Centre Hospitalier de Limoux – Architecture Hospitaliere 13

Centre Hospitalier de Limoux : l’alliance architecturale de la
tradition et de la modernité
Le Centre Hospitalier Limoux-Quillan est un hôpital de proximité répondant aux besoins de la population du secteur et s’inscrivant dans une
filière de soin à vocation gériatrique. Créé en 1682 puis restructuré à de multiples reprises, l’établissement s’est lancé depuis quelques années
dans une vaste opération de reconstruction et de modernisation. Le principal enjeu de cette opération a été de faire cohabiter la modernité des
hôpitaux d’aujourd’hui avec les vieilles pierres qui composaient l’ancien bâtiment dont une partie datait du XVIIe siècle. Le nouvel atrium qui
accueille les patients à leur arrivée allie donc de manière très esthétique une configuration et des matériaux modernes aux anciennes arcades
de l’établissement tel qu’il était à l’origine.
Avec son nouveau bâtiment, le centre hospitalier a l’objectif de renforcer l’offre de soins dans la Haute Vallée de l’Aude et de participer à la
lutte contre la désertification médicale. L’établissement souhaite poursuivre son développement afin de faire face aux besoins de son territoire
et de prendre en charge les pathologies entraînées par le vieillissement de la population.
Présentation de l’établissement avec Bruno Michel,
directeur général
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Comment définiriez-vous votre établissement ?
Bruno Michel : Le centre hospitalier Limoux-Quillan est un établissement de proximité, chargé d’exercer une médecine polyvalente
et de premier recours. Il assure, entre autres, la surveillance et la mise
en route de traitements, la prise en charge des personnes âgées pour
des soins de proximité, la réalisation de bilans notamment gériatriques
et des diagnostics. Par ailleurs, l’établissement met en œuvre des
consultations avancées de spécialistes en lien avec la médecine
libérale ou les autres centres hospitaliers du secteur et notamment le
centre hospitalier de Carcassonne. Ces consultations sont également
ouvertes à des patients non hospitalisés dans l’établissement. Ainsi,
le centre hospitalier est un support pour le parcours coordonné du
patient et constitue un relais en amont et en aval des courts séjours
gériatriques. Le centre hospitalier Limoux-Quillan enregistre un
taux d’occupation élevé : plus de 80% en médecine, entre 90 et 95%
en SSR (SSR spécialisé appareil locomoteur à Limoux, SSR polyvalent
à Quillan), tandis que son taux d’occupation est de 100% dans les
4 EHPAD qu’il gère. Ces 4 structures représentent 232 lits parmi lesquels
24 lits en unité de vie sécurisée pour malades d’Alzheimer, 12 lits
en UHR (également pour malades d’Alzheimer), une plateforme de
répit et 15 places d’accueil de jour. Son SSIAD, un des plus importants
de la région, compte 144 places, dont 10 d’ESA, et affiche un taux
d’occupation avoisinant les 90%. L’établissement est en lien étroit
avec les établissements hospitaliers du secteur, notamment le centre
hospitalier de Carcassonne, la clinique Montréal pour tout ce qui
constitue l’aval, l’établissement hospitalier psychiatrique privé à
but non lucratif pour la prise en charge des patients présentant des
pathologies psychiatriques ou Alzheimer, les EHPAD indépendants, ainsi
que la médecine libérale avec laquelle il travaille quotidiennement.
Architecture hospitalière - numéro 13 - 2015 - Centre Hospitalier de Limoux
Comment votre territoire de santé est-il articulé ?
B.M : Il n’y a qu’un seul territoire de santé dans l’Aude qui respecte
les limites du département. Le CH Limoux-Quillan est positionné
dans l’ouest audois où la population est beaucoup plus âgée que
dans l’est côtier.
Quel est le positionnement du CH Limoux-Quillan en matière
d'activité sur le territoire ?
B.M : L’établissement exerce une activité de soins de premier recours
en médecine, tant dans l’établissement de Limoux que dans celui
de Quillan. Ces actes de soins sont essentiellement dédiés à une
population âgée, celle de la haute vallée de l’Aude qui, géographiquement, s’étend vers le sud, dans des secteurs isolés, ruraux et
montagneux. Pour l’activité de SSR, nous identifions deux pôles aux
positionnements différents. A Limoux, le SSR est spécialisé en appareil
locomoteur, mais il traite également un nombre important de patients
atteints de maladies neurologiques ou vasculaires. Son plateau
technique est moderne et bien équipé. Il s’agit véritablement d’une
rééducation au plein sens du terme. A Quillan en revanche, l’activité
de SSR est polyvalente. Elle s’adresse à une population âgée en
vue d’une ré-autonomisation et d’une réadaptation aux actes de la
vie quotidienne. Pour le reste de son activité, l’établissement est
orienté vers le médico-social avec 232 lits d’EHPAD accueillant des
personnes de plus en plus dépendantes et des malades d’Alzheimer
ou atteints de démences apparentées. Il est par ailleurs un acteur
important du maintien à domicile avec un SSIAD de 144 places et
prend en charge près de 1.700 personnes dépendantes. Pour l’activité
de SSR, l’établissement assure l’aval du centre hospitalier de Carcassonne et de la clinique Montréal située sur le territoire carcassonnais,
mais il accueille également des patients en provenance du CHU de
Toulouse. Le positionnement est très bien identifié par la population
et l’exploitation des questionnaires de satisfaction montre que ceuxci lui accordent un taux de confiance élevé.
Quelles sont les forces de votre établissement ?
B.M : Les forces de l’établissement reposent sur ses personnels de
toutes catégories, qu’ils soient médecins, soignants, techniques ou
administratifs. La grande majorité de ces personnels, toutes catégories
confondues, est réellement investie. L’esprit de l’établissement est
d’apporter aux patients ou résidents le meilleur service possible dans
un cadre des plus confortables. L’établissement rémunère 381 agents,
il bénéficie d’un climat social serein dans une communauté
limouxine où l’hôpital représente un service public essentiel que les
usagers se sont appropriés. Parmi nos autres points forts, les ressources
immobilières du centre hospitalier sont neuves ou totalement rénovées,
faisant de l’hôpital ou des lieux de vie que constituent les EHPAD
des endroits plaisants et personnalisés. L’établissement vient de
terminer la reconstruction de son site principal après avoir achevé
la construction d’un nouvel EHPAD de 103 lits au centre de Limoux.
Une structure qui a ouvert ses portes en octobre 2010. De plus, l’établissement est fort d’une bonne santé financière qui constitue une de
ses préoccupations premières, ce qui n’est pas antinomique d’une
gestion humaine. Bien au contraire, l’établissement s’efforce d’avoir
une gestion rigoureuse dans le souci de l’humain. C’est ainsi, par
exemple, que les 15 millions d’euros nécessaires à la reconstruction
du site principal ont été financés exclusivement par l’établissement
à l’exception d’une subvention du conseil général à hauteur de
840.000 €. Enfin, le principal point fort de l’établissement est la
reconnaissance que la population lui accorde.
Assumez-vous pleinement votre rôle de proximité ?
B.M : Nous essayons d’être présents dans les secteurs offrant des
réponses aux besoins de la population, en restant centré sur nos
missions essentielles découlant de ces besoins. Notre rôle est d’assurer
la prise en charge et l’accompagnement de proximité de personnes
malades ou âgées dépendantes dans la complémentarité avec tous
les établissements du secteur. Nos activités fonctionnent très bien
dans l’ouest audois.
Quel est l’état de santé financière de votre établissement ?
B.M : La situation financière de l’établissement est globalement
bonne. Le centre hospitalier de Limoux-Quillan est un ancien hôpital
local. Il n’est toujours pas soumis au financement en tarification à
l’activité mais bénéficie d’une dotation annuelle de financement
représentant environ 58 % des produits de l’activité sanitaire (6.3M€ /
10.8M€). Les budgets annexes de l’établissement (4 EHPAD/ 1 SSIAD)
représentent environ 12M€ de budget. Au total le budget agrégé
de l’établissement est proche de 23M€. Tous les budgets sont excédentaires et l’établissement dégage une capacité d’autofinancement
supérieure au million d’euros chaque année. Bien que nettement
positive en cycle courant de fonctionnement (150k€ / mois) la trésorerie
a été largement sollicitée par le financement des travaux successifs
(EHPAD CHENIER et site principal), entrainant une gestion fine et
quotidienne avec les services du trésorier municipal. L’établissement
est endetté à hauteur de 20M€ avec une durée apparente de la
dette assez longue. Néanmoins les flux (capital restant dû et intérêts)
baissent régulièrement et l’établissement retrouvera de bonnes
marges de manœuvre dès 2020.
Quelle importance attachez-vous aux coopérations?
B.M : Les coopérations avec les autres acteurs de santé constituent le
quotidien du travail de l’établissement qu’il s’agisse des établissements
hospitaliers publics ou privés, de la médecine libérale ou des EHPAD.
Depuis longtemps, l’établissement travaille selon la notion du parcours
de santé. En tant qu’ancien hôpital local chargé de la prise en charge
quotidienne de plusieurs centaines de personnes, pour la plupart
âgées, nous ne pouvons travailler autrement qu’en collaborant. Il
est particulièrement important d’anticiper le retour à son domicile
de la personne âgée soignée au sein de l’établissement. Il nous faut
tout mettre en œuvre, en lien avec la médecine libérale, le SSIAD,
le réseau de santé gérontologique, les porteurs de repas à domicile et
les communes, pour assurer un retour à domicile réussi ou, lorsque
c’est impossible, un hébergement en EHPAD. Les coopérations sont le
lot quotidien du travail d’un établissement comme le centre hospitalier
de Limoux-Quillan.
Avec quels établissements entretenez-vous le plus de liens ?
B.M : Les liens sont évidemment les plus forts avec le centre hospitalier de Carcassonne et la clinique Montréal notamment pour les 2
SSR que le CH exploite. Nous maintenons ainsi une véritable complémentarité car les activités de SSR proposées par le centre hospitalier
de Limoux ne sont pas mises en œuvre dans ces 2 établissements
partenaires. Nos liens sont également forts avec les autres EHPAD
du secteur. L’établissement a, en effet, mis en œuvre un INTERCLIN,
un INTERCLAN, un INTERCLUD et un INTER Comité d’Éthique ouverts
aux autres établissements sanitaires et médico-sociaux du secteur. La
coopération entre les établissements publics et privés du secteur est
une donnée fondamentale du travail quotidien des agents de l’établissement.
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Comment définiriez-vous le projet de restructuration de l’hôpital ?
B.M : Il y avait deux idées directrices, moderniser et humaniser.
Créé en 1682 et naturellement restructuré à de multiples reprises
depuis cette date, l’établissement était ancien et une grande partie
de son plan immobilier était vétuste. La plupart des chambres
étaient doubles, de petite taille et bien souvent sans douche. Les locaux
réservés au personnel étaient souvent vétustes. Les circulations
n’étaient pas commodes, en particulier pour des personnes à mobilité
réduite du fait des différents niveaux sur lesquels l’établissement
était construit. Enfin, il ne permettait pas d’accueillir les consultations
avancées et externes que l’établissement avait pour ambition de
mettre en place et qui sont désormais partiellement intégrées.
Quels étaient les enjeux de cette opération ?
B.M : L’enjeu principal était de se donner les moyens de renforcer
l’établissement pour qu’il soit en mesure d’offrir des prestations de
meilleure qualité et de mettre en œuvre des consultations avancées.
La population est souvent âgée et vient parfois d’assez loin dans la
haute vallée de l’Aude. Aussi, il est souhaitable que des consultations
spécialisées soient organisées sur Limoux pour éviter des déplacements
trop longs.
Dans quelle mesure ce « nouvel » hôpital est-il un atout pour
votre établissement, notamment en matière d’attractivité ?
B.M : Tous les locaux de l’établissement, implanté sur 5 sites différents,
ont été rénovés ou complètement reconstruits. Il est clair que la qualité
architecturale de ces différents sites est un plus pour le confort du
patient. Il est désormais accueilli dans des chambres individuelles
de bonne dimension avec des salles de bain dignes de ce nom et
des espaces adaptés permettant des activités collectives (spectacles,
expositions). L’originalité architecturale du site principal, notamment
de son atrium qui allie de manière très esthétique une configuration
et des matériaux modernes aux anciennes arcades de l’établissement
tel qu’il était à l’origine, a beaucoup et agréablement surpris au niveau
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local. Cet atrium est devenu un véritable lieu de rencontre, de discussion
et de vie, tant il est beau, chaleureux et à taille humaine. Il reflète
la tradition et la modernité. Mais naturellement, ces démarches doivent
être complétées par un élément essentiel : la qualité de la prise en
charge. Aussi, l’établissement maintient son haut niveau d’exigence
en la matière.
Quelles difficultés avez-vous rencontrées durant cette opération ?
B.M : La première des difficultés a été la réalisation de travaux en
site occupé. En effet, ces travaux se sont déroulés en 4 phases successives, du premier trimestre 2011 au dernier trimestre 2014, soit 3 ans
et demi de chantier pendant lesquels il a fallu organiser la vie, l’hébergement et les soins. Cela a été difficile et même parfois pénible,
notamment pour les patients et les résidents. D’autres difficultés
techniques sont survenues durant le chantier, liées au fait que la
moitié de l’établissement était reconstruite, tandis que l’autre moitié
était lourdement restructurée. Ces opérations ont été à l’origine de
difficultés techniques diverses qui ont été résolues progressivement
grâce au cabinet d’architecture qui a suivi l’opération. Enfin, le marché
ayant été notifié en lots séparés, deux entreprises ont posé des difficultés, l’une lors de la démolition d’une zone amiantée et l’autre en
raison de son manque d’implication. Il nous a fallu lui notifier la résiliation de son marché et relancer un appel d’offres. Globalement,
si le chantier a été long, et cela aussi représente une difficulté dans
un site occupé, la qualité du travail réalisé par les entreprises est
très satisfaisante. Je tiens également à mentionner qu’en interne,
le responsable des services techniques de l’hôpital a utilisé la presque
totalité de son temps à coordonner le chantier. Heureusement que
cette compétence était disponible en interne car de nombreuses
difficultés ont été résolues rapidement et efficacement. Je ne peux
que conseiller à d’autres établissements qui se trouvent dans la
même situation de détacher un agent spécialement chargé du suivi
du chantier. Son appui représente des économies de temps et d’argent,
ainsi qu’une meilleure qualité de travail.
Architecture hospitalière - numéro 13 - 2015 - Centre Hospitalier de Limoux
Comment les professionnels de l’établissement ont-ils
accueilli cette restructuration de l’hôpital et des nouvelles
organisations qui en découlent ?
B.M : Je pense que le nouvel établissement a été très bien accueilli
par les personnels, c’est évident qu’il est plus agréable de travailler
dans des locaux clairs, modernes, ergonomiques et faciles d’entretien.
Bien sûr, il y a eu aussi des inquiétudes, notamment sur la dimension
des locaux, bien plus grands qu’auparavant. Il a donc fallu renforcer
un peu l’équipe et surtout moderniser les équipements de nettoyage.
Des machines très modernes ont été acquises. Il a aussi été nécessaire
de revoir certaines organisations de prise en charge pour s’adapter
aux locaux et de renforcer l’équipe de soir le week-end et la nuit
afin d’assurer la sécurité des patients mais aussi des personnels.
Quels sont les autres projets de votre établissement ?
B.M : L’établissement assure également la direction de l’EHPAD
d’Espéraza situé à une quinzaine de kilomètres. Il compte 85 lits et
6 places d’accueil de jour, dans le cadre d’une direction commune.
Cependant, cet établissement reste vétuste. Aussi, nous souhaitons
actuellement trouver les moyens d’assurer la reconstruction de cet
EHPAD qui s’insère pleinement dans la logique de l’établissement.
Plus modestement, il reste à accompagner la transformation du site
principal de l’hôpital en aménageant un parc de stationnement adapté.
Un bâtiment situé à proximité immédiate de l’établissement a été
acquis et doit maintenant être aménagé. En matière de soins, la
volonté est de renforcer les consultations externes et avancées au
sein de l’établissement, notamment en gynécologie et en neurologie.
Ce renforcement se fera en coopération avec le centre hospitalier
de Carcassonne dans les prochains mois. Globalement, nous devons
exploiter au mieux les nouveaux locaux qui viennent d’être ouverts
et faire fonctionner toutes les composantes de l’établissement le plus
harmonieusement possible. Ce dernier accueille par ailleurs en son
sein de nombreux cabinets médicaux libéraux et le cabinet de radiologie de ville. Enfin, dans le cadre du CGS « plateforme médico logistique » (dont l’établissement est membre fondateur avec les CH
de Carcassonne, Castelnaudary, l’USSAP, l’EHPAD de Chalabre), qui
assure des prestations de logistique au profit de ses membres, l’établissement souhaite développer des activités nouvelles notamment de
prestations intellectuelles mais aussi en matière de traitement des
DASRI ou d’exploitation d’une source d’eau minérale qui n’est plus
utilisée. Elle pourrait, dans le cadre hospitalier, retrouver un débouché certain et intéressant pour toutes les parties. Des projets sont
en cours pour traiter ces points. Ce CGS « plateforme médico-logistique » constitue un outil de coopération entre tous les membres de
l’Aude et même au-delà.
En matière d'orientation et de pilotage stratégique, quelles
sont les performances que vous espérez pour votre hôpital ?
B.M : La performance première de l’hôpital est toute entière tournée
vers la satisfaction du patient ou celle du résident en EHPAD. L’objectif
d’un établissement de soins est de prendre en charge avec humanité
et compétence les personnes qui se confient à lui, dans une situation
de faiblesse. L’objectif du directeur d’un établissement comme celui
de Limoux est de tout mettre en œuvre pour que toutes les composantes de l’établissement travaillent de concert à la réalisation de
cet objectif. Ces ambitions sont soutenues et encouragées par un
cadre social confiant.
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Quelle importance accordez-vous au management des relations
humaines ?
B.M : L’établissement accorde une importance première au management
des relations humaines. L’exigence de haute qualité de prise en charge
qui a été mentionnée plus haut nécessite parallèlement un management
de proximité. Le travail hospitalier, quelle que soit la place de l’agent
au sein de l’établissement, est certes souvent gratifiant, mais il est
aussi difficile, exigeant, et délicat. Il faut qu’au sein de l’établissement
tout soit mis en œuvre pour que les conditions de travail soient aussi
bonnes que possibles et le climat social serein. C’est en tout cas
une priorité de l’établissement car il ne peut pas y avoir de soins
de qualité sans des conditions de travail de qualité.
Quelle vision avez-vous de l'hôpital de demain ?
B.M : Clairement, un hôpital comme celui de Limoux-Quillan devra
de plus en plus prendre en charge non pas seulement les personnes
âgées mais le grand âge. C’est une banalité de le dire mais la population vieillit et arrive de plus en plus tardivement et dans un état
de plus grande dépendance dans nos structures médico-sociales,
lesquelles rencontrent de plus en plus de difficultés pour apporter
une réponse satisfaisante. L’hôpital de demain devra également
faire face à la maladie d’Alzheimer si aucun traitement n’est trouvé.
Les structures d’accueil ne sont pas toujours adaptées, ne serait-ce
que juridiquement, pour répondre aux besoins liés à cette maladie.
Enfin, une place beaucoup plus grande devra être faite à la prévention
au sein du système hospitalier. Les progrès de la science y conduisent
comme la détection plusieurs années avant la maladie de certains
cancers par une simple prise de sang et les investissements importants
de grands leaders informatiques mondiaux pour mettre en place des
instruments de prévention et de détection de certaines affections
graves, entre autres. Pour terminer, je crois aussi que l’hôpital devra
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travailler encore plus dans la coopération entre toutes ses composantes :
médecine de ville, hôpital, services sociaux et médico-sociaux, etc.
Dans le domaine médico-social, de nouvelles formules d’hébergement
devront être promues pour faire face à l’afflux de demandes qui se profile.
L’hôpital d’aujourd’hui correspond-il à l’idéal que vous aviez
en début de carrière ?
B.M : C’est une question bien difficile car une personne évolue,
mûrît, se transforme au fil du temps et l’idéal du début évolue lui
aussi. La remise en question de soi-même est indispensable, plus
encore aujourd’hui qu’hier. A l’hôpital, presque chaque jour les normes
évoluent. Les lois de santé se rapprochent : une loi en 2009, une
nouvelle loi importante en 2015 (pour ne citer que les plus récentes)
auront des conséquences importantes en terme d’organisation de
l’hôpital public. Si l’on veut vivre sur ses acquis et ne pas se remettre
en question, il ne faut pas envisager sa vie professionnelle à l’hôpital.
Cela reste facile à exprimer et parfois difficile à vivre… Il est certain
que les préoccupations financières ont une plus grande importance
aujourd’hui, mais je me reconnais assez dans la notion d’efficience,
finalement assez récente, qui consiste à donner les meilleures prestations au meilleur coût. Je trouve que c’est une manière logique de
gérer un établissement hospitalier public qui doit naturellement
échapper à la notion de rentabilité mais pas à celle de l’efficience.
En cela, la gestion d’un établissement reste empreinte d’humanité.
Une notion qui reste importante pour toute l’équipe de direction du
CH de Limoux. L’idée de travailler à l’hôpital correspondait au souhait
que mon activité professionnelle ait un sens, une valeur, et que ce travail
s’effectue en équipe, avec d’autres et non pas en solitaire. De ce
point de vue, mon métier de directeur d’hôpital conserve ces valeurs,
malgré les changements techniques qu’inévitablement il a dû prendre
en compte.