MISE EN SITUATION .........................................................

Transcription

MISE EN SITUATION ................................................................................................................. 2
INTRODUCTION......................................................................................................................... 3
3.1 LES RESSOURCES HUMAINES ............................................................................................. 3
3.1.1
3.1.2
Facteurs d’influence ............................................................................................................ 3
Sous-traitance..................................................................................................................... 6
3.4 EXERCICE SUR LA SOUS-TRAITANCE ET LEURS CHAMPS D'APPLICATION, ............................... 8
3.5 LES RESSOURCES MATÉRIELLES......................................................................................... 8
3.5.1
3.5.2
3.5.3
3.5.4
3.5.5
3.5.6
3.5.7
Ateliers................................................................................................................................ 8
Pièces de rechange........................................................................................................... 10
Le magasin ....................................................................................................................... 12
Déploiement du magasin ................................................................................................... 12
Gestion des stocks............................................................................................................ 14
Coût associé au stock de maintenance.............................................................................. 16
Le stock de sécurité .......................................................................................................... 21
3.6 EXERCICE SUR L’AMÉNAGEMENT D’UN ATELIER DE MAINTENANCE....................................... 22
3.7 EXERCICE SUR LA MÉTHODE ABC DE GESTION DES STOCKS .............................................. 22
3.8 EXERCICE SUR LE STOCK DE SÉCURITÉ............................................................................. 22
3.9 EXERCICE SUR LE CALCUL D’UNE QUANTITÉ ÉCONOMIQUE ................................................. 23
3.10 EXERCICE SYNTHÈSE SUR LES COÛTS .............................................................................. 23
3.11 LES RESSOURCES INFORMATIONNELLES ........................................................................... 25
3.12 LES RESSOURCES FINANCIÈRES ....................................................................................... 25
3.12.1 Les coûts directs de maintenance...................................................................................... 26
3.12.2 Les coûts indirects de la maintenance ............................................................................... 27
3.12.3 Coûts de la non-maintenance ............................................................................................ 27
3.13 EXERCICE ....................................................................................................................... 29
3.14 EXERCICE DE CALCUL RENDEMENT SYNTHÉTIQUE D’UN ÉQUIPEMENT .................................. 31
3.15 RÉPONSES DE L’EXERCICE SUR LA SOUS-TRAITANCE ET LEURS CHAMPS D'APPLICATION, ..... 30
3.16 RÉPONSE DE L’EXERCICE DE CALCUL RENDEMENT:............................................................ 31
3.17 RÉPONSE DE L’EXERCICE SUR LA MÉTHODE ABC DE GESTION DES STOCKS . ERREUR ! SIGNET
NON DÉFINI.
3.18 RÉPONSE DE L’EXERCICE SUR LE CALCUL D’UNE QUANTITÉ ÉCONOMIQUE ........................... 31
___________________________________________________________________________________________________
Gestion de la maintenance industrielle
3.1
Mise en situation
Damien Rouillard a été récemment promu au poste de contremaître général de la
maintenance à l’usine de Sherbrooke et remplace maintenant Marcel Pageau qui a
pris sa retraite il y a 1 mois. Damien analyse la situation du service de
maintenance et la trouve chaotique. Paradoxalement, le service semblait
relativement efficace, du moins si on ne tient pas compte des efforts pour le
maintenir ainsi.
Il lui semble que Marcel Pageau a pris sa retraite officiellement il y a un mois,
mais que de fait , il était à la retraite depuis 5 ans. Voici la situation du service à la
nomination de Damien Rouillard :
Les employés de maintenance ne font preuve d’aucune autonomie et attendent
toujours que l’on leur dise quoi faire. Ils sont souvent dépassés par la nouvelle
technologie de maintenance que requièrent les nouveaux équipements récemment
acquis. Les employés sont de plus en plus insécures face à leur travail et
dernièrement, un employé de maintenance a déposé un grief contre un employé de
production parce qu’il avait ajouté de l’huile à un équipement de production.
L’atelier de maintenance est dans un désordre total et Damien craint que ses
employés puissent se blesser en travaillant dans ce fouillis.
Spontanément, Damien pense confier certains travaux à des sous-traitants pour
remédier à certaines lacunes de ses employées.
Il réalise qu’une des dernières actions de maintenance corrective avait été très
coûteuse. Personne ne s’était rendu compte que le magasin était en rupture de
stocks de pièces particulièrement importantes pour la maintenance.
Damien se demande comment réorganiser les ressources du service de
maintenance pour les rendre plus efficaces. Il s’interroge aussi sur la façon de
faire pour augmenter le niveau de satisfaction des ses employés et de les rendre
plus heureux au travail.
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3.2
Introduction
Dans le cycle de gestion de la maintenance ( Planifier - Organiser - Mobiliser les
ressources - Superviser - Contrôler ), la mobilisation des ressources est
extrêmement importante dans la réalisation des objectifs. En effet, les ressources
deviennent les bras qui rendent le plan maintenance possible. Les Américains ont
développé la règle des 4M pour déterminer les facteurs de santé d'une entreprise.
Nous y retrouvons trois facteurs internes et un facteur externe soit :
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Men: les ressource humaines (facteur interne) ;
Means: les ressources matérielles (facteur interne) ;
Money: les ressources financières (facteur interne) ;
Market: le marché (facteur externe).
A partir de ce modèle, nous vous proposons d'analyser les ressources particulières
de la maintenance sous l'angle suivant:
? ? Les ressources humaines;
? ? Les ressources matérielles;
? ? Les ressources financières;
? ? Les ressources informationnelles.
3.1 Les ressources humaines
D'après la règle des 4M, c'est l'élément humain qui est le facteur déterminant dans
la réussite d'une entreprise. Par élément humain, on réfère à la capacité de créer,
d’innover et d’organiser. Ce potentiel humain est multiplié par l'automatisation
des machines qui effectue maintenant le travail physique et par les systèmes
d'information assistés par ordinateur qui viennent accroître le potentiel de travail
des individus.
3.1.1
Facteurs d’influence
Afin de bien gérer l’élément humain (l’employé de maintenance), il faut prendre
connaissance des facteurs qui influencent ces individus dans leur travail. Les
principaux sont :
? ? La motivation;
? ? La compétence technique ;
? ? Les exigences du travail;
? ? L’évaluation du rendement.
3.1.1.1
La motivation
L'humain a un besoin fondamental de comprendre pourquoi il doit poser des
gestes, travailler, communiquer. L'individu doit passer du rôle d'exécutant passif
au rôle d'agent de changement. Cette transition amène une nouvelle motivation des
___________________________________________________________________________________________________
3.3
individus car les affaires de la maintenance sont devenues les siennes ; plus besoin
d’avoir recours aux mesure disciplinaires.
On peut donc se demander ce qu'est la motivation. Nous pouvons dire que la
motivation est un processus qui implique la volonté d'un individu à effectuer une
tâche précise ou à atteindre un objectif spécifique. Elle n'existe pas sans cet
objectif à atteindre. La motivation comme trait de caractère permanent n'existe
pas ; il faut constamment la cultiver. Des chercheurs ont étudié les éléments de
motivation, dont les plus importants sont illustrés ici:
Besoin
Déséquilibre
désir
Obstacle
problème
Attitude
Oui
Motivation
Solution
Non
Accomplissement
Réussite
Renforceme
nt
3.1.1.2
Équilibre,
Annulation du besoin
Mécanisme de
défense et
substitution
Échec
La compétence technique
L'organisation de la maintenance, pour être efficace et rencontrer son objectif de
maintenir les équipements en bon état au meilleur coût possible, doit compter sur
un personnel possédant une compétence technique. Nous observons que les
changements d'équipements placent de nombreux travailleurs en retard
technologique par rapport à la complexité des machines. Outre la responsabilité
personnelle de chacun à assurer son employabilité, par un effort de mise à niveau
incessant, il faut aussi regarder du côté de l'entreprise qui, souvent, tarde à prendre
les mesures nécessaires pour garder son personnel formé au niveau technologique.
D'ailleurs, un des défis important du gestionnaire de la maintenance sera de
composer avec les travailleurs devenus inhabiles techniquement.
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3.4
La compétence technique a aujourd'hui deux volets importants: la compréhension
des systèmes et la polyvalence d'exécution. La maintenance physique est devenue
intellectuelle. Avec l'automatisation des équipements de production, il faut
toujours chercher à comprendre les causes des défaillances avant de songer à
intervenir physiquement. L'employé de maintenance, par la responsabilisation,
devra de plus en plus préparer lui-même ses travaux, en anticipant toutes les
conséquences et les répercussions de ses actions.
L'employé de maintenance passera du statut d'exécutant de directives à celui de
technicien qui observe, analyse, diagnostique et intervient. Dans ce cadre, la
polyvalence devient primordiale. L'employé devra maîtriser un métier (électricité,
instrumentation..) mais devra aussi possèder des notions de mécanique,
hydraulique et pourra effectuer des interventions mineures dans ces domaines
connexes.
3.1.1.3
Les exigences du travail
Les usines actuelles sont très automatisées et l'ouvrier de maintenance est
dorénavant remplacé par des techniciens de haut niveau technologique. Cette
mutation entraîne des déchirements humains incontournables. Il incombe au
gestionnaire de la maintenance de gérer cette transition en la négociant avec son
personnel, les syndicats, la production et la direction. Donc, le service
maintenance doit compter sur un personnel compétent et motivé pour atteindre ses
objectifs dans trois domaines techniques: par les connaissances et les habiletés
acquises et par l'expérience dans les métiers de la maintenance (mécanique,
électricité, instrumentation, relationnel: par son comportement, son savoir-être, sa
motivation à réaliser les travaux nécessaires. La motivation est essentielle afin
d'impliquer directement les individus dans la relation avec la production, qui est le
client de la maintenance. Chaque individu a un rôle à jouer dans la recherche de
l'amélioration continue.
En termes de qualités, nous retenons, pour chaque individu:
? ? son sens des responsabilités ;
? ? son initiative technique ;
? ? son initiative relationnelle;
? ? son initiative pour contribuer au fonctionnement de la maintenance
3.1.1.4
L’évaluation du rendement
Le gestionnaire de la maintenance et de la coordination des travaux se doit de
développer l'autonomie des individus et de mettre en place les conditions
nécessaires à la réalisation de chacun. Le tout doit être fait à l'aide d'objectifs et de
points de contrôle et doit être présenté de façon constructive.
Pour être efficace, l'objectif doit comporter les caractéristiques suivantes :
? ? exprimé : l'objectif doit être énoncé clairement, sans ambiguïté;
? ? mesurable: pour éviter la subjectivité dans l'évaluation de l'atteinte de l’obectif;
? ? réaliste : afin de ne pas décourager l'individu;
___________________________________________________________________________________________________
3.5
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déterminé dans le temps: afin de mieux suivre la progression de la réalisation;
muni de points de contrôle: afin de savoir, en permanence, où se situe
l'individu dans la réalisation de l'objectif.
De plus, il est hautement souhaitable que l'objectif soit négocié entre l'employé et
son supérieur afin de donner aux deux personnes tout l'éclairage nécessaire à la
réalisation de celui-ci. Enfin, cette négociation donne au subordonné l'occasion de
se mesurer lui-même et de satisfaire son besoin de reconnaissance et de réalisation
de soi.
L'exploitation optimale du potentiel humain fait habituellement la différence dans
la survie d'une entreprise sur un marché concurrentiel.
3.1.2
Sous-traitance
La sous-traitance est la délégation à une organisation externe d'une partie ou de la
totalité du travail tout en gardant la totalité du contrôle sur les coûts, la qualité et la
quantité de ce travail. Elle devrait être utilisée en période d'activité de pointe ou
d'urgence.
La sous-traitance suscite beaucoup d'intérêt en faisant miroiter des économies
importantes. Mais quel est le coût réel de la sous-traitance? La maintenance peut
se faire de quatre façons différentes:
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Utiliser le personnel interne seulement ;
Utiliser la sous-traitance pour périodes de pointe seulement ou pour réduire les
travaux en attente. La supervision est réalisée à l'interne ou à l'externe.
Utiliser la sous-traitance pour réaliser, de façon régulière, une partie du travail
normal. La supervision est réalisée à l'interne ou à l'externe
Tout le travail est réalisé par la sous-traitance qui fournit, non seulement les
employés mais également la supervision et les équipements.
___________________________________________________________________________________________________
3.6
3.1.2.1
Maintenance en sous-traitance (contrat)
Quelles sont les principaux avantages et inconvénients de la sous-traitance
Inconvénients
Avantages
3.1.2.2
Décision d'aller à la sous-traitance
La décision de recourir à la sous-traitance dépend donc de plusieurs facteurs dont :
??
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??
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Type de travail: le personnel interne est-il qualifié ?
Équipement: l'entreprise a-t-elle l'équipement spécialisé nécessaire ?
Quantité de travail: le personnel interne peut-il accomplir le travail à l’intérieur
du temps requis ?
Relations de travail: Y a-t-il des contraintes syndicales ?
Éloignement: l'éloignement rend-il le déplacement du personnel interne
inefficace ?
3.1.2.3
??
??
??
Disponibilité ;
Stabilité financière ;
Esprit de coopération s'intégrant bien à l'équipe en place.
3.1.2.4
??
??
Critères de sélection pour le sous-traitant:
Façons de négocier:
tarification horaire à l'année en soumission (temps sur chantier)
termes de contrats de 1 an à 3 ans à tarifs fermes (pas de clause d'indexation) avec causes d'annulation et mesure de la performance (temps, satisfaction).
3.1.2.5
Les formes de la maintenance sous-traitée
Il existe six catégories de méthodes de calcul pour un contrat de sous-traitance:
? ? à forfait;
? ? en dépenses contrôlées (cost plus) ;
? ? en dépenses contrôlées plafonnées (cost plus not to exceed);
? ? à forfait partiel ;
? ? à forfait plafonné;
? ? sur expertise.
___________________________________________________________________________________________________
3.7
Toute forme de sous-traitance doit se faire à partir de la connaissance de notre parc
d'équipements. Cette connaissance s'acquiert par un inventaire de départ détaillé. Il
faut se souvenir que l'on ne peut pas maintenir ce que l'on ne connaît pas.
3.4 Exercice sur la sous-traitance et leurs champs d'application,
Certains champs d'application sont plus propices à la sous-traitance sans influencer
la mission de production de l'entreprise. Identifier au moins cinq de ceux-ci :
1. _______________________________
2.________________________________
3.________________________________
4.________________________________
5.________________________________
3.5 Les ressources matérielles
Le gestionnaire peut aussi compter sur des ressources matérielles pour accomplir
son travail, notons :
? ? Les ateliers de réparation;
? ? Les magasins de pièces de rechange.
Le cas de la gestion des magasins nécessite une attention particulière étant donné
l’importance des sommes investies dans ce secteur
3.5.1
Ateliers
Il est bien entendu que la grande majorité des interventions se font auprès des
équipements dans l'usine. Par contre, en prenant en compte la maintenance de
deuxième et troisième ligne, nous devons prévoir des ateliers où les composantes
et équipements seront réparés ou ré-usinés, tandis qu'une politique de réparation
sur site demandera des ateliers plus modestes.
L'agencement de l'atelier et son importance sera également influencée par le degré
de recours à la sous-traitance dans l'entreprise.
Selon la configuration géographique de l'entreprise, l'atelier pourra être central ou
un hybride central décentralisé. Dans ce dernier cas, les petits ateliers
départementaux auront un équipement minimum ainsi qu'un magasin propre pour
les pièces de consommation courante.
Des ateliers décentralisés et spécialisés pourront être mis en place à proximité
d'une concentration forte de machines de technologie similaire.
___________________________________________________________________________________________________
3.8
Dans tous les cas, les ateliers devront être à l'écart des zones de production et bien
délimités. Plusieurs facteurs sont à prendre en compte soit:
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??
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??
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??
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espaces adéquats ;
équipements disponibles ;
accès aux outillages communs;
stockage des outillages communs à proximité;
les aires de démontage, stockage, entrées et sorties appropriées ;
zone de nettoyage des pièces disponible;
moyens de manutention et levage disponibles et sécuritaires;
magasin départemental adapté;
zones spécialisées (électricité, instrumentation, soudure, fabrication..) bien
délimitées;
équipement environnemental adéquat (ventilation, éclairage, bruit, mécanique).
Étant donné que les déplacements représentent entre 15 % et 20 % de la journée de
travail d'un employé de maintenance, il est inutile de souligner encore plus
l'importance de la localisation des ateliers.
3.5.1.1
Les 5 S
La première règle dans les ateliers est la propreté et l'ordre. Plus qu'une consigne,
le souci d'ordre et de propreté doit devenir un état d'esprit. Le modèle japonais
nous informe sur le programme des 5 S. Les 5 S sont les premières lettres
correspondant aux activités de base d'une équipe de travail de maintenance:
??
??
??
??
??
SPIRI: signifie Rangement, action de mise en ordre;
SEITON. signifie Ordre et Méthode, action pour éviter la nécessité de mise en
ordre ;
SEIKO: signifie Nettoyage, action d'élimination des salissures;
SEIKETSLJ: signifie Propreté, action pour éviter les salissures;
SHITSLJKF:: Signifie État d'esprit.
3.5.1.2
L’aménagement des ateliers
Pour faire un aménagement fonctionnel, il est important d’avoir une vision
d’ensemble des besoins des l’atelier. On ne sait jamais ce qui va arriver en
maintenance. Pensez global! . Soyez flexible, en industrie, l’espace coûte cher.
Posez-vous des questions :
? ? Est-que le poste de travail est bien organisé?
? ? Occupe-t-il trop de place ou pas assez ?
? ? Utilise-t-on l'espace pour entreposer les outils et autres composantes au lieu
d'utiliser une surface précieuse pour votre projet de réaménagement ?
? ? Par où doivent entrer et sortir les équipements
? ? La localisation de ce poste de travail ou de l'aire en question est-elle appropriée
en ce qui concerne la sécurité du personnel, la facilité de manutention, etc.
___________________________________________________________________________________________________
3.9
Il est également important que les bureaux de la gestion de la maintenance soient à
proximité de l'atelier afin de faciliter les échanges formels et informels aux fins de
directives et de coordination.
L'atelier doit offrir à chaque employé un poste personnel bien identifié. Ce poste
aura des aires et équipements de rangement adéquats. Les critères de bruit,
d'éclairage, de chaleur, de ventilation et même de décoration auront été déterminés
avec les employés.
Comme la différence entre cols bleus de l'atelier et cols blancs des bureaux
s'estompe graduellement, il serait de mise d'inclure dans un atelier propre des
classeurs, bureaux, terminaux, ordinateurs et imprimantes, etc. pour répondre aux
besoins cléricaux de la maintenance.
Les outillages et pièces sont stockés avec soin près des ateliers. Le technicien de
maintenance doit avoir un lieu pour consulter la documentation, procéder aux
réparations ou, tout simplement, discuter de problèmes avec ses confrères.
3.5.2
Pièces de rechange
Étant donné que la durée de vie de certaines composantes est inférieure à celle de
l'équipement, nous devons assurer une disponibilité régulière en fournitures de
maintenance qui peuvent être:
? ? des pièces d'usure consommées régulièrement par la machine.
? ? des éléments ou sous-ensembles de durée de vie plus aléatoire que les pièces
usures. Les dégradations peuvent être progressives ou subites comme pour les
ressorts, les roulements ;
? ? des matières et fournitures diverses pour les réparations en atelier
(reconstruction..) comme de l'acier, du bois ;
? ? des lubrifiants pour pièces mécaniques afin de réduire l'usure par frottement.
Toutes ces fournitures sont classifiées selon qu'elles sont spécifiques à un
constructeur d'équipement ou bien génériques et communes à plusieurs
équipements et répondant à des standards ou normes.
Les manufacturiers fournissent habituellement un manuel d'entretien qui montre
une vue éclatée des appareillages afin de permettre l'identification de toutes les
composantes, sous-assemblages et pièces de l'équipement et la commande des
nouvelles pièces.
3.5.2.1
??
??
??
??
??
Pièces d'usure ou de consommation rapide pour la production
colle ;
tôles d'usure ;
pneus ;
couteaux ;
etc.
___________________________________________________________________________________________________
3.10
3.5.2.2
??
??
??
Pièces de consommation rapide pour la maintenance
Boulonnerie ;
Courroies;
Fusibles ;
3.5.2.3
La classification AFNOR
Selon l'AFNOR, les fournitures de maintenance sont classifiées de la façon
suivante:
? ? Pièce, pièce détachée: Désigne un ensemble ou sous-ensemble de
l'équipement qui n'est ni désassemblé, ni divisé lors d'une opération de
maintenance.
? ? Pièce de rechange: Pièce qui a pour fonction de remplacer une autre pièce
semblable qui a failli ou qui est dégradée.
Ces différentes pièces peuvent être classifiées selon plusieurs catégories soit:
Classification
type de pièce
Fonctionnelle
de fonctionnement
d'usure
De structure
provenance
D’origine
Équivalente
Interchangeable
adaptable
Suivant
l’aptitude au
remplacement
amovible
pièce qui, durant la vie de l'équipement, subira des
détériorations prévisibles entraînant une ou plusieurs
remises en état ou remplacement. Par détérioration
prévisible on veut dire abrasion, corrosion,
vieillissement, fatigue, etc.
Pièce qui est conçue pour se détériorer en premier et
protéger le reste de l'équipement
pièce dont la dégradation est peu probable si utilisée
dans des conditions normales
piece qui est conforme intégralement au devis du
constructeur (caractéristiques, qualité, tolérances) ei
installée sur l'équipement neuf par le constructeur.
pièce qui est conforme intégralement au devis du
constructeur (caractéristiques, qualité, tolérances) et
non fournie par le constructeur. Elle est
interchangeable avec la pièce d'origine.
pièce dont les interfaces avec l'équipement
permettent la substitution à une pièce d'origine en
conservant ses fonctionnalités de base
pièces pouvant se substituer à une pièce d'origine
moyennant une modification, une adaptation.
pièce dont l'installation et le retrait se fait à la main,
sans outillage.
Déposable à la main
pièce dont l'installation et le retrait se fait à la main, à
l'aide d'outillage courant (tournevis, clés, etc..)
Déposable
pièce dont l'installation et le retrait peut facilement se
faire à l'aide d'outils appropriés.
pièce qui a des défaut qui empêchent de fonctionner
normalement
défectueuse
dégradée
pièce dont la durabilité est diminuée vs une neuve
réparable
pièce défectueuse ou dégradée dont la remise à neuf
est possible.
___________________________________________________________________________________________________
3.11
3.5.3
Le magasin
Le magasin doit répondre aux critères suivants :
? ? favoriser la conservation parfaite des pièces détachées;
? ? permettre la réception et la préparation des commandes des clients;
? ? offrir un contrôle avant expéditions ;
? ? permettre les entrées pour regarnir les stocks.
Pour rencontrer ces critères, le magasin doit comprendre:
? ? un local fermé et contrôlé, adapté au stockage des pièces;
? ? un magasinier compétent ;
? ? une procédure d'accès d'urgence en dehors des heures de travail du magasinier;
? ? des étagères et casiers adaptés au stockage des pièces, selon leur poids, leurs
dimensions;
? ? une aire de préparation de maintenance préventive ;
? ? un espace de rassemblement et de contrôle des pièces pour assurer la qualité
nécessaire requise par la maintenance;
? ? des procédures de consultation des articles par la maintenance via
informatique.
Le magasin se retrouvera sous la forme de magasin central ou de magasin
décentralisé.
3.5.4
Déploiement du magasin
Dans le cas d’un magasin central, il arrive souvent qu’apparaît le phénomène de
magasins départementaux. L'émergence spontanée des magasins départementaux
est causée par la difficulté d'un magasin central à pourvoir efficacement aux
besoins des départements de production. Chaque département se crée une
«réserve» de pièces courantes essentielles qui font souvent l'objet de rupture de
stocks.
De plus, l'éloignement physique du magasin des lignes de production peut être un
facteur important dans ce phénomène dit « écureuils».
Avantages
? ? stocks individuels propre à l'unité de
production
? ? rapidité d'action et arrêts minimisés
? ? sécurisation des employés de
maintenance
Désavantages
?
stocks non contrôlés
?
impossibilité de connaître les coûts par
machine
?
difficulté à prévoir les demandes qui
présentent un profil artificiel
?
Inexactitude dans l'évaluation globale des
stocks
?
Surstockage
?
ruptures de stocks fréquentes
L'exploitation de ces magasins départementaux peut s'analyser comme suit:
___________________________________________________________________________________________________
3.12
À l'étude du phénomène «écureuil» , les magasins départementaux devraient être
reconnus et contrôlés de façon simple.
Un système de contrôle manuel visuel (de type à double tiroir) pourrait suffire
pour les besoins de la clientèle. Par contre, il est important de rendre ces magasins
généraux plutôt d'individuels. Il faut sortir les articles des coffres d'outils et les
regrouper dans des lieux désignés à cette fin et avec une responsabilité claire et
unique quant au contrôle des quantités.
Il serait intéressant de considérer l'implantation aux magasins d'une forme de
consignation pour les petits articles à forte consommation. Cette consignation
pourrait être dans une portion - libre service » des magasins.
3.5.4.1
Le catalogue
Le catalogue contient la liste complète des articles en magasin, principalement des
pièces de rechange et des fournitures. Le gestionnaire ou l'employé y réfère pour
effectuer les fonctions suivantes:
? ? approvisionnement en pièces détachées;
? ? établissement des commandes;
? ? identification précise des ensembles et éléments à remplacer;
? ? distribution des articles nécessaires à la maintenance.
Le catalogue devra être accessible à la maintenance par
? ? le code de l'article, code structuré ;
? ? un code alternatif, par exemple fournisseur ;
? ? la description codée de l'article par catégorie, sous-catégorie;
? ? le nom de l'article ou un générique;
? ? l'équipement concerné.
3.5.4.2
Consignation:
La consignation consiste à mettre des équipements (boulonnerie, visserie, poteaux
électriques, transformateurs de distribution, etc..) à la disposition d’un client qui
sera chargé à l'utilisation. Ainsi, le fournisseur de boulonnerie pourra, sur une base
régulière, vérifier ses stocks en consignation chez son client et facturer pour la
quantité utilisée seulement.
Cette pratique, si bien gérée, diminue les coûts en inventaire et laisse au
fournisseur le soin de contrôler les quantités.
3.5.4.3
La méthode du double tiroir
Cette méthode de contrôle convient aux petites installations ou bien aux magasins
décentralisés des grandes entreprises. Elle consiste simplement à compartimenter
chaque tiroir (ou bin) en 2 portions. Dans la partie arrière, est conservée la quantité
minimale de seuil à partir de laquelle il faut commander. Dans la partie avant, est
placée la quantité nécessaire pour atteindre le maximum à conserver. De sorte que
___________________________________________________________________________________________________
3.13
l'employé de maintenance doit puiser la pièce dans le second compartiment, il doit
déclencher une demande de réapprovisionnement de la pièce.
Cette méthode a l'avantage d'être simple, fiable et ne comporte aucun besoin
d'informatisation ou de contrôle clérical de quantités. Par contre, elle repose sur
une procédure qui doit être réalisée par l'employé.
3.5.5
Gestion des stocks
La gestion des stocks est une composante importante de l'efficacité et l'efficience
de la maintenance. Cette gestion a trop souvent été négligée avec des résultats
catastrophiques pour la maintenance et, par conséquent, pour la production. Nous
avons parfois remarqué des ruptures de stocks, des retards de livraison ou encore
la fourniture de pièces non conformes au devis du fabricant.
Le stock-maintenance est l'ensemble des articles en magasin nécessaire à la bonne
marche du service maintenance et à la réalisation de ses objectifs: coûts réduits,
délais respectés, sécurité assurée...
Donc, le « stock-maintenance » est essentiellement constitué de:
? ? articles de rechange pour les équipements de production et les équipements pris
en charge par la maintenance selon les niveaux de maintenance,
? ? articles tels qu'outils, équipements, matériel d'essais et de contrôle nécessaire à
la réalisation de la maintenance et de projets;
? ? fournitures diverses spécifiques à la maintenance comme les solvants, les
lubrifiants, les nettoyeurs, etc.
3.5.5.1
Règles de gestion du « stock-maintenance »
La décision de garder en magasin un article dépend du délai d'approvisionnement,
du coût de l'article et du coût de gestion du stock et de la non-disponibilité de
l'équipement. Comme la performance de la gestion du magasin et,
conséquemment, la disponibilité des pièces de rechange et fournitures, dépend de
l'analyse faite des besoins, nous privilégions la classification A, B, C, pour les
stocks. Cette classification simplifie le contrôle sur les articles selon leur activité,
coût ou criticité. Les différentes classes sont:
A Comprend environ 10% des articles qui totalisent environ 70% de
l'immobilisation. Ces articles requièrent un fréquent contrôle étant donné leur
fréquence d’utilisation élevée et/ou leur importance en valeur. Par exemple :
??
les huiles qui coûtent cher et qui possèdent un bon taux de
remplacement
? ? Les pièces de rechange dispendieuses mais qui ne servent pas souvent
B Comprend environ 20% des articles qui totalisent environ 20 % de
l'immobilisation. Ces articles requièrent un contrôle moins fréquent que A.
___________________________________________________________________________________________________
3.14
C Articles les moins dispendieux. Le contrôle est occasionnel et le stock de
sécurité est élevé. Par exemple :
? ? La quincaillerie (vis, boulons … ) que l’on utilise toujours et qui ne
coûte presque rien ;
? ? Les pièces de rechange peu dispendieuses et peu utilisé.
Le tout se résume par le tableau suivant:
$
C
Classe
Qté
A
10% à
20%
20% à
50%
70%
B
C
Valeur
inventaire
70% à 80%
B
15% à 20%
A
- de 15%
Nb article
Il est possible d’approcher l'analyse ABC plus simplement, selon la valeur
monétaire de l'article. Ainsi nous pourrions avoir:
Classe
Contrôle
Prise d’inventaire
A
-très serré et structuré
données précises
-délais de
réapprovisionnement bien
défini
-court délais de livraison
-Contrôle serré à moyen
-données pertinentes
- réapprovisionnement
préférablement défini
- délais de livraison moyen
-À l’unité, si possible
- très fréquente (par mois,
ou au 3 mois)
Priorité d’étude et quantité à
entreposer
-Très haute priorité
-QEC
- Surveillance fréquente pour
améliorer les conditions
d’entreposage
-À l’unité ou par lot
-Fréquente(3 à 6 mois
-priorité moyenne
-contrôle le plus simple et
moins cher possible
-délais de livraison long
-Par lot ou vrac
-Moins fréquente (au
années)
-Priorité faible
B
C
-Quantité à commander
définies
Par cette méthode d'analyse des stocks, il devient plus facile de suivre
continuellement les pièces qui ont un impact important sur la maintenance et ainsi
de porter une attention plus ponctuelle sur les autres articles en magasin.
Il est important, pour ne pas surcharger le magasin, qu'une demande spéciale soit
faite afin de stocker du matériel en magasin. Cette demande doit être contresignée
par les personnes responsables du magasin et à la maintenance, ce qui avalise la
demande de stockage. On s'assure ainsi que la demande est justifiée à tous les
niveaux.
___________________________________________________________________________________________________
3.15
Par contre, si la procédure de stockage est rigoureuse, il faut que celle de
déstockage le soit également et demande les mêmes autorisations.
3.5.6
Coût associé au stock de maintenance
L’analyse de coût est une étape importante dans la gestion des stocks de
maintenance. Le coût du stock maintenance totalise le coût de :
??
la composante
??
commande
??
stockage
??
rupture du stock
3.5.6.1
Les coûts reliés à la composante
Le coût unitaire de la composante (C) peut varier d’une commande à une autre
dépendamment des disponibilités de la composante ou des exigences du
fournisseur. Voici les coûts relatif à la composante :
Le coût du produit pour une commande = u x q
q est la quantité commandée
u coût unitaire de la composante
Coût annuel de la composante : CA = (ua x qa ) + (ub x qb) +…
Coût moyen de la composante : Cmoy = (ua x qa ) + (ub x qb) +…
qa + qb +…
Exemple :
Le service de l’approvisionnement de la compagnie ABC a établi un budget
matière pour une composante à 25 000 $ pour l'année courante. Si les quantités et
les coûts unitaires payés pour les cinq commandes sont: 2 000 unités à 2,50 $;
1 000 à 2,40 $; 2 000 à 2,30 $; 1 000 à 2,70 $; 4 000 à 2,20 $.
Quelle est la quantité annuelle estimée pour cette composante, si le prix unitaire
estimé est de 2,50?
Quel est le coût unitaire moyen annuel de cette composante?
___________________________________________________________________________________________________
3.16
3.5.6.2
Le coût de commande
À toutes les fois que l’on passe une commande (demande d’achat), il y a un coût
associé au traitement de cette commande relativement au:
??
Salaire du personnel au achat
??
Charges sociales (assurance, csst, etc)
??
Frais de transport
??
Frais d’inspection
??
Communication
??
Papier etc…
On exprime ce coût en dollars par commande.
Le coût annuel de commande : CCan = C x n
N est la nombre de commande annuelle
C le coût unitaire de commande
Exemple
Le budget annuel d'opérations du service d'approvisionnement de la compagnie
ABC représente 120 000 $ en salaires et en charges sociales et 55 000 $ en
dépenses et frais administratif.
Quel est le coût unitaire de commande, si le service émet environ 5000
commandes annuellement?
Quel est le coût annuel de commande pour un produit dont la quantité annuelle est
estimée à 20 000 unités et qui est commandé par lots de 2000 unités?
Pour une quantité annuelle de 20 000 unités, représentez graphiquement le coût de
commande annuel pour les tailles de lot suivantes: 1 000 unités, 2 000, 4 000, 5
000 et 10000 unités.
___________________________________________________________________________________________________
3.17
3.5.6.3
Le coût de stockage
À toutes les fois que l’on place une composante en magasin, il y a un coût associé
l’existence et à l’entretien de ce stock, que se soit :
??
Les salaires du personnel du magasin
??
Le chauffage du magasin
??
Les tiroirs et étagères
??
La surface du magasin, etc…
Il peut représenter jusqu’a 25% de la valeur du stock..
Coût de stockage annuel exprimé en % de la valeur moyenne des produits
I=
Coût total de stockage
Valeur moyenne des stocks
Le coût unitaire de stockage S = u x I
Pour calculer le coût annuel de stockage d’une composante, on se sert du stock
moyen annuel de la composante. Le stock moyen annuel est la quantité
commandée (lot) qmoy = q/2
Le coût annuel de stockage d’une composante CS = u x I x q moy
Exemple :
Les dépenses d'exploitation de l'entrepôt de s'élèvent à 225 000 $ annuellement.
La valeur moyenne des produits entreposés est estimée à environ 750 000 $ pour
l'année en cours.
Quel est le coût d'entreposage annuel exprimé en pourcentage de la valeur
moyenne produits entreposés?
Exemple :
Supposons un article A de l'exemple précédent dont nous avons commandé 450
unités et dont le rythme moyen d'écoulement est de 180 unités par semaine.
Estimez le stock moyen et le nombre de commandes sachant que la demande
annuelle est estimée à 9000 unités.
___________________________________________________________________________________________________
3.18
Exemple :
Pour la chaîne de magasins de l'exemple précédent, si le coût l'article A est de 5 $,
a) quel est le coût unitaire d'entreposage ?
b) quel est le coût annuel d'entreposage de cet article (CS), par lots de 300, 450,
900 et 1000 unités?
3.5.6.4
??
??
??
La commande systématique d'une quantité fixe
La quantité économique de commande (EOQ ou Economic order quantity) est
calculée selon la règle dès que le stock arrive en dessous d'un seuil défini
comme le point de commande (réorder point).
Les achats de fournitures doit se faire selon la formule de Wilson qui tient
compte des paramètres économiques.
Ce mode de commande qui lie la commande à une consommation réelle
conduit à renouveler la commande à un plus grand rythme. Elle convient
particulièrement aux articles spécifiques ou aux articles dont la
consommation est fluctuante.
QEC
=((2 x Qté x C)/(I x u ))½ ou
QEC
Qté
C
I
u
= Quantité économique à commander
= Quantité moyenne consommée par année
= Coût par commande
= Coût de stokage exprimé en % de la valeur moyenne du stock
= Coût d’achat unitaire de l’article
___________________________________________________________________________________________________
3.19
Exemple
Pour la chaîne de magasins de l'exemple précédent, si le coût de commande est de
30$, quelle est la quantité économique de commande?
3.5.6.5
Coût de rupture
Lorsqu’on parle de maintenance, le coût associé à la rupture du stock peut être
onéreuse. En effet, si un équipement de production reste arrêter parce que la
composante défectueuse est en rupture de stock, l’impact en terme de coût devient
rapidement important. En contre partie, si une composante qui coûte très coûteuse
stagne en magasin sans jamais être utiliser, il y a là aussi un impact financier
considérable.
Toutefois, il existe un modèle pour estimer s’il est rentable de garder une
composante en stock Ce modèle pose la question : Faut-t-il garder cette pièce en
stock comme mesure de sécurité.
La réponse est uniquement monétaire. Pour une période d’utilisation d’un
équipement, si le coût de stockage (achat, entreposage, administration… ) est
inférieur au coût relatif à la probabilité d’arrêt de production, le stock de sécurité
est nécessaire. Nous estimons cette probabilité à :
F(N) = (p/P) x (1+(cxN))
Ou :
p = coût de la pièce
P = coût d’indisponibilité
C = coût de stockage exprimé en % du coût d’achat de la pièce
N = nombre d’année prévue d’utilisation
___________________________________________________________________________________________________
3.20
Exemple :
Coût de la pièce de rechange :
Coût d’indisponibilité en cas de défaillance :
Durée d’exploitation prévue :
Coût de stockage annuel
Probabilité de défaillance estimée
3.5.7
1000$
100 000$
20 ans
10% du coût de la pièce
10%
Le stock de sécurité
La méthode du double tiroir sous-entend la notion de stock de sécurité. Quelle
quantité doit-on garder comme stock de sécurité ? Pour répondre à cette question,
il faut établir un niveau de service, la demande moyenne de la composante et sa
dispersion (écart-type). Le calcul se fait de la façon suivante :
Déterminer la constante de la distribution normale ? correspondant au niveau de
service désiré
Déterminer le délai de livraison moyen dmoy du fournisseur
Déterminer la demande moyenne (ddmoy) et sa dispersion (s )
Appliquer la formule : SS = s x ? x (dmoy)½
2ième tiroir
QEC
1ier tiroir
SS
Point de commande
dmoy
Le point de commande est le niveau à partir il faut commander. Il se calcule :
PR= SS +(ddmoy x dmoy) ou Té est la consommation par unité de délai
___________________________________________________________________________________________________
3.21
3.6 Exercice sur l’aménagement d’un atelier de maintenance.
Dans cet exercice, vous devrez présenter un travail de réflexion sur les besoins
d’un aménagement pour l’atelier de maintenance (local 166) pour le cours de
microthèse.
??
??
??
Identifiez les besoins de l’aménagement
Identifiez les équipements nécessaires
Dessinez à l'échelle sur un carton chaque équipement répertorié et découpez
avec précision afin d'obtenir la forme exacte. Vous devez pouvoir déplacer
aisément le croquis de chaque poste sur votre plan à l'échelle
3.7 Exercice sur la méthode ABC de gestion des stocks
Basez-vous sur quantité de pièces utilisées l’an dernier par la maintenance pour
classer les stocks selon la méthode ABC. Voici les coûts :
# Art 03
$/art/an 1500$
09
800$
22
23
95000$ 425$
27
25000$
36
41
54
1500$ 225$ 7500$
68
75000$
Classer les articles par catégorie ABC
Classes
A
B
C
Articles
3.8 Exercice sur le stock de sécurité
Une ligne de production est constituée de 3 convoyeurs. Chacun de ces
convoyeurs est constitué d’un moteur de 5 HP et d’un réducteur Euro-Drive.
Chaque réducteur coûte 2500$. La compagnie Euro-drive assure une fiabilité de
95% pour tous ses équipements avec un délai de réapprovisionnement de 24
heures.
Le convoyeur est conçu pour une production dont l’exploitation est de 5 ans. Un
arrêt de cette ligne entraîne des pertes de production de 100$/ minute .
On estime que le coût de stockage annuel est de 10% du coût de la pièce.
Est-il justifiable de garder les réducteurs en stock?
___________________________________________________________________________________________________
3.22
3.9 Exercice sur le calcul d’une quantité économique
Une demande d’ajout de matériel pour un nouveau solvant est acheminée au
magasin. Quatre boîtes sont nécessaires par semaine. Sachant que le coût de la
commande est de 9$ et que le coût de stockage unitaire exprimé en % de la valeur
du stock moyen est de 16% et que le prix d’achat unitaire est de 40$, calculer la
quantité économique à commander.
3.10 Exercice synthèse sur les coûts
Un département de maintenance utilise une grande quantité de loctite. Pour la
dernière année, la quantité de tube de loctite et le prix payé étaient les suivants :
Qté
Prix
Jan
22
12.5
fev
12
11.5
mar
18
12.5
avr
14
12.25
mai
16
11.25
juin
20
10
juil
19
11
août
17
12
sept
16
12
Oct
8
12.5
nov
14
11
dec
19
12
Le fournisseur livre habituellement dans un délai de 2 semaines.
Le directeur de la maintenance qui est aussi responsable de magasin de
maintenance souhaite utiliser la méthode du double tiroir pour entreposer le loctite.
Il veut estimer :
1. La quantité dans le premier tiroir
2. La quantité dans le deuxième tiroir
Le magasin est assez important. Un magasinier y travail à temps plein pour faire
les commandes et servir les mécaniciens, et le directeur de maintenance y occupe
environ 20% de son temps, pour des coût annuels de 135000$. En moyenne, le
magasin procède à 6000 commandes par année et le coût de stockage est évalué à
18% de la valeur moyenne du stock. De plus, le magasin est géré avec la méthode
ABC et le loctite fait partie de la catégorie A. Le directeur de maintenance estime
qu’un niveau de service raisonnable est de 94%.
___________________________________________________________________________________________________
3.23
3.11 Exercice 2 synthèse sur les coûts
Un gestionnaire de maintenance s'est vu confiée la tâche de mettre au point un
système de gestion des stocks de maintenance. Parmi les documents de travail
qu’il a préparés, on trouve les tableaux suivants:
# de la pièce quantité utilisée prix de revient
annuellement
délai en
semaine
110
150
225,00 $
2
111
175
102,00 $
3
114
42
82,00 $
2
115
3200
1,50 $
1
116
700
5,25 $
2
117
110
52,00 $
2
119
250
7,50 $
2
121
1100
1,25 $
2
122
400
20,00 $
2
123
650
16,00 $
4
131
110
43,00 $
2
132
225
8,00 $
2
135
190
11,25 $
2
136
200
14,00 $
2
138
150
110,00 $
2
140
1500
4,25 $
2
141
150
11,50 $
2
142
60
120,00 $
2
La demande pour chaque pièce est probabiliste. Elle varie d’une année à l'autre et
n'est pas parfaitement constante durant la même année mais ces variations sont
suffisamment faibles. L'année de travail comprend 50 semaines. Les coûts de
commande est de 25$ et de stockage est de 30%.
??
??
??
??
??
A partir du ler tableau, effectuer une analyse de type ABC. A quoi sert une telle
analyse?
Quel système de gestion des stocks est-il préférable d'utiliser pour chaque
catégorie de stock identifiée en a)? Justifier.
Calculer le lot économique et la point de réapprovisionnement pour les pièces
P110 et P115.
Y a-t-il un système de gestion des stocks qui s'impose dans la gestion de la
pièce Pl21 ? Justifier.
Pour calculer le stock de sécurité requis, l'analyste propose d'utiliser un niveau
de service de 90 % pour les pièces de catégorie A, de 96 % pour celles de
catégorie B et de 99% pour celles de catégorie C. Calculer les stock de sécurité
et commenter son choix.
___________________________________________________________________________________________________
3.24
3.12 Les ressources informationnelles
Les ressources informationnelles sont l'ensemble des renseignements, sous
différentes formes, qui seront nécessaires à la bonne marche du service de
maintenance. Cette information se présente sous forme graphique ou sous forme
texte. Il sera important d'en assurer l'accessibilité selon le modèle que se sera
donné le service de la maintenance.
De plus, les ressources informationnelles sont très sensibles au temps qui passe.
Elles deviennent vite « obsolètes » si personne ne se soucie de les garder à jour.
Afin d'éviter ce danger, la responsabilité de gérer les ressources informationnelles
doit incomber à une seule personne.
Nous allons revenir sur les ressources informationnelles dans le prochain chapitre.
3.13 Les ressources financières
Les ressources financières sont celles qui permettent de mobiliser toutes les autres,
matérielles, humaines ou informationnelles. Elles rendent possible la gestion et
l'exploitation des équipements.
En plus, les coûts de la maintenance entrent directement dans le coût du produit
fini. Comme les marges bénéficiaires des entreprises sont minces, les coûts de
maintenance sont de plus en plus questionnés.
Le responsable maintenance possède une série d'outils de gestion financière et des
coûts:
? ? Budget prévisionnel annuel ;
? ? suivi des dépenses et respect du budget ;
? ? établissement du niveau de maintenance préventive à réaliser
? ? vérification de l'efficacité des interventions de maintenance ;
? ? utilisation de la sous-traitance ou main-d’œ uvre externe ;
? ? analyses de renouvellement des équipements ;
? ? achats à l'identique ou non lors d'un remplacement ;
? ? réparations mineures ;
? ? reconstruction.
Comme la gestion des coûts maintenance vise un objectif technique plutôt que
comptable, elle aura une précision moindre. Ces coûts seront établis à partir des
informations suivantes:
??
??
??
??
bons de travail réalisés ;
sorties de pièces du magasin ;
feuilles de temps ;
outillage utilisé ;
___________________________________________________________________________________________________
3.25
??
??
??
??
factures d'achat ;
factures de sous-traitants ;
estimation des pertes de production ;
estimation des pertes de non-qualité.
Toutes ces informations entrent dans le « tableau de bord » de la maintenance afin
de permettre aux responsables de prendre les décisions judicieuses.
Ces coûts seront regroupés par:
corps de métier
? ? secteurs de production
? ? types d'équipement
? ? nature de coûts (dépannage, prévention, reconstruction, urgence, planification)
??
Les coûts tiendront également compte des amortissements d'équipement. Les
règles comptables permettent généralement d'amortir un équipement sur une durée
de vie théorique. Pour un équipement de haute technologie, comme un ordinateur,
cette vie sera limitée à 3 ans tandis qu'une machine à papier pourra avoir un
amortissement de 10 ou 20 ans.
Tous ces coûts donneront des indicateurs, des ratios permettant de mieux gérer la
maintenance. Par exemple, les coûts d'arrêt de production deviennent de plus en
plus importants et il faut les comptabiliser comme coûts de maintenance (ou de
non-maintenance devrait-on dire). Par exemple, l'arrêt d'une chaîne de montage
automobile coûte 8500 $ la minute.
Cette comptabilité des coûts se fera à partir des coûts directs de maintenance et des
coûts indirects de maintenance:
3.13.1
Les coûts directs de maintenance
Les coûts directs de maintenance sont relatifs à l'opération du département de
maintenance même. Nous y retrouvons:
3.13.1.1
coûts en main-d’œ uvre.
Ces coûts sont le produit du temps travaillé x le taux horaire. Le temps travaillé
est saisi à partir des bons de travail ou de la feuille de temps des employés. Les
taux horaires sont fournis par le service de comptabilité de l'entreprise et
représentent le salaire horaire et l'ensemble des bénéfices marginaux du niveau
d'emploi.
3.13.1.2
frais généraux du service maintenance.
Ces coûts sont souvent appelés les frais fixes. Ils sont cumulés au mois et ramenés
à chaque heure de travail. Ils prennent en compte les salaires des cadres, des
employés cléricaux, le prix des locaux, des assurances, impôts, du chauffage,
éclairage, téléphone, véhicules...
___________________________________________________________________________________________________
3.26
3.13.1.3
coûts de possession des stocks, outils et équipements.
Ces coûts proviennent de l'amortissement des immobilisations selon les règles
comptables. On y inclut également les pertes et la dépréciation dues au stockage
ainsi que les frais du magasin.
3.13.1.4
consommation de matières, fournitures et produits.
Ces frais comprennent le prix de traiter une commande, le prix d'achat ainsi que le
transport, dédouanement, taxes...
3.13.1.5
coûts des contrats de maintenance.
Les ententes contractuelles à forfait ou au tarif horaire (cost plus) permettent de
bien connaître ces coûts. La réception de la facture du sous-traitant rend la saisie
de l'information facile.
3.13.1.6
coûts des travaux sous-traités.
Les coûts sont connus à partir de la saisie de la facture du sous-traitant.
3.13.2
Les coûts indirects de la maintenance
Les coûts indirects de la maintenance sont généralement reliés à l'arrêt de
production ou à la non-qualité de la production. Ces coûts sont:
? ? coûts des produits non fabriqués, matières premières, pertes de qualité, rejets ;
coûts de main-d'oeuvre inactive;
? ? coûts d'amortissement du matériel immobilisé;
? ? coûts de non-performance: pénalités de retard, perte de clients, mauvaise
image; coûts de remise en route de la production.
3.13.3
Coûts de la non-maintenance
Une fois que l'on connaît tous les coûts directs et indirects, il suffit de les
additionner et de diviser le résultat par le nombre d'heures de production dans une
année.
p = pertes de production annuelle
heures de production
Il faut par contre distinguer les pertes de production imputable à la maintenance et
celles dues à la fabrication.
Le service de maintenance doit donc mesurer constamment quelle est la partie du
prix de revient qui lui imputable. La maintenance est donc un outil de
compétitivité dans le marché en participant à l'effort de production, en garantissant
la qualité et les délais par une disponibilité optimale et un bon réglage des
équipements et en étant efficace et efficiente dans sa gestion. Dans un monde
compétitif, l'efficacité de la maintenance peut faire la différence entre la survie et
la disparition de l'entreprise. Comme le démontre la figure suivante, trop
d’entretien n’est pas toujours rentable.
___________________________________________________________________________________________________
3.27
pas assez
de
préventif
trop
de
préventif
coût des actions
préventives
coût dû au correctif
(direct + indirect)
préventif
correctif
0%
100%
30%
56%
niveau optimal de préventif
60%
28%
90%
5%
___________________________________________________________________________________________________
3.28
3.14 Maintenance en sous-traitance (contrat) Avantage et inconvénients
Avantages
Coûts: les tarifs horaires des entrepreneurs
comprennent les avantages marginaux, les
équipements, l'assurance et la supervision. Il
faut donc être prudent dans la comparaison
de ces tarifs horaires. L'avantage de coût
peut disparaître si l'entrepreneur propose un
contrat à temps et matériel.
Désavantages
Information: l'entrepreneur requiert plus
d'information de départ que l'employé
interne qui connait bien son
équipement. De plus, le travail terminé,
l'information sur l'opération et l'intégration
de l'ouvrage à l'ensemble est souvent
déficiente.
Variation de la charge de travail: l'utilisation
d'entrepreneurs aide à rencontrer les
besoins variables de la charge de travail.
Loyauté: habituellement, l'employé
interne a tendance à être plus loyal, plus
attentif aux détails importants pour
l'organisation que l'entrepreneur
Flexibilité du personnel. le personnel de
l'entrepreneur est habituellement plus
flexible dans son travail que l'employé
interne qui applique les règles
syndicales. De petites équipes sont plus
productives que de grandes équipes difficiles
à coordonner.
Réponse rapide: l'entrepreneur pourra
répondre rapidement à des demandes de
travail en ajoutant du personnel qualifié.
Familiarisation: le personnel interne a
habituellement une meilleure connaissance
et compréhension de ses équipements.
Frais de déplacement pour les régions
éloignées des grands centres
Coûts en hausse si les volumes de travail
donnés au sous-traitant sont bas.
Équipement spécial: l'entrepreneur a
généralement
des
équipements
spécialisés de l’entreprise ne
peut justifier; également, il fournit un
opérateur qualifié pour manipuler son
équipement.
Spécialité: il est souvent plus rentable
d'utiliser occasionnellement un entrepreneur
pour un travail spécialisé que de former du
personnel interne
Relations de travail: l'entrepreneur a plus de
flexibilité dans l'embauche, la mise à pied et
la mobilité du personnel. Un employé
indésirable pourra être déplacé à la demande
du client.
___________________________________________________________________________________________________
3.29
3.15 Réponses de l’exercice sur la sous-traitance et leurs champs d'application,
Certains champs d'application sont davantage propices à la sous-traitance sans
influencer la mission de production de l'entreprise.
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
Généralités ;
Conciergerie ;
Serrurerie ;
ascenseurs et monte charge ;
ponts roulants, autres appareils de levage vaisseaux sous pression ;
chaufferie, installations de chauffage toitures ;
régulation et contrôles ;
cafétéria ;
peinture ;
alarme incendie ;
extincteurs ;
alarmes (intrusion, détection incendie) sécurité ;
communications ;
transport de marchandises ;
aménagement paysager ;
signalisation ;
clôtures ;
ordures ;
pelouse ;
neige.
3.16
Les coûts suivants sont-ils des coûts directs de maintenance ou des coûts
indirects ?
COÛTS RELIÉS AU SALAIRE DU PLANIFICATEUR À
L’ENTRETIEN
Coûts reliés aux pertes de revenus causées par la non production
Coûts reliés au contrat d’entretien des chaudières par un soustraitant
Coûts reliés aux produits défectueux causés par une machine
défectueuse
Coût du roulement changé sur la machine #7
Direct Indirect
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
___________________________________________________________________________________________________
3.30
3.17 Exercice d’identification des coûts directs et indirects
Soit un équipement avec le profil d'exploitation quotidien de 8 heures par jours
avec 20 minutes de pause. Durant la journée, il s’est produit 20 minutes de panne,
20 min. de changement de fabrication, 20 min. de réglage. Le temps de cycle
théorique est de 0.5 min et le temps de cycle réel d’opération est de 0.8 min. La
production de la journée est de 400 pièces. La quantité de produits défectueux est
de 2%. Identifier les coûts directs et indirects.
3.18 Réponse de l’exercice sur le calcul d’une quantité économique
Une demande d’ajout de matériel pour un nouveau solvant est acheminée au
magasin. Quatre boîtes sont nécessaires par semaine. Sachant que le coût de
commande est de 9$ et que le coût de stockage annuel est de 16$ et que le prix
d’achat unitaire est de 40$. Calculez la quantité économique à commander.
QEC
Qté
C1
C
C3
=?
= 4*50 = 200
= 9$
= 40$
= 16$
QEC =((2 x 200 x 9)/(16 ))½
QEC = 15
3.19 Réponse de l’exercice de calcul rendement:
Soit un équipement avec le profil d'exploitation quotidien de 8 heures par jours
avec 20 minutes de pause. Durant la journée, il s’est produit 20 minutes de panne,
20 min. de changement de fabrication, 20 min. de réglage. Le temps de cycle
théorique est de 0.5 min et le temps de cycle réel d’opération est de 0.8 min. La
production de la journée est de 400 pièces. La quantité de défectueux est de 2%.
Calculer le rendement de cet équipement
Temps total de fonctionnement :
Temps total d’utilisation :
Temps de fonctionnement :
60min.x 8h =480min.
480min.- 20 min (pause) = 460 min
460 – 20 min(changement de fab)- 20min (pannes)- 20min.
(réglage) = 400 min.
Disponibilité normale:
400min/460 min = 87%
Perte par passage à vide :
Cycle réel =
Perte de ralentissement :
400pièces/400min = 1 pièce/min
0.8 min donc 0.2 min
0.8 min-0.5 min = 0.3 min
Perte net de fonctionnement :
Temps net de fonctionnement :
0.5 min
0.5 min * 400 min = 200 min.
___________________________________________________________________________________________________
3.31
Perte de qualité
2%
Disponibilité TPM
(200min/460min) x.98% = 42.5%
___________________________________________________________________________________________________
3.32

MISE EN SITUATION .........................................................

Transcription

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