Ou comment faire la avec une proposition

Transcription

Ou comment faire la
avec une proposition
commerciale personnalisée, percutante et séduisante ?
Par Casimir Joseph
Concepteur- Rédacteur Freelance
[email protected]
Janvier 2008
Seconde Version
Sommaire
1.
2.
À propos de ce document ............................................3
La pr oposit ion com m e r cia le , vit r in e d u n sa voir - faire..4
Une proposition commerciale, au- delà d'un simple devis, pour se
différencier et mieux répondre aux attentes des prospects
3.
La proposition commerciale est- elle un dû ? ...............9
Se poser les bonnes questions avant de se positionner
4.
Le s qu a t r e br iqu e s d u n e pr oposit ion com m e r cia le ...12
La structure, l'identité visuelle, les conventions de rédaction et
l'enrichissement de la proposition commerciale
5.
La st r u ct u r e d u n e pr oposit ion com m e r cia le a d h oc ..14
Une structure type et modulaire pour héberger les blocs
argumentaires
6.
Le ca s de l a ppe l d offr e s for m a lisé ...........................26
Répondre de manière pertinente aux appels d'offres formalisés
7.
Le brief, alternative à la proposition commerciale.....28
Un format simple pour répondre aux demandes d'informations ou
pour les ventes non complexes
8.
Identité visuelle ........................................................30
Miser sur un visuel cohérent pour séduire le lecteur et accélérer la
prise d'information
9.
Conventions de rédaction ..........................................33
Quelques règles de base pour rédactionnel sobre et adapté
10. Enrichissement de la proposition...............................35
Les techniques éditoriales au service de la proposition commerciale
11. Propositions commerciales : gestion et réutilisation . 40
Gérer, réutiliser et capitaliser sur les propositions déjà émises
12. Le Proposal Management ..........................................45
Les outils, services et méthodologies pour doper l'efficacité des
rédacteurs au sein des équipes commerciales d'envergure
13. Pour aller plus loin ....................................................56
14. Sources et m ot de l a u t e u r ........................................57
Co n d i t i o n s
d
u t i l i s a t i o n
© 2 0 0 7 , Ca sim ir Jose ph , Tou s dr oit s r é se r vé s. Vous avez le droit de reproduire, distribuer et communiquer cette
création au public selon les conditions suivantes :
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Les informations de ce document sont fournies en l état et doivent être interprétées selon le contexte du lecteur.
La mise en
uvre des idées, méthodologies, et autres éléments présentés dans ce document ne peut en aucun cas
engager la responsabilité de l auteur et autres contributeurs à ce document.
La proposition commerciale de A à
2/ 5 7
1.
À propos de ce document
Obj ect ifs
Atonie du marché, concurrence, offre produits inadaptée
La litanie des
raisons qui justifient les affaires perdues est particulièrement longue. Au
final, un prospect perdu pèse sur le chiffre d affaires, lorsqu il n est pas
l occasion d une belle frustration pour les équipes commerciales, surtout si
celles-ci évoluent dans un contexte de vente de projets complexes.
Ce livre blanc apporte des éléments de réponse à celles et ceux qui
souhaitent maîtriser cette étape clé du cycle de vente et se décline en trois
principaux volets :
Le s pr incipa le s br ique s d une pr oposit ion com m e r cia le
gagnante, à savoir conçue dans une optique client, pour identifier
les meilleures pratiques en matière de proposition commerciale ad
hoc, de réponse à un appel d offres et de brief commercial.
La ge st ion e t la r é ut ilisa t ion de s pr oposit ions com m e r cia le s à
l échelle du commercial/rédacteur solo ou au sein des équipes
réduites.
Le Pr oposa l M a na ge m e nt , une discipline émergente en Europe, qui
vise à doper l efficacité des équipes commerciales étendues des
grandes entreprises.
À qui s adresse ce docum ent
?
Ce document s intéresse particulièrement aux ventes dites « de projets » ou
« de solutions » qui présentent un cycle de vente long, multidécisionnaires
et en environnement concurrentiel. Il est particulièrement indiqué pour les
secteurs de l Informatique (équipements et logiciels), des services de
conseils et de l ingénierie notamment. Ce document présente également
l idée du « brief commercial », adapté aux processus ventes plus simples.
Sur le terrain, l approche présentée doit se teinter aux couleurs du secteur
et du métier du lecteur. Les idées et les concepts de ce document gagneront
ainsi en pertinence ou sembleront, au contraire, peu appropriés. Cet
arbitrage est du ressort du lecteur.
A noter que ce document est la seconde version d un livre blanc publié
initialement en Avril 2006.
À propos de l auteur
Casimir Joseph est Concepteur Rédacteur indépendant, spécialisé dans le
rédactionnel d entreprise. Il collabore auprès de nombreuses entreprises,
essentiellement dans le domaine Informatique & Télécommunications pour
concevoir et réaliser des supports rédactionnels orientés métiers, rédigés
selon les techniques de la communication éditoriale : newsletters,
communiqués, dossiers de presse, propositions commerciales et blogs
d entreprise. Il a assuré différentes fonctions dans le marketing, le
commercial et dans les métiers du conseil aux entreprises. Il est titulaire
d un MBA de l University of South Alabama, diplômé de l École Supérieure de
Commerce de Pau et a publié de nombreux articles et dossier sur le
rédactionnel en entreprise et la relation client. Il peut être joint sur
[email protected]. Conception graphique de la page de garde par
Aude Lage ([email protected])
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2.
L a p r o p o s i t i o n c o m m e r c i a l e , v i t r i n e d u n s av o i r- f a i r e
Donner une définition consensuelle de la proposition commerciale relève de
la gageure.
!
« Les propositions
commerciales, les
réponses aux
a ppe ls d offr e s, le s
lettres et autres
documents
commerciaux
constituent une
offre formalisée au
prospect. Ils
doivent ainsi
intégrer le contexte
et la situation du
prospect et refléter
ses besoins
uniques. »
The Aberdeen Group
Simple devis pour ceux qui font du prix le seul élément de
décision, document volumineux et peu structuré pour les accros
du copier-coller-je-te-ponds-une-propale, envolée lyrique pour
les adeptes des trémolos dans le stylo, la proposition
commerciale est souvent vécue comme un mal nécessaire par
les commerciaux, voire comme une contrainte par le lecteur
décisionnaire. Cette information écrite représente pourtant le
fondement sur lequel une décision d investissement se réalisera
dans un contexte concurrentiel et multidécisionnaires, pouvant
impliquer des personnes qui n ont pas directement participé au
cycle de vente.
Les porte-paroles de l efficacité commerciale l affirment depuis
de nombreuses années : le bon commercial s émancipe de
l image du beau parleur, fringant dans son costume de marque,
et ses performances sont plus souvent évaluées à l aune de sa
capacité d écoute et de son aptitude à conseiller son client. Les
concepts de cycle de vente, de solution personnalisée et
d approche orientée client deviennent les nouveaux musts de la
performance commerciale. L approche présentée dans ce
document surfe sur cette tendance, qui, loin d être une mode
passagère, plaide en faveur d une compréhension mutuelle qui
sous-tend une collaboration entre partenaires.
Proposit ion com m erciale : l ét at
des lieux
Les prospects sont-ils satisfaits des propositions commerciales qu ils
reçoivent ? Le cabinet de conseils P-VAL, spécialisé dans la vente complexe
en environnement B2B, a mené une étude en 2001 sur le poids de la
proposition dans le cycle de vente et sur sa perception par les acheteurs.1
Les résultats pointent une dissonance entre les attentes des prospects et la
réalité des propositions reçues.
D une part, la pr oposit ion com m e r cia le r e ssor t e n t a nt que suppor t
majeur de la dé cision d a cha t .
Pricipal critè re dans la
dé cision d achat
Notorié t é
19%
Entretiens
Commerciaux
Engagement
é crit
D é fense
orale
28%
35%
18%
CYCLE DE VENTE
1 . Le poids de la proposition commerciale dans le cycle de vente
Source : P-VAL
1
Etude réalisée par PVAL conseil, www.pval.com sur un échantillon de 100 décideurs. Résultats complets présentés dans
l ouvrage La Vente Complexe, par Laurent Dugas & Bruno Jourdan, Dunod, ISBN : 2100070339.
4/ 5 7
Pour autant, ce document ne tient pas toujours ses promesses aux yeux des
prospects/acheteurs, et les offres reçues tendent à se niveler par le bas, ce
qui ne facilite pas la décision d achat.
Forme né gligé e
Peu diffé renciatrices
Les diffé rences du prestataire ne sont visibles
Techniques
Longues
Trop dilué es
Stereotypé es
0%
20%
40%
60%
80%
2. Les griefs des acheteurs vis- à - vis de la proposition commerciale
Source : P- VAL
Pour Mohammed Hadfi, du cabinet P-VAL, Les résultats de cette enquête
devraient alerter les commerciaux : « La proposition est devenue banalisée
aux yeux des décisionnaires, qui pointent les carences de structuration et de
lisibilité » et de préciser « pourtant il s agit également d un formidable levier
de différentiation qui reste trop peu utilisé car ignoré de nombreuses
directions commerciales" (cf. son interview page 8). En effet, les forces de
vente se contentent trop souvent de documents peu structurés et
standardisés ou de simple devis en guise de proposition commerciale, loin
des besoins du prospect ou plus précisément des différents interlocuteurs
chez le prospect.
Un
pr ospe ct ,
plusie ur s int e r locut e ur s
Les processus de vente complexe font intervenir de nombreux interlocuteurs
chez le prospect. Dans son Livre Persuasive Business Proposal 2, Tom Sant,
fondateur de l éditeur d outil de Proposal Management (cf. page 45) Sant
Corporation, dresse trois profils d interlocuteurs :
L ut ilisa t e ur , qui s intéresse essentiellement à la valeur d usage de
l achat/investissement, à savoir la prise en charge de ses propres
besoins,
L a che t e ur t e chnique , qui évalue la faisabilité technique de l offre
du prestataire,
L a che t e ur é conom ique qui va s intéresser au prix et à la
justification économique de ce prix.
Cette multitude d interlocuteurs, et donc d évaluateurs, implique une
pluralité des besoins et contraintes, un élément propre aux cycles de vente
complexes qui remet en cause l idée du prix en tant que seul critère de
décision. Ainsi, l acheteur économique tempérera ses velléités de maîtrise de
coûts compte tenu des besoins et contraintes des autres profils qui
participent à valider la pertinence de l offr e du prestataire.
Comme le souligne l avis d expert ci-après :
2
« Persuasive Business Proposal », Tom Sant, AMACOM 2004, p 68-69
5/ 5 7
L
de l Expert : quelles sont les attentes des acheteurs ?
La pr ofe ssion n a lisa t ion de la
fonction a ch a t vise dé sor m a is
les a ch a t s h or s pr odu ct ion s et
n ot a m m e n t
le s
pr oj e t s
com ple x e s e t st r a t é giques.
D a u cu n s
s a t t e n de n t
à
l é m e r ge n ce du t a r if e n t a n t
qu e se u l cr it è r e dé cisionnel
pou r ce t ype d a ch a t . Pa s si
simple.
Christophe
Ferreira
vit
ce t t e
professionnalisation de la fon ct ion a ch a t e t
livr e son é cla ir a ge su r le s a t t e n t e s de s
acheteurs vis- à - vis de s com m e r cia u x e n
général,
et
aussi
de
la
pr oposit ion
commerciale.
La professionnalisation de s a ch a t s laisse- t - elle
pe n se r qu e le pr ix va s im pose r e n t a n t qu e
cr it è r e de dé cision m a j e u r pou r le s a ch a t s
complexes ?
Christophe Ferreira : cette professionnalisation à
pour objectif d optimiser les achats et donc les
coûts. Le prix reste donc important. Mais le mythe
de l acheteur obnubilé par le prix s estompe
progressivement, notamment dans les achats hors
production, face à des critères décisionnels tels que
le niveau de service, le conseil, et le confort
d'utilisation. D autre part, la nature de certains
achats, de type prestations intellectuelles par
exemple, rend plus subjective la valorisation de la
notion de qualité/prix. L acheteur professionnel va
sélectionner son fournisseur selon un principe de
mieux disant, et dans ce contexte, la valeur ajoutée
du support commercial, devient un élément
important, au même titre que le prix.
Qu e lle s son t le s a t t it u de s attendues pa r le s
a ch e t e u r s pr ofe ssion n e ls de la pa r t de s
commerciaux ?
C.F. : Pour les commerciaux, il s agit d activer deux
leviers : celui du niveau de service et celui des
conditions
commerciales.
Les
acheteurs
professionnels s attendent ainsi à une implication du
vendeur, au-delà d une simple réponse à un cahier
des charges, avec un partage d information sur le
projet et la remise d une offre personnalisée. Le
vendeur est invité à enrichir la vision du projet au
travers de son expérience, et à présenter les points
forts et faibles de son offre de manière transparente.
Cette transparence favorise une relation de
confiance et mise sur une approche collaborative.
L implication du prestataire en amont du projet
améliore la définition des besoins qui reste
aujourd'hui le point faible des projets d'achat hors
production de type renouvellement de parc
informatique ou contrat de maintenance.
Ces a t t entes de s a ch e t e u r s s a ppliqu e n t - elles
également à la proposition commerciale ?
C.F. : Tout à fait. La proposition commerciale est un
support de la relation client-fournisseur et le
commercial qui aura su s'investir dans le cycle d'achat
ne peut se permettre ces erreurs classiques à l'instar
des aberrations, oublis volontaires et autres
orientations tendancieuses souvent identifiées et
sanctionnées
Parfois définitivement. La qualité de
communication d'une proposition commerciale est
d ailleurs considérée comme un indicateur d'une
relation à développer avec un prestataire.
Quelles
son t ,
ca r a ct é r ist iqu e s
commerciale ?
pou r
d une
l a ch e t e u r ,
le s
bon n e
pr oposit ion
C.F. : Les acheteurs vont privilégier une proposition
adaptée sur le fond et la forme. Attention aux
propositions griffonnées sur un fax ou aux emails
informels qui pullulent de fautes d orthographes. La
proposition commerciale doit être claire et précise
dans sa formulation, structurée, introduite par la
reprise des grandes lignes du projet du prescripteur,
faisant référence au planning de réponse demandé, au
planning de déroulement des opérations et aux
options commerciales. Sur certaines familles d achats
complexes, il s agit de s adapter aux acheteurs, à
l oral mais également à l écrit dans la proposition
remise, en tenant un discours compréhensible et
structuré, qui répond à leurs attentes. Ces attentes
sont spécifiées dans le cahier des charges, un
document officiel qui résulte des concertations et avis
internes sur le besoin précis à pourvoir. Attention
donc aux hors-sujets en matière de proposition
commerciale.
Ce s a spe ct s qu a lit a t ifs son t ils a u ssi im por t a n t s
que la proposition tarifaire ?
En fait, ces aspects qualitatifs aident à la transparence
de la proposition tarifaire et permettent à l acheteur
de comprendre la composition du prix et de réaliser
son benchmark. Plus la décomposition d un coût sera
opaque, plus la proposition sera considérée comme
suspecte, même si le coût en bas de page est inférieur
à celui de la concurrence. En effet, l acheteur
professionnel, dans le cas d un investissement
stratégique, va calculer le coût total de possession de
son achat ou investissement. Dans ce contexte, il doit
détenir au travers de la proposition les éléments de
justification du prix demandé par les prestataires.
Ch r ist oph e Fe r r e ir a évolue da n s le m on de de s a ch a t s
de pu is de n om br e u se s a n n é e s, e n Fr a n ce com m e à
l in t e r n a t ion a l. I l a vé cu e t vit toujours la r e la t ion
client- fournisseur a u qu ot idie n a u se in de n om br e u x
secteurs d a ct ivit é e t pou r diffé r e n t e s fa m ille s
d'achats, don t le s a ch a t s com ple x e s. Actuellement
Respon sa ble du dé ve loppe m e n t fou r n isse u r s ch e z u n
a ct e u r m a j e u r m on dia l de s m a t é r ia u x de con st r u ct ion
e t de ch a u ffa ge , Ch r ist oph e Ferreira e st diplômé de
l'ESSEC et d'un D.U. Logistique Achats.
Il est joignable sur [email protected]
Propos recueillis par Casimir Joseph , 2007
6/ 5 7
Le
pr incipe
de
qua lit é
Point particulièrement intéressant du témoignage précédent, la notion de
qualité/prix, un des piliers de la relation client-fournisseur.
Le prix, une notion mesurable, permet de comparer différentes offres
commerciales. La qualité, en revanche, est perçue différemment par les
profils d interlocuteurs et révèle des critères de sélection distincts, voire
divergents lorsque ces interlocuteurs sont autant de décisionnaires.
La notion de qualité comporte en effet une forte dose de subjectivité et il
n'est pas simple pour un commercial d'évaluer une notion qui sera au final
appréciée par le prospect. Le référentiel du prospect peut en effet être
différent de celui du prestataire comme en témoigne l idée courante chez les
commerciaux qu une proposition commerciale de qualité donne lieu à un
épais document, signe d un lourd investissement. Et si ce fatras
d informations était préjudiciable à une lecture claire du document par les
évaluateurs ?
Com m e n t
dé finir
la
qua lit é
?
Les commerciaux qui se contentent de mitrailler les devis font du prix le seul
vecteur de qualité et s inscrivent d emblée dans un processus de sélection
selon le principe du moins-disant3. Une réalité pour des produits de faible
valeur/standardisés, ou dans certains secteurs d activité comme la grande
distribution. Ici, la qualité d une offre commerciale va essentiellement se
résumer à l'attractivité de son prix.
En revanche, la qualité est évaluée différemment dans le cas des ventes
complexes. Les comparaisons de prix ne sont pas simples puisque les offres
commerciales peuvent diverger et la qualité perçue par le prospect
comportera une part d affectif liée à la relation client-fournisseur.
Les leviers de la qualité vus par les évaluateurs
Dans ce contexte, et au prisme de l interview de Christophe Ferreira, la
proposition commerciale s engagera sur les promesses données à l oral et
activant trois axes levier de qualité :
D r e sse r l é t a t de s lie ux de s diffé r e nt e s pr oblé m a t ique s des
interlocuteurs du prospect, pour démontrer que le prix n est pas le
seul critère de décision.
D é m ont r e r la pe r t ine nce de la solution définie pour le prospect, en
répondant précisément aux différentes problématiques des
interlocuteurs.
Just ifie r sa pr oposit ion fina nciè r e par rapport à l'offre proposée
pour donner les éléments de décision à l acheteur économique.
Ces éléments de persuasion, présentés à l oral par les commerciaux,
gagneront à se formaliser à l écrit, au travers de la proposition commerciale.
Ce livre blanc présente justement les différentes briques d une proposition
commerciale adaptée aux principes de qualités définis par les évaluateurs
(cf. Les quatre briques d une proposition commerciale gagnante, page 12).
Mais encore faut-il décider si la remise d une proposition commerciale est
pertinente Par rapport au contexte client.
3
Principe de sélection d offres commerciales en environnement concurrentiel selon le prix le plus bas
L
de l Expert : faire évoluer les esprits sur la proposition
Mohammed Z. Hadfi, M a n a ge r a u se in du ca bin e t P- VAL, a ccom pa gn e de n om br e u x
a ct e u r s B2 B a u t r a ve r s d u n coa ch in g or igin a l et pe r son n a lisé qu i por t e su r la
préparation, la con st it u t ion e t la dé fe n se or a le de s pr oposit ion s com m e r cia le s. I l
n ou s livr e se s im pr e ssion s su r u n de s pilie r s de la ve n t e t r op sou ve n t n é gligé pa r le s
dir e ct ion s com m e r cia le s, a in si qu e ce r t a in e s idé e s su r com m e n t fa ir e é volu e r le s
esprits sur le sujet de la proposition commerciale.
P- VAL a r é a lisé u n e é t u de * su r le s a t t e n t e s de s
pr ospe ct s
en
m a t iè r e
de
pr oposit ion s
commerciales. Quels en sont les points forts ?
Mohammed Z. Hadfi : pour les prospects, la proposition
commerciale écrite est le principal support de prise de
décision. Ils pointent cependant deux carences majeures
dans les propositions qu ils reçoivent. Tout d abord la
qualité insuffisante d un document souvent épais et
imprécis. On note par exemple que 83% des décideurs
affirment retravailler la proposition écrite reçue pour la
synthétiser. Le second grief porte sur la banalité de ces
propositions, trop stéréotypées, dans la forme et dans le
fond, et qui n aident pas à la prise de décision.
Com m e n t u n com m e r cia l pe u t - il é va lu e r la qu a lit é
d u n e pr oposit ion com m e r cia le à r e m e t t r e ?
Il peut procéder à trois tests en se glissant « dans la
peau » du destinataire. Le premier consiste à remplacer
le nom du prospect visé par celui d une entreprise tierce
et à évaluer si la proposition peut être remise en l état.
Une réponse positive est un premier signal d'alerte : la
proposition n est pas personnalisée. Le second test
consiste à remplacer le nom du prestataire par celui d'un
concurrent. La proposition commerciale est-elle toujours
valable ? Notre étude montre que 67% des décideurs
avouent que les propositions commerciales reçues ne
mettent que peu en avant les différences du prestataire.
Enfin, le commercial se posera une troisième question
essentielle : la proposition commerciale remise va-t-elle
aider le prospect à la défendre en interne ? Est-elle
lisible, les arguments sont-ils structurés en idées-forces
pertinentes ? En clair, une personne lisant la proposition
pour la première fois peut-elle la résumer en 2 minutes ?
Si oui, cela signifie que l argumentaire se détache
facilement et que la formulation est percutante. Ces trois
tests
valident
au
final
la
Personnalisation,
la
Différentiation et la Clarté de la proposition commerciale.
Ce
n ive a u
de
qu a lit é
im pliqu e
un
lou r d
in ve st isse m e n t e n t e m ps e t e n e ffor t . Un fr e in pou r
les commerciaux ?
Cet effort doit être dosé par rapport au business
potentiel. L intérêt et la pertinence d une proposition
commerciale sont liés au contexte du prospect : Existe-il
une réelle "douleur" chez ce prospect ? Dispose t-il des
moyens et de la volonté d'y répondre ? Quels sont les
interlocuteurs en présence chez le prospect et quel sera
leur rôle dans la prise de décision ? Autant
d interrogations et de réponses pour statuer sur le fait de
se positionner sur une affaire ou pas, via une proposition
écrite pertinente et sa défense à l oral.
Qu e n t e n de z- vous par dé fe n se à l or a l ?
Il s agit de l étape qui suit la remise de la proposition
commerciale écrite. En effet, notre étude souligne que
18% des personnes interrogées vont essentiellement se
baser sur cette prestation orale pour décider. Nous
l intégrons donc à notre offre d accompagnement de nos
propres clients. Ce "Grand Oral" est l occasion de
rencontrer l ensemble des personnes décisionnaires.
Parmi elles, certaines n'auront peut-être pas lu la
proposition écrite dans le détail et il s agit de mettre
en avant les points clés de l offre du prestataire.
Vos clie n t s son t - ils r é ce pt ifs à l in t é r ê t de la
proposition commerciale ?
Pas toujours. A vrai dire, les équipes pensent faire de
leur mieux et ne voient pas forcément les axes de
progrès. Le facteur temps et la pression managériale
peuvent aussi être des freins à la réflexion. D où
l intérêt de notre étude. Notre objectif était de révéler
ce que pensent les prospects et ainsi de déclencher la
prise de conscience par effet miroir. Notre premier
rôle de conseil est donc de faire évoluer les esprits.
Justement, comment y parvenir ?
La première étape est un diagnostic factuel des
propositions émises par nos clients. Aussi, nous
sommes amenés à analyser l organisation et les
processus commerciaux, à obtenir des feedbacks des
prospects ou à réaliser un benchmark. La seconde
étape vise à se mettre d accord sur ce que doit être
une bonne proposition. Pour cela, nous tenons compte
du style et des points forts « historiques » de notre
client auxquels nous ajoutons notre savoir-faire PVAL : nous travaillons la structure de la proposition et
des documents d accompagnement, la qualité
rédactionnelle et l argumentation pour répondre aux
critères de décision de façon convaincante. La
troisième étape concerne la mise en
uvre
opérationnelle qu il faut outiller et organiser en
clarifiant les responsabilités des acteurs qui
interviennent dans la réponse, et en rédigeant des
modèles standards, briques de réponses, succès
stories et autres bases documentaires. La quatrième
étape vise à accompagner les collaborateurs dans
l appropriation de ces méthodes et outils (formation,
coaching ou e-learning notamment). La cinquième et
dernière étape a pour objet le management
(sensibilisation des cadres garant du respect des
bonnes pratiques) et le suivi de la performance
(indicateurs de pilotage, hit ratio, productivité par
affaire ). Avec de l expérience et des kits de
déploiement prêt à l emploi, il est possible de « faire
plus avec moins » en un temps record.
M oh a m m e d H a dfi e st M a n a ge r ch e z P- VAL, u n ca bin e t
spé cia lisé da n s la ve n t e com ple x e B2 B. I n gé n ie u r Ar t s
e t M é t ie r s, il in t e r vie n t su r de s m ission s de formation
et de coa ch in g com m e r cia l, d opt im isa t ion de la ve n t e
B2B e t d organisation de réseau de force de vente chez
de s gr a n ds com pt e s t e ls qu Air Fr a n ce , Socié t é
Gé n é r a le , ou e n cor e Fr a n ce Té lé com . I l pe u t ê t r e j oin t
sur [email protected]
*Étude réalisée par PVAL conseil, www.pval.com sur un échantillon de
100 décideurs. Résultats complets présentés dans l ouvrage La
Vente Complexe, par Laurent Dugas & Bruno Jourdan, Dunod.
8/ 5 7
3.
!
L a p r o p o s i t i o n c o m m e r c i a l e e s t- e l l e u n d û ?
A lire également les
conseils de Jacques
Desfaudais sur les
contraintes et la
réalité des marchés
e t a ppe ls d offr e s
publics, page 27
Les
prospects
souhaitent
des propositions commerciales
personnalisées, lisibles et calquées sur leurs besoins, et avec des
solutions adéquates. De leur côté, les commerciaux considèrent
cette personnalisation comme un lourd investissement et
s interrogent sur sa pertinence. Sur le terrain, les divergences en
matière de cycle de vente, les spécificités des secteurs d activité,
et la tendance des nombreux acheteurs non professionnels à ne
décider que sur le prix soulignent l urgence d une étape
préliminaire à la remise d'une proposition commerciale pour :
Décider de la remise d une proposition commerciale,
D é cide r du for m a t de la proposition commerciale, entre une réponse
structurée et précise de type proposition commerciale ad hoc, une
réponse détaillée à un appel d offres, ou un brief commercial au format
plus léger.
Pour arbitrer de manière éclairée, trois familles de critères décisionnels :
Les critères d éligibilité,
Les critères de rentabilité,
Les critères liés aux cycles de vente.
Le s cr it è r e s d'é ligibilit é
Pour s assurer du respect des critères réglementaires et statutaires.
Capacité du prestataire à respecter la date de remise d une proposition
commerciale ou d une réponse à un appel d offres.
Conformité aux critères de sélection présentés à l oral ou au travers d un
appel d offres, notamment dans le cadre d un appel d offres public :
taille de l entreprise, présence géographique, etc.
Le s cr it è r e s de
r e nt a bilit é
Pour évaluer les chances de remporter un contrat et sa rentabilité financière :
Capacité technique à répondre entièrement à l appel d offres. Quelle est
la couverture du périmètre projet ?
Définition de la concurrence : s agit-il d un renouvellement de contrat ?
Le prospect est-il satisfait de son prestataire en place ?
Avantages du prestataire : expertise sur le sujet, tarification,
technologies, connaissance du client (collaborations précédentes
notamment).
Disponibilité de ressources pour décider de répondre au prospect et
arbitrer entre des projets concomitants.
Valeur estimée du contrat par rapport au coût de la proposition.
Le s cr it è r e s lié s a u
cycle
de
ve nt e
Pour éviter le fléau des propositions commerciales sans suite
Ou de
s inve st ir da ns une pr oposit ion com m e r cia le a lor s que ce t t e é t a pe n e st
pas requise. Il s agit :
Dinterroger le prospect sur la meilleure méthode pour procéder. Le
prospect nattend peut-être pas de proposition commerciale !
D impliquer le prospect dans la rédaction de la proposition commerciale
(lorsque demandée), pour synthétiser ses besoins et les contraintes.
De définir les étapes postérieures à la remise de la proposition
commerciale, à savoir le plan de négociation.
Implication du prospect : besoins et contraintes
De la simple demande téléphonique de prix à la remise d un appel d offres
formalisé, les prises de contact entre un prospect et un fournisseur témoignent
de différents degrés d'implication du prospect et de la maturité de la décision
d investir. Cette implication se mesure également selon la disponibilité du
prospect, pour accueillir le prestataire ou le renseigner de manière détaillée.
Cette implication doit aboutir à la formalisation des besoins et contraintes du
prospect, une étape clé qui valide l existence d une opportunité commerciale. Il
s agit de :
Sonder les motivations
d investissement,
du
prospect
&
évaluer
son
horizon
Identifier et hiérarchiser les besoins et contraintes des différents
interlocuteurs, qui sont autant de critères décisionnels,
L acheteur/le prospect, lorsqu il sollicite un prestataire, connaît déjà sa
problématique : gain de productivité, dysfonctionnement d une infrastructure,
maîtrise des coûts, mise en conformité, etc. Ces problématiques, en revanche,
ont parfois du mal à se traduire en besoins compte tenu de la diversité des
besoins et des interlocuteurs (utilisateur, acheteur économique et acheteur
technique).
D où l intérêt de synthétiser et de hiérarchiser ces besoins et contraintes :
Priorité
Priorité
Besoins
Contraintes
Intitulé besoin 1
Descriptif Besoin 1
Intitulé besoin 1
Descriptif Besoin 2
Intitulé besoin 1
Descriptif Besoin 3
Contraintes
Descriptif
Intitulé de la contrainte 1
Descriptif contrainte 1
Priorité Haute
Priorité Moyenne
Non prioritaire
3 . Synthèse des besoins et des contraintes
À noter que cette synthèse peut également classifier des besoins et contraintes
par type d utilisateur.
Élaborée par le commercial, elle doit être validée par le prospect et ses différents
interlocuteurs. Ce processus est susceptible d entraîner de nombreuses mises à
jour, un signe particulièrement positif qui témoigne de l intérêt du prospect pour
l approche commerciale. Cette synthèse sera reprise dans ce format dans la
proposition commerciale (voir page 16).
Le planning de négociation
Dans une vente complexe, la remise de la proposition commerciale ouvre la voie
à la négociation commerciale. Le planning de négociation doit être défini en
amont et les deux points suivants validés :
10/ 57
Les différentes étapes de la prise de décision,
Une date pour défendre à l oral une proposition commerciale face aux
décisionnaires, ainsi que la date de sélection finale.
Sur le terrain
L implication du prospect fait écho au rôle de conseil du commercial et encourage
une relation transparente. Pourtant, sur le terrain, cette implication se heurte
parfois à des méthodes d achat qui ne misent que sur le prix, plutôt
déstabilisantes pour les commerciaux. Ainsi, le refus d'un acheteur à
communiquer certains détails, sa volonté de se positionner en tant que seul
interlocuteur ou l'absence d un cahier des charges précis sont autant de signaux
alertes pour le commercial. Le prestataire évitera de se positionner lorsque de
trop nombreux doutes persistent sur la finalité de cette proposition.
F CUS : La « Proposal Avoidance Strategy »
« Ross Perot , le fondat eur d EDS, l un des plus grands businessm en de
la deuxièm e m oit ié du XXèm e siècle, du t em ps où il ét ait encore
com m ercial chez I BM, Ross Perot s ét ait fait rem arquer par une
prat ique t out à fait inusuelle. Cont rairem ent à ses confrères, il ne
faisait pas de proposit ions. Ceci ne l em pêchait aucunem ent de signer
des cont rat s m irobolant s, puisqu il figurait régulièrem ent au som m et
du palm arès des m eilleurs vendeurs chez Big Blue. Alors
nat urellem ent , il ét ait devenu célèbre. I l avait m êm e, paraît - il, m is au
point une prat ique int it ulée « Proposal Avoidance St rat egy » (stratégie
d évit em ent de la proposit ion) , visant à obt enir l accord verbal ou écrit
de ses client s avant de s engager dans quelque rédact ion de
proposition que ce soit. » *
http://jmbellot.blogs.com/pro/
Cette approche est elle plausible ? Peut-on éviter l étape de la proposition commerciale ? La «
Proposal Avoidance Strategy » n a pas pour vocation de supprimer la proposition
commerciale, mais de l inscrire dans le cycle de vente. Certaines techniques de ventes visent
à d obtenir l accord verbal d un prospect au travers de questions ouvertes. Et si la proposition
commerciale s inscrivait dans cette optique ? D autant plus que ce document est structuré
sous forme de suite de modules (liste non- exhaustive) :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
La
La
La
Le
La
La
synthèse des besoins et contraintes du prospect,
présentation d une solution aux besoins et contraintes du prospect,
réponse de la préconisation aux besoins et contraintes du client,
plan de mise en uvre du projet client,
proposition tarifaire,
justification économique de la proposition tarifaire.
Notons que chaque module peut être rattaché à une étape du cycle de vente.
D où l idée de séquencer ces modules par rapport au cycle de vente avec product ion e t
validation de livrables à chaque étape majeure d'une vente complexe. La proposition
commerciale se constitue ainsi au cours du cycle de vente et la proposition tarifaire, ou le
contrat commercial vient naturellement clôturer la phase avant-vente.
Cette approche place le projet du client au coeur de la proposition commerciale, et participe à
le faire mûrir. Le prestataire évolue dans un rôle de conseil tout en gardant la main sur son
cycle de vente et en partageant des objectifs communs avec le prospect.
Quant aux prospects qui refuseront cette approche conseil, pourtant à leur avantage, il s agit
du meilleur critère décisionnel quant à la remise d une proposition commerciale.
*
Extrait du blog de Jean- Marc Bellot, sur http://jmbellot.blogs.com/pro/2007/03/erreur_de_desig.html
11/ 57
4.
Les quatre briques d une proposition commerciale
4 br i qu e s qu i r é pon de n t a u x be soi n s de l ' é v a l u a t e u r
Lorsquun prospect évalue une proposition commerciale, son état desprit nest
sans doute pas celui dune lecture classique de type magazine. L évaluateur (ou
les évaluateurs) vise trois objectifs précis :
Repérer l information qui doit être évaluée.
Comprendre cette information.
Statuer sur la Qualité de l information fournie : la proposition répondelle aux besoins de l'entreprise et de ses évaluateurs ?
Les 4 briques présentées dans ce livre blanc répondent à ces objectifs et visent à
faciliter les tâches d évaluation des propositions émises.
Structure de la
proposition
commerciale
Identité
Visuelle
Enrichissement
de la
proposition
Conventions
de
r é daction
4. Les quatre briques d'une proposition commerciale gagnante
Structure de proposition commerciale
Ce livre blanc présente trois structures de proposition commerciale pour
répertorier les informations demandées par les évaluateurs et faciliter leur
recherche. Les deux premiers formats sont à utiliser lorsque la décision de
rédiger la proposition commerciale a été prise en connaissance de cause :
La proposition commerciale ad hoc, rédigée lors d'un cycle de vente sans
appels d offres. Elle démontre l'adéquation entre la solution proposée par
le prestataire et les besoins/contraintes du client (cf. section 5 de ce
document).
La réponse à un appel d offres formalisé (cf. section 6), que l on retrouve
généralement chez les prospects grands comptes et qui vise à formaliser
les besoins par rapport à un projet d achat ou d investissement.
Et enfin un format plus léger, idéal pour les ventes simples ou lorsque le
prospect reste sceptique sur la volonté d investir du prospect :
Le brief commercial, une alternative à une proposition ou une réponse
détaillée, qui permet de se positionner sur un projet de manière simple et
rapide (cf. section 7 de ce document).
Identité Visuelle
L identité visuelle optimise la prise en contact du prospect avec la proposition
commerciale et mise sur les vecteurs de vente dits « muets » : marque
représentée, charte graphique, habillage visuel et éditorial, etc. L idée est de
12/ 57
capitaliser sur une « première impression » qui, comme le souligne le dicton, est
souvent la bonne.
L enrichissement de la proposition commerciale
L enrichissement de la proposition commerciale emprunte aux techniques de
communication éditoriale, et permet d illustrer les argumentaires présentés au
travers de cas pratiques, de retours d expérience, de données de marché, de
mise en avant d éléments d information ou encore de graphiques de synthèse.
Les conventions de rédaction
Les conventions de rédaction garantissent la sobriété et le professionnalisme du
document et prémunissent contre les travers classiques que sont les fautes
d orthographes, un rédactionnel trop orienté publicitaire ou encore l utilisation de
termes « ésotériques » (abréviations, franglais, termes galvaudés, etc.).
13/ 57
5.
La structure d une proposition commerciale ad hoc
La proposition commerciale ad hoc est celle qui est remise de manière spontanée
lors du cycle de vente, sans appel d offres formalisé au préalable.
5 . 1 . U n e h ié r a r ch isa t ion log iq u e d e s ch a p it r e s
Une proposition commerciale peut se teinter de créativité, sans pour autant
verser dans la fantaisie. La cohérence reste le meilleur gage d une approche
pertinente
aux
problématiques
du
prospect,
pour
que
chaque
décisionnaire/évaluateur :
Identifie rapidement les informations qu il recherche
Statue que la « qualité » de la réponse, à savoir la prise en charge de ses
besoins et contraintes.
De son côté, le prestataire adoptera une structure qui démontrera la pertinence
de son offre.
1
Synthè se
dé cisionnelle
2
Le marché :
problé matiques et besoins
3
Analyse des besoins
et des contraintes
4
Solution
pré conisée
5
Solution pré conisé e et
r é ponse aux besoins
6
Mise en uvre de la
solution pré conisé e
7
Proposition
tarifaire
Annexes
8
Présentation du prestataire
Termes et conditions de vente
Glossaire
FAQ
Supports d aide à la vente
Autres documents volumineux
5. Structure modulaire d une proposition commerciale
Cette structure hébergera les blocs argumentaires adéquats. Bâtir une
proposition commerciale revient ainsi à déterminer les liens entre les chapitres et
sections de la structure et les blocs argumentaires rédigés. À noter que cette
structure est une suggetion et qu elle gagnera à être adaptée aux spécificités
métiers de chaque prestataire et au contexte prospect.
14/ 57
5 . 2 . La sy n t h è se d é cisio n n e lle , é d it o d e la p r o p o sit io n
Obj ect if
Accélérer la prise d informa tion et présenter des données décisionnelles.
La synt hèse décisionnelle : de la lisibilit é SVP !
!
Ceux qui ont déjà compulsé une de ces études volumineuses proposées
par les grands cabinets de conseil et autres analystes savent qu il faut
83% des décideurs
éviter de s y plonger directement si on veut maintenir flots Face à une
retravaillent les
vague de chiffres, tableaux, graphiques et commentaires. Comment tirer
offres écrites pour
rapidement les conclusions et informations pertinentes d un tel
les synthétiser
document? Consultez donc sa synthèse décisionnelle, en V.O. l Execut ive
selon une étude du
Summary. En matière de proposition commerciale, La synt hè se
cabinet P- Val
décisionnelle e st bie n plus qu une
Synthèse. Ce pilier de la
proposition commerciale doit donner les éléments clés de l offre pour
permettre aux décisionnaires de disposer rapidement d éléments concrets et
décisionnels. Notons que ces décisionnaires n auront pas tous l envie, le temps
ou le besoin de lire la proposition commerciale dans le détail.
La synthèse décisionnelle devient ainsi un gage de lisibilité, mais également un
vecteur de différentiation : gageons que les concurrents n auront pas jugé
nécessaire de faire cet effort de clarté.
St ruct ure d une synt hèse décisionnelle
La synthèse décisionnelle doit être concise, pour éviter toute « pollution » de
type rappel des faits sans intérêt, mention des RDV précédents et des personnes
rencontrées, etc. Elle se focalise sur les points suivants :
L objectif et le périmètre de la proposition commerciale, avec mention
des principaux besoins et contraintes du client en insistant sur une
pr oposit ion com m e r cia le qui r é pond à la pr oblé m a t ique du
prospect.
La présentation de la solution recommandée, en insistant sur sa
capacité à répondre aux problématiques et contraintes du client. Cette
présentation sera synthétique : puces, graphique de synthèse, etc.
La présentation des avantages de la solution, autrement dit la valeur
créée pour le prospect. Et qui dit valeur, dit quantification de cette
valeur en avançant des chiffres sur les performances de la solution
proposée: gains de productivité, délais de déploiement, retour sur
investissement, (cf. page 22).
L engagement du prestataire à la réussite du projet, en rappelant, le cas
échéant, les succès précédents avec ce client, un projet mené à bien
dans un contexte proche de celui du prospect, ou la pertinence des
moyens mis en uvre.
La synt hèse décisionnelle : l édit o du dirigeant
La synthèse décisionnelle est le porte-parole idéal du dirigeant d entreprise pour
renforcer la dimension « stratégique » du projet client et affirmer l engagement
du prestataire.
Dans ce qui se prête ainsi à un éditorial, le dirigeant intervient lors d une phase
cruciale du cycle de vente, et révèle le suivi personnellement effectué lors des
phases d avant vente. De manière concrète, la rédaction de la synthèse
décisionnelle peut être réalisée par le responsable commercial du projet, à même
de parfaitement synthétiser le document. Le dirigeant se contente ainsi de la
réécriture et de l ajout d éléments pertinents. Sa signature figure au bas de cet
éditorial ainsi que ses coordonnées de contact (téléphone de son assistante,
email direct, portable, etc.). Ce contact ne se substitue néanmoins pas à celui du
15/ 57
responsable commercial, que le dirigeant invite à contacter pour le suivi de la
proposition commerciale.
5 . 3 . Le m a r ch é : p r o b lé m a t iq u e s e t o p p o r t u n it é s
Obj ect ifs
Positionner le prestataire en ta nt q u exp ert d u m a rc hé.
Transformer les problématiques du marché en opportunités.
Les problém at iques de m arché et
les fact eurs
Plutôt que de s affubler d un titre d'Expert, il est plus judicieux que ce statut
naisse dans l esprit du prospect. Voilà l intérêt de cette section : le prestataire
maîtrise les tenants et aboutissements de son marché en mettant à nu des
problématiques que connaît le prospect. Au-delà, d une capacité d analyse
démontrée, l idée est d amener le prospect à mieux comprendre les facteurs qui
sous-tendent ces problématiques. La voie est ainsi ouverte à la recherche de
solutions
Les opport unit és de m arché
En apportant une solution à ces besoins, le prestataire témoigne de l adéquation
entre son savoir-faire et les problématiques du marché : le prestataire est
capable de transformer les problématiques du marché (et a fortiori ceux du
prospect) en opportunités et de définir les avantages client.
Il est important de conclure cette section sur une présentation de l approche qui
aboutira à une solution aux problématiques du marché. Cette approche sera bien
sûr celle adoptée pour définir la solution proposée par le prestataire et présentée
dans le détail dans le corps de la proposition commerciale.
5.4. A n a l y s e d e s b e s o i n s e t r e cu e i l d e s co n t r a i n t e s
Obj ect ifs
Identifier, développer et intensifier les problématiques du prospect.
Retranscrire les problématiques du prospect en besoins et contraintes.
Périm ètre et
caract érist iques du proj et
Cette section permet au responsable commercial en charge de la proposition
commerciale d asseoir son rôle de consultant dont les qualités premières portent
sur la capacité d écoute et de reformulation de la problématique du prospect en
besoins et en contraintes.
D où l intérêt de présenter dans cette section :
Le périmètre du projet, en identifiant les différents interlocuteurs chez le
prospect.
La synthèse des besoins et des contraintes, présentée et hiérarchisée
sous forme de tableau, et va lidé e pa r le pr ospe ct en amont de la
rédaction de la proposition commerciale (cf. page 22)
16/ 57
Priorité
Priorité
Besoins
Descriptif
Intitulé besoin 1
Descriptif besoin 1
Intitulé besoin 2
Descriptif besoin 2
Intitulé besoin 3
Descriptif besoin 3
Contraintes
Descriptif
Priorité Haute
Priorité Moyenne
Non prioritaire
Rappel : ce tableau peut être segmenté selon les besoins et contraintes des
différents types d'interlocuteurs (acheteur économique, utilisateur, etc.)
5 . 5 . La so lu t io n p r é co n isé e
Obj ect ifs
Présenter la solution et le descriptif de chaque fonctionnalité.
Solut ion préconisée
Le visuel de synt hèse
La solution recommandée va se conformer à la présentation modulaire de la
problématique client. Ainsi une représentation graphique de la solution, sous
forme de briques intégrées, au sein de l environnement modélisé du prospect
vaut tous les argumentaires écrits. Un visuel permet au prospect de saisir
immédiatement la structure et la teneur de la solution, une invitation à
s intéresser par la suite à chaque module dans le détail.
.
6 . Exemple de visuel de synthèse Source: Mike Parkinson et BillionDollarGraphics.com
17/ 57
Le s t r o i s é l é m e n t s p h a r e d u n v i su e l d e sy n t h è se
Le visuel de synthèse va démontrer que l offre du prestataire est une solution
aux besoins et contraintes du prospect et doit à ce titre mettre en avant :
L élément discriminant
Le discriminant est le produit/service proposé par le prestataire qui doit être
parfaitement identifié en tant que principal pilier de la solution proposée.
Les fonctionnalités
La solution proposée est forcément riche de fonctionnalités qui répondent aux
besoins et aux contraintes du client. D où l intérêt de présenter :
Le s fonct ionna lit é s intrinsèques au produit, liées au contexte projet
du prospect.
Les services connexes : SAV, logistique, etc.
Le s m é t hodologie s de pr oj e t , méthodes de transfert de compétence,
reporting de projets, gestion du changement
Les avantages clients
Des fonctionnalités doivent aboutir à des avantages pour le prospect. C est à
cette seule condition que l offre recommandée peut s enorgueillir du titre de
« solution ».
5 . 6 . Co u p l e s o l u t i o n p r é co n i s é e / p r o b l é m a t i q u e cl i e n t
Obj ect if
Démontrer l a d éq ua tion et d e la p érennité d e la solution p rop osée
Tableau d adéquat ion fonct ionnalit és/ besoins
Un simple tableau répond point à point aux différents besoins et contraintes.
Priorité
Priorité
Besoins
Solution
Avantages
Intitulé besoin 1
Fonctionnalité 1
Avantage client 1
Intitulé besoin 2
Fonctionnalité 2
Avantage client 2
Intitulé besoin 3
Fonctionnalité 3
Avantage client 3
Contraintes
Solution
Descriptif
Intitulé contrainte 1
Fonctionnalité/méthodologie 1
Avantage client 4
Intitulé contrainte 2
Fonctionnalité/méthodologie 2
Avantage client 5
Priorité Haute
Priorité Moyenne
Non prioritaire
7 . Synthèse de l adéquation besoins/fonctionnalités
Rappel : ce tableau peut être segmenté selon les besoins et contraintes des
différents types d'interlocuteurs (acheteur économique, utilisateur, etc.)
Taux d adéquation aux besoins et
aux cont raint es
Le taux d adéquation aux besoins est un ratio qui évalue le nombre de besoins et
de contraintes auxquels le prestataire amène une solution. Proche de 100%, il
démontre l adéquation entre la solution proposée et les besoins client. Il est
également possible de le pondérer par rapport à la criticité/priorité du besoin.
18/ 57
Sy n t h è se d e s f a ct e u r s d e d i f f é r e n t i a t i o n
Cette synthèse affiche en quelques points (maximum 5) les avantages
concurrentiels du prestataire dans le contexte du prospect et vis-à-vis des
concurrents.
F CUS : facteurs de différentiation, des exemples concrets
Certains de ces leviers sont certainements spécifiques à des secteurs d'activité, mais il aideront
ceux et celles en manque d'idées à se positionner :
Contrats en cours avec ce prospect
Expertise sur la problématique du prospect (Références, etc.)
Capacité à définir développer la relation au travers d actions commeiciales
Avantages logistiques (délais, stock, taux de satisfaction des commandes)
Outils collaboratifs à la disposition des clients ( design produit, feedback, etc.)
Service clients, garanties, SAV, présence, disponibilité, gestion des retours
Méthode de gestion de projets (résultats, etc.)
Certification qualité, etc.
Justification économique de la solution proposée (Cf. proposition tarifaire page 21)
5 . 7 . La m ise e n
u v r e d e la solu t ion p r é con isé e
En entreprise, le projet et sa gestion relèvent souvent d un futur
particulièrement brouillon, surtout dans sa phase mise en
uvre, à savoir
l application de plan projet. Cette préoccupation mine le chef de projets du
prestataire et le prospect face aux craintes d un dérapage en matière de budget
et de délais. Le prestataire rassurera donc son prospect sur sa capacité à mener
à bien le projet client, et ce, par écrit, pour éviter que les grandes prétentions
orales ne tiennent pas leurs promesses. Il s agit de :
D onne r de la visibilit é au prospect sur l avenir du projet pour que ce
projet ait de l'avenir à ses yeux, et ainsi statuer sur les méthodes et
compétences nécessaires pour déployer ce projet.
For m a lise r une da t e de signa t ur e de la proposition commerciale
présentée : la date de début du projet implique une signature de la
proposition commerciale en amont et justifie la date de validité de la
proposition.
D é fe ndr e e t ve ndr e le s pha se s d'a udit qui initient généralement les
projets d envergure.
Se différencier des concurrents qui ne présenteront pas ce niveau de
détail.
Le calendrier proj et
prévisionnel
Étapes et livrables du projet
At t e nt ion à ne pa s confondr e l obj e ct if e t le livr a ble d une é t a pe pr oj e t .
L objectif, qualitatif ou quantitatif, définit un axe du projet du client : réduire les
coûts de 20%, redéfinir les canaux de distribution du client, etc. Le livrable est
en revanche « palpable », et prend souvent la forme d un rapport de synthèse.
Un projet informatique pourra ainsi porter sur une redéfinition de l infrastructure
IT d un client. Il ne s agit pas pour autant d un livrable. Le livrable, pour cet
19/ 57
exemple, sera un descriptif de la nouvelle infrastructure et des services
connexes. La liste des livrables du projet devra être indiquée au prospect pour
pouvoir y adosser les étapes de recette.
Les informations du calendrier
Le calendrier projet présenté dans une proposition commerciale est par définition
prévisionnel et ce caractère prévisionnel doit être clairement précisé. Les
différentes étapes sont définies compte tenu de l expérience sur des projets
similaires, ou d une méthodologie de déploiement, avec inclusion éventuelle de
données client qui impactent le calendrier projet (étape supplémentaire par
exemple). Les six informations suivantes sont à préciser pour chaque étape :
La date d engagement, validée par le prospect avant rédaction de la
proposition commerciale,
L intitulé de l étape,
Le descriptif de l étape,
Le livrable, qui implique une recette,
Les responsables du livrable et de la recette,
La date de recette.
La nature prévisionnelle du planning doit être mise en avant, ce qui évite tout
engagement contractuel et justifie d un planning plus précis à l issue d une
éventuelle phase d audit. Enfin, il est préférable d opter pour un format
« date » plutôt que pour des délais en jours/semaines pour :
Justifier davantage la date de signature de la proposition, condition sine
qua non d un début de projet à la date prévisionnelle,
Établir un échéancier des paiements pour les prestations réalisées et
l adosser aux recettes.
Comment présenter un calendrier projet ?
Une présentation sous forme de graphique et/ou de tableau est suffisante tant
que les informations indiquées ci-dessus sont fournies.
Étapes
Description
Livrable & recette
Responsable
Date de recette
Engagement
contractuel
Engagement des
parties
Proposition commerciale
et/ou contrat signé
Noms des décisionnaires
JJ/MM/AA
Intitulé
étape 1
Description
étape 1
Livrable étape 1
Noms des responsables
(livrable et recette)
JJ/MM/AA
Intitulé
étape
Description
étape 2
Livrable étape 2
JJ/MM/AA
Intitulé
étape n
Description
étape n
Livrable étape n
JJ/MM/AA
8 . Calendrier prévisionnel
L équipe projet
du prestataire
Un projet ne résume pas à un échange de livrables et son succès est lié aux
membres participants. D où l intérêt de présenter l équipe projet du prestataire
pour nouer en amont une relation entre les équipes du prestataire et les équipes
internes au prospect. Des éléments de CV, l expérience, l expertise, les
publications de chacun, voire une photo, contribuent à dresser un profil pertinent
des collaborateurs de l équipe projet. Cette présentation, qui implique a fortiori
la disponibilité de l équipe pour le projet, est un atout supplémentaire pour
justifier la date de validité de la proposition.
20/ 57
Ge s t i o n d e p r o j e t s e t é v o l u t i v i t é d u p l a n p r o j e t
Quelles sont les méthodes utilisées pour le projet client? Comment l analyse
fonctionnelle est-elle réalisée ? Quid de l évolution des besoins? Comment gérer
les interactions entre les clients et les équipes internes ? Voici quelques
préoccupations communes à tous les projets d envergure auxquelles le
prestataire répondra en mettant en avant la flexibilité de son approche. Les
chefs de projets et les prospects ne sont pas dupes : tout plan projet, aussi
flashy soit-il, est appelé à évoluer, au gré des desiderata du client : En effet, le
seul fait de parler de « projet » invite le client à faire évoluer ses besoins. Lors
d un déploiement d outil de gestion de la relation client par exemple, il est rare
de pouvoir définir TOUS les critères de segmentation d une base de clients et de
prospects dès la phase de conception. Dans ce cas, comment gérer par exemple
l intégration d un champ supplémentaire au cours du déploiement de l outil ?
Face à ces préoccupations, Les méthodes utilisées et les outils sous-jacents
seront présentés de manière succincte, et l accent sera mis sur les avantages
client en réponse aux problématiques suivantes :
L intégration des nouveaux besoins clients en cours de projet,
La communication vis-à-vis du client (supports, feedback, livrables, etc.)
L implication du client dans le projet en matière de charge de travail
F CUS : XP, un développement logiciel orienté client
Ex t r e m e Pr og r a m m in g (XP) est un exemple de méthode de gestion de projet qui
multiplie les avantages pour le client. Orientée développement logiciel et projets
informatique, cette méthode regroupe un panel de pratiques dédiée à organiser le
travail en équipe. Ces pratiques se focalisent sur la phase de développement, à savoir
en aval des phases de spécification fonctionnelles et techniques. Les Lucky Luke de la
ligne de code l utilisent pour :
Favoriser la réactivité aux nouveaux besoins du client,
Impliquer le client dans le développement logiciel,
S engager dans une conception qui s enrichira et évoluera tout au long du projet.
En privilégiant des itérations courtes, des feedback nombreux et une réelle
communication entre les parties prenantes d un projet, XP se veut un atout majeur
pour le développement logiciel, surtout lorsqu il s effectue en mode externalisé. Une
SSSI, positionnée sur un projet applicatif et adepte de XP, saura de démarquer de ses
concurrents en présentant les avantages de cette approche dès sa proposition
commerciale.
La proposit ion financière
Obj ect ifs
Structurer et détailler la proposition financière tarifaire et ses différents postes,
Justifier économiquement l investissem ent.
Les élém ent s de t arificat ion
Une présentation structurée et détaillée est un impératif :
Le coût des éléments constitutifs de la solution préconisée.
Les postes budgétaires de chaque étape de la mise en uvre.
Les éventuels coûts à échéance ultérieure (coûts de maintenance par
exemple)
21/ 57
Les frais de mission, le cas échéant. Au réel ou au forfait.
Les modalités de règlement indexées sur les différentes phases/recettes
du projet définies dans le calendrier projet.
La proposition tarifaire doit être détaillée pour permettre à un acheteur
économique de pouvoir reconstituer le tarif demandé et de calculer le coût total
de possession (Total Cost of Ownership) de la solution proposée.
Défendre sa proposition tarifaire
La meilleure arme pour défendre sa proposition tarifaire est de justifier
économiquement l investissement proposé. D où l intérêt d indicateurs chiffrés.
Voici quelques pistes pour présenter des chiffres concrets et justifier
économiquement la solution recommandée.
ROI et justification économique
Le Retour sur Investissement est souvent un casse-tête pour le rédacteur d une
proposition commerciale. Les leviers de gain financiers et les inducteurs de coûts
se révèlent nombreux, hypothétiques et versatiles. Une réelle épine en phase
d'avant-vente et qui plaide en faveur d une approche simplifiée : le Payback. Il
s agit de valoriser les flux financiers positifs, de définir les coûts du projet, puis
de calculer le délai qui permet aux avantages économiques de contrebalancer les
coûts. De manière générale, il est essentiel de :
Limiter volontairement le nombre de leviers financiers et d inducteurs de
coûts.
Préciser les hypothèses de valorisation des gains financiers et des coûts
du projet. Les leviers de gain seront privilégiés et validés par le prospect
(gain de temps, baisse des coûts, etc.). Les coûts comprendront le
montant initial de l investissement auquel s ajoutent les charges
récurrentes (maintenance, investissements prévus dans le futur, etc.)
Les gains financiers non valorisés seront indiqués sous forme de liste,
pour conférer une dimension « hypothèse basse" à la justification
économique.
Les autres méthodes de justification
Au-delà du Retour sur Investissement, voici d autres méthodes pour justifier
économiquement un projet:
La création de valeur par le prix, lorsque la solution proposée implique
in situ des prix plus compétitifs. Ce qui est notamment le cas avec les
outils logiciels de type open source dans le secteur informatique. Cet
écart de prix doit être valorisé, par rapport au tarif d une approche
concurrente par exemple.
La va lor isa t ion de s é conom ie s r é a lisé e s ou des gains de productivité
: s il s agit de vendre un projet « écologique », les économies réalisées
seront valorisées, ainsi que la consommation d énergie, un éventuel crédit
d impôt ou une prime « verte ». Pour la vente de projets industriels, les
gains de productivité et de temps seront valorisés à partir d hypothèses
validées par le prospect.
Le r e t our d e x pé r ie nce : les clients sont friands de succe ss st or ie s,
d où l intérêt de chiffres concrets et mesurés a posteriori, présentés au
travers d étude de cas en annexe de la proposition commerciale.
Le s é lé m e nt s conne x e s à la ve nt e : vous êtes les pros du service
après-vente, vous savez adosser votre vente à un financement
particulièrement original ? Faites-le savoir au travers de chiffres : nombre
de sites de SAV, délais d intervention ou gains sur le coût total du
financement.
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La justification économique pa r la pr e uve : dans le cas d avantprojets ou de projets pilotes, plutôt courants dans le domaine
informatique ou industriel, ces phases devront être documentées et les
résultats mesurés. Ces indicateurs permettront d étayer la valeur du
projet proposé par extrapolation.
La va le ur pa r le coût t ot a l de posse ssion (en V.O., TCO pour Total
Cost of Ownership), à savoir l ensemble des coûts d un produit pendant
son cycle de vie. Cet indicateur est en train de s imposer au sein de
nombreuses directions achat pour comparer les offres reçues ou chiffrer
les avantages par rapport à une situation de pré-projet.
F CUS : ROI Justification
Manager-Pro (www.manager-pro) propose un logiciel pour accompagner la justification
économique d un projet : approche par étapes du calcul du ROI, prise en compte des
leviers de gain et des inducteurs de coûts directs ou indirects, pondération de ces éléments
compte tenu de leur degré hypothétique, génération de tableaux de synthèse... De
nombreuses fonctionnalités donc, qui couvrent l essentiel des besoins en approche avantvente et en phase de pilotage/déploiement de projets, et des tableaux et synthèse qui font
bonne impression. Seul petit bémol : l absence de version d évaluation.
9 : Interface de ROIJustification
Source : Manager Pro
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Déf endr e une dat e de val i di t é
Les propositions commerciales se contentent trop souvent de mentionner une
date de validité, avec espoir dune prise de décision chez le prospect dans le
délai imparti.
Cette date ne pourra être respectée que si elle se justifie par rapport à :
D e s é lé m e nt s pr opr e s a u pr ospe ct : date de sélection définie,
calendrier d une opération qui nécessite la mise en
uvre préalable du
projet, etc.
D e s é lé m e nt s pr opr e s a u pr oj e t : date de lancement du projet,
disponibilité de l équipe projet du prestataire, etc.
Et dans une moindre mesure, de s é lé m e nt s pr opr e s a u pr e st a t a ir e :
changement de grille tarifaire indépendant du prestataire, projet
concomitant, etc.
La signat ure des part ies
Le prospect doit détenir l ensemble des éléments qui lui permettent de
s engager, dont la signature des parties avec référence aux conditions de vente
en vigueur. Attention ! Ces conditions de vente (ou contrat) apparaîtront
avantageusement dans les annexes pour éviter de peser sur la lisibilité des
conditions financières.
5 . 8 . Le s a n n e x e s
Présent at ion inst it ut ionnelle de la sociét é
Cette présentation, standardisée et hautement réutilisable, synthétise en une
page les éléments clés du prestataire : structure, présence, éléments chiffrés,
marchés, métiers, références clients, etc. Cette présentation devra également
ouvrir une fenêtre sur l avenir en présentant les futures orientations de
l entreprise.
Le cont rat
Une approche sous forme de « termes et conditions de vente » doit être
privilégiée par rapport au contrat commercial en plusieurs pages et ce, pour
deux raisons principales :
Opt e r pour un for m a t plus sim ple e t convivial, tenant généralement
sur moins d une page, est plus séduisant que l austère contrat. L idée
n est pas de modifier le rédactionnel puisqu il s agit de formaliser le plus
précisément possible les engagements des parties. L aspect visuel sera
donc privilégié : les titres des paragraphes (ou alinéas) se conformeront
ainsi à la charte graphique, tandis qu une mise en page en deux colonnes
donne une vision plus synthétique des conditions de vente (type de
format « conditions générales de vente » qui s'affichent au verso des
bons de commande).
Accé lé r e r le cycle de ve nt e , en évitant dans la mesure du possible
l'intervention d'un nouvel interlocuteur en la personne du département
juridique du prospect.
24/ 57
FAQ
La FAQ ou Foire Aux Questions est une liste de questions que tout prospect est
susceptible de se poser, et à laquelle le prestataire apporte une réponse
standard.
La FAQ peut être redondante avec des informations déjà divulguées dans le
corps de la proposition commerciale puisqu il s agit de présenter différemment
l activité du prestataire.
La structure d une FAQ comprend les rubriques suivantes qui permettent de
classifier les questions appropriées :
Présentation de la société
Produits et services
Tarification & conditions de vente
Ainsi que toute autre rubrique spécifique au métier du prestataire.
Une FAQ n est pas un document statique. Elle se met à jour régulièrement,
reprenant les nouvelles questions du marché ou relatives à de nouveaux
produits. Cette FAQ peut tout à fait être celle déjà publiée sur le site web du
prestataire.
Glossaire
L intérêt d un glossaire est d autant plus évident pour les secteurs adeptes d une
terminologie compliquée, propriétaire ou empruntant à l anglais. L idée est
encore une fois d optimiser la lisibilité du document.
Les support s d aide à la vent e
Le regroupement de l ensemble des fiche s pr oduit s et autres études de ca s
en fin de proposition commerciale évite d alourdir ou de « polluer » la proposition
commerciale. En revanche, il est conseillé d y faire référence dans le corps de la
proposition commerciale. Les documents de type communiqués de presse ou
synthèse de livres blancs sont également bienvenus s ils correspondent au
contexte de la proposition.
5 . 9 . La le t t r e d a cco m p a g n e m e n t
Peu de chances que la lettre d accompagnement fasse une forte différence pour
la sélection finale. D où l intérêt d y coucher les éléments qui ne sont pas
présents dans la synthèse décisionnelle (voir page 15). Cette lettre d une page
environ, porte la signature du contact commercial et se structure autour de
quatre points:
Un rappel du contexte : reprise des éléments du cycle de vente entre le
prospect et le prestataire et rappel de l étape suivante : la proposition
commerciale.
Présentation de la proposition commerciale, en tant que réponse aux
problématiques du prospect.
Enga ge m e nt du pr e st a t a ir e à accompagner le projet et à se rendre
disponible.
Coordonnées de contact et invitation aux prochaines étapes du cycle de
vente (une défense à l oral de la proposition par exemple).
25/ 57
6.
Le cas de l appel d offres formalisé
La proposition commerciale peut prendre la forme dune réponse à un appel
doffres. Le prospect, dans un marché concurrentiel, souhaite recevoir les offres
de vos concurrents. Il spécifie ainsi ses besoins au travers dun document
formalisé comportant une liste de questions sur les différents volets de son
projet. Avec son côté formalisé, qui témoigne d un fort investissement de la part
du prospect, l'appel d'offres est généralement un signe d'achat fort. Il ne doit
pour autant pas déclencher automatiquement une réponse. En effet, les appels
d'offres ne doivent pas obérer l esprit critique des commerciaux qui devront se
poser les mêmes questions que dans le cas d'une proposition commerciale ad
hoc (cf. section 2 : la proposition commerciale est t-elle un dû ?).
Contrairement à une proposition commerciale ad hoc, plus propice aux
approches créatives, la réponse à un appel d offres suit une structure imposée,
pour que l évaluateur identifie rapidemment les réponses à ses questions. Le
document remis peut néanmoins se différencier tant par sa st r uct ur e que par
son contenu.
La st ruct ure
Une synt hè se dé cisionne lle , similaire à celle d une proposition
commerciale ad hoc. Les évaluateurs disposent en une page de toutes
les informations décisionnelles.
La r é ponse st r uct ur é e a ux que st ions de l a ppe l d offr e s. Les
questions sont reprises, suivies des réponses du prestataire avec un
strict respect des formalités de réponses lorsque spécifiées.
Une ouve r t ur e sur de nouve a ux sujets, pour répertorier les
éléments non couverts par les questions de l appel d offres. Il s agit
notamment d indiquer un planning de mise en
uvre si cette
information n'a pas été donnée au préalable.
La proposition tarifaire, si elle n a pas déjà été couverte dans le cadre
de la réponse structurée. Les éléments de justification seront également
présentés.
Le s a nnexes : la réponse à un appel d offres reprend les annexes de la
proposition ad hoc (cf. page 24), auxquelles s ajoutent les éléments
d information précisés dans l appel d offres.
Une le t t r e d a ccom pa gne m e nt dont la structure est similaire à celle
d une proposition ad hoc (cf. page 25).
Le passage d une structure de proposition commerciale type à celle d une
réponse à un appel d offres n'est pas toujours simple : la restructuration des
différentes sections et l'intégration des différents fichiers liés à chaque section se
révèle particulièrement chronophage. Le Mind Mapping permet d accélérer ce
processus (cf. page 41).
Le cont enu et
l enrichissem ent
Les conventions de rédaction et les techniques d enrichissement présentées plus
loin dans ce document s appliquent également à la réponse à un appel d offres.
Ainsi les boîtes contextuelles d explication serviront à mettre en avant certains
éléments non couverts par l appel d offres ou à promouvoir un cas client
pertinent.
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L
de l Expert : les spécificités des marchés publics
Le s a ppe ls d offr e s pu blics sont encadr é s pa r u n e réglementation don t le
for m a lism e pe u t con st it u e r u n e barrière pou r le s e n t r e pr ise s pe u a u fa it de telles
pratiques. Ja cqu e s D e sfa u da is, qu i a vé cu l'é volu t ion de s m a r ch é s pu blics su r le s
3 0 de r n iè r e s a n n é e s, n ou s e x pliqu e le s u s e t cou t u m e s de ce se ct e u r . I l livre se s
im pr e ssion s e t con seils à ce u x qu i sou h a it e n t se posit ion n e r da n s la sph è r e
publique, et m e t l a cce n t su r ce r t a in e s pr a t iqu e s. On n ot e r a qu e la
professionnalisation ga gn e le se ct e u r pu blic e t qu e le s m é t h ode s de sé le ct ion de s
fournisseurs intègrent de s a spe ct s qu i n e son t pa s si é loign é s de ce u x a ppliqu é s
dans le privé.
Qu e lle s son t le s diffé r e n ce s e n t r e le s a ppe ls
d offr e s pu blics e t pr ivé s ?
Jacques
Desfaudais :
Un
marché
public
est
principalement tenu par le respect du code des
marchés publics, un décret dont la dernière version
date de 2006, et qui impose un certain nombre de
contraintes : forme de publicité (appel d'offres ouvert,
restreint, dialogue compétitif, etc.), seuils à respecter
et formes d exécution du marché (marché cadre, à
bons de commande, au forfait, etc.). En théorie, toute
entreprise compétente peut se porter candidate aux
marchés de l État, des collectivités territoriales, et des
établissements publics.
Comment sont définis les critères de sélection ?
J.D.: Les critères de sélection sont indiqués dans
chaque règlement de consultation et varient à chaque
marché : le prix, la méthodologie, etc.
La r é gle m e n t a t ion e st - e lle t ou j ou r s a ppliqu é e à
la lettre ?
Dans la pratique les marchés publics sont nombreux à
être attribués dans les règles de l art. Le décret de
2006 du code des marchés publics tente en effet
d apporter des éléments de transparence pour
encadrer les procédures d attribution, bien que cette
version 2006 ne comporte toujours pas de
dispositions de type Small Bussiness Act, comme aux
USA.
Le s PM E e t les j e u n e s e n t r e pr ise s auraient- elles
moins de chances ?
J.D.: Dans les faits, on remarque que de nombreux
appels d'offres publics sont attribués à des entreprises
qui ont pignon sur rue. L effet "renommée" joue dans
la sphère publique et celui qui a remporté des affaires
est susceptible d en emporter d'autres pour cette
raison. Les décideurs publics sont parfois gênés par
des procédures contraignantes et certains d entre eux,
frileux ou soucieux de gérer les risques, instaurent
des conditions de chiffres d'affaires sur les 3 dernières
années, et donc une barrière pour les jeunes
entreprises qui souhaitent se positionner. Il arrive
également que certaines règles soient imposées pour
freiner l'innovation ou l'apparition de solutions trop
nouvelles ou potentiellement peu adaptées à certains
environnement de Service Public.
Le s r è gle s d é ga lit é n e sont don c pa s t ou j ou r s
r e spe ct é e s
J.D.: Je pense qu il faut faire la différence entre les cas
de malhonnêteté personnelle qui jettent encore parfois
l opprobre sur les marchés publics, et, d autre part une
attitude de prudence qui tient d une politique de gestion
des risques vis-à-vis de prestataires fragiles ou de
technologies trop jeunes. Cette attitude responsable
d acheteur public se retrouve d ailleurs dans le privé. En
revanche, certains travers du privé pèsent encore
parfois dans la sélection des offres, comme ces dérives
affinitaires entre décideurs publics et dirigeants de
grandes entreprises, issus par exemple des mêmes
grandes écoles.
Un a ppe l d'offr e s pu blic est- il u n e ga r a n t ie
d'investissement de l in st a n ce é m e t t r ice ?
J.D.: Non, aucunement. Des appels d offres peuvent
être lancés et, par la suite, annulés. D autre part, le
cycle de décision est généralement long, sur plusieurs
mois.
Quels conseils donneriez- vous aux entreprises qui
vont faire le pas des marchés publics.
J.D.: Il s agit de très bien maîtriser le décret de 2006.
L'ensemble est très contraignant et la moindre
défaillance dans la forme peut conduire à l'annulation
de la procédure ou au rejet d'une candidature. Il faut
également différencier les marchés publics de services informatique notamment - et les marchés de travaux BTP par exemple : les pratiques du terrain sont très
différentes et il s agit de les connaître. D autre part, la
patience est requise compte tenu des délais de
décision, tandis que les petites entreprises ont tout
intérêt à s'associer. Enfin, il faut faire preuve de
discernement pour identifier les marchés sur lesquels
on a vraiment ses chances, au travers d une lecture fine
de l appel d offres ou d une prise de contact avec
l'entité émettrice pour valider ses chances de réussite.
Au cou r s d u n e ca r r iè r e de plu s de 3 0 da n s le s se r vice s
publics,
le s
colle ct ivit é s
t e r r it or ia le s
et
le s
é t a blisse m e n t s pu blics, Ja cqu e s D e sfa u da is a géré de
n om br e u x m a r ch é s pu blics da n s l I n for m a t iqu e . I l e st
de pu is 2 0 0 6 D ir e ct e u r de s Opé r a t ion s du ca bin e t
Harmoniatech ( www.harmoniatech.com), spécialisé sur
le m a n a ge m e n t é volu t if e t les syst è m e s d in for m a t ion .
Il e st I n gé n ie u r e n Syst è m e s d'I n for m a t ion e t titulaire
d u n e lice n ce e n ph ilosoph ie . I l pe u t ê t r e j oin t su r
[email protected]
Propos recueillis par Casimir Joseph, 2007
27/ 57
7.
L e b r i e f, a l t e r n a t i v e à l a p r o p o s i t i o n c o m m e r c i a l e
La conception d une proposition commerciale personnalisée peut paraître
surdimensionnée dans certains cas et plaider pour un document plus léger : le
brief commercial.
Suggestion d utilisation
Une opportunité commerciale a été détectée mais le prestataire n a pas la
main sur le cycle de vente ou ne détient pas suffisamment de matière
première pour bâtir une proposition commerciale gagnante. Le prospect est
peut-être dans une approche de type exploratoire ou l interlocuteur n est
pas décisionnaire.
Le prospect initie le cycle de vente par une demande d information
préliminaire, étape de présélection des prestataires qui pourront répondre
à l appel d offres formalisé.
Le prospect refuse ou n est pas qualifié pour aborder l analyse des besoins
en profondeur, cette étape étant prévue ultérieurement.
Le cont e x t e de ve nt e n e st pas complexe.
Ou le rédacteur n a tout simplement pas le temps/l envie de rédiger
une proposition commerciale complète !
Le brief commercial, bien que plus léger et réutilisable qu une proposition
commerciale, exige néanmoins un minimum d investissement en temps et en
efforts. Une opportunité commerciale doit donc avoir été détectée. Les autres
demandes d informations se contenteront de documents d aide à la vente (fiche
produits, plaquette, CD rom, etc.).
L hypothèse plutôt
que le besoin
L analyse des besoins est sans intérêt dans le brief commercial, puisque le
prestataire ne détient que peu d éléments sur les besoins et contraintes du
client. Cette analyse sera replacée par une série d'hypothèses sur les
problématiques classiques du marché, avec définition des réponses
correspondantes.
La st ruct ure du brief com m ercial
Le brief commercial, conçu en quelques pages, emprunte au document
marketing et s en différencie car orienté client et non produit. Son objectif de
réutilisation implique une personnalisation parcimonieuse. Deux cas sont à
considérer : la simple demande d information non formalisée et la demande
d information formalisée.
Demande d information non formalisée
La demande d information non formalisée s effectue par un simple coup de fil
argumenté ou à l issue d un rendez-vous client. La structure sera la suivante :
Une le t t r e d a ccom pa gne m e nt en guise de synthèse décisionnelle.
Cette lettre confirme :
L intérêt du prestataire pour le projet.
Les avantages clés du prestataire.
Une invitation à la discussion pour mieux identifier les
problématiques contextuelles.
Le cont e x t e de m a r ché , qui va dresser l état des lieux du marché et
présenter les besoins et contraintes à partir hypothèses.
Solutions e t j ust ifica t ion. Une solution (une fonctionnalité, un
produit, un service, etc.) répond précisément à chaque hypothèse
présentée dans la section précédente. Les avantages clients sont
indiqués pour chaque solution. Cette section va donc consolider ces
questions/réponses/avantages, tandis qu un visuel de synthèse va
mettre en avant les éléments importants.
Pr oblé m a t ique s cont e x t ue lle s, à savoir les éléments spécifiques au
prospect, ne pouvant donner lieu à une hypothèse, et qui devront être
étudiés.
Une four che t t e de t a r ifica t ion de ba se , (À partir de ) qui
permettra de valider les capacités financières du prospect. Ou un tarif
final pour les ventes non complexes.
Une présentation du prestataire.
Demande d information formalisée
Cette formalisation prend la forme d un RFI (Request for Information), à savoir
une demande d information sous forme de questions-réponses qui vise à
déterminer si le marché dispose de services ou de biens capables de répondre à
la demande de l émetteur. Le contexte est celui d une vente complexe.
Attention ! Le RFI est à double tranchant. Il peut s inscrire dans une réelle
volonté d achat de l émetteur, mais certaines entreprises vont utiliser cette
méthode pour mieux spécifier leurs besoins, sans réelle volonté d acheter à ce
stade. La structure du brief est la suivante :
Une le t t r e d a ccom pa gne m e nt , comme dans le cas d une demande
d information non formalisée.
Le contexte de marché à l instar de la proposition ad hoc.
Ré ponse s a ux que st ions du RFI , selon la structure proposée,
comment dans le cas d un appel d offres.
Une four che t t e de t a r ifica t ion de ba se , (à partir de
) qui
permettra de valider les capacités financières du prospect.
Une présentation du prestataire.
Le brief en t ant
que prem ier axe d am élioration
Pour les entreprises qui se contentent d envoi de devis ou de bon de
commande, le brief commercial représente un premier exercice d amélioration
de leur proposition commerciale : en effet, ce document simple nécessite un
investissement plus simple qu une proposition commerciale personnalisée, mais
intègre déjà des éléments différenciateurs, comme le respect de la charte
graphique ou encore les éléments de compréhension du marché. Certaines
entreprises l utiliseront donc en tant qu étape intermédiaire vers un
investissement plus important en matière de proposition commerciale.
29/ 57
8.
Identité visuelle
Avouons-le, certaines propositions, aussi sexy qu une convention collective,
refroidiront les ardeurs du prospect le plus motivé. L image institutionnelle
d une entreprise, sa charte graphique, font partie de ce s ve ct e ur s de ve nt e
« muets » que les commerciaux peinent trop souvent à appliquer dans leur
proposition commerciale, se contentant d un copier-coller nonchalant du logo
du prospect en page de garde du document. Pourtant la personnalisation
graphique et l identité visuelle jouent un rôle majeur lors de la première prise
de contact avec la proposition commerciale Selon le principe connu que la
première impression est souvent la bonne.
Quelle identité visuelle ?
L identité visuelle va se concrétiser dans une proposition commerciale au
travers de trois principaux leviers :
La cha r t e gr a phique s impose compte tenu de son côté visuellement
séduisant et porteur d une image cohérente du prestataire, sur la page de
garde et sur pages de suite avec respect des éléments de formatage
(titres, puces, tableaux, etc.), au travers d une feuille de style notamment.
La m ise e n é vide nce des informations pour permettre au lecteur de
trouver rapidement l information pertinente.
L inse r t ion de visuels permettant de synthétiser l information présentée.
Application de la charte graphique
Dans l exemple ci-dessous, les pages de garde et de suite bénéficient d un
habillage visuel cohérent et inspiré de la charte graphique de l entreprise. Le
formatage est cohérent sur l ensemble du document.
10. Respect de la charte graphique et visuelle
Source: Jack in the Box
La mise en évidence des informations
La mise en évidence des informations plaide pour une mise en page:
30/ 57
Cohérente : respect des niveaux de titres, cohérence des polices et des
couleurs, tableaux synthétiques, etc.
Riche :
intégration
de tableau
avec respect du formatage,
positionnement d images en harmonie avec le texte, etc.
Informative : mise en avant de points importants avec couleurs et
graissage, synthèse des paragraphes, entêtes et pieds de page, etc.
11. Mise en avant et structuration d information
Source : Easytekno - Isiword
31/ 57
L ut i l i s a t i o n de v i s ue l s
Un visuel vaut de nombreuses pages de rédactionnel. Encore faut-il en assurer
le rendu professionnel, et véhiculer les messages souhaités. La création de
visuels professionnels est abordée dans le chapitre 10. Enrichissement de la
proposition (cf. page 35)
12. Exemple d enrichissement visuel
Source: Mike Parkinson et BillionDollarGraphics.com
F CUS : la proposition commerciale, un produit de luxe ?
En matière de personnalisation graphique, quelle limite à la
créativité ? Les possibilités de présentation de la proposition
commerciale sont multiples, comme le souligne les exemples
présentés ici, conçus par CPMC, fabricant de cartonnage publicitaire
qui propose une gamme particulièrement originale de produits dédiés
aux réponses aux appels d offres.
Ces modèles personnalisées à la charte graphique de l utilisateur ou
au contexte de l appel d offres visent les appels d offres de très forte
valeur, de type grands comptes et internationaux, et créerons sans
doute une impression favorable chez le prospect au premier contact.
Certes, ce type de cartonnage tient de « l écrin » haut de gamme et
nécessite un investissement bien plus important qu une simple
classeur. Henri-Raphaël Palermi, Directeur Commercial de CPMC,
précise néanmoins : « Cet invest issem ent est à rapport er aux
m ont ant s des appels d offres qu il accom pagne, et le sim ple fait que
nos client s reviennent nous voir à chaque appel d offre m aj eur est le
meilleur indicateur de réussite ».
L idée d accompagner la remise d une proposition commerciale d'une
présentation aussi séduisante gagnerait à s appliquer aux
propositions commerciales de moindre valeur. D autant que des
solutions existent : ce type de coffret peut être produit en plus
grande série, en reprenant la charte graphique ou en d adaptant au
secteur d'activité du prestataire : reprise d éléments de
communication graphique, façonnage de boîtier reprenant les formes
d'un produit spécifique, etc.
Exemple de packaging
Personnalisé (source : CPMC)
CPMC le confirme, la production en série permet de comprimer les tarifs.
Cette économie limite les possibilités de personnalisation extérieure par
rapport au contexte client, mais l ajout d élément tels que des stickers,
cartes personnalisés est possible. A consulter le catalogue des nombreuses
possibilités de façonnage sur http://www.cpmc.fr/boites_coffrets_montes.html
Exemple de coffret
personnalisé en série
32/ 57
9.
C o nv e n t i o n s d e r é d a c t i o n
La proposition commerciale nest pas un terrain de démonstration de qualités
épistolaires. Exit donc les trémolos dans le style, pour favoriser un document
professionnel qui évite tout lyrisme flamboyant
Spé cifie r de s conve nt ions de r é da ct ion qui seront utilisées par les
rédacteurs au travers d un document formalisé. Ce document doit être
conçu de manière progressive pour ne pas imposer trop de règles aux
rédacteurs et pour vérifier leur application. La première version (une ou
deux pages) portera donc sur l essentiel (polices, présentation, styles,
numérotation, etc.) et s enrichira au fur et à mesure des retours
d expérience.
Un pa r a gr a phe = Une idé e , et avec présentation des arguments de
manière adéquate, sous forme de puces de différents niveaux par
exemple. Les phrases longues (plus de deux lignes) sont donc à proscrire
car source de confusion, tout comme les abréviations. L idée maîtresse
doit être introduite en début de paragraphe.
Format : le traitement de texte (Word de Microsoft plus précisément) est
le format de prédilection pour rédiger une proposition commerciale. La
version finale pourra néanmoins être transformée en PDF pour figer son
contenu.
Présentation aérée sur le papier avec des marges permettant aux
évaluateurs d annoter ou de compléter les éléments écrits. Le niveau de
détail doit être maîtrisé, avec, lorsque nécessaire, un renvoi en annexe.
De manière générale, les éléments d information couvriront au maximum
50% de la page avec des longueurs de 50 à 70 caractères.
Police de ca r a ct è r e e t fe uille de st yle : il est tentant d introduire une
police de caractère originale pour la rédaction de votre document Au
risque que le lecteur n en dispose point. La lisibilité du texte reste
primordiale et le choix d une police sans sérif de type Arial ou Verdana
est plus judicieux. Disponibles pour l ensemble des versions de Word, ces
polices sont très répandues et facilitent la lecture de vos textes. D autre
part, l utilisation d une feuille de style renforce la cohérence et la
hiérarchisation de votre document (titres, sous-titres, remarques, etc.)
Ut ilisa t ion de s coule ur s : les couleurs doivent éviter les associations
malheureuses de type rouge sur fond bleu. Lisibilité maximale :
caractères noirs sur fond blanc, ou foncés sur fond clair. Se limiter
également à un nombre réduit de couleurs (jusqu à 7) tout en assurant
une cohérence des couleurs surtout si celles-ci sont utilisées pour coder
l information.
En- t ê t e s e t pie ds de pa ge : toujours dans un souci de cohérence,
l entête et le pied de page doivent être uniformes et proposer une
information succincte qui améliore la navigation du lecteur au sein du
document : nom du document et numérotation des pages avec
éventuellement un élément discret de charte graphique tel que le logo ou
un bandeau.
Numérotation logique et table des matières : cette numérotation fige
la structure cohérente de votre document et permet de dresser une table
des matières en début de document, ce qui renforce le rendu structuré du
document. La numérotation logique est avant tout hiérarchique : Partie 3,
puis 3.1 en sous-partie, bien que l intérêt soit moindre au-delà de trois
niveaux. On utilisera alors de simples titres.
33/ 57
Mise en avant du nom du prospect : la personnalisation de la
proposition commerciale se renforce lorsque le nom du prospect est
répété à bon escient. Le lecteur s appropriera dautant plus facilement le
document.
N ot e de pie d de pa ge : à utiliser pour expliciter les termes, concepts
abréviations complexes ou potentiellement peu usités chez le prospect
Éviter le mode conditionnel ou passif : le conditionnel est à bannir. Le
prospect recherche un conseil et un accompagnement pour définir la
solution la plus adaptée à sa problématique. L emploi intempestif du
conditionnel, source de doute, nuit à la crédibilité de votre proposition.
Relecture et réécriture du document final : faites relire, voire réécrire
votre document par une personne tierce. Au-delà d une relecture qui vous
immunisera contre les « fôtes d hortografes », les phrases trop longues et
les abréviations exotiques. La réécriture de votre document améliora son
style et sa pertinence.
At t e nt ion a u fr a ngla is : pour « closer un deal », mieux vaut éviter les
textes qui souffrent du syndrome du franglais, à savoir l incursion
malheureuse de termes anglais dans les phrases françaises du document,
sauf si la terminologie est rentrée dans les m urs du secteur.
F CUS : La validation finale de la proposition
La validation d une proposition commerciale, surtout lorsqu elle est volumineuse, est une
tâche ardue tant il est peu évident pour un rédacteur (voire pour équipe rédactionnelle) de
juger de sa propre prestation. D où l intérêt d une relecture par un oeil neuf sur le
document. Deux possibilités :
Le dir ige a nt d e nt r e pr ise effectue cette relecture, pour valider la pertinence du
document et rédiger la synthèse décisionnelle telle que présentée page 15.
Un relecteur/correcteur externe, capable de retravailler le texte. Attention à
utiliser un même relecteur pour qu'il/elle capitalise sur les différentes propositions
commerciales au fur et à mesure de leur publication.
La validation de la proposition finale se fera selon une grille de lecture qui portera sur les
points suivants :
Tous les besoins du prospect disposent d une réponse, ce qui revient à valider le
tableau d adéquation des fonctionnalités de la solution préconisée par rapport aux
besoins du prospect (voir page 16).
Toutes les principales sections disposent d une synthèse.
Le formatage des titres et des puces et les sauts de page est cohérent.
Les prénoms, noms et fonctions des interlocuteurs prospect sont corrects.
Les acronymes, anglicismes et autres termes complexes sont définis.
Les conventions de rédactions sont respectées.
Les argumentaires sont compréhensibles (phrases courtes, utilisation de puces,
respect des niveaux de titres, application de la charte graphique, etc.)
Les visuels sont compréhensibles.
Les conventions de rédaction sont respectées (procéder par échantillonnage dans le
cas des proposition volumineuses)
Enfin de pas oublier les trois tests de qualité, tel que proposés dans l interview de
Mohammed Hadfi, en page 8 de ce document.
34/ 57
10.
Enrichissement de la proposition
Un t i t r e pe r cu t a n t
Pourquoi appeler une proposition commerciale, «Proposition commerciale»? En
clair, pourquoi est-il essentiel de remplacer l éternel « Proposition commerciale
pour XXX », en TIMES N EW ROM AN , TAI LLE 4 2 , GRAS et SOULIGNE en
page de garde de la proposition? Se différencier tout d abord, vis-à-vis des
concurrents qui se seront contentés d'un bon vieux titre bien grassouillet. Le
second intérêt est lui plus stratégique : la proposition commerciale représente
la phase finale d'une phase avant-vente, et le titre gagne en pertinence s il met
en avant la dimension solution de l offre. Prenons l exemple d un installateur en
téléphonie/réseau répondant à un client en pleine croissance et qui souhaite
étendre son parc matériel. Il aurait tout intérêt à titrer : « Quelle infrastructure
pour accompagner la croissance de XXX"? Tout comme l agence de
communication qui a bien planché sur sa « reco » et qui mettra en avant
l objectif de son offre : « Quelle stratégie pour doper la notoriété de la marque
XXX ? ». Plus percutant, tout simplement.
L ajout
de cas client s
Les problématiques d un client ne lui sont pas forcément propres et il est
intéressant de mettre en avant une mission menée pour le compte d une
entreprise qui présente des affinités avec le prospect actuel (taille, situation
géographique, secteur d activité). Le cas client apparaît dans un entrefilet
proche des arguments qu il doit défendre. Il est mentionné dans une boîte
contextuelle d explication (voir ci-après) en cas de référence à un cas client
plus volumineux, qui sera présenté en annexe.
Les boît es cont ext uelles d explicat ion
Pour diminuer la charge de lecture, introduire plusieurs niveaux de lecture ou
mettre en avant un point particulier d une proposition : un concept qui soustend l offre produit ou une méthodologie qui sort de l'ordinaire. La boîte
contextuelle héberge cette remarque sous forme d entrefilet parfaitement
agencé avec le corps du texte.
Les synt hèses de chapit res
Tous les chapitres doivent présenter une synthèse avec mention des objectifs
et résultats escomptés. Cette mise en avant accélère la recherche d information
par le lecteur et optimise la compréhension des données.
Les icônes &
pict o
Les icônes permettent d attirer visuellement l intérêt du lecteur sur des points
précis (boites contextuelles, exemples, remarques). La proposition commerciale
gagnera ainsi en lisibilité. Attention à utiliser des icônes dans le droit fil de
l identité visuelle. À noter qu il existe de nombreuses familles d icônes libres de
droits
et
disponible
en
téléchargement
sur
le
web
(voir
sur
http://www.famfamfam.com/lab/icons/silk/ par exemple).
Les out ils de navigat ion
Les principaux outils de traitement de texte (MS Word plus particulièrement) du
marché disposent de fonctionnalités pour générer automatiquement des outils
de navigation, qui permettront au lecteur de se retrouver facilement au sein du
document. Parmi ces outils :
35/ 57
Une table des matières détaillée, générée automatiquement par le
traitement de texte.
Un index des schémas et des visuels utilisés, à partir des légendes.
Des références croisées, pour reprendre des informations importantes et
les lier aux sections dans lesquelles elles sont détaillées.
«
Billion Dollar Graphics »
Mike Parkinson, auteur du livre Billion Dollar Graphics4 compte
parmi les rares designers graphiques à s être penché sur les visuels
liés aux propositions commerciales. Et de répondre à une
interrogation commyune à de nombreux professionnels en
entreprise : Comment véhiculer ses propos au travers de visuels
« vendeurs » ?
Le visuel par l exemple
Les deux visuels ci-dessous illustrent un même concept, mais les différences
sont immédiatement visibles. Le visuel A (version initiale) multiplie les erreurs :
omission de certaines légendes, mélange de type de graphiques (clip art et
photos), polices et de puces différentes etc. Le visuel B rectifie l ensemble de
ces erreurs et apparaît beaucoup plus professionnel. Un parfait exemple de
graphique de synthèse pour une proposition commerciale.
13. Rendu « professionnel » d un visuel
Comment le graphique initial A s est transformé en un visuel B beaucoup plus
séduisant et pertinent ? Pour M ik e Pa r k inson, le s visue ls doive nt
respecter une r è gle sim ple , ce lle de s « 1 0 se conde s » : Si le lecteur ne
comprend pas le principal message en moins de 10 secondes, l objectif du
visuel ne sera probablement pas atteint. Pour appliquer cette règle, Mike
Parkinson a développé un processus de conception en trois étapes, reflétées
par trois questions essentielles avant toute conception d un visuel.
4
En vente sur http://www.billiondollargraphics.com/store.html ou http://www.amazon.com
36/ 57
Que v e ut - o n di r e ?
Il s agit de se mettre à la place du lecteur (l évaluateur de la proposition
commerciale en l occurrence) pour comprendre ses questions. Les évaluateurs
apprécient les graphiques et autres visuels qui synthétisent et simplifient les
sujets et concepts présentés et répondent à un impératif majeur : identifier et
comprendre rapidement l information recherchée. C est justement ce que
reprend le graphique final ci-dessous, avec présentation des avantages pour
le pr ospe ct correspondant à ses besoins. L élément discriminant, à savoir
celui qui permet ces avantages est également présenté et le lien avec les
avantages est tissé. Quant aux couleurs utilisées, elles correspondent à la
charte graphique de l'entreprise.
14. Exemple de visuel pertinent
2. À qui s adresse-t-on ?
Exit les acronymes confidentiels et autres termes de spécialistes, pour tenir un
discours adapté aux évaluateurs. Il s agit de simplifier le langage, puis
d incorporer dans le visuel des éléments propres au prospect (dans l'exemple,
trois étapes d'un processus métier lié au prospect).
3. Comment le dire ?
Un visuel doit simplifier le concept présenté tout en mettant en avant les points
majeurs et transmettre les messages rapidement et précisément. Quelques
règles de base :
Cla r t é e t sim plicit é : les visuels trop complexes, à savoir ceux qui
présentent trop d'informations sont à proscrire ou à scinder en plusieurs
visuels. Le nombre d'images, de lignes, de formes ou autres textures
doit rester limité et en conformité avec la charte graphique de
l'entreprise pour favoriser un rendu cohérent. Les analogies clarifie sont
les bienvenues : un parapluie peut ainsi être adopté pour une sphère de
sécurité par exemple.
Cha que é lé m e nt visue l doit a voir un r ôle pr é cis : une flèche pour
passer d'une étape à une autre, une puce pour diffuser un message
précis, un point d interrogation pour représenter une problématique, etc.
Les fioritures graphiques sont à proscrire lorsqu elles se font au
détriment de la clarté du message transmis.
Ut ilise r de s visue ls e t un cont e nu a da pt é à différents types de
marché : une connotation trop marquée avec intégration d éléments
propres à un marché rendrait le visuel peu réutilisable.
Assur e r un r e ndu pr ofe ssionnel au travers de logiciels dédiés :
Photoshop, Illustrator, PowerPoint, etc., et opter pour un designer si les
compétences graphiques ne sont pas disponibles en interne.
37/ 57
Ré ut i l i s e r l e s v i s ue l s
Le visuel est un contenu de proposition commercial, au même titre qu un bloc
rédactionnel et doit pouvoir être réutilisé. Cette réutilisation implique souvent
d adapter certains éléments graphiques au contexte précis du prospect. Sur le
terrain, la réutilisation se heurte à deux freins :
Il est rare que les commerciaux ou rédacteurs de proposition
commerciale disposent de compétences graphiques évoluées,
L'appel à un designer externe pour ces modifications est un coût
supplémentaire non négligeable.
D où l intérêt, pour ce type de visuel, d une mise à jour à partir d'un outil
disponible auprès des rédacteurs et des designers graphiques : PowerPoint de
Microsoft. Le processus plutôt simple.
1
2
3
Le designer ré alise
le graphique sous
PowerPoint en
permettant un
accè s aux textes
et é lé ments
pouvant êtres mis
à jour
Le ré dacteur
effectue les
mises à jour
Le ré dacteur
intè gre le nouveau
visuel dans sa
proposition
commerciale
Ce processus simple, dans l exemple qui nous intéresse, permet à un rédacteur
d enrichir des fonctionnalités et avantages contextuels:
16. Exemple de mise à jour des avantages et des fonctionnalités
Source : Mike Parkinson et BillionDollarGraphics.com
38/ 57
L
de l Expert : structure ou rupture ?
La st r u ct u r e de pr oposit ion com m e r cia le pr é se n t é e da n s ce livr e ga gn e r a it à
s a da pt e r à l e n t r e pr ise u t ilisa t r ice . Certains vont bien au- delà, pou r u n r é su lt a t
surprenant, t a n t pa r l a spe ct visu e l qu e par le con t e n u . Philippe Soubiran,
Responsable Marketing d At h lon Car Lease , un acteur de la Location Longue Durée
de véhicules innove a ve c le m a r ia ge r é u ssi d u n e pr oposit ion commerciale et
d u n e n e w sle t t e r : la Pr opozin e . L a m bit ion d u n e t e lle a ppr och e ? Pr e n dr e u n e
lon gu e u r d a va n ce su r le s con cu r r e n t s e t se diffé r e n cie r su r u n m a r ch é où le prix
est trop souvent un critère majeur de sélection.
Pr opozin e
magazine ?
=
pr oposit ion
com merciale
+
Philippe Soubiran : Tout à fait. Cette proposition
commerciale revêt tous les attributs d une newsletter
éditoriale. Nous impliquons le prospect au travers d une
lecture conviviale et d une étude de cas prospective.
Nous invitons en effet le prospect à se projeter dans
une année pour qu il lise sa propre histoire d une
collaboration réussie avec Athlon Car Lease. La
structure de cette étude reprend les briques classiques
d une proposition commerciale, qu il s agisse d une
recommandation d offre par rapport à des besoins
identifiés, d une proposition tarifaire ou de la
justification de cette proposition.
Pourquoi avoir opté pour ce format, plutôt en
rupture avec les conventions ?
Essentiellement pour des raisons de marché. Le secteur
de la Location Longue Durée s est normalisé aux yeux
de nombreux clients : les prestataires apparaissent
semblables dans leurs offres et dans la compétence de
leurs équipes. Pourtant l offre de services est riche sur
ce marché, mais trop peu mise en avant. La Propozine
devient ainsi instrument de différentiation. Tout
d abord, vis-à-vis des concurrents, qui se contentent de
propositions classiques, épaisses, et dont le côté
fastidieux pèse sur une prise d information rapide par le
prospect. Ensuite, en mettant en avant, via un format
éditorial convivial, des services qui nous sont propres et
par conséquent différentiateurs. Enfin, nous illustrons
nos propos de cas pratiques et de rubriques sur des
problématiques pertinentes pour le prospect. Le format
et le message de la Propozine sont entièrement
orientés clients, pour qu ils comprennent mieux notre
marché et notre métier, l offre de services, et
l engagement de nos collaborateurs. L idée est, au final,
de
présenter
des
critères
de
sélection
plus
circonstanciés qu un simple tarif.
Com m e n t
interne ?
ce t t e
a ppr och e
e st - e lle
pe r çu e
en
La Propozine s inscrit dans un programme de
développement : la challenger at t it ude, un système de
pensée et une logique de travail qui repose sur
l'analyse des forces et faiblesses des plus grandes
marques. L idée est de diffuser au sein de l'entreprise
une nouvelle dynamique, et d'arrêter de penser que le
marché est encombré par le ou les leaders en place. La
Propozine est donc un nouveau volet de notre culture
d entreprise, au même titre que de nombreuses
initiatives comme celle qui présente notre métier sur un
17. Visuel de la Propozine d Athlon Car Lease
ton
décalé
et
humoristique
sur
www.supercomplique.com
[NDR :
à
consulter
d urgence !].
Cette
cohérence
est
un
gage
d acceptation en interne.
Et côt é u t ilisa t e u r s
commerciaux ?
fin a u x ,
à
sa voir
le s
Ce projet est le fruit d une collaboration entre le
Marketing et Commercial, et les commerciaux ont été
invités à y participer. Le projet a d ailleurs été
amendé à ses différentes étapes de conception, dans
son contenu et dans son format, pour intégrer des
spécificités du terrain et éviter qu elles ne
transforment en barrière, et en validant la capacité
des commerciaux à utiliser ce nouvel outil.
Ph ilippe Sou bir a n e st Re spon sa ble M a r k e t in g e t
Communication
chez
Athlon
Ca r
Lease
( www.athloncarlease.fr) . D e for m a t ion com m e r cia le ,
il a é volu é a u se in d e n t r e pr ise s in du st r ie lle s e t de
se r vice s, e n Fr a n ce e t à l é t r a n ge r e t da n s de s
fonctions m a r k e t in g e t commerciales. I l pe u t ê t r e
joint sur [email protected]
Propos recueillis par Casimir Joseph, 2007
39/ 57
11.
Propositions commerciales : gestion et réutilisation
L un des principaux griefs des rédacteurs vis-à-vis de la proposition
commerciale personnalisée est que sa gestion et sa réutilisation au fil du temps
se complexifient : les contextes changent, les produits proposés évoluent et la
structure de la proposition doit souvent être modifiée.
Le principal outil des commerciaux devient alors le copier-coller, avec le réel
risque d oublier le nom d un prospect, un paragraphe sans intérêt, ou de figer
une structure type difficile à personnaliser. D autant plus que le copier-coller
manuel trouve d ailleurs ses limites face aux trois problématiques que connaît
le rédacteur.
Les problématiques, méthodes et outils présentés ci-après s intéressent avant
tout au rédacteur solo ou aux petites équipes mobilisées à l occasion d une
proposition commerciale.
Les outils et les méthodes du Proposal Management, dédiées essentiellement
aux forces commerciales étendues, sont étudiés dans la section suivante.
Trois problém atiques épineuses
Problématiques
Structurer les propositions commerciales
Nature de la problématique
Modifier la structure cible, notamment dans le
cas des appels d offres formalisés qui imposent
un schéma de réponse.
Transformer une structure « type » tout en
préservant les graphiques, tableaux, textes
rattachés à chaque module de la structure.
Générer de la proposition commerciale et
réutiliser les blocs argumentaires
Identifier
et
sauvegarder
les
blocs
argumentaires redondants d une proposition
commerciale à une autre.
Intégrer ces blocs argumentaires le plus
simplement possible, en minimisant les tâches
de modification et gérer les versions des blocs.
Respecter la charte graphique et de l identité
visuelle de son entreprise
Garantir l application de la charte graphique en
matière de polices, titres, icônes, images, page
de garde, etc.
Les lim it es de l approche m anuelle
Comment répondre manuellement aux problématiques présentées ci-dessus ? Il
s agit de spécifier les relations entre les différents chapitres d une proposition
commerciale et le contenu adéquat. Ce contenu est disponible sous différents
formats : traitement de texte pour un contenu écrit, fichier Excel pour un
planning projet ou encore un fichier image pour un visuel de synthèse. Chaque
lien doit ainsi être spécifié à l écrit et cette aventure se corse au fur et à
mesure des propositions émises, lorsqu une proposition ne reprend que
certaines parties des propositions précédentes, requiert des données
disséminées ou que le séquencement des chapitres est différent. La méthode
manuelle rend quasi-impossible le versioning (gestion des versions) des
structures de propositions commerciales et des différents argumentaires de la
proposition commerciale. Le Mind Mapping, en revanche, présente des atouts
indéniables.
Mind Mapping et
proposit ion com m erciale
Mind Mapping, Késako ?
Le Mind Mapping est une approche à la réflexion particulièrement adaptée au
fonctionnement du cerveau humain. Cette alternative à une approche linéaire
et séquentielle permet de connecter/structurer différentes idées « à la volée ».
Ces idées sont représentées au sein d'une carte heuristique (ou carte des
idées), à savoir une représentation graphique des idées, concepts, documents
et données d un projet. Ces derniers sont structurés à l aide d une arborescence
hiérarchisée, de symboles, de couleurs, ou d images, et sont visuellement liés à
des informations provenant de sources diverses.
Le Mind Mapping prend toutes ses lettres de noblesse dans le domaine
professionnel pour structurer une approche, une méthodologie, un plan projet
ou bien sûr une proposition commerciale. Dans ce dernier cas, le Mind Mapping
facilite la conception et la réutilisation des propositions commerciales, avec cinq
avantages à la clé, présentés dans le détail ci-après :
Une vision globale de la proposition commerciale,
La centralisation des éléments connexes à la proposition commerciale
(contexte client, concurrents, etc.), en amont et en aval de sa rédaction.
La consolidation des éléments et fichiers constitutifs de la proposition
commerciale, quel que soit leur format,
La modification et la personnalisation de la structure de la proposition
commerciale,
La gestion des versions et une collaboration entre les différents
contributeurs à la proposition commerciale.
Une vision globale de la proposition commerciale
La carte d'une proposition commerciale reprend ses différents chapitres comme
illustré ci-dessous :
18. Modélisation de la structure en différents niveaux/ sous- niveaux
41/ 5 7
L intégration d éléments connexes
Des informations connexes, ayant un impact sur la proposition commerciale,
peuvent être représentées sur la carte : une analyse des besoins, les
concurrents sur les projets, etc.
19. Intégration d'éléments liés à la proposition commerciale
Consolider les éléments et fichiers de la proposition
Un tableau Excel, une image PowerPoint, des éléments de charte graphique,
une note d explication, etc. Autant de fichiers qui peuvent être rattachés aux
différents chapitres d une proposition commerciale. Tous les éléments externes
sont ainsi embarqués au sein d'une carte unique.
20. Consolidation sur une carte heuristique unique
Personnalisation de la structure
La Réponse à un appel d offres entraîne souvent une restructuration de
la proposition (Le cas de l appel d offres formalisé
cf. page 26). Le
Mind Mapping assure cette modification de structure de manière
transparente. Un simple glisser-déplacer ou ajout-suppression de
branches de la carte (chapitres et sections) permet de modifier la
structure du document. À noter que le déplacement d'une branche
(chapitre) implique le déplacement automatique des branches de
niveau inférieur (section) et des documents liés.
Gestion des versions et collaboration
La gestion des versions des différents fichiers se résume à gérer une
seule carte. L intérêt est immédiat en matière de collaboration : le
responsable de la proposition commerciale vérifie que les éléments
42/ 5 7
présents dans la carte sont les plus récents et mettra la carte à
disposition des rédacteurs de sections spécifiques le cas échéant.
F CUS : Quels outils pour le Mind Mapping ?
Une première carte se réalise simplement à l aide de crayons de couleurs et d une page
blanche, mais à l heure de la collaboration, de la réutilisation et de l informatique
omniprésent, il est plus simple d opter pour un outil logiciel, d autant plus que l'offre est très
large en la matière.
Les exemples présentés ci-dessus ont été réalisés avec Mind Manager, la solution
particulièrement conviviale de Mindjet, un éditeur positionné sur le Mind Mapping
professionnel (Business Mapping). Une solution complète et ouverte, qui se prend en main
très rapidement et disponible en version d évaluation sur http://www.mmdfrance.fr/mindmanager/index.php.
Parmi les autres outils logiciels notons également Freemind, logiciel libre de création de
cartes heuristiques, sur http://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page.
Wikipédia présente également de très nombreux logiciels sur sa page consacrée au Mind
Mapping.
Les fonct ionnalit és avancées de W ord
Microsoft Word est l outil de référence pour rédiger une proposition
commerciale. Les outils de Mind Mapping, et Mind Manager
notamment, permettent de générer un document au format Word,
mais la transformation de ce document en proposition commerciale
structurée et visuellement séduisante nécessite d exploiter les
fonctions avancées du traitement de texte. Word propose en effet une
richesse fonctionnelle qui permet de structure un document mais qui,
pour nombre d'utilisateurs, reste ignorée.
Les limites « humaines » de Word
Penchons-nous à nouveau sur les trois problématiques
proposition commerciale à l échelle du rédacteur, pour
comprendre la dimension « humaine » des freins de Word :
de la
mieux
La gestion de la structure de la proposition implique une
nouvelle structure sur Word avec un agencement pratique des
chapitres et une présentation claire. D où l utilisation de feuilles
de style et une maîtrise des fonctionnalités avancées du
formatage des paragraphes, de l insertion des graphiques, de
l utilisation des barres d outils avancées etc. La revue APMP
Perspectives, éditée par L Association of Proposal Management
Professionals5, propose dans chacun de ses numéros, un dossier
sur une fonctionnalité de Word6, et la consultation de ces dossiers
souligne l investissement requis pour maîtriser ce logiciel.
La réutilisation de blocs argumentaires implique de
sauvegarder, classer, nommer ces blocs, puis de les réintégrer
sous forme De copier-coller. Des tâches à mener en parallèle de
la conception de la proposition, et donc difficiles.
Enfin le respect de la charte graphique d une proposition
commerciale implique de définir ou de reprendre les
recommandations en la matière, définies généralement par des
5
6
Organisation mondiale représentative et fédératrice des acteurs du Proposal Management et la proposition commerciale
Dossiers « WordMan », téléchargeables gratuitement et en anglais sur http://www.apmp.org/ca-94.aspx
43/ 5 7
marketers, et de vérifier leur application pour chaque proposition
commerciale. Ce workflow fastidieux ne peut se focaliser que sur
les propositions commerciales lourdes et sources d une forte
mobilisation en interne.
Word présente néanmoins l atout de fédérer un écosystème
particulièrement riche, comprenant des outils d édition qui simplifient
l utilisation des fonctionnalités avancées. Parmi ces outils, IsiWord, un
étonnant logiciel compagnon de Word, avec des fonctionnalités
particulièrement intéressantes pour les propositions commerciales.
F CUS : iSiWord, structurer une proposition simplement
iSiWord est un outil d édition de documents qui met à portée de tous les fonctionnalités les
plus avancées de Word, généralement chasse gardée des spécialistes de ce traitement de
texte. La promesse est alléchante pour tous ceux qui sont aux prises avec le rédactionnel
d entreprise et avec la proposition commerciale notamment.
Le premier avantage de cet outil est de pla ce r l ut ilisa t e ur da ns un
e nvir onne m e nt fa m ilie r puisque l outil s intègre parfaitement à Word.
L utilisateur dispose d une palette de fonctionnalités pour piloter
l ensemble des opérations et générer sa proposition commerciale au fur et
à mesure en y intégrant textes, blocs argumentaires et images.
L utilisateur structure son document sous forme de chapitres, de blocs ou
encore de titres de synthèse et bénéficie d un accompagnement puisque
chaque menu de la palette de contrôle est actif ou non selon le contexte
de saisie.
Palette iSiword
Second avantage, ce lui d a ut om a t ise r le pr oce ssus de st r uct ur a t ion.
Les rédacteurs disposent d une structure type de proposition tandis que la
mise en forme visuelle améliore la lisibilité de la proposition commerciale.
En matière de réutilisation, iSiword sa uve ga r de a ut om a t ique m e nt de s fragments
rédactionnels par un simple clic sur la palette de contrôle, pour ainsi constituer des librairies
réutilisables. L intégration d un bloc argumentaire dans une nouvelle proposition commerciale
est tout aussi simplement, avec application des règles de charte graphique du nouveau
document. Idéal donc pour réutiliser du contenu textuel ou graphique liés à des contextes
récurrents (présentation tarifaire, lettre d accompagnement, descriptif de fonctionnalités, etc.)
Ces blocs sont stockés sous forme de fichiers et le rédacteur aura néanmoins la lourde tâche
de gérer leurs noms et versions : iSiWord est donc un outil d édition et non de gestion
documentaire, bien que son interfaçage avec de tels systèmes ou une base de données de
contenu est prévue via XML et HTTP. On parlerait alors d outil de Proposal Management (voir
chapitre suivant).
Sur le volet de la mise en uvre, iSiWord dissocie la dé finit ion de s é lé m e nt s de la cha r t e
graphique (police et taille des titres et des textes, couleur, puces, disposition des images par
rapport au texte, etc.) et le rédactionnel proprement dit pour permettre au texte de s habiller
automatiquement de ces éléments graphiques. Les éléments de charte graphique sont en effet
spécifiés au sein d une « matrice » qu utiliseront les rédacteurs : la cha r t e s a pplique donc
automa t ique m e nt a ux pr oposit ions com m e r cia le s écrites (et autres documents). Cette
matrice peut être réutilisée pour toutes les propositions commerciales successives : le
rédacteur se focalise ainsi sur la rédaction du document, tandis que la mise en forme est
assurée par ISiWord. Cette approche séduira les structures marketing et communication qui
gardent ainsi la main sur les documents produits par les commerciaux. A noter l existence une
version d ISiWord complète (matrice+palette) permettant aux TPE et solos de bénéficier de
l ensemble des fonctionnalités via une seule licence logicielle.
Bonne nouvelle, une version de démonstration est disponible sur www.easytekno.com. Voir
également en page 31 pour un exemple de document édité par iSiWord.
44/ 5 7
12.
!
Le Proposal Management
Le Proposal
M anagement est
une discipline qui
vise à doper
l e ffica cit é de s
rédacteurs et des
propositions
commerciales et à
maîtriser le taux de
propositions
commerciales sans
suite.
L intérêt d une méthode de conception des propositions
commerciales est de définir une ligne directrice. Son pendant
négatif est qu il existe toujours une raison valable pour ne pas
l appliquer. Ainsi, les facteurs de temps et de réutilisation sont
souvent mis en avant par les rédacteurs. En particulier pour les
propositions ou réponses aux appels d offres d envergure,
typiques au sein des grands comptes, et qui impliquent plusieurs
personnes, une recherche d informations souvent éparpillée (en
interne ou en externe), des processus de validation, une mise en
page séduisante, etc.
Voilà tout l intérêt du Proposal Management, nouveau segment de
la gestion de la relation client venu des États-Unis avec son lot
d outils et de services résolument positionnés sur le terrain de la
productivité.
Proposal Managem ent
: quelle définition ?
Une simple recherche sur le web sur ce terme suffit pour se convaincre des
différentes interprétations de cette discipline : du simple outil de génération de
devis à partir d une base de contact au système d entreprise orienté grands
comptes, doté d une base de données de contenu, de fonctionnalités de gestion
de contenu, et d interfaces vers des outils tiers.
D où l intérêt de définir le Proposal Management tel que présenté dans ce livre
blanc, à savoir une discipline, qui regroupe des outils logiciels, mais également
des méthodologies et des services , avec deux objectifs principaux:
Doper l efficacité des rédacteurs et des propositions commerciales,
Maîtriser le taux de propositions commerciales sans suite.
METHODOLOGIES
LOGICIEL PM
Création de contenu
Gestion de projet
Mind Mapping
Ingénierie documentaire
Structure de l information
Etc.
Base de contenu
Blocs argumentaires
Éléments graphiques
Éléments de formatage
Reporting
Workflow de validation
etc.
SERVICES
Ingénierie documentaire
Déploiement logiciel
Gestion du changement
Intégration
Adaptation métier
Formations
etc.
21. Structure classique d une offre de Proposal Management
Cette structure est plutôt courante dans le monde du logiciel d entreprise, bien
que l éventail des fonctionnalités diffère selon les acteurs du métier. Une telle
45/ 5 7
offre cible avant tout les gr a nds com pt e s. Pour des raisons de stratégie
commerciale des acteurs de la profession, positionnés sur un marché jeune,
mais également compte tenu de la « volumétrie » des équipes commerciales
chez les grandes entreprises.
À noter que les entreprises utilisatrices n auront pas forcément besoin de tous
ces modules du Proposal Management compte tenu de leur niveau de maturité
de leurs marchés et de leurs spécificités métiers. À ce sujet, voir l interview de
Pat Thomas, CEO de l APMP UK, page 54.
: quels besoins ?
En matière de proposition commerciale, les besoins des forces de vente
étendues reprennent ceux des rédacteurs de proposition commerciale en solo
(voir page 40), auxquelles se greffent de nouveaux pré-requis.
Problématiques
Nature des problématiques
Structurer les propositions commerciales
Modifier la structure cible, notamment dans le
cas des appels d offres formalisés qui impose
un schéma de réponse précis.
Transformer
une
structure
« type »
en
préservant les graphiques, tableaux, textes
rattachés à chaque niveau de la structure.
Juguler la multiplication des structures de
proposition commerciale par les différents
rédacteurs dans le temps.
Générer la proposition commerciale et réutiliser
les blocs argumentaires
Identifier, sauvegarder et réintégrer les blocs
argumentaires communs d une proposition
commerciale à une autre.
Assurer le versioning des blocs argumentaires.
Utiliser des blocs argumentaires validés.
Appliquer la charte graphique de son entreprise
Normaliser le rendu visuel : polices, titres,
icônes, images, page de garde, etc.
Faciliter et accélérer la recherche d information
lors de la création de la proposition
Maîtriser la multiplicité des sources et des
formats des données présents dans les
différents référentiels de données d entreprise.
Accélérer les processus de validation
propositions commerciales émises
de
Éviter les processus de validation en manuel ou
en face à face.
Former rapidement la force de vente aux
nouvelles offres et produits
Intégrer les nouveaux argumentaires de vente
aux propositions commerciales émises.
Mesurer la performance
commerciales
Apporter
une
visibilité
au
management
commercial et justifier économiquement le
Proposal Management
des
propositions
: quelles réponses ?
Voici une synthèse des avantages mis en avant par les acteurs du Proposal
Management, réalisée à partir de leurs informations publiques. Notons que
l offre de ces entreprises n est pas standardisée, avec des divergences en
matière d outils ou de services selon leur degré de maturité et leur cible
commerciale.
46/ 5 7
Problématiques
Gérer
la
structure
commerciales
des
Prise en charge la problématique
propositions
Au-delà
des
principaux
chapitres
d'une
proposition commerciale qui définissent son
canevas général (synthèse décisionnelle, recueil
des besoins, etc.), la structure de la proposition
commerciale devient contextuelle pour ne
présenter qu une information par rapport au
contexte du client.
Le Proposal Management tente de lier les
besoins et contraintes du prospect aux produits
du prestataire, et invite donc le rédacteur à
définir ces éléments du contexte prospect.
Génération de la proposition commerciale et
réutilisation des blocs argumentaires
Des contenus pré-rédigés sont assemblés et
proposés au rédacteur dans une structure de
proposition commerciale. Le rédacteur n a pas à
gérer le versioning des blocs argumentaires
pré-rédigés et validés.
Le rédacteur se contente d enrichir certaines
parties spécifiques au client et améliore ainsi la
pertinence du document.
Appliquer la charte graphique et l identité
visuelle de son entreprise
Les éléments de charte graphique, l'aspect
visuel de la proposition commerciale, les
mentions
légales,
etc.
sont
appliqués
automatiquement.
Accélérer la recherche d information
Les documents nécessaires aux propositions
sont centralisés dans une base dédiée.
Des interfaces permettent, si nécessaire, de
récupérer des données présentes dans des
bases tierces.
Accélérer les processus de validation
propositions commerciales émises
de
La proposition commerciale émise est adossée
à un workflow de validation interne.
Former rapidement la force commerciale aux
nouvelles offres
Des argumentaires structurés et pré-rédigés
sont disponibles dès la commercialisation de
nouveaux produits.
Mesurer la performance
commerciales
Assurer un reporting sur les propositions
émises pour pouvoir évaluer l adoption d un
outil de Proposal Management.
des
propositions
Mesurer les taux de signature des propositions
émises (justification économique).
Pr oposa l
M a na ge m e nt ,
que lle
j ust ifica t ion
é conom ique
?
Ce que disent les acteurs du PM
Les éléments et études sur la justification économique du Proposal
Management restent rares, plus particulièrement en Europe, où cette discipline
démarre. Pour Giandra de Castro, DG de Jack In The Box, éditeur logiciel
français de Proposal Management, la rentabilité du Proposal Management
dépend de quatre inducteurs : L'a m é lior a t ion de s t a ux de signa t ur e , la
r é duct ion du coût de la ve nt e , la libé r a t ion de " t e m ps ut ile " des
47/ 5 7
commerciaux pour partie convertie en productivité horaire (CA additionnel),
et une augmentation ou simplement une meilleure défense de la marge. 7
Ces leviers sont repris par le cabinet de conseil SM&A dans un livre blanc8 sur
les indicateurs de performances du Proposal Management. Le document avance
également une progression des taux de signature des propositions de 40 à 65%
chez les clients de SM&A.
Une des rares études menées sur le sujet est celle de Pragmatech en 20029,
qui mesure les gains de productivité du Proposal Management sur les
différentes tâches de création d une proposition commerciale. Parmi les
principaux résultats de l étude :
Selon les participants à l enquête, Les délais de génération de la proposition
commerciale seraient ainsi comprimés de 2 0 à 6 5 % , a ve c une m oye nne de
47%. Cette fourchette large s expliquerait par le degré de compétences et de
maturité des utilisateurs du Proposal Management, certaines entreprises ayant
déjà opté pour une forme d automatisation (au travers de routines, de
librairies, etc.) avant de faire le pas du Proposal Management.
Quant au second indicateur qui nous intéresse, l étude révèle un résultat
particulièrement intéressant, puisqu il compare les taux de signature entre
entreprises utilisatrices ou non du Proposal Management :
Ce résultat pourrait étonner a priori, puisque les
taux de signatures n affichent qu un faible
différentiel entre utilisateurs et non utilisateurs
d outils de Proposal Management. Mais cet
indicateur de volume n est pas suffisant pour
justifier
un
investissement
en
Proposal
Management. D où l idé e d une approche par la
valeur présentée ci- dessous.
Le taux de signature moyen pondéré est un
indicateur plus pertinent puisqu il est directement
lié au chiffre d affaires. Le différentiel se fait alors
plus conséquent (15 points) et souligne une
croissance en valeur (et donc du chiffre d affaires)
des propositions émises par les utilisateurs du
Proposal Management, avec un impact direct sur
la rentabilité.
Ainsi, le Pr oposa l M a na ge m e nt n im plique pa s de « produire » ou de
« signer » plus de pr oposit ions com m e r cia le s. Il s agit avant tout de
permettre de rédiger des propositions commerciales plus pertinentes, qui
7
Cf le blog de Jack in the Box : http://jitb.typepad.com/mon_weblog/2007/03/un_rsi_honnte.html#more
« Professional Proposal Management - Is There a Measurable ROI? », par Chuck Devore, Vice Président Research, SM&A,
Mai 2004. Téléchargeable sur www.smawins.com/Knowledge-center.htm
9
Etude menée en 2002 auprès de 200 grandes entreprises américains, utilisatrices ou non d outils de Proposal Management.
Une synthèse de cette étude a été publiée par L APMP sur son site : http://www.apmp.org/fv-248.aspx
8
48/ 5 7
argumentent et défendent l offre du prestataire sur d autres critères que le prix
pour ainsi vendre plus, mais surtout vendre plus cher.
Justifier le Proposal Management à son échelle
Le taux de signature moyen pondéré devient l indicateur le plus pertinent en
matière de proposition commerciale, puisque les autres vecteurs de
productivité, bien qu identifiés, se heurtent aux méthodes de valorisation : On
peut en effet certes évaluer les gains de productivité de chaque commercial,
mais cet indicateur n'a de sens que si les gains de temps en matière de
rédaction de proposition commerciale sont entièrement affectés à des tâches de
gestion de la relation client, ce qui n est pas toujours le cas.
Alors pourquoi au final ne pas ramener sa réflexion à une question clé : si
j a ugm e nt e m on t a ux de signa t ur e pondé r é de se ule m e nt 1 0 % , que l
est mon chiffr e d a ffa ir e s supplé m e nt a ir e ? La réponse à cette hypothèse
donne un premier indicateur sur l intérêt du Proposal Management.
Cet indicateur doit néanmoins être affiné. Il s agit de :
Disposer de processus et d outils pour mesurer ce taux de signature et
pour en assurer le reporting auprès des décisionnaires en interne. Voilà
la première étape de toute réflexion sur le Proposal Management ! Ainsi,
l intérêt du Proposal Management sera mineur pour une entreprise qui
affiche déjà un taux de signature pondéré de 80%.
Évaluer le coût total d un tel investissement qui va bien au-delà de l outil
logiciel, pour inclure les coûts de création/ m ise à j our de cont e nu,
les coûts or ga nisa t ionne ls e t hum a ins et ceux liés à l int é gr a t ion
technique du Proposal Management dans l environnement de
l entreprise utilisatrice.
Le Proposal M anagem ent , au- delà du logiciel
Le Proposal Management est à la croisée de nombreuses autres disciplines
telles que la Gestion de la Relation Client, le SFA (automatisation des forces de
vente) ou encore le Knowledge Management. Cette nouvelle brique de l'arsenal
marketing et commercial des entreprises présente des avantages certains sur
le papier, mais l émergence du Proposal Management s accompagne
d interrogations justifiées par le retour d expérience des disciplines suscitées
plus matures : com m e nt m a ît r ise r le s r isque s d un t e l pr oj e t e n m atière
d a cce pt a t ion e n int e r ne , d im pa ct sur l or ga nisa t ion, de r e spe ct de s
dé la is e t de dé r a pa ge s budgé t a ir e s ? Ces différents aspects qui sont autant
d inducteurs de coûts qu il s agit de mesurer.
Cette prudence plaide pour un Proposal Management qui ne se résume pas à
un outil logiciel. L informatique devra en effet s adapter à des processus
métiers définis en amont et liés au Proposal management.
Les risques d un cont enu st andardisé
Pour de nombreuses entreprises, l idée d un référentiel qui centraliserait
l ensemble du rédactionnel en entreprise est séduisante. L objectif est de
réutiliser ce contenu grâce à des fonctionnalités d identification et
d extraction pour éditer brochures marketing, fiches produits, présentations
commerciales et, pourquoi pas, des propositions commerciales. Mais sur ce
volet, la pertinence et la qualité du contenu dépendent de contraintes de
rédaction et de personnalisation, ce qui met à mal l idée d un contenu
standardisé et privilégie un contenu propre pour les propositions commerciales.
Dans un de ses articles10 Creat ing a Proposal Service Department, Joan
Bettinger, qui a mis en place de nombreux projets de Proposal Management
10
Creating a Proposal Service Department , Joan Bettinger, APMP Journal, Fall-Winter 2004
49/ 5 7
chez de grands comptes aux États-Unis, propose une méthode pour définir un
contenu prérédigé pertinent. Son approche capitalise sur l existant, à savoir les
propositions commerciales et réponses à appel d offres déjà émises :
Récupérer les propositions commerciales existantes et plus précisément
celles considérées comme les meilleures en interne. Ces documents sont
ensuite convertis en couples « questions-réponses » (appel d offres)
individuels.
Ces couples sont catégorisés dans une structure qui se définit en
parallèle du recueil de ces questions-réponses, grâce à l identification de
thèmes communs. Les principes du Mind Mapping présentés à la page se
révèlent particulièrement utiles pour cette tâche.
Chaque couple de question-réponse est ensuite réécrite avec application
des conventions de rédactions pour normaliser le rédactionnel, puis
validée et corrigé par un expert de la question (marketing, technique,
direction générale, etc.)
Les questions-réponses sont ensuite intégrées dans une base logicielle
de Proposal Management, dotée de fonctionnalités de recherche et de
publication, et mis à disposition des rédacteurs de proposition
commerciale.
Ce processus s auto-alimente de nouvelles questions-réponses au fur et à
mesure de la rédaction de nouvelles propositions commerciales et il est à noter
que ce processus dédié au rédactionnel s applique également à des contenus
visuels.
Cette approche, bien que reste généraliste, a le mérite de mettre en exergue le
poids de la m é t hodologie pa r r a ppor t a u logicie l. Le logiciel va en effet
servir de faire-valoir au contenu crée en facilitant les tâches d intégration et de
récupération de contenus.
L im pact
en m at ière d organisat ion com m erciale
Quel modèle de commercialisation?
Le Proposal Management a un impact direct sur l organisation commerciale
d une l entreprise qu il faut d évaluer financièrement et en matière de
faisabilité. Plusieurs cas sont à étudier selon la structure commerciale et le
modèle de commercialisation (vente directe, réseau de distribution, etc.), tout
en sachant que les modèles de commercialisation peuvent être hybrides.
Cette phase d analyse, trop souvent évacuée rapidement, par les entreprises
reste pourtant essentielle pour évaluer la faisabilité du projet et envisager un
déploiement par étapes du Proposal Management, au travers de projets pilotes
notamment.
50/ 5 7
Mode de commercialisation
Com m e r cia lisa t ion
dir e ct e :
l entreprise
commercialise ses services et produit via une force
de vente directe étendue. Chaque commercial est
utilisateur du Proposal Management. Ce mode de
commercialisation se retrouve essentiellement
pour des offres B2B peu complexes (travail
temporaire, abonnements à des services, etc.)
Impact commercial et financier
Nécessité de former les commerciaux et de
mettre en place une politique de gestion du
changement.
Hétérogénéité
dans
la
maturité
des
commerciaux
vis-à-vis
du
Proposal
Management, ce qui implique une gestion du
changement par utilisateurs.
Mise en place de « relais » ou de cellules dédiés
au Proposal Management, qui accompagnent
les commerciaux et pilotent la mise en
uvre
et l évolution du Proposal Management.
Com m e r cia lisa t ion
indir e ct e :
l entreprise
commercialise ses services et produits via un
réseau de distribution et de partenaires. Les
propositions commerciales sont donc émises par
des acteurs tiers (intégrateurs, maître d ouvrage,
etc.)
L intérêt du Proposal Management est moins
évident. L offre du prestataire est susceptible
de ne représenter qu une brique de la solution
globale offerte par le maître d ouvrage du
projet. D autre part, les rédacteurs de la
proposition commerciale ne font pas partie des
équipes du prestataire, ce qui pèse sur leur
implication et leur adhésion au projet.
L étude de faisabilité et la gestion du
changement deviennent plus longues et
coûteuses avec ce périmètre projet plus étendu
et hétérogène.
Former les responsables/animateurs de réseaux
indirects ou mettre en
uvre des cellules
d accompagnement dédiées.
Com m e r cia lisa t ion pa r cellule a ppe l d offr e s,
constitué généralement de Bid Managers, (BTP,
Informatique d entreprise, Ingénierie, etc.)
La mise en
Le PM optimisera sa valeur dans ce cas, compte
tenu du périmètre restreint d utilisateurs.
Le projet peut être piloté par une seule
personne qui servira d interface entre les
différents acteurs.
uvre d une cellule dédiée
Sur le terrain, il est courant de constater chez les grands comptes utilisateurs
du Proposal Management, l existence d une cellule dédiée au sujet qui va
accompagner le déploiement et l évolution du Proposal Management en
entreprise et servir d interface entre les différentes parties prenantes.
Le Proposal Management devient ainsi un « service » au sein de l entreprise, au
même titre qu un service de télécommunication par exemple, et disponible à la
demande. Les délais serrés de réponse à un appel d offres impliquent une forte
réactivité des commerciaux et rédacteurs des propositions, et la cellule de
Proposal Management va donc intervenir de manière ad hoc pour :
Répondre aux questions technologiques des rédacteurs/commerciaux.
Apporter un savoir-faire aux rédacteurs lorsque la proposition
commerciale aborde certains thèmes nouveaux, voire rédiger les
propositions en suppléant aux commerciaux.
Alimenter et mettre à jour les bases de contenus prérédigés,
Assurer le reporting sur les taux de signatures, etc.
51/ 5 7
Bien évidemment, les conditions d intervention de cette cellule devront être
clairement spécifiées pour éviter que cette dernière ne devienne un « sous
traitant » de proposition commerciale en interne des forces commerciales.
Vendre le Proposal Managem ent
en interne
Les retours d expérience en matière de Proposal Management soulignent
l urgence de « vendre » de projet en interne, et ce, à différents niveaux :
Direction Générale, équipes commerciales, ainsi que les différentes
entités/individus qui participeront à ce projet.
Vendre à une Direction Générale
L objectif semble à première vue évident : donner un vernis stratégique au
projet de Proposal Management, pour impliquer la direction générale, obtenir
les budgets requis, faciliter le déploiement du projet, etc.
Mais au-delà, un projet de Proposal Management ne réussira que si la direction
générale accompagne les commerciaux et rédacteurs de proposition
commerciale. Dixit Colin Coulson-Thomas, de l Université de Lincoln (RoyaumeUni), lors de la Conférence annuelle 2006 de L APMP UK : « La direct ion
générale des ent reprises dont les t aux de signat ure de proposit ions sont
médiocres, a t endance à voir les professionnels de la proposit ion en t ant que
t echnophiles ou geeks particulièrement ennuyeux, dont la principale m ission
est de concevoir des prix. Ces dirigeant s se préoccupent essent iellem ent du
coût de la vent e et im posent à leur équipe une batterie de t est s int ernes qui
n apport ent qu une faible valeur aux proposit ions t out en compliquant leur
préparation ». 11
Il est urgent pour ceux qui se reconnaissent dans ces propos de repositionner
le Proposal Management à l échelle opérationnelle et d en faire une discipline
vue dans la perspective des commerciaux et des rédacteurs de proposition
commerciale. Parlons-en justement
Vendre aux commerciaux et aux rédacteurs
On connaît l échec de nombreux projets CRM qui ont refroidi les ardeurs de
nombreux commerciaux, refusant de se transformer en Super-Sécrétaire de la
saisie des données client. On peut imaginer que le Proposal Management soit
aussi complexe « humainement ». D où l intérêt d éviter ce vernis stratégique
tel que décrit au paragraphe précédent.
L acceptation du Proposal Management par les commerciaux et utilisateurs
nécessite de mettre en avant les avantages de la discipline à leur échelle, qu il
s agisse de gain de temps lors de la rédaction des propositions, d amélioration
de la relation avec leur client, ou plus prosaïquement d amélioration du taux de
signature Avec un impact direct sur leurs salaires.
Vendre aux autres participants au PM
La proposition commerciale ne devient une vitrine des compétences du
prestataire que si elle présente un contenu toujours à jour et validé. Cet
objectif implique de faire appel aux différents métiers du prestataire de
manière régulière pour rédiger/valider les contenus pré-rédigés. Voici un
récapitulatif des différents intervenants (hors direction générale et rédacteurs)
pouvant être impliqués dans un projet de Proposal Management pour
concevoir/valider le contenu prérédigé des propositions commerciales :
11
Company bosses failing to support bid managers and proposal managers , CP 2007, Colin Coulson-Thomas
52/ 5 7
Département
Exemples de Contribution
Marketing
Charte graphique, constitution et mise
argumentaires, visuels, base tarifaire, etc.
Technique
Conception/mise
à
jour/validation
des
techniques d une proposition commerciale
Juridique
Conception/validation des mentions légales et du contrat.
Mise à jour des « termes et conditions de vente »
Achats/Production
Présentation des processus métiers qui rassureront le
client : méthode de sélection de composants, processus
de fabrication et qualité, certifications, etc.
Services clients
Définition et mise à jour des principaux points forts de
l offre Service Clients.
Validation de la faisabilité
spécifiques à un client.
RH
d une
offre
à
de
jour
des
éléments
services
Définition et mise à jour des arguments liés aux
personnes : CV des consultants qui déploieront le projet,
éléments de formation, etc.
Les enj eux d int égrat ion t echnique
Pour ceux qui ont décidé de faire un investissement logiciel en matière de
Proposal Management, le logiciel débarque au sein d entreprise alors que ces
dernières sont déjà utilisatrices de nombreux outils. Quelle sera sa place et
comment l intégrer dans le système d'information de l'entreprise ?
Le foisonnement des données et des référentiels au sein des grandes
entreprises laisse imaginer que le Proposal Management utiliserait de
nombreuses données présentes dans le SI d entreprise : CRM, base de contact,
bases tarifaires, et autres fichiers de données.
Pourtant il existe deux inconvénients majeurs :
Les dé la is e t coût d int é gr a t ion, susceptibles d être explosifs.
L identification des données à importer, leur qualité, la multiplication des
interfaces d import des données sont autant de vecteurs d une facture
qui risque d être lourde.
L a dé qua t ion de s donné e s présentes dans les différentes bases de
données. Le contenu présent dans un outil de GED, susceptible d être
orienté marketing, est rarement adapté à une proposition commerciale
et un contenu standardisé connaît rapidement ses limites (voir page 49
sur les risques d un contenu standardisé).
D où l intérêt de considérer son système de Proposal Management comme
spécifique à la tâche d édition de propositions commerciales personnalisées et
de ne récupérer que les éléments essentiels à l instar d une liste de prix ou des
coordonnées de contact dans une base CRM, tandis que le contenu prérédigé
sera stocké au sein de librairies dans le logiciel de Proposal Management.
53/ 5 7
L
de l Expert : oui au Proposal Management, mais prudence !
I l se m ble r a it que le Pr oposa l M a na ge m e nt n é vit e pas le s é cueils e t autres
lourdeurs pr opr e s a ux discipline s é m e r ge nt e s. Un const a t souligné pa r Pat
Thomas, CEO de l APM P a u Roya um e - Uni. Ce t t e pa ssionné e e t fervente
avocate du Pr oposa l M a na ge m e nt vit ce t t e discipline da ns un r ôle
d ut ilisa t r ice
che z
un
a ct e ur
m a j e ur
int e r na t iona l de s se r vice s
informatiques. Elle nous livr e se s im pr e ssions sur ce t t e discipline e t m e t
e n ga r de le s e nt r e pr ise s cont r e le s t r a ve r s t r op souve nt const a t é s che z le s
néo- utilisateurs.
En t a n t qu e CEO de l APM P UK, qu e l é t a t de s lieux
dressez- vous du
Pr oposa l
M a n a ge m e n t
au
Royaume- Uni et en Europe plus généralement ?
Pat Thomas : le Proposal Management, né aux ÉtatsUnis, s est implanté en Europe au Royaume-Uni et aux
Pays-Bas, avec comme ambition de devenir un centre
d excellence et de partage des meilleures pratiques
dans le domaine du PM [Proposal Management, NDR]. À
ce jour, nous comptons plus 300 membres sur le
Royaume-Uni qu il s agisse de prestataires en PM, de
sociétés de conseil ou encore d entreprises utilisatrices.
Le PM intéresse de très nombreux secteurs d activité :
Informatique,
voyages,
défense,
ingénierie
et
construction, intérim, etc.
Com m e n t
le
Pr oposa l
M a n a ge m e n t
pe u t - il
répondre à de s se ct e u r s d a ct ivit é a u ssi dive r s ?
P.T. : Toute entreprise qui émet des propositions
commerciales
peut
bénéficier
d une
approche
structurée, quelle que soit son activité. Cette approche
vise une personnalisation à deux niveaux : Tout
d abord, celui de l entreprise utilisatrice pour adapter le
PM à ses produits, sa culture, ses compétences et à son
organisation. Le second niveau est celui des profils
clients de l entreprise pour aboutir à des propositions
commerciales personnalisées.
Qu e lle s son t le s pr in cipa le s
personnalisation ?
é t a pe s
de
ce t t e
P.T. : elles sont au nombre de quatre. La première
consiste à évaluer les procédures en place en
répertoriant les moyens et les services existants et en
recueillant les problématiques auprès des rédacteurs de
propositions. Ces personnes, au plus proches des
processus, devront également suggérer les axes
d amélioration. Cette écoute est essentielle pour obtenir
leur engagement sur le projet. Il s agit ensuite de se
pencher sur les procédures et les outils qui permettent
d évaluer le taux de signature. La troisième étape est
de répertorier l ensemble des problématiques et de
définir des axes d amélioration à tous les niveaux, de la
direction générale aux opérationnels.
L organisation physique du PM doit être définie dès
cette étape : dans certains cas une cellule centralisée
sera nécessaire avec prestation de services à distance
aux différentes entités géographiques. Ou alors, il
s agira de mettre en uvre un réseau de centres de PM
multisites avec un centre principal qui pilote d autres
centres « satellites ». L idée étant évidemment de
garder une même qualité de service. Enfin, la dernière
étape concerne la technologie. Cette phase n intervient
que lorsque les processus métiers ont été optimisés et
que le PM a été accepté culturellement. Un logiciel ne
doit refléter que les processus en place, et est tenu à
une gestion du changement pertinente, pour lever
certaines barrières culturelles. Par exemple, certaines
équipes commerciales considèrent leur proposition
comme « unique » et inadaptée à un quelconque
processus normalisé. Sauf qu une proposition doit être
planifiée, écrite, enrichie et validée. Ce processus peut
justement être normalisé !
Quels son t le s poin t s pa r t icu lie r s à évaluer pour
toute entreprise souhaitant faire le pas du PM ?
P.T. : Évitons tout d abord les erreurs communes et
surtout l idée que le PM est une panacée. Si vous ne
créez pas de solution pertinente pour votre client et
que vos tarifs sont incohérents, il y a peu de chances
que votre prospect se transforme en client ! D autre
part, l impact du PM sur l organisation est important :
Le PM doit être considéré comme un projet
d entreprise qui mise sur une communication saine
entre les différentes parties prenantes, des formations
en interne et une implication de la direction générale.
Ces objectifs exigent des ressources et entraînent des
coûts. Enfin, il faut comprendre que le PM est évolutif
par essence, d où l importance de se remettre en
cause régulièrement, de valider l impact des
propositions commerciales auprès des clients, ou
encore de s ouvrir vers l extérieur à la recherche des
nouvelles pratiques.
Comment le PM est- il perçu par les utilisateurs et
pa r le s com m e r cia u x ? Com m e n t fa vor ise r son
adoption en interne ?
Le PM doit être « imposé » aux commerciaux de
manière intelligente, en vendant les avantages pour
l utilisateur. L interrogation d un commercial est
simple : « qu ai-je à y gagner ? » et la réponse l est
tout autant : si le Proposal Management multiplie les
avantages pour l entreprise, il présente également des
atouts
particulièrement
séduisants
pour
les
commerciaux. Il comprime le délai de réalisation des
propositions commerciales, une tâche souvent peu
appréciée par les commerciaux. D autre part, la
proposition commerciale, en tant qu engagement écrit
conforme
aux
promesses
orales,
améliore
tangiblement la relation client. Un point apprécié des
commerciaux !
Pa t Th om a s e st CEO de L APM PUK de pu is oct obr e 2 0 0 7
e t u t ilisa t r ice du Pr oposa l M a n a ge m e n t de pu is de
nombreuses a n n é e s. Elle pe u t ê t r e j oin t e su r
[email protected]
Propos recueillis et traduits par Casimir Joseph, 2007
54/ 5 7
L APMP, le cent re de docum ent at ion par excellence
Il est étonnant de constater le différentiel de maturité de cette discipline entre
l'Amérique du Nord et l Europe. C est sans doute la première impression de
ceux qui visiteront le site web de l APMP (Association of Proposal Management
Professional).
Ce site est incontournable pour toutes les entreprises qui s intéressent à la
Proposition Commerciale et au Proposal Management.
Un centre de documentation
L APMP met à disposition en libre téléchargement ses publications qui
regroupent des articles rédigés par des professionnels du métier et sur tous les
aspects du Proposal Management et de la proposition commerciale. Rendezvous sur : http://www.apmp.org/ca-26.aspx
Un centre de formation et d excellence
L APMP propose un programme de formation pour tous ceux et celles qui
souhaitent progresser sur le domaine de la proposition commerciale.
L association offre à ses membres avec outils, méthodes, processus et autre
expertise sur le sujet, au travers de l organisation de séminaires et de la mise à
disposition de documents.
L APMP propose également un programme de certification aux rédacteurs de
propositions commerciales et autres bid managers.
L APMP, essentiellement
implantations en Europe :
présente
aux
États-Unis,
Au Royaume-Uni (http://www.ukapmp.org)
Aux Pays-Bas (http://apmpnl.blogspot.com/)
dispose
de
deux
13.
Po u r a l l e r p l u s l o i n
Re ssour ce s e n
Fr a nça is :
En français
Appe ls d'offr e s : la st r a t é gie ga gna nt e pour le s gé r e r e t le s
r e m por t e r , Thie r r y Cr a ye , 2 0 0 7 , collection les guides du créateur
d'entreprise, ISBN : 2702711855
21 problémat ique s d e ffica cit é com m e r cia le vue s sous l a ngle de
la proposition Commerciale, par Giandra de Castro, livre blanc
Disponible en téléchargement sur
http://www.visionarymarketing.com/articles/propaledecastro.html
La Vente Complexe, par Laurent Dugas & Bruno Jourdan, Dunod,
ISBN : 2100070339
Le blog du Proposal Management, sur http://jitb.typepad.com.
En anglais
Le site de L APMP, qui propose de très nombreuses ressources sur le
sujet du Proposal Management : www.apmp.org (États-Unis) et
www.ukapmp.org (Royaume-Uni). Les publications de l organisme sont
disponibles sur son site web.
www.capture-planning.com
proposition commerciale
avec
une
section
riche
dédiée
à
la
Pe r sua sive Busine ss Pr oposa l, Tom Sant, Second Edition, AMACOM,
2004
Sa le s Pr oposa ls Kit for D um m ie s, Bob Kantin, For Dummies, juillet
2001
Formations
Demos, Comment Répondre Efficacement à un Appel d'Offres,
programme détaillé sur http://www.demos.fr/formation-CommentRepondre-Efficacement-a-un-Appel-d-Offres/2379.htm
CEGOS, Remporter un appel d'offres, programme détaillé sur
http://www.cegos.fr/Catalogue/Pages/produit.aspx?ProductID=6728
CNF- CE,
Rédiger
des
propositions
commerciales
efficaces,
http://www.cnfce.com/catalogue/formation-communicationecrite/rediger-des-propositions-commerciales-efficaces-191.php
Module E-learning
Un module d e-learning, inspiré de ce livre blanc, est disponible chez
Booster Academy, http://www.booster-academy.com
56/ 5 7
14.
Sources et mot de l auteur
Sour ce s
Tom Sant. Pe r sua sive Busine ss Pr oposa l, Seconde Edition, AMACOM,
2004
David C. Kumpf, I t s Ea sy t o Unde r st a nd w ha t You a r e Pr oposing:
Simplifying Life for Evaluators, APMP Journal, Spring/Summer 2005
Régis Medina, L Ex t r e m e Pr ogr a m m ing, 2006 sur http://www.designup.com/articles/extreme-programming/dossierxp/index.html
Chuck Devore, Pr ofe ssiona l Pr oposa l M a na ge m e nt - I s The r e a
Measurable ROI? , Mai 2004.
Joan Bettinger, Cr e a t ing a Pr oposa l Se r vice D e pa r t m e nt , APMP
Journal, Fall-Winter 2004
Jean-Marc Bellot, Er r e ur de de sign, http://jmbellot.blogs.com/pro/
Coulin Coulson Thomas, Com pa ny bosse s fa iling t o suppor t bid
managers and proposal managers, CP 2007
Mike Parkinson, Visual Marketing Matters, www.captureplanning.com
Mireille Bétrancourt, l e r gonom ie de s documents techniques, TECFA,
Université de Genève ; Janvier 2006
Laurent Dugas & Bruno Jourdan, La Vente Complexe, Dunod, 2003
M ot
de
l a ut e ur
Questions, suggestions, commentaires ? Je me tiens à votre
écoute. J espère que vous trouverez dans cette seconde
version du livre blanc des idées et des réponses pertinentes à
vos interrogations sur la proposition commerciale. J ai souhaité
un dossier collaboratif, en capitalisant sur mon expérience
personnelle, mais surtout au travers de recherches
documentaires, d interviews et de discussion avec ceux et
celles qui vivent au quotidien la problématique de la
proposition commerciale. J ai noté beaucoup de passion chez
les personnes rencontrées et qui ont accepté de contribuer à ce document.
Pourtant, j aurais voulu vous proposer davantage d exemples, de visuels, de
meilleures pratiques, mais force est de constater la frilosité de nombreuses
entreprises à communiquer sur ce sujet considéré comme « stratégique »,
traduire « je ne veux pas que mes concurrents sachent ce que je fais !! ». Pire
encore, lorsque ces entreprises veulent totalement maîtriser leur apparition
dans ce livre blanc en imposant des textes et visuels qu ils choisissent.
Dommage ! D autant plus, qu il s agit d une réelle problématique de terrain
mais qui reste encore trop peu traitée en Europe. J attends donc vos
commentaires et vos retours d expérience sur ce document pour enrichir ce
dossier et, le cas échéant, en éditer une troisième version.
Pour conclure, mes sincères remerciements à toutes celles et ceux qui ont
accepté de jouer le jeu en contribuant à ce document.
A vous lire bientôt sur mon mail,
Casimir Joseph
[email protected]
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