Les comportements de leadership

Transcription

… nous étudions le C.O. à
un 2e ou un 3e niveau
d’interprétation
ORH 1163 - Séance 12
Le comportement
de leadership
Pierre-Marie Lagier, Ph.D.
lagier.pierre-marie @uqam.ca
www.er.uqam.ca/nobel/k33560/octan/
orh1163/orh1163base.html
©P.M. Lagier, orh 1163, séance 12, 2008
1
Parmi les comportements de
groupe …
• Nous avons vu qu’un groupe a
immanquablement:
– des comportements de solidarité (besoins
individuels de faire groupe)
– des comportements de prise de décision
– Des comportement d’exercice du pouvoir
• Il y a aussi des comportements de
leadership
3
2
Les comportements de
leadership
• En fait dans un groupe tous et chacun
exerce du leadership
• Car le leadership est une conduite
d’influence des autres
– Ex.: quand je fais une proposition au
groupe, j’exerce mon leadership
• Mais il ne faut pas confondre leadership
et leader.
4
Les éléments de la
problématique
Qui est leader ?
•
•
•
•
•
•
5
Qu’est-ce que le leadership?
Définition
• Le leadership, c ’est :
– le résultat d ’une conduite
– c ’est-à-dire d ’une série d ’attitudes et de
comportements
– qui influence certaines personnes (une ou
plusieurs) à un moment et en un lieu donnés
– de telle sorte que la conduite de ces personnes se
trouve modifiée dans cet espace-temps
Donc le leadership s’observe à son effet
7
Qu'est-ce que le leadership ?
Est-ce qu ’on naît leader ou on le devient ?
Le leadership est-il toujours nécessaire ?
Comment comprendre le leadership ?
Comment l ’acquérir ou le développer ?
Relation entre le besoin de réussir et le
leadership?
6
Définition: La nature du
leadership
•
•
•
•
•
une attitude
une conduite
à effet local
à effet temporaire
efficace sur certaines
personnes
et pas sur d ’autres
8
Les théories «naïves»
du leadership
Deux questions de base
• Comment s'exerce le leadership ?
–
–
–
–
• Théories traditionnelles ou naïves:
par un comportement (action)
qui démontre du pouvoir (influence)
qui révèle de l ’autorité (acceptation d ’autrui)
sur plusieurs personnes (groupe)
– le plus grand (Abraracourcix)
– le plus fort (Obélix)
– le plus rusé (Astérix)
– le plus savant (Panoramix)
– le plus branché (Assurancetourix)
– le plus vieux (Agécanonix)
– le plus …
• Quelle est la fonction du leadership ?
– influence (faire faire)
– syntalité (communauté)
– partage (implication)
9
Les théories
spéculatives du
leadership
10
L’analyse du leadership
• Les composantes observables (par vécu)
• Aspect politique du leadership:
– à l’état naturel on observe:
• les caractéristiques personnelles des leaders
• les caractéristiques réelles du leadership
– il y aurait des profils générateurs de
leadership au niveau des :
• Les composantes empiriques
(découvertes par expérimentation):
• personnalités de leaders
• comportements sociaux de leaders
• conduites normatives (éthique du leadership)
– l’orientation vers la tâche
– l’orientation vers les participants
– la situation d’exercice
• Série d ’hypothèses à faire et à vérifier
11
12
Que sait-on sur le
leadership ?
Bref, ce qui semble sûr (1)
• Résultats empiriques (résultats de la
recherche: cinq composantes
principales observées ; Stogdill,
Handbook of leadership, 1954, 1973) :
• Le leadership s ’observe dans des
comportements, dans une conduite
• Cette conduite a deux directions différentes
mais combinées
– influence sur autrui
– réponse acceptante de l ’entourage
– usage de la communication
– contribution active à la définition et à la
poursuite des buts du groupe
– statut particulier dans le groupe
– l ’orientation vers la tâche à faire exécuter
– l ’orientation vers le climat affectif dans le groupe
• Cette combinaison semble évoluer selon les
circonstances, selon les situations, selon les
personnes
13
Comportements axés
sur la tâche
(d ’après Luthans, 1977)
14
Comportements axés
sur le climat
(d ’après Luthans, 1977)
• Le leader fait savoir aux membres ce qu ’il
attend d ’eux
• Le leader fixe des objectifs et des priorités
• Le leader décide de la tâche à accomplir et
de la méthode d ’exécution
• Le leader distribue les tâches parmi les
membres
• Le leader établit un plan d ’action, une
stratégie
• Le leader se montre amical et facile d ’abord
• Le leader pose des gestes pour l ’agrément
de la vie du groupe
• Le leader adopte des suggestions que le
groupe lui fait
• Le leader se préoccupe des besoins et du
bien-être des membres
• Le leader accepte de modifier ses décisions
15
16
Bref, ce qui semble sûr (2)
aussi
• Les personnes qui exercent du
leadership se révèlent de vrais leaders
parce que et lorsque :
• Par les dimensions de base
– orientation vers la tâche du groupe
– orientation vers les relations entre les membres
– elles manifestent certains comportements
– elles montrent à travers ces
comportements certaines habiletés
• Mais ce peut être de diverses façons
(les styles)
• Par des combinaisons possibles
– à trois dimensions (par ex.: efficacité)
– à quatre dimensions ou plus
• Par les situations de groupe observées
– la maturité du groupe
17
Test du leadership
18
Test du leadership
(d ’après Blake et Mouton)
(d ’après Blake et Mouton)
– Correction du test:
– À partir de la mesure d’identification des
deux dimensions:
• orientation vers la tâche à faire faire OT
• orientation vers les relations humaines OS
quel est votre style de leadership (cf.test) ?
– Profil d ’équipe :
quelle est la tendance de leadership
partagée dans votre équipe de travail ?
La reconnaissance
des styles de leadership
19
• encerclez les No: 8,12,17,18,19,30,34,35
• si réponse = R ou J pour encerclés, écrire 1 en
score
• si T ou S pour non encerclés, écrire 1 en score
• dans scores, encerclez
3,5,8,10,15,18,19,22,24,26,28,30,32,34,35
• Comptez les 1 encerclés, somme = Orientation
vers les subordonnés OS ou vers les relations
OR
• comptez les 1 non encerclés, somme =
Orientation vers tâche OT
20
La grille managériale
de Robert Blake et Jane
Mouton (1962, 1978)
Les axes de mesure du
leadership
Orientation vers les relations humaines
(de 1 à 9)
es
sibl
pos 9.9
s
n
so 1.1 à
in a i
e
omb llant d
c
2
a
7
,
,
)
c
1
Don it n (nso
Orientation vers la tâche
(de 1 à 9)
1.2
1.1
2.1
9.1
21
La grille de Blake et Mouton
Type 1.9
Type 9.9
•
•
•
•
Le style 1.1 ou style laisser-faire
Le style 9.1 ou style autocrate
Le style 9.9 ou style intégrateur
Le style 1.9 ou style social
et
• Le style 5.5 ou style compromis
Les principales théories du
leadership
1939
1948-1958
1948-1964
1958-1973
Lewin
U. de Ohio
Coach, French
McGregor
Blake et
Mouton, Likert
Tannenbaum
Fiedler
Yuki
Vroom
Résultat de la
dynamique du
groupe
Comportement Comportement Conduite
plus efficace
idéal à avoir ou contingente ou
que d'autres
conduite
résultat
normative
Type 5.5
Type 1.1
Type 9.1
23
22
24
Les principales théories du
leadership (suite)
1969
1971-1979
1950-1977
1977
Hersey et
Blanchard,
Gabarro
Davis et
Luthans,
House, Sims
Homans,
Calder, Green
Jacobs, Pelz
et Mitchell
Weiss, Bandura
Processus
évolutif :
ajustement
situationnel
Processus
instrumental :
créateur de
motivation
Processus
réciproque :
échange
Processus
d’attribution :
selon cause
perçue
25
Les principales théories
explicatives (suite)
1976
1979
House, Weber, Dow,
Zaleznik, Quick, Kets de
Vries, Graen et Cashman
caractéristiques personnelles, processus dyadique, question
charisme
de relations
26
La grille de Reddin
La théorie de Reddin
• Les deux dimensions fondamentales
déterminent quatre styles de base
• Mais il faut leur ajouter une troisième
dimension : l ’efficacité du leader
• Il s ’agit de la capacité du leader de
rendre son style efficace ou inefficace
(continuum d ’efficacité)
27
28
Les types neutres de
Reddin
•
•
•
•
Les types efficaces de
Reddin
Quadrant 1: dévotion
Quadrant 2: intégration
Quadrant 3: relation
Quadrant 4: séparation
•
•
•
•
29
Les types inefficaces
de Reddin
•
•
•
•
30
Problème de la théorie
de Reddin
• Comment évaluer l’efficacité ?
• La théorie n’est pas «prédictive» donc
pas très utile pour la formation au
leadership.
• En revanche elle peut servir au
diagnostic (après coup)
Quadrant 1: dictateur
Quadrant 2: chercheur de compromis
Quadrant 3: missionnaire
Quadrant 4: déserteur
Quadrant 1: paternalisme
Quadrant 2: administrateur
Quadrant 3: formateur
Quadrant 4: bureaucrate
31
32
L’étude de la théorie
situationniste (Hersey et
Blanchard, 1977)
Applications
• Exercice de Blake et Mouton (test)
• Théorie tri-dimensionnelle du leadership :
– correction du test en classe
– grille des cinq styles de base
– identification du profil individuel
– identification du profil d ’équipe
– L’orientation vers la tâche
• production
• productivité
– L’orientation vers les subordonnés
• climat
• relations humaines
• Discussion en équipe
– Le degré de maturité psycho-sociale du groupe
33
Les principes situationnistes
(Hersey et Blanchard, 1977)
• Le leader doit connaître son style naturel d ’où
l ’utilisation de tests psychométriques
• Le leader doit évaluer la maturité de son groupe et
les bases d'influence sur celui-ci
• Le leader doit faire évoluer son leadership au fur et à
mesure que son groupe devient plus mature (quatre
stades)
• Le leader doit identifier les variables intervenantes
qui modifie la situation (maturité)
35
34
Types de leadership
situationniste
Maturité du groupe
Type approprié
– Maturité M1 faible
– Type S1 ordonner
– Maturité M2 moyennefaible
– Type S2 convaincre
– Maturité M3 moyenneforte
– Type S3 faire
participer
– Maturité M4 forte
– Type S4 déléguer
36
Schéma de la théorie
de H. et B.
Évaluation de la maturité d ’une
équipe (Lagier, 1996): partie 1
1. de combien sont clairs et précis les objectifs
acceptés par les membres
2. de combien est adéquat le processus de prise de
décision
3. de combien sont correctement ou équitablement
distribuées les tâches
4. de combien est forte la cohésion et la solidarité entre
les membres
5. de combien sont souples les procédures de
fonctionnement interne
37
Évaluation de la maturité d ’une
équipe (Lagier, 1996): partie 2
de combien sont utilisées les ressources
personnelles des membres
7. de combien est bonne la communication entre les
membres
8. de combien est bonne la communication externe du
groupe
9. de combien est utilisé le feedback reçu de
l ’extérieur
10. de combien sont permis et acceptés les opinions
minoritaires
Évaluer chaque item sur une échelle de 0 à 10 et compiler la note sur 100
38
Nuances
6.
Évaluer chaque item sur une échelle de 0 à 10 et compiler la note sur 100
39
• Résultats des recherches:
– les études aux USA, en GB, au Japon, à
Hong-Kong montrent que les 2 dimensions
sont vécues différemment
– ex. : en GB, montrer comment fonctionne
la machine fait partie de la dimension
«orientation vers les relations humaines»
40
En résumé : l’utilité des
théories sur le leadership
• Blake et Mouton:
– identification du style naturel
• Reddin:
– évaluation de l’efficacité
• Hersey et Blanchard :
– adéquation du style au groupe
41

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