projet, à la connaissance du public,
s’appuyer sur les réseaux existants (au niveau du territoire, d’une filière…) en les impliquant dans le projet dès l’amont (appropriation des enjeux, diagnostic partagé), sont
des conditions de réussite de la mobilisation des agriculteurs dans les formations.
OBJECTIF
L’analyse des besoins permet d’approfondir la connaissance des publics, d’identifier des pres-
cripteurs spécifiques, de repérer des réseaux de conseils. Recenser les structures qui sont reconnues
par le public visé est un objectif important à atteindre dès le début de la démarche pour associer ces
partenaires le plus en amont possible au repérage des publics concernés. Communiquer avec un
discours harmonisé, utiliser des outils identiques de repérage des publics, ces pratiques participent
à construire une crédibilité de la démarche auprès des publics visés.
Les travailleurs forestiers se forment très peu, la mobilisation est alors apparue majeure pour inciter
ces entrepreneurs à s’intéresser à la formation : « Il s’agit d’un public peu mobilisable, qui « ne voit
pas l’intérêt », qui « n’a pas le temps », qui n’est pas organisé sur le plan syndical, dont la pratique de
l’échange n’est pas fréquente, qui est peu informatisé, avec un fonctionnement « individualiste », isolé
géographiquement, parfois désabusé. » Le CFPPA de Reinach a donc bâti un dispositif pour repérer
les structures qui pourraient être prescriptrices de la formation auprès des travailleurs forestiers :
• Donner de l’intérêt et de la crédibilité à la démarche :
- Impliquer et s’appuyer sur les institutionnels incontournables de la profession :
MSA, ONF/COFORET, Conseil Général, INTER PRO
- S’appuyer sur les partenaires stratégiques liés au fonctionnement comptable et financier
de l’entreprise : comptables, banques
FICHE 4.1
Identifier les réseaux concernés par la problématique de formation
FICHE 4.2
Définir les actions à mener pour associer ces réseaux au repérage des publics
cibles et à la prescription de formation
FICHE 4.3
Elaborer les modalités de partenariat à mettre en œuvre avec ces réseaux
• Donner du sens à la mobilisation, aux échanges : information sur les plus-values
d’expériences similaires conduites dans les autres régions et territoires
• Choisir des moments adaptés aux particularités du métier :
- En fonction de la saisonnalité liée à la neige en montagne et de la pluriactivité liée aux sports
- En fonction de l’éloignement des chantiers (déplacements à la semaine)
• Choisir des durées et contenus adaptés aux particularités du public pour débloquer
les craintes
• Communiquer pour capter l’attention, fidéliser, créer du lien : lettres d’informations
trimestrielles ou biannuelles proposées par l’INTER PRO
• Comment repérer les structures qui peuvent être relais dans
un dispositif de mobilisation ?
Concernant le cas étudié : le CFPPA de Reinach a associé, dès l’analyse de besoins, les organismes professionnels prescripteurs : ONF, Inter Pro, MSA. Une cartographie des acteurs réalisée
lors de l’analyse du contexte a pu aussi permettre de solliciter le Conseil Général très actif dans ce
département. Néanmoins, un repérage de structures moins lisibles, du type associations ou groupe-
EtapE 4 - ELABORER DES STRATEGIES DE MOBILISATION AVEC LES RESEAUX
ETAPE 4
ments d’entreprises forestières en proximité du public visé, peut être réalisé en précisant une question lors des entretiens conduits, une question du type : « De quelle structure professionnelle vous
sentez-vous le plus proche ? » permet rapidement de recenser les structures de confiance habituelles
reconnues par le public.
39
fiche 4.2
fiche 4.1
Définir les actions à mener pour associer
ces réseaux au repérage des publics
cibles et à la prescription de formation
40
• Comment communiquer une proposition de formation ?
Valoriser le verbatim ou les paroles des personnes interviewées extraites des entretiens pour rédiger
une accroche ou un titre est une modalité qui permet au public visé de s’identifier. De la même
manière, « accrocher » en communiquant sur les situations professionnelles qui ont été exprimées
par les personnes lors des entretiens est une façon d’authentifier la formation, de la situer dans une
réalité qui parle aux publics visés.
Il est aussi intéressant, comme le propose le CFPPA de Reinach, de diffuser les communications
dans les supports (lettres d’informations, journaux) des structures prescriptrices ou partenaires.
OBJECTIF
L’inventaire des structures ou des réseaux à mobiliser interroge sur les façons d’associer ces
partenaires potentiels. Chacun développe des relations particulières avec les publics cibles selon la
nature du lien : conseil, animation, accompagnement… Il convient de comprendre les missions de
suivi pour adapter des modalités d’informations ou de prescriptions de la formation qui n’alourdissent
pas la relation habituelle entre conseillers et agriculteurs. Aussi, il est important que les conseillersrelais ou prescripteurs comprennent et acceptent l’intérêt de la formation pour communiquer au
mieux à son sujet.
Parfois, l’implication des structures prescriptrices va jusqu’au repérage des agriculteurs qui sembleraient les plus concernés par la dite formation. Des entretiens réalisés lors de temps de conseils ou
d’audit chez l’exploitant peuvent être exploités pour repérer les personnes concernées.
de l’Ardèche
La difficulté du repérage des agriculteurs en situation de fragilité au sein des GAEC a été rapidement identifiée par la chambre d’agriculture de l’Ardèche. Parfois « des conseillers avaient seulement
identifié un léger malaise, un éventuel questionnement ; pourtant nous avons rencontré des situations de détresse. » Identifier relativement tôt ces situations où le silence, le malaise sont révélateurs
de désordre, peut se réaliser par les conseillers qui interviennent régulièrement auprès des GAEC :
conseillers de gestion, technique, etc… En revanche, il est important qu’un cadre d’intervention et
de repérage soit établi afin que les conseillers soient outillés d’un protocole ou d’une grille de lecture
pour faciliter leur signalement. Rappelons quelques principes pointés par la chambre d’agriculture
de l’Ardèche : « Des éléments concordants d’insatisfaction peuvent se repérer dans des discours
reflétant la dégradation de son image, de sa valeur personnelle, le constat d’impuissance face aux
éléments extérieurs, le sentiment d’injustice, le manque de chance personnelle, voire malchance, une
obligation d’attente. »
• Les missions de repérage des publics et de prescription de la formation poursuivent-
elles les mêmes objectifs et sont-elles aussi engageantes l’une que l’autre ?
Concernant le cas étudié : Les projets conduits par le CFPPA de Reinach et la Chambre d’agriculture de l’Ardèche permettent de bien distinguer ces deux missions de nature différente. La diffusion
d’une information concernant une formation, la conseiller à un public défini, apparait relativement
une mission naturelle dès lors que les relations sont déjà installées entre le conseiller de la structure
prescriptrice et l’agriculteur. Proposer une formation à la suite d’un conseil ou d’une situation la
justifiant s’inscrit dans la continuité du service apporté à l’agriculteur et apparait comme une démarche d’accompagnement relativement complète et cohérente.
En revanche, la mission de repérage d’un public visé par une formation, notamment dans le cadre
du dossier de la Chambre d’Agriculture de l’Ardèche où il s’agit de publics fragilisés au sein de leur
GAEC, peut se révéler plus engageant pour le conseiller. Il s’agit de détecter à travers un discours, les
indices qui feraient apparaitre un « malaise », ou un « questionnement » comme le précise la Chambre
d’Agriculture de l’Ardèche dans son étude des besoins.
41
fiche 4.3
fiche 4.2
Elaborer les modalités
de partenariat à mettre
en œuvre avec ces réseaux
42
• Toutes les structures peuvent-elles assurer des missions de repérage des publics ?
Concernant le cas étudié : La Chambre d’agriculture de l’Ardèche envisageait un repérage d’associé-es en situation de fragilité au sein de leur GAEC. La difficulté est d’associer à cette démarche
de repérage des conseillers qui soient en proximité suffisante de conseil pour apprécier les relations
entre associés et évaluer la pertinence d’une action de formation pour améliorer la situation.
Néanmoins les conseillers de gestion, qui représentent les relais prescripteurs les plus adaptés à
ce type de situation, ne mesurent pas tous l’intérêt de pratiquer une écoute basée sur les préoccupations individuelles et ne sont pas tous en capacité de mettre en œuvre ce type de démarche.
Une préparation avec ces conseillers pour co-construire la démarche de repérage avec eux apparait
nécessaire.
OBJECTIF
Nous avons évoqué les caractéristiques d’une mobilisation du public qui vise à solliciter les
structures les plus adéquates et pertinentes pour repérer et/ou prescrire la formation auprès des
personnes visées. Cette étape de la démarche d’ingénierie de formation peut donc associer des
organismes à des degrés variables :
 • En terme d’échéances : ponctuellement ou plus globalement.
 • En terme de nature de la collaboration : une collaboration dédiée à
une étape précise jusqu’à une concertation sur la démarche de construction
d’un dispositif de mobilisation
Il apparait donc important de formaliser les relations avec ces structures interpellées pour harmoniser
les interventions auprès des agriculteurs, rendre transparentes les relations établies avec le public visé
concernant la mobilisation pour l’action de formation.
Nous préconisons donc un cadre de convention pour préciser :
Accompagner les relais-prescripteurs : Les conseillers intervenant auprès des agriculteurs
dans leur quotidien de travail entretiennent des relations techniques, spécifiques qui justifient leur
légitimité d’intervention. Il est indispensable de veiller à ne pas casser ou effriter cette relation de
confiance en proposant à ces conseillers de proximité une démarche de repérage des agriculteurs
déconnectée de leurs relations habituelles.
 • La démarche de mobilisation
 • Les objectifs et les principes de collaboration
 • L’organisation envisagée
43
Exemples de formations
intégrant une dimension
de pilotage stratégique
45
Gestion stratégique
de l’exploitation agricole
Articuler stratégie individuelle et collective dans la filière « Safran Provence »
proposée par l’AFOCG du Rhône
proposée par l’Université des Senteurs et des Saveurs (04)
Origine de la formation
Les formateurs de l’AFOCG accompagnent leurs adhérents dans la gestion de leur exploitation.
Ils constatent que certaines causes d’échec sur les entreprises (mésentente, séparation) sont souvent
liées à des problèmes humains plutôt qu’économiques.
Ce constat les a incités à concevoir une formation où les agriculteurs-trices pourraient prendre le
temps de construire leur projet en prenant en compte la dimension personnelle indispensable à toute
conduite du changement notamment dans le cadre d’un collectif.
Objectifs de la formation
L’association « Safran Provence » cherchait à se structurer davantage afin de valoriser une
production locale collectivement. Les adhérent-es identifiaient l’intérêt d’un regroupement, mais ne
maîtrisaient pas les implications d’un tel projet.
Acquérir une démarche stratégique qui permette aux safraniers de définir la place du safran
dans leur projet individuel et collectif.
Acquérir une méthode permettant de construire collectivement un projet d’exploitation cohérent et
opérationnel intégrant les projets individuels des personnes concernées.
Public ciblé
Agriculteurs et agricultrices de la filière « Safran Provence ».
Public ciblé
Déroulement de la formation
Agricultrices et agriculteurs engagés ou souhaitant s’engager dans un projet collectif. La présence
de tous les actifs décisionnaires de l’entreprise et des conjoints est fortement conseillée.
Cette approche se déroule en trois temps : un temps centré sur les individus, un temps sur
la filière et un temps sur l’exploitation et sa place dans le projet collectif.
Contenus
Stratégie pédagogique
Cette approche se déroule en trois temps avec l’appropriation d’une méthode au départ, partagée ensuite au niveau du collectif de l’entreprise.
Séquences
collectives
S’approprier
les dix étapes
de la méthode
Contenus
0,5j : Interconnaissance des participants,
expression des besoins, des projets
1j : Application de la méthode de gestion
stratégique (cas d’école)
Passé / Valeurs / Objectifs personnels vision - mission - environnement - diagnostic d’entreprise - objectifs généraux
de l’entreprise - pistes de projet - raisonnement du projet - mise en œuvre du
projet - suivi et ajustements éventuels
La présence de tous les actifs décisionnaires de l’entreprise et des
conjoints est fortement conseillée
Jeux de rôles évoquant des situations
familiales agricoles imaginaires pour
favoriser une prise de distance des
personnes par rapport à leur vécu
Durée
1,5 jours
Repérer
les composantes
d’une démarche
stratégique
Analyser
le contexte
de la filière
Elaborer
un diagnostic et
un plan d’actions
-Interconnaisssance et règles de
fonctionnement du groupe
-Démarche stratégique : enjeux,
objectifs personnels, situation
souhaitée
-Apports sur la méthode
-Analyse d’un cas par une visite
-Différentes modalités de culture
-Situation mondiale
-Enjeux de la qualité et de la traçabilité
-Apports et échanges
-Elaboration collectif d’un diagnostic
(Support papier remis)
-Diagnostic des exploitations
-Articulation projets individuels et
projet collectif
-Elaboration de plans d’actions
-Travail personnel
-Travail de groupe
-Elaboration de schémas
« stratégie »
Durée
1 jour
2 jours
2 jours
Travail personnel
avec les acteurs
de l’exploitation
Mise en application des différentes étapes
de la gestion stratégique sur sa propre
exploitation, avec tous les décideurs de
l’exploitation
Remise d’un document composé des
apports de la formation et de partie à
compléter relatives à la situation de
l’exploitation
Séquence
individuelle
par exploitation
Vérification de l’appropriation de la démarche avec l’ensemble des membres
d’une même entreprise
Outil « blason » récapitulant la démarche de gestion stratégique et
les expressions individuelles
Durée
0,5 jour
La conduite du changement est enclenchée en partant des individus et de leurs objectifs, puis en
revenant à la personne après avoir analysé le contexte de la filière et de l’exploitation.
Séquence
collective
Elaborer un plan
d’actions
Formalisation de leur projet, présentation
au groupe, recherche d’hypothèses et
élaboration d’un plan d’actions
Phase de créativité, interaction du
groupe sur chaque projet
Formalisation du projet et engagement sur les moyens
Durée
1 jour
L’approche technique avec un expert extérieur nourrit ensuite le diagnostic et les plans d’actions
individuel et collectif. La pédagogie utilisée vise à valoriser les expertises au sein du groupe. L’appropriation de la démarche stratégique a été favorisée par la formalisation de toutes les étapes : chaque
stagiaire a écrit les résultats de chaque étape pour son exploitation, son projet.
Points-clés de la formation : articuler approche individuelle
et collective dans la durée
Points-clés de la formation : se centrer sur les personnes
au cœur du changement à conduire
Raymond Levallois, Professeur à l’université de Laval au Québec et auteur d’un guide sur la
gestion stratégique de l’exploitation agricole, est à l’origine de cette méthode : elle permet de s’intéresser aux personnes qui vivent et travaillent sur l’exploitation avant de se questionner sur un projet
et sa faisabilité. Elle renforce l’ancrage individuel du projet collectif.
Contact : Olivier Guillemot - AFOCG 69 - [email protected]
Contact : Thierry Pons, intervenant TRAME - [email protected]
Exemples de formations intégrant une dimension de pilotage stratégique
46
47
« Je prends du recul
pour préparer mon avenir »
proposée par la Chambre d’agriculture de Vaucluse
Points-clés de la formation :
La chambre d’agriculture de Vaucluse a organisé en 2010 les assises de l’agriculture départementale dont l’une des conclusions était la nécessité de développer l’accompagnement des agriculteurs
dans leurs choix stratégiques pour développer des projets d’entreprise viables. La formation a été
retenue comme un moyen pour aider les agriculteurs à porter un regard nouveau sur leur rôle de
responsable d’entreprise et de décideur.
- Complémentarité des intervenants : le fait de faire appel à une intervenante centrée sur la
personne et son fonctionnement, extérieure au milieu agricole et non connue des stagiaires,
en complément de conseillers économiques favorise la conduite du changement sur ces deux
aspects (personnel et professionnel)
-
Anticiper, s’adapter et imaginer un avenir personnel et professionnel soit en termes
de solutions personnelles, soit au travers d’actions collectives
- Endosser son rôle de manager sur son entreprise, élaborer une stratégie en lien avec
sa vision et ses valeurs, placer le client au centre de sa réflexion stratégique
Contact : Béatrix Esposito - Chambre d’agriculture de Vaucluse
[email protected]
Dans un premier temps, agricultrices et agriculteurs identifiés par les conseillers d’entreprise de la
chambre. De fait, principalement des viticulteurs et viticultrices.
La formation démarre par un temps collectif sous forme de séminaire résidentiel, qui permet
notamment une prise de distance avec le quotidien. Ensuite une prestation rattachable, sous forme
de diagnostic d’entreprise individuel, permet de travailler sur ses atouts, difficultés, et sur les projets
de l’entreprise. Cet ancrage sur sa propre exploitation permet ensuite une réutilisation en collectif
pour finaliser une stratégie et un plan d’actions. Ce temps collectif est modulaire : soit une approche
de son fonctionnement en tant que personne, soit une approche client.
Contenus
Séminaire
en résidentiel :
changer ses modes
de représentations
de son métier,
de ses clients,
de l’environnement
Prestation
rattachable
-Le monde en changement
-Conduite du changement
-Les différents rôles d’un dirigeant
-Le processus de prise de décision
-Séminaire en résidentiel pour se poser, prendre du recul
-Vidéos de chefs d’entreprise d’autres secteurs
-Jeux de rôle
-Diagnostic de l’exploitation
-Menaces/opportunités,
Forces/faiblesses
-Scénarios possibles
-Plan d’actions
Séquence
collective : définir
les étapes d’un plan
d’actions en lien avec
l’environnement
et ses valeurs
-Mise en mouvement des personnes
-Pertinence du plan d’actions
-Besoins pour la mise en œuvre
du plan d’actions
Séquence collective
(au choix) : identifier
les caractéristiques de
son fonctionnement
pour définir son identité
managériale/ou savoir
repérer les besoins
des clients
-Mieux se connaître : motivations,
compétences, organisation, créativité, prise de risque
-Freins au changement
-Repérage des besoins des clients, mise en place de comportements adaptés
Durée
2 jours
Durée
0,5 jour
Présentation du plan
d’actions au groupe
Durée
0,5 jour
Echanges
Apports théoriques
Jeux de rôles
Travaux de groupe
- Alternance de temps individuels et collectifs : permet l’ancrage des nouveaux acquis et
facilite leur transfert en situation de travail
Public ciblé
- Double entrée sur la personne et le projet : combiner des temps sur le fonctionnement
des personnes et leur aptitude au changement et des temps plus ancrés sur la réalité de
l’exploitation, favorise la mise en mouvement, le changement
Durée
1 jour
48
49
Annexes
- Des outils pour collecter
la matière auprès
des publics cibles
- Glossaire
51
Une réunion exploratoire
Rédiger un conducteur d’entretien
52
Identifier des objets de recherche à approfondir
auprès des publics enquêtés
Réunir des personnes-ressources de la thématique traitée : responsables professionnels, conseil-
lers, experts… permet d’échanger et d’établir un état des lieux ou un constat à partir de regards
Des outils pour collecter la matière auprès des publics cibles
croisés d’acteurs avisés. Aussi, ce type de rencontre pourra être valorisé pour définir les enjeux et
les périmètres de la problématique. La réunion exploratoire est utile pour identifier les objets de recherche qui constitueront la base visant à établir un conducteur d’entretien nécessaire pour recueillir
une matière auprès des publics bénéficiaires.
OBJECTIF
Centrer l’entretien
Cadrer l’entretien sur les objets de recherche définis est un gage pour éviter la dispersion en situa-
tion d’enquête. Un conducteur identique lorsque plusieurs enquêteurs réalisent des entretiens permet
une comparaison des contenus recueillis.
La structuration du questionnaire devrait permettre une progression dans l’installation de la relation
entre l’enquêteur et le public. Des questions plus descriptives de faits sont à privilégier en début de
conducteur permettant à chaque protagoniste de se situer face à l’autre, de trouver la bonne distance
d’échange. Les questions plus impliquantes seront posées à mi-parcours du conducteur.
La passation du conducteur doit suivre l’approche qualitative souhaitée la plupart du temps dans ce
ZOOM
type d’entretien, c’est-à-dire que l’enquêteur doit suivre la progression de l’enquêté et non l’inverse.
Les objets de recherche
Le déroulé du questionnaire s’adapte à l’expression de la personne rencontrée ce qui implique une
L’analyse de besoins se conduit par la définition d’objets de recherche ou « Qu’est-ce que je
écoute active effective.
cherche en menant des entretiens avec tel ou tel acteur : agriculteur, prescripteur, personneressource, accompagnateur… ? » Ces objets définis, ils constitueront la trame du questionnaire ou
ZOOM
du conducteur d’entretien.
Conducteur et questionnaire
de l’Ardèche
Des objets de recherche ont été identifiés par la CDA 07 à partir de la thématique « Mieux intégrer
La distinction entre ces deux types s’établit selon la nature de l’entretien conduit. Le conducteur
vise un entretien relativement ouvert tel un échange ou une conversation ce qui exige une vigilance
soutenue de la part de l’enquêteur pour être certain de développer l’ensemble des objets de recherche. En revanche, pour la personne rencontrée, la fluidité de l’expression et le respect de l’enchainement de ses idées sont facilités, permettant ainsi des échanges plus authentiques. Le questionnaire
est structuré autour de questions plus directives suivant une progression établie.
une nouvelle personne dans un GAEC à mi-parcours », nous en citons deux :
- Définir les changements occasionnés dans le travail sur l’exploitation
- Clarifier le processus à mettre en place pour un « travailler ensemble » harmonieux
Pour répondre à ces objets de recherche, il a été décidé de conduire des entretiens auprès de publics
différents :
- Des agriculteurs en prise avec cette thématique
- Des agriculteurs ayant dépassé cette thématique
- Des personnes-ressources accompagnant ce type de situations comme les conseillers
de gestion lors du bilan d’exercice
« Accompagner par la formation des agriculteurs en bio dans le cadre
d’une injonction au changement »
Etablir un conducteur d’entretien outre la recherche des objets de recherche est aussi important
sur deux plans :
- Favoriser une attitude neutre de l’enquêteur notamment lorsque celui-ci dépend
d’une structure d’accompagnement des agriculteurs
- Faciliter l’introduction de questions engageantes et impliquantes en préparant une formulation recevable et entendable pour l’agriculteur enquêté. Notamment questionner la position de
Les conditions favorables
l’agriculteur face à l’avenir a été évoqué dans le cas de l’ARDAB par des questions du type :
« Plaçons-nous dans l’hypothèse favorable, quels sont vos objectifs ? »
- Choisir les personnes-ressources pour leurs compétences ou leur expertise à apporter
des éléments permettant d’éclairer la compréhension de la problématique générale
- Equilibrer la composition de l’assemblée en veillant à la représentation des différents modes
de pensée utiles à la constitution d’un état des lieux
- Garantir une prise de notes relativement exhaustive, voire même envisager un enregistrement
des propos après accord de l’assemblée
(Méthode des 6 P - Michel Blanc)
Centrer le débat sur la problématique abordée - ne pas négliger le rôle d’animateur et de régula-
teur des débats.
- Structurer un questionnaire autour des objets de recherche préalablement définis
- Favoriser des questions courtes, claires qui impliquent naturellement une réponse pour
OBJECTIF
le public enquêté parce qu’il a acquis une expérience, il peut donc en parler
53
L’entretien individuel
54
OBJECTIF
Recueillir du qualitatif
Les questions introductives visant à installer la relation entre enquêteur et enquêtés devront
visées une certaine facilité de réponse mais surtout elles devront être relativement courtes, prenant
peu de temps de développement.
conditions de l’entretien doivent proposer un cadre sécurisant d’expression garantissant anonymat
A partir du conducteur réalisé, un entretien semi directif sera conduit face à une personne. Les
DES OUTILS possibles
Une grille de restitution : Envisager une grille structurée à partir des objets de recherche
visant à organiser le verbatim recueilli. Cette première grille pourra évoluer au fil du dépouillement
des enquêtes pour ajouter d’autres objets non attendus qui ont émergé dont le lien à la thématique
est évident.
poursuit aussi l’objectif d’installer la relation. Ce type d’entretien vise à approfondir auprès des
acteurs une thématique par la compréhension et l’analyse des situations, des expériences évoquées
par la personne rencontrée. Il exige une qualité d’écoute importante, une orientation du questionnement rigoureuse d’après le conducteur utilisé.
ZOOM
L’écoute active ou compréhensive
L’écoute active est centrée sur la personne, sur la compréhension de son vécu de la situa-
tion. L’écoute est orientée sur ce que l’agriculteur ressent au moment de l’expression. L’enquêteur
procède au recueil de la parole de l’agriculteur, il est à sa disposition ce qui implique de savoir s’effacer de son rôle de conseiller, de technicien… Cette posture exige une ouverture sur ce qui va être
entendu, sans jugement, sans interprétation pour éviter de laisser prise à des réactions de désaccord,
ou de rétablissement d’une certaine vérité. Il ne s’agit pas d’analyse mais de restitution de paroles
données, de tranches de vie professionnelle qui témoignent d’une réalité vécue par la personne avec
sa cohérence et son ressenti. Des effets parfois salutaires sont constatés par « l’écouté » verbalisant parfois des tensions, des situations qui jusqu’alors étaient dans le silence ou dans l’incompréhension ; ainsi rares sont les personnes qui ne s’expriment pas lorsque l’occasion leur est offerte.
de leurs activités »
Des entretiens semi directifs ont été conduits pour favoriser la libre expression. Des objets de recherche ont été définis à partir des hypothèses de départ et des enrichissements apportés par les
partenaires lors de la 1ère réunion. Un cadre d’entretien a été formalisé :
- Rappel du cadre de l’entretien (présentation de l’enquêteur, règles de confidentialité
et accord sur la prise de notes et l’enregistrement)
- Démarrage de l’entretien par une question très large « Parlez-moi de votre métier »
- Déroulé de l’entretien avec des questions ouvertes sur leur activité, leur parcours,
leur formation, l’avenir et des propositions d’actions
- Conclusion de l’entretien : arrêt au bout d’une heure (engagement initial)
- Choisir un lieu calme sans passage garantissant la confidentialité des échanges
- La reformulation est une technique à utiliser pour l’enquêteur vérifiant ainsi la bonne
et confidentialité, conditions qui seront clarifiées à l’agriculteur dès le début de l’entretien ce qui
compréhension des propos, pour l’enquêté lui permettant de rassembler ses idées
- L’enregistrement des entretiens est conseillé sans toutefois être systématique.
La prise de note en revanche est déterminante pour éviter de se perdre dans le recueil
souvent dense des propos recueillis
55
L’entretien collectif
OBJECTIF
Croiser les regards
Des rencontres apparaissent parfois troublantes, désarmantes, produisant de vifs ressentis
chez l’écoutant. Ces émotions peuvent être canalisées par un travail préalable sur ses propres
représentations en rapport à la thématique traitée. Une des difficultés ressenties par les enquêteurs
lors de situations « douloureuses » est ne pas se laisser emporter par une détresse ressentie, en
veillant à tenir les objets d’enquête sans pour autant marquer trop de distance face à l’agriculteur
ou à l’agricultrice.
Les conseillers techniques agricoles sont les acteurs les plus sollicités pour aller à la rencontre
Ce type d’entretien est intéressant lorsque les croisements des regards sont pertinents à explorer
pour éclairer une problématique en distinguant les différentes représentations portées par les acteurs.
Contrairement à l’entretien individuel, l’approfondissement des problématiques sera sans doute plus
superficiel. En revanche, le repérage des axes d’analyses sera plus fructueux dès lors que la diversité
des acteurs en présence est représentée. Cette modalité permet, outre une collecte de données, de
créer aussi une interpellation entre agriculteurs si les conditions de l’expression sont favorisées.
des agriculteurs ou des personnes –ressources ou prescripteurs. Leur intérêt « naturel » est porté
sur le projet de développement. Lors des entretiens, ils devront veiller à ne pas perdre les objets
ZOOM
d’enquête qui concernent directement la formation. Par exemple dans le cas de l’ARDAB et de
Un facteur de mobilisation
ses partenaires, les enquêtrices étaient des conseillères techniques et économiques, la formation
ne représente qu’une activité secondaire dans leurs pratiques professionnelles. La vigilance dont
elles ont fait preuve a été de ne pas orienter les entretiens sur leur domaine d’expertise premier
pour éviter de trop spécifier les échanges et de perdre des éléments nécessaires à la compréhension du contexte. Cette vigilance est à retenir pour tous types d’acteurs rencontrés : personnesressources, institutionnels exploitant-es agricoles. Il convient de garder une vue large à ce stade
des enquêtes et de conduire des entretiens relativement ouverts pour recueillir toute la diversité
La dimension collective apparait appropriée selon la thématique traitée. Elle peut à terme créer
une synergie entre agriculteurs sollicités et ainsi s’apparenter à une sorte d’action de mobilisation.
En revanche, cette modalité collective requiert une analyse du contexte au préalable pour vérifier la
bonne composition de l’assemblée et si aucun événement majeur ne bridera la parole des agriculteurs. La programmation de ces entretiens collectifs doit tenir compte de l’actualité locale pour éviter
des biais possibles pouvant orienter les débats, ou tout au moins que l’animateur des débats en ait
conscience permettant ainsi une régulation des échanges.
de points de vue et de situations vécues par les chef-fes d’entreprises agricoles.
ILLUSTRATION - COOP de France
« Bien dans mes bottes, bien dans ma Coop »
Il a été choisi de travailler avec une coopérative volontaire (cave coopérative Bel-Air, à Saint-Jean
d’Ardières, dans le Rhône). Avec l’aide du directeur de la coopérative, un groupe pilote a été constitué
(7 personnes), pour aborder des points concernant leur situation professionnelle. La formule « table
ronde » a été privilégiée parce qu’elle représentait une modalité quasi « naturelle » dans le cadre d’une
coopérative. Cette méthode a été choisie en concertation avec les dirigeants de la coopérative.
Le compte rendu de cette séance de travail nous a permis d’identifier des problématiques et des
ressentis communs à l’ensemble des participants, sur la perception de leur métier, sur le contexte
économique dans lequel ils évoluent, sur les évolutions possibles et sur leurs relations avec leur
coopérative.
- Composer l’assemblée en se souciant d’une large représentation de la diversité des situations
- Situer les objectifs de l’entretien collectif, le cadre d’étude, et les modalités de restitution
souhaitées
- Maîtriser la rédaction de l’invitation qui donne les objectifs de l’étude et qui prend en compte
le questionnement actuel des agriculteurs sur la problématique traitée
56
Veiller à une programmation de l’entretien collectif en prenant compte une actualité locale ou de
filière pouvant biaiser les échanges.
57
58
Glossaire
Analyse de besoins : L’analyse des besoins est une démarche permettant de définir des besoins
Ingénierie de formation : Ensemble de démarches et d’actions visant la construction d’une ré-
de formation (Source : AFNOR). Elle a pour but d’identifier les besoins en compétences des per-
ponse formation à un besoin d’acquisition de compétences en cohérence avec une stratégie.
sonnes à partir de la compréhension de leur contexte, de la connaissance des publics (pratiques,
L’ingénierie de formation peut comprendre l’analyse de la demande, des besoins de formation, le
réussites, difficultés, rapport au travail, aux autres, à la formation,…), des situations professionnelles
diagnostic, la conception du projet formatif, les moyens mis en œuvre, la coordination et le contrôle
à enjeu de formation rencontrées par ces publics.
de sa mise en œuvre, et l’évaluation de la formation. (Source : AFNOR)
Activité : Nous appelons « activités » ce qui qualifie la mise en œuvre des domaines d’une entre-
Ingénierie de pédagogique : Elle est du ressort des prestataires de formation. Elle définit les
prise : management, production, gestion administrative, commercialisation,… dans l’environnement
objectifs pédagogiques, les progressions, les moyens et les modalités d’apprentissage pour les
de l’entreprise concernée. (Source : Guy Le Boterf)
atteindre. (Source : Guy Le Boterf)
Besoin de formation : Le besoin de formation correspond à l’identification d’un écart susceptible
Objectifs de formation : Les objectif de formation énoncent les résultats attendus de la formation
d’être réduit par la formation entre les compétences d’un individu ou d’un groupe à un moment donné
en termes d’actions observables, de capacités à mettre en œuvre en situation de travail. Ils servent à
et celles attendues. (Source : AFNOR)
évaluer les acquis de la formation. Les objectifs de formation s’articulent autour d’un objectif général
Capacités : Ensemble de dispositions et d’acquis constatés chez un individu, généralement formu-
de la formation, qui donne le sens de l’action et peut guider vers un choix de stratégie pédagogique.
lés par l’expression : être capable de... (Source : AFNOR)
Les capacités dépendent des aptitudes mais sont plus particulièrement le résultat des acquis des
apprentissages et de la formation. Les capacités ne sont pas directement observables ; elles se définissent à partir des opérations mentales nécessaires pour maîtriser un savoir, un savoir-faire, un savoir
relationnel. Une compétence peut demander plusieurs capacités différentes. (Source : Collection Formation Permanente en Sciences Humaines)
cer convenablement une fonction ou une activité. (Source : AFNOR)
Champ de la formation
Exemple :
• Compétence de la situation professionnelle : produire un foin de qualité
• Objectif général de la formation : identifier les conditions optimales de fauche
et de séchage du foin
• Sous-objectifs (capacités à acquérir) :
- Enoncer ces conditions
Compétences : Mises en œuvre en situation professionnelle, les compétences permettent d’exer
(Source : Guide pratique L’essentiel - ressource disponible à VIVEA)
Champ du travail
Ce qui est visé
CAPACITE
COMPETENCE
Ce qui est évalué
PERFORMANCE PEDAGOGIQUE PERFORMANCE
PROFESSIONNELLE
- Identifier le moment opportun de fauche
- Régler les paramètres pour un séchage…
Référentiel d’activités : Descriptif des activités attachées à un poste, un métier. Une activité peut
se décliner en tâches.
Référentiel de compétences : Inventaire des compétences nécessaires pour conduire les activités
relatives à un métier, une fonction.
Dispositif de formation : Ensemble d’éléments articulés (méthodes, outils, procédures, principes,
Situation professionnelle « à enjeu de formation » : Le récit d’un agriculteur peut décrire une
modalités…), ayant pour finalité la production de compétences individuelles et collectives (Source :
situation professionnelle qu’il ressent comme insatisfaisante quand il exprime sa difficulté à trouver
Guide pratique de la formation, ESF)
une solution ou à choisir des modalités opératoires lui permettant de résoudre un problème.
Evaluation : Démarche ou processus conduisant au jugement et à la prise de décision. Jugement
Parmi les situations professionnelles insatisfaisantes exprimées par les agriculteurs, certaines sont à
qualitatif ou quantitatif sur la valeur d’une personne, d’un objet, d’un processus, d’une situation ou
d’une organisation, qui consiste à comparer les caractéristiques observables à des normes établies,
à partir de critères explicites, en vue de fournir des données utiles à la prise de décisions dans la
poursuite d’un but ou d’un objectif. (Source : Renald LEGENDRE - Dictionnaire actuel de l’éducation,
1993 - GUÉRIN / ESKA)
enjeu de formation quand l’analyse permet d’identifier que l’acquisition de compétences pourraient
rendre plus satisfaisante la situation de travail.
Tout consiste ensuite à convertir ces situations professionnelles à enjeu de formation, en situation
maîtrisée par les personnes, dans le but de les décliner en activités et en tâches, pour ensuite identifier les compétences nécessaires à acquérir.
L’évaluation peut être réalisée à des temps différents par des acteurs différents (stagiaire, forma-
Tâches : Nous appelons « tâches » une séquence de travail opératoire visant à atteindre un ou
teur, entreprise cliente, commanditaire…). On distingue l’évaluation de satisfaction, l’évaluation des
plusieurs résultats attendus décrits dans l’activité. Un enchainement de tâches est souvent néces-
acquis, l’évaluation du transfert en situation de travail et l’évaluation des impacts de la formation.
saire pour la réalisation d’une activité. (Source : Guy Le Boterf)
59
“
accompagner
les agriculteurs-trices
par la formation sur les questions de stratégie d’entreprise
Certains voient dans les crises actuelles en cours le début d’une
métamorphose vers une société plus sobre, ne dépassant pas les
capacités de renouvellement de la planète et allant vers un partage
des ressources plus équitable au niveau mondial.
Dans ce contexte, l’agriculture est dans une situation à part puisque,
comparativement à d’autres secteurs, elle dispose de marges de
manœuvre pour faire face aux mutations à venir et répondre aux
besoins de la population (souveraineté alimentaire, production
énergétique, capacité à fixer le CO2 dans le sol).
Néanmoins, pour saisir les opportunités, les agriculteurs-trices
ont à définir de nouvelles stratégies, gérer des risques, innover et
aussi créer du lien social autour de leur activité économique. Ceci
renforce le pouvoir de décision du chef d’entreprise agricole, donc
les compétences relatives au pilotage de l’entreprise. L’enjeu pour
lui est de construire une stratégie pour son entreprise, en intégrant
les dimensions économique, environnementale, organisationnelle,
humaine ainsi que les aléas et incertitudes. Il a pour cela besoin
d’optimiser les conseils et expertises mis à sa disposition dans
le cadre des prestations qu’il utilise au niveau technique, économique…
La formation permet au chef d’entreprise d’acquérir des capacités
pour valoriser ces ressources apportées sur l’exploitation par les
conseillers, la recherche. Il est donc intéressant d’intégrer une dimension stratégique dans des formations qui abordent l’évolution
du système de l’exploitation, que ce soit au niveau technique, économique, commercial, organisationnel.
Pour répondre à cet enjeu, VIVEA a accompagné des organismes de
formation de Rhône-Alpes à conduire des démarches d’ingénierie
de formation sur des situations concrètes rencontrées par des agriculteurs-trices. Ces acteurs ont ainsi élaboré des ressources pour
concevoir l’accompagnement formation des chef-fes d’entreprise
dans le but de renforcer leurs compétences de pilotage stratégique.
En fin de document, des exemples illustrent l’utilisation possible de
ces ressources pour intégrer une dimension de pilotage stratégique
dans les formations.

Projet et stratégie d`entreprise – 2013

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