Plan stratégique quinquennal 2015-2020

Transcription

A division of CF Morale & Welfare Services
Une division des Services de bien-être et moral des FC
PLAN STRATÉGIQUE
QUINQUENNAL
Direction du conditionnement physique
Programmes de soutien du personnel
Directeur général – Services de bien-être et moral
Exercices 2015-2016 à 2019-2020
TABLE DES MATIÈRES
CHAPITRE 1 – PLAN STRATÉGIQUE DE LA DCP.................................................................................. 7
INTRODUCTION.................................................................................................................................................... 7
MANDAT.............................................................................................................................................................. 7
VISION.................................................................................................................................................................. 7
Forces ........................................................................................................................................................... 9
Faiblesses.................................................................................................................................................... 10
Possibilités................................................................................................................................................... 11
Menaces...................................................................................................................................................... 12
CHAPITRE 2 – PROGRAMME DE CHANGEMENT............................................................................. 15
POINTS STRATÉGIQUES...................................................................................................................................... 15
POINT STRATÉGIQUE 1. Programmes et services de conditionnement physique professionnel,
de sports et de bien-être ........................................................................................................................... 15
POINT STRATÉGIQUE 2. Communication, marketing et établissement de liens avec les intervenants ..... 15
POINT STRATÉGIQUE 3. Renforcement de la capacité de la DCP ............................................................... 16
CHAPITRE 3 – PROGRAMME DE CONTINUITÉ................................................................................. 19
POINTS STRATÉGIQUES...................................................................................................................................... 19
POINT STRATÉGIQUE 1. Programmes et services de conditionnement physique professionnel,
de sports et de bien-être............................................................................................................................. 19
POINT STRATÉGIQUE 2. Communication, marketing et établissement de liens avec les intervenants....... 19
POINT STRATÉGIQUE 3. Renforcement de la capacité de la DCP................................................................. 20
CHAPITRE 4 – PORTRAIT MACROSCOPIQUE DES RESSOURCES..................................................... 21
STRUCTURE ORGANISATIONNELLE.................................................................................................................... 21
PLANIFICATION DES RESSOURCES...................................................................................................................... 22
MESSAGE DU DIRECTEUR DU CONDITIONNEMENT PHYSIQUE
1. Le plan stratégique de la Direction du
conditionnement physique (DCP) présenté ci-après
fournit des orientations stratégiques qui guideront
les activités de la DCP dans les domaines de la
performance humaine, du bien-être, de la prestation
des programmes et services de conditionnement
physique et des sports au cours des cinq prochaines
années (2015-2020). Fondé sur le plan d’activités
stratégique quinquennal initial de la DCP préparé en
2010, qui s’est avéré un outil précieux ayant permis
de cibler les efforts d’élaboration des programmes
et de renforcement des relations et de la capacité,
le plan stratégique reflète tant le programme de
changement que le programme de continuité de la
DCP en mettant l’accent sur la capacité d’offrir des
programmes complets de conditionnement physique
professionnel, de sports et de bien-être aux Forces
armées canadiennes (FAC).
2. La force de la DCP est son effectif; au fil
des ans, nos employés ont su démontrer une
immense résilience, tant en période de croissance
organisationnelle qu’en période de restriction
budgétaire. Cette capacité à maintenir le cap
sur les domaines prioritaires malgré les réalités
organisationnelles difficiles a mené à l’élaboration et
à la mise en œuvre réussies de divers programmes et
initiatives clés qui auront une incidence auprès des FAC
pour de nombreuses années à venir. Rien de tout cela
n’aurait été possible sans les compétences individuelles
et combinées des employés, ni l’adresse démontrée
pour parvenir à mobiliser les dirigeants des FAC et les
intervenants de la communauté militaire.
3. Pour continuer de mettre à profit ses réussites et
d’optimiser son effet sur la condition physique et l’état
de préparation professionnels des FAC, la DCP doit
intensifier ses efforts en vue d’offrir des programmes
et des services homogènes et complets par les moyens
suivants :
3.1. Fournir des solutions en matière de
conditionnement physique professionnel, de
sports et de bien-être fondées sur des données
probantes, inspirées des manques et des besoins
des programmes existants et mises au point
en fonction des clients, et prévoir des mesures
d’évaluation efficaces des processus et des
résultats;
3.2. Adopter un modèle socioécologique de la
santé pour orienter les programmes et services
en misant sur le plan individuel et intrapersonnel,
sur les bases/escadres/unités et sur les politiques;
3.3. Accentuer l’intégration entre la promotion
de la santé et les sports et la prestation des
programmes et des services de conditionnement
physique et de performance humaine pour que
les efforts de la DCP, sans égard à leur portée,
soient orientés vers le but commun d’améliorer la
condition physique professionnelle, le bien-être et
de renforcer vigoureusement la culture axée sur
la bonne forme physique au sein des FAC (http://
defenceteam-equipedeladefense.mil.ca/aboutapropos/lead/cds-cemd/cds-guidance-to-the-caffr-rev4.pdf);
3.4. Harmoniser la planification des activités
du quartier général (QG) des PSP et des bases/
escadres/unités avec les cycles de planification
des activités quinquennal et annuel de la DCP;
3.5. Développer davantage la capacité et les
compétences du personnel de la DCP dans les
domaines techniques et en gestion, dont la
gestion de projet, la mesure du rendement, la
nutrition et le développement communautaire;
3.6. Soutenir davantage le développement de
la capacité et des compétences du personnel sur
le terrain dans les domaines techniques et en
gestion;
3.7. Améliorer notre capacité de faire connaître
et de promouvoir nos programmes et services
auprès des dirigeants, du personnel des FAC et du
personnel des PSP;
3.8. Diversifier les sources de financement de
la DCP en établissant des partenariats avec des
groupes des FAC et de l’extérieur. Ces efforts
doivent viser les groupes les plus susceptibles
de nous aider à optimiser notre action sur la
réalisation du mandat de la DCP ou à fournir des
ressources supplémentaires.
4. La présente stratégie orientera l’ensemble des
activités de la DCP à l’appui du conditionnement
physique professionnel et du bien-être pour les années
à venir. Je sais pouvoir compter sur tous les membres
du personnel de la DCP afin qu’ils se familiarisent avec
la stratégie et surtout, qu’ils l’appliquent afin d’orienter
leurs efforts pour appuyer les besoins des FAC en
matière de conditionnement physique professionnel et
de bien-être.
Le directeur du conditionnement physique,
Daryl Allard
Chapitre 1
INTRODUCTION
1. La Direction du conditionnement physique (DCP)
est une direction de la Division des Programmes de
soutien du personnel (PSP) des Services de bien-être
et moral des Forces canadiennes (SBMFC). En ce qui a
trait aux programmes de conditionnement physique, de
sports et de bien-être, le directeur général – Services
de bien-être et moral (DGSBM) se rapporte au chef du
personnel militaire (CPM), qui lui-même relève du chef
d’état-major de la défense (CEMD).
2. Au cours des dernières années, la DCP a été
amenée à jouer un rôle de plus en plus important dans
l’enrichissement des programmes de conditionnement
physique professionnel des Forces armées canadiennes
(FAC). Les Directives du chef d’état-major de la défense
à l’intention des Forces armées canadiennes (2013)
ont renforcé davantage l’importance de ce rôle en
rappelant la nécessité d’encore plus « Renforcer la
culture axée sur la bonne forme physique au sein des
FAC » (http://defenceteam-equipedeladefense.mil.ca/
about-apropos/lead/cds-cemd/cds-guidance-to-the-caffr-rev4.pdf).
3. La contribution de la DCP à cette démarche est
axée sur les activités de recherche, de développement,
de prestation et d’évaluation destinées à offrir des
programmes et des services de conditionnement
physique professionnel, de sports et de bien-être aux
FAC.
4. Les membres du personnel de la DCP ont
des rôles et des responsabilités précis regroupés
par programme, dont : le bien-être, les sports, la
performance humaine et la prestation des programmes
et services de conditionnement physique. La DCP
reçoit de la part des directions et divisions des SBMFC
du soutien en matière de logistique, de formation,
de ressources humaines, de communications et de
technologies de l’information.
PLAN STRATÉGIQUE DE LA DCP
5. L’image qui suit illustre le vaste éventail des rôles
et des responsabilités de la Direction et des résultats
recherchés :
MANDAT
6.
Mandat de la DCP :
« Être l’expert en la matière des FAC pour le
conditionnement physique général et professionnel, le
bien-être et les sports, et un catalyseur qui contribue à
améliorer l’efficacité opérationnelle par la recherche,
l’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation de
programmes pertinents et adaptés aux besoins des
FAC. »
VISION
7. Vision de la DCP :
« Les FAC adoptent une culture axée sur une bonne
condition physique grâce à laquelle la condition
physique et le bien-être exceptionnels des militaires se
révèlent par leurs état de préparation et d’efficacité
opérationnelles; nous sommes la référence sur la
scène internationale et au sein des FAC pour ce qui est
de l’élaboration et de la prestation de programmes
et services de pointe en conditionnement physique
professionnel, sports et bien-être. »
Chapitre 1 • PLAN STRATÉGIQUE DE LA DCP
7
DÉFINITIONS
8. Les termes et expressions « axé sur la
bonne condition physique », « condition physique
professionnelle » (ou « conditionnement physique
professionnel »), et « bien-être » se retrouvent
fréquemment dans la stratégie exposée dans le présent
document. Bien que ces termes puissent être définis de
plusieurs façons, les définitions suivantes décrivent le
sens qu’elles ont pour la DCP et, par extension, les FAC :
8.1 Culture axée sur la bonne condition
physique : Les politiques, les dirigeants,
l’attribution des ressources et
l’environnement physique viennent
tous appuyer un mode de vie actif, que
tous adoptent (attitudes, normes et
comportements).
8.2 Condition physique professionnelle
(conditionnement physique professionnel) :
Les membres du personnel des FAC
possèdent les habiletés et capacités
physiques requises (ainsi que l’endurance
mentale) pour effectuer des tâches
physiques exigeantes de façon efficace
et efficiente, sans fatigue excessive et à
moindres risques de blessures.
8.3 Bien-être : Le bien-être n’est pas
simplement l’absence de maladies, mais
un état qui permet l’optimisation de la
performance physique au niveau du groupe,
de l’unité, du commandement et des FAC.
Le bien-être est la capacité de s’adapter
à l’environnement et d’évoluer avec lui,
d’atteindre des objectifs personnels et
opérationnels et de répondre aux besoins.
Le bien-être sous-tend la capacité à être
prêts, en tout temps, à toute éventualité.
8
VALEURS ET PRINCIPES
DIRECTEURS
9. Le personnel de la DCP est fier de faire partie
de l’Équipe de la défense. À ce titre, les valeurs de la
DCP ne lui sont pas uniques, mais découlent plutôt des
valeurs et des compétences de base en place au sein
des FAC et des SBMFC et qui revêtent une importance
particulière à notre groupe. Nos valeurs influencent nos
comportements, tandis que nos principes directeurs
influencent nos processus de prise de décision.
Voici donc les valeurs et les principes directeurs qui
représentent la DCP :
9.1 Intégrité (valeur) : Nous respectons nos
valeurs de base, endossons la responsabilité
de nos actes et en assumons les
conséquences. Nous sommes fiers d’agir
avec honnêteté, fiabilité et équité.
9.2 Persévérance (valeur) : Nous affrontons
les défis avec conviction, détermination
et résolution, faisant preuve de courage
devant l’adversité.
9.3 Collaboration (valeur) : Nous travaillons
ensemble vers un but commun, mettant à
profit nos différents rôles et perspectives.
Nous misons sur le travail d’équipe et
le partage d’idées et de solutions pour
optimiser l’efficacité de nos processus de
recherche, d’élaboration, d’évaluation et de
mise en œuvre.
9.4 Des données probantes (principe directeur) :
Notre processus décisionnel est fondé sur
des procédures systématiques de recherche
pour que nos programmes, normes et
services soient crédibles, transparents et
clairement articulés.
9.5 Le client (principe directeur) : Notre
processus décisionnel est fondé sur notre
engagement à l’égard de notre clientèle
militaire et notre compréhension de leur
culture unique. Nous répondons à leurs
besoins en tenant compte des répercussions
de nos décisions sur le commandement, le
groupe et le militaire.
9.6 L’excellence (principe directeur) : Notre
processus décisionnel mise sur un
rendement exceptionnel et le dépassement
des attentes dans tous les programmes et
les services que nous créons.
10. Chaque membre du personnel de la DCP doit
activement promouvoir ces valeurs et principes
directeurs, et, surtout, demeurer engagé à l’appui de
ces obligations.
FACTEURS ENVIRONNEMENTAUX
11. L’analyse qui suit expose les facteurs
environnementaux externes et internes qui, selon
l’équipe de la DCP, auront une incidence sur notre
capacité de réussite. Il s’agit d’une analyse des forces,
faiblesses, possibilités et menaces (FFPM).
10.1 Les forces sur lesquelles nous misons
(internes);
10.2 Les faiblesses que nous voulons réduire au
minimum (internes);
10.3 Les possibilités que nous voulons explorer
(externes);
10.4 Les menaces dont il faut tenir compte
(externes).
Forces
FO1. La diversité au sein de l’équipe des PSP, la
volonté et la capacité de travailler de concert. L’équipe
de la DCP réunit du personnel dont les études, les
antécédents et l’expérience varient considérablement.
Nous avons par ailleurs démontré la volonté et la
capacité de recruter des employés locaux dotés de
combinaisons de compétences uniques et de faire en
sorte qu’ils jouent un rôle de plus en plus actif dans
l’élaboration des programmes et des initiatives de
portée nationale. Cette connaissance et cette diversité,
combinées à un réseau personnel étendu et à une
ouverture générale à la collaboration, ont permis à la
DCP de comprendre rapidement les nouveaux besoins
des FAC et d’adapter ses programmes et services en
conséquence.
FO2. Personnel démontrant souplesse et capacité
d’adaptation. La nature du travail à la DCP exige un
processus de consultation sans réserve auprès des
différents commandements. En raison des changements
fréquents de dirigeants militaires, les programmes des
FAC changent souvent d’orientation, ce qui force le
personnel de la DCP à démontrer souplesse et capacité
d’adaptation malgré la réorientation fréquente des
priorités.
FO3. Le personnel des PSP est présent partout au
sein des FAC et est intégré aux différentes armées.
Les employés des PSP travaillent dans toutes les
bases et escadres des FAC et, bien qu’ils relèvent du
QG PSP (D Op PSP), ils sont intégrés à la chaîne de
commandement locale et doivent répondre à ses
besoins. Le soutien et l’engagement des dirigeants
locaux permettent d’assurer que le personnel des
PSP tient toujours compte des réalités locales. Cette
structure de gouvernance unique peut faciliter une
relation de travail étroite entre la DCP et les dirigeants
militaires locaux.
9
FO4. Soutien et financement assurés par les hauts
dirigeants. Bien que les restrictions budgétaires aient
été une réalité pour les FAC au cours des dernières
années, la DCP a relativement bien réussi à mobiliser
les principaux intervenants et dirigeants pour réduire
au minimum les réductions du financement de ses
principaux programmes.
FO5. Gestion des risques. Les membres du personnel
de la DCP ont démontré leur capacité et leur volonté
à évaluer les risques individuels en fonction de leurs
avantages potentiels pour la réalisation du mandat et la
prestation des programmes de la DCP et, lorsque jugé
opportun, ont su prendre les mesures nécessaires pour
assumer ces risques. Dans la majorité des cas, la DCP et
les FAC en ont tiré profit.
FO6. Résilience. Compte tenu du contexte économique
des dernières années et des conséquences qu’ont
eues l’Examen stratégique et le Plan d’action pour la
réduction du déficit (PARD) sur les PSP, les membres
du personnel de la DCP ont fait preuve d’une très
grande résilience en ne perdant pas de vue le mandat
de la DCP et en restant focalisés sur les programmes et
services qui contribuent le plus aux efforts des FAC à
vigoureusement renforcer sa culture axée sur la bonne
forme physique.
FO7. Cadre public de la diversification des modes de
prestation des services (DMPS) et le cadre des Biens
non publics (BNP). Bien que la Division des PSP et
la DCP aient évolué depuis 1997, elles continuent
de fonctionner selon les paramètres du cadre de
responsabilisation des BNP. Ce contexte unique dans
lequel les activités de la DCP sont financées, soutenues
(RH, GI/TI) et dirigées permet d’éliminer plusieurs de
« formalités administratives » rencontrées dans le
processus gouvernemental de responsabilisation, ce qui
nous permet d’offrir des services souples et adaptés à
nos clients des FAC.
10
FO8. Crédibilité au sein des FAC. Les membres du
personnel de la DCP se sont imposés comme conseillers
crédibles et respectés auprès des dirigeants des FAC.
Faiblesses
FA1. Marketing et image de marque. La DCP est
réputée pour l’élaboration et la prestation de
programmes et de services de qualité. Cependant,
nous semblons souvent compter sur le bouche à oreille
pour promouvoir nos programmes, et nous avons de
la difficulté à maintenir notre élan à long terme après
le lancement d’un programme. Afin d’optimiser notre
action au sein des FAC et de réaliser la vision de la DCP,
il nous faut mieux intégrer les stratégies et initiatives de
marketing de chacun de nos programmes et initiatives
en une stratégie globale de communication, de
marketing et d’image de marque pour les PSP et la DCP.
FA2. Normalisation. L’emplacement géographique
des bases et escadres, leurs effectifs respectifs et les
différents mandats organisationnels compliquent
la prestation de programmes et services des PSP
uniformes.
FA3. Gestion du rendement. Étant donné les ressources
importantes investies dans le conditionnement
physique, les sports et la promotion de la santé,
il est impératif que la DCP se dote d’un cadre de
mesure du rendement. Bien que des améliorations
aient été apportées au cours des dernières années
(formulaire DND 279 numérisé, sondage sur la culture
axée sur le conditionnement physique, profil de la
condition physique), il faut déployer d’autres efforts
afin de faire en sorte que les solutions en matière
de conditionnement physique, de sports et de bienêtre comblent des lacunes et répondent aux besoins
existants, et que leur incidence justifie l’investissement.
FA4. Communications externes et internes. Comme le
personnel du conditionnement physique, des sports
et de la promotion de la santé est dispersé au sein
des FAC au Canada et en Europe, les communications
bidirectionnelles restent un défi pour la DCP. La rupture
des communications externes et internes peut nuire
à notre capacité de déployer des programmes et des
politiques importants et de transmettre nos messages
clés.
FA5. Gouvernance. Bien que le cadre de délégation
des pouvoirs des PSP ait généralement amélioré la
responsabilisation au sein des PSP, la capacité de la
DCP de fournir un ensemble complet de programmes
est particulièrement limitée par le Modèle de
gouvernance régissant la prestation du programme de
promotion de la santé étant donné que les Services
de santé conservent le contrôle de l’élaboration des
programmes, des politiques et du financement.
FA6. Connaissances techniques du personnel dans
certains domaines de soutien techniques et en gestion.
Même si la majorité des employés de la DCP détient,
au minimum, un baccalauréat, et qu’une proportion
importante détient une maîtrise ou un doctorat, il
existe des lacunes dans certains domaines techniques
et en gestion, dont les suivants : la gestion de projet, la
mesure du rendement, la nutrition et le développement
communautaire.
FA7. Perfectionnement professionnel. Même s’il est
disponible et que le personnel est en place pour l’offrir,
le perfectionnement professionnel est offert surtout
en réponse à des demandes individuelles, ce qui ne
permet pas de tirer le maximum du financement limité
destiné à la formation.
FA8. Soutien pour la formation. Bien que la
restructuration de 2013, qui a donné lieu au transfert
du Centre d’instruction de la DCP aux PSP, ait été
généralement perçue comme un changement positif
pour l’ensemble de l’organisation, ce changement limite
la capacité de la DCP d’établir des priorités quant à
l’attribution des ressources du Centre d’instruction.
Possibilités
P1. Hausser la responsabilité et la capacité du
personnel de la DCP et du personnel sur le terrain d’agir
sur le conditionnement physique professionnel et le
bien-être. Le fait de hausser la responsabilité et de
développer la capacité du personnel dans les domaines
de la nutrition, de la prévention des blessures, de la
vie active, de la psychologie de la performance et du
sport et du développement communautaire pourrait
optimiser l’action de la DCP sur la condition physique
opérationnelle et le bien-être des FAC.
P2. Élargir la portée des programmes (recherche,
prestation des programmes de conditionnement
physique, bien-être, sports) de manière à intégrer une
approche plus axée sur un modèle socioécologique
pour orienter les programmes et services. Les
pratiques d’élaboration des normes en matière
de conditionnement physique professionnel et de
programmes de soutien à leur appui continuent d’être
une attribution importante de la DCP. Cependant,
les FAC pourraient profiter de nouvelles activités et
rapports de recherche sur les besoins en matière
de programmes et de l’élaboration judicieuse de
programmes et d’initiatives stratégiques.
P3. Faire connaître et promouvoir davantage les
programmes et les effectifs de la DCP auprès des FAC,
de l’ensemble du gouvernement, d’autres organismes
militaires et organisations (universités, organismes de
financement, organismes de certification). Les efforts à
cet effet se sont avérés utiles pour établir des relations
de collaboration, ce qui a accru du même coup la
capacité et le potentiel de la DCP de diversifier ses
sources de financement.
11
P4. Intégrer davantage les PSP au sein des unités
et des commandements. Le développement de
partenariats avec les unités (niveau local) et les
commandements (QG) pourrait permettre une
participation accrue des effectifs de la DCP et des PSP à
la prestation de cours et d’entraînement des militaires.
Par exemple, les PSP pourraient intégrer aux unités
locales un spécialiste qui continuerait de relever des
PSP mais qui tiendrait compte du mandat particulier de
l’unité donnée.
P5. Accentuer l’intégration entre le bien-être
et les sports et la prestation des programmes de
conditionnement physique et la performance humaine
de manière à ce que tous les efforts de la DCP, sans
égard à leur portée, soient orientés vers le but commun
d’améliorer la condition physique professionnelle et
le bien-être et de renforcer vigoureusement la culture
axée sur la bonne forme physique au sein des FAC.
Menaces
M1. Manque d’une gouvernance claire relativement
à la Stratégie sur la santé et la condition physique au
sein des Forces canadiennes et aux Directives du chef
d’état-major de la défense à l’intention des Forces
armées canadiennes. Bien que les directives du CEMD
soient claires en ce qui concerne le renforcement de la
FAC, la DCP est parfois considérée comme le bureau
de première responsabilité (BPR) pour atteindre cet
objectif. Sans réduire l’importance du rôle de la DCP,
son rôle en est un de conseiller, de facilitateur et de
catalyseur. L’engagement actif des dirigeants, plus
particulièrement des commandements des armées,
déterminera si les efforts déployés pour renforcer la
FAC s’avèreront fructueux.
M2. Intensification des attentes de la chaîne
de commandement à notre égard. Le succès des
programmes hausse les attentes des dirigeants. Il
est impératif que, dès le départ, la DCP établisse
des attentes réalistes et sensibilise la chaîne de
commandement aux limitations des projets.
M3. Harmonisation des stratégies des SBMFC,
des PSP et de la DCP. Étant donné l’étendue de ses
responsabilités (vente au détail, services financiers,
relations avec le secteur privé et PSP), le plan
stratégique des SBMFC est axé sur les services de
bien-être et de maintien du moral offerts aux membres
actifs et libérés des FAC ainsi qu’à leur famille. Les
programmes de la DCP sont publics (DMPS) et,
bien qu’ils comprennent des services de bien-être
et de maintien du moral, ils sont principalement
des programmes de préparation des militaires. Par
conséquent, le lien avec l’objectif d’ensemble de
l’organisation (une communauté, forte d’un million de
membres) ne concorde pas toujours avec le mandat de
la DCP.
12
M4. Incertitude financière. La réduction des dépenses
de la Défense a eu une incidence sur les PSP et la
DCP. Cependant, la conséquence la plus lourde est
probablement l’incertitude financière constante que
cette situation entraîne et ses répercussions sur le
moral du personnel et l’uniformité de la prestation des
programmes. Cette menace touche particulièrement le
programme de sports des FAC.
M5. Changement des hauts dirigeants et réorientation
des priorités organisationnelles. L’arrivée d’un nouveau
CPM ou d’un nouveau CEMD pourrait entraîner un
changement rapide des priorités organisationnelles. Le
CPM et le CEMD ont toujours été d’ardents défenseurs
des activités de conditionnement physique et de sports
de la DCP, et l’arrivée de nouveaux dirigeants pourrait
non seulement diminuer le financement, mais aussi
réduire leur participation directe.
M6. Infrastructure publique de GI/TI (Réseau étendu
de la Défense [RED]). Étant donné l’utilisation accrue de
la GI/TI pour assurer la prestation des programmes de
conditionnement physique, les solutions de la Division
des services de l’information (DSI) et la DCP gagnent
en visibilité. Le manque de connaissance des BNP et de
leur cadre de gouvernance et de responsabilisation de la
part de certains groupes, dont le sous-ministre adjoint
(Gestion de l’information) (directeur – Sécurité [Gestion
de l’information] ou officiers locaux de la sécurité des
systèmes d’information), peut ralentir et même faire
échouer d’importantes initiatives de conditionnement
physique de la DCP et des FAC.
13
Chapitre 2
POINTS STRATÉGIQUES
L’exécution de notre stratégie de base est décrite en
fonction de trois points stratégiques caractérisés par
des objectifs et des stratégies ainsi que des activités
annuelles prioritaires. Les points stratégiques sont
présentés dans le programme de changement de la DCP
(chapitre 2), qui décrit les nouveaux efforts de la DCP, et
dans le programme de continuité (chapitre 3), qui décrit
les efforts récurrents déployés pour réaliser le mandat
de la DCP.
POINT STRATÉGIQUE 1. Programmes
et services de conditionnement physique
professionnel, de sports et de bien-être
1. Ce point stratégique est le résultat final des
efforts de la DCP en ce qui a trait à la prestation de
programmes et de services de conditionnement
physique, de sports et de bien-être. Notre succès sera
reflété comme suit :
1.1. Les volets du bien-être, des sports et
du conditionnement physique forment un
programme unifié du début à la fin;
1.2. Le personnel des PSP sur le terrain
et les intervenants des FAC considèrent les
programmes, services et conseils de la DCP
comme des éléments essentiels à leur succès;
1.3. Nous avons une incidence positive
sur l’efficacité opérationnelle des FAC grâce
au rehaussement de la condition physique
professionnelle et du bien-être ainsi qu’au
développement des compétences en leadership,
du travail d’équipe, de l’esprit guerrier et de
l’esprit de corps.
PROGRAMME DE CHANGEMENT
Objectif 1.1. Optimiser la condition physique
professionnelle et le bien-être en fournissant des
conseils d’expert aux hauts dirigeants et au personnel
de conditionnement physique des PSP sur le terrain
dans les bases et escadres.Stratégie 1.1.2. Hausser
la capacité et l’expertise du personnel de la DCP
et du personnel sur le terrain dans le domaine
des programmes de conditionnement physique
professionnel, de sports et de bien-être et en gestion.
*Cet objectif se rapporte aux facteurs environnementaux FO1,
FO2, FA6, FA7, FA8, P1 et M4.
Objectif 1.2. Optimize occupational fitness and
wellness by developing and delivering, evidence-based,
integrated programs and services.
Stratégie 1.2.1. Adopter un modèle
socioécologique de la santé pour orienter la
création et la prestation de programmes et de
services (sur les plans individuel et intrapersonnel,
au niveau des bases/escadres/unités et des
politiques nationales).
Stratégie 1.2.1. Concevoir, mettre en
place et évaluer une stratégie intégrée de
conditionnement physique professionnel et de
bien-être mesurable, basée sur les besoins, fondée
sur des données probantes et endossée par les
dirigeants.
FO5, FA1, FA4, P2, M1 et M5.
POINT STRATÉGIQUE 2.
Communication, marketing et établissement
de liens avec les intervenants
2. Cette orientation illustre l’intention de la DCP
de hausser l’importance de la santé et de la condition
physique au sein de la communauté de la Défense.
Tout en tenant compte du fait que la DCP ne possède
aucun pouvoir de commandement, nous devons faire
connaître adéquatement nos programmes et services et
Chapitre 2 • PROGRAMME DE CHANGEMENT
15
mettre à profit nos relations clés avec les intervenants
afin d’assurer le succès global de la DCP. Notre succès
sera reflété comme suit :
2.1 La direction des FAC comprend le rôle et
la contribution de la DCP en ce qui concerne
le conditionnement physique professionnel et
le bien-être, et recherche nos programmes et
services;
2.2 Le personnel des PSP sur le terrain
recommande nos programmes et nous considère
comme un catalyseur important;
2.3 Nous avons établi des relations de
collaboration avec d’autres groupes et organismes
au sein des FAC et à l’extérieur dont bénéficient
nos programmes et qui permettent de diversifier
nos sources de financement;
2.4 Nos avons adopté les pratiques exemplaires
d’autres organisations, et d’autres organisations
et secteurs des PSP et des SBMFC ont à leur tour
adopté des pratiques de la DCP;
2.5 La culture axée sur la bonne forme physique
et le bien-être fait partie intégrante des FAC.
Objectif 2.1. Faire la promotion d’une culture axée sur
la condition physique en vue de l’emploi et le bienêtre qui comprend tous les éléments déterminants,
soit la santé physique, le conditionnement physique
professionnel, la santé mentale, le bien-être, les
sports et la nutrition auprès des dirigeants des FAC, du
personnel des bases et escadres et des militaires.
Stratégie 2.1.1. Susciter l’intérêt de la chaîne
de commandement, du personnel des bases et
escadres et des militaires à l’égard des différents
éléments des programmes et services de la DCP
16
Stratégie 2.1.2. Mettre au point une stratégie de
communication et de marketing intégrée pour
la DCP mettant en valeur le conditionnement
physique professionnel et le bien-être (créer
l’image de marque de la culture axée sur la bonne
forme physique).
FA1, FA4, P3, M5.
Objectif 2.2. Faire rapport sur l’état de la prestation
des programmes de conditionnement physique
professionnel, de bien-être et de sports à tous les
niveaux des FAC.
Stratégie 2.2.1. Améliorer les facteurs de mesure
en place et en créer de nouveaux pour promouvoir
davantage la culture axée sur la condition
physique professionnelle et le bien-être.
*This Objectif is related to environmental factor S1, S3, W3,
O2, T2
POINT STRATÉGIQUE 3. Renforcement
de la capacité de la DCP
3. Le point stratégique suivant énonce notre
intention de prendre de l’expansion et d’évoluer
en accroissant et maintenant nos connaissances
et en renforçant notre capacité de transmettre ces
connaissances à notre personnel sur le terrain et à
l’Équipe de la défense. Nous nous efforçons d’avoir
des employés qualifiés sur les plans professionnel et
physique en poste au bon moment et au bon endroit.
Notre succès sera reflété comme suit :
3.1 Nos employés locaux de conditionnement
physique, de sports et de promotion de la santé
sont des références et des porte-drapeaux de nos
programmes. Nous formons un tout;
3.2 Nous fournissons et nous surveillons des
programmes de formation, nous offrons du suivi et
nous supervisons le travail de ceux qui fournissent
des services en notre nom;
3.3 Nous faisons la promotion des réussites
locales et, lorsque possible, nous adoptons des
programmes locaux à l’échelle nationale;
3.4 La DCP s’efforce d’attirer et de maintenir en
poste des employés qui ont à cœur la poursuite de
l’excellence et l’avancement dans leur domaine au
sein des PSP et des SBMFC.
Objectif 3.1. Le personnel de la DCP et le personnel sur
le terrain, au sein des FAC et à l’échelle mondiale, sont
des spécialistes reconnus du conditionnement physique
professionnel, des sports et du bien-être.
Stratégie 3.1.1. Former, appuyer et outiller les
employés de la DCP afin qu’ils puissent être des
chefs de file influents et reconnus dans le domaine
du conditionnement physique professionnel, des
sports et du bien-être.
Stratégie 3.1.2. Établir des partenariats internes et
externes afin de développer la capacité de la DCP
et de diversifier ses sources de financement.
FO7, FA2, FA6, P1, P3 et M4.
17
Chapitre 3
POINTS STRATÉGIQUES
Le programme de continuité (chapitre 3) décrit les
efforts récurrents déployés pour réaliser le mandat de
la DCP.
POINT STRATÉGIQUE 1. Programmes
professionnel, de sports et de bien-être
PROGRAMME
HEALTH RELATED
DE CONTINUITÉ
FITNESS
Stratégie 1.2.1. Donner la possibilité aux employés
locaux du conditionnement physique, des sports
et de la promotion de la santé de se réunir et
d’échanger afin de consolider les programmes
normalisés.
Stratégie 1.2.2. Rassembler et utiliser
systématiquement de l’information pour adapter
et améliorer les programmes et services de
conditionnement physique professionnel, de bienêtre et de sports.
1. Ce point stratégique est le résultat final des
efforts de la DCP en ce qui a trait à la prestation de
programmes et de services de conditionnement
physique professionnel, de sports et de bien-être.
Stratégie 1.2.3. Alimenter des liens étroits avec les
commandements.
Objectif 1.1. Fournir les moyens aux membres des
FAC et à la communauté de la défense d’accéder aux
programmes et services de conditionnement physique
professionnel, de bien-être et de sports.
FA3, P4, P5 et M4.
Stratégie 1.1.1. Guider et soutenir la chaîne de
commandement de manière à faire en sorte que
la Force régulière et la Première réserve de même
que le personnel à l’extérieur du Canada et les
familles aient un accès optimal aux programmes
professionnel, de bien-être et de sports.
Stratégie 1.1.2. Guider et appuyer la chaîne de
commandement relativement à l’infrastructure,
aux installations, à l’équipement et aux
programmes.
FO3, FO7, FA2, FA3, FA6, P4, P5, M2 et M5.
Objectif 1.2. Fournir des programmes et services de
conditionnement physique professionnel, de bien-être
et de sports pertinents et adaptés.
Stratégie 1.2.1. Provide opportunities for field
fitness, sport and health promotion staff to meet
and communicate to reinforce standardized
programs.
Stratégie 1.2.4. Continuer d’éliminer les obstacles
importants aux changements de comportements.
POINT STRATÉGIQUE 2.
Communication, marketing et établissement
de liens avec les intervenants
2. Cette orientation illustre l’intention de la DCP de
hausser l’importance du conditionnement physique
professionnel, du bien-être et des sports au sein
de la communauté de la Défense. Tout en tenant
compte du fait que la DCP ne possède aucun pouvoir
de commandement, nous devons faire connaître
adéquatement nos programmes et services et mettre
à profit nos relations clés avec les intervenants afin
d’assurer le succès global de la DCP.
Objectif 2.1. Maintenir la communication afin
d’améliorer la connaissance et l’attitude des membres
des FAC relativement aux programmes, services et
spécialistes de la DCP.
Stratégie 2.1.1. Communiquer un message
uniforme au personnel des PSP.
FA1, FA4, P3 et M3.
Chapitre 3 • PROGRAMME DE CONTINUITÉ
19
Objectif 2.2. Renseigner, éduquer et tenir informé
le personnel des PSP au sujet des services, des
programmes, des politiques et des pratiques
exemplaires en matière de conditionnement
physique professionnel, de bien-être et de sports.
Stratégie 2.2.1. Communiquer un message
uniforme au personnel des PSP.
FO7, FA1, FA4, FA5, FA7, FA8, P1, P2, P3 et M3.
Objectif 2.3. Renforcer les relations avec les principaux
partenaires et intervenants.
Stratégie 2.3.1. Recueillir de l’information afin
de mieux réaliser notre mandat et d’améliorer la
qualité de nos programmes.
Stratégie 2.3.2. Repérer et alimenter les aspects
mutuellement bénéfiques des partenariats et des
relations de collaboration.
FO3, FO7, P2, P3 et M3.
POINT STRATÉGIQUE 3. Renforcement
de la capacité de la DCP
3. Le point stratégique suivant énonce notre
intention de prendre de l’expansion et d’évoluer
en accroissant et maintenant nos connaissances
et en renforçant notre capacité de transmettre ces
connaissances à notre personnel sur le terrain et à
l’Équipe de la défense. Nous nous efforçons d’avoir
des employés qualifiés sur les plans professionnel et
physique en poste au bon moment et au bon endroit.
Objectif 3.1. Modifier et redéfinir le cadre de
gouvernance des activités de la DCP.
20
Chapitre 3 • PROGRAMME DE CONTINUITÉ
Stratégie 3.1.1. Mettre en commun les pratiques
exemplaires, les connaissances organisationnelles
et l’information au moyen d’une collaboration au
sein de la DCP et avec le personnel sur le terrain.
FO2, FO3, FA4, FA6, P1, P5 et M3.
Objectif 3.2. Recruter, former et maintenir en poste des
employés qualifiés et expérimentés dans le domaine
du conditionnement physique, des sports et de la
promotion de la santé.
Stratégie 3.2.1. Guider et soutenir les services
des ressources humaines pour mettre au point
des pratiques de recrutement et d’embauche
efficaces.
Stratégie 3.2.2. Offrir un programme national
complet et rentable de formation et de
perfectionnement professionnel à l’intention
des employés du conditionnement physique,
des sports et de la promotion de la santé afin
d’assurer le maintien à jour des niveaux de
connaissances, de compétences et de normes de
pratiques dans l’ensemble des activités de la DCP.
Stratégie 3.2.3. Mettre en œuvre des initiatives
qui permettent de reconnaître la contribution
des employés et des bases et escadres au
conditionnement physique professionnel, au bienêtre et aux sports.
FO1, FA5, FA6, P3 et M3.
Chapitre 4
PORTRAIT MACROSCOPIQUE
HEALTH
FITNESS
DES RELATED
RESSOURCES
STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
1. La Direction du conditionnement physique (DCP) est une des trois directions de la Division des Programmes
de soutien du personnel (PSP) des Services de bien-être et moral. La DCP regroupe trois sections : Performance
humaine, Prestation des programmes de conditionnement physique et Promotion de la santé.
2.
L’organigramme qui suit présente la structure de la DCP.
Organigramme de la DCP
DIRECTEUR DU CONDITIONNEMENT PHYSIQUE
Daryl Allard
BA01 995-8916
Surveillante des services administratifs, DCP
Sharon Chernow
BE01 992-4648
Gestionnaire supérieur du conditionnement
physique et des sports
Denis Couturier
BA05 995-7794
Gestionnaire supérieur de la performance humaine
Patrick Gagnon
BG02 996-4161
Gestionnaire de projets
Jacquie Laframboise
BK03 943-4794
Adjoint à la recherche/
Research Asst/
coordonnateur
de la logistique
Barry Stockbrugger
613-995-8557
Gestionnaire de projets - NCPP
Daniel Théoret
BK09 996-2715
Adjoint à la recherche - NCPP
VACANT
VACANT
VACANT
VACANT
Gestionnaire de la recherche
Dr Michaël Spivock
BK13 995-0603
Gestionnaire national des
sports des FC
Denis Gaboury
BD02 995-7605
Adjoint à la recherche
Philip Newton
BK12 943-4807
Coordonnatrice des
sports internationaux
Jessica Taillefer
BC03 992-0867
Gestionnaire de la recherche
Tara Reilly, Ph.D
BK02 943-4806
Adjointe à la recherche
Simone Olinek
BK01 943-4793
Coordonnatrice des
sports nationaux
Christine Charron
BD04 995-7031
Adjointe à la recherche
Julie Martin
Gestionnaire de
la recherche – COMFOSCAN
Sue Jaenen
838-4756 p. 2167
Adjointe administrative
Michelle Breton
BE03 996-8685
COMFOSCAN
Agent de l’élaboration
des programmes – COMFOSCAN
Mark Carlson
838-4756 p. 2371
Adjointe à la recherche – COMFOSCAN
Anna Fuite
838-4756 p. 2170
Agent de recherche – COMFOSCAN
Conor MacDonald
838-4756 p. 2165
Coordonnateur de
projets, programmes et
politiques
Marcel Roy
BD06 995-7126
Gestionnaire supérieur de la
promotion de la santé
Rachel Blacklock
BF03 992-0303
Gestionnaire national de la
prestation des programmes
de conditionnement
physique
Rick McKie
BC06 996-6304
Gestionnaire de la
prestation des
BF05
996-8326
programmes
de
promotion de la santé
Jacques Adam
BF05 996-8326
Coordonnateur national des
programmes de conditionnement
physique
Dan Bourgoin
BC04 992-2747
Coordonnatrice des programmes
de conditionnement physique
Michelle Cormier-Brokop
BC02 992-0043
Gestionnaire du bien-être des pompiers
Nicole Thomas
BC08 992-4628
Coordonnateur du
conditionnement
physique, VCEMD
Todd Cirka
945-7335
Coordonnateur du
conditionnement physique
Dave Harju
(418)694-5560 p. 4831
Rés. nav.
ville de
Québec
Adjointe à la recherche – COMFOSCAN
Sylvie Fortier
838-4756 p. 2171
Chapitre 4 • PORTRAIT MACROSCOPIQUE DES RESSOURCES
21
3. L’effectif actuel de la DCP réunit 28 employés des
Fonds non publics (FNP). Nos besoins en ressources
sont couverts par des demandes centralisées des PSP
et du DGSBM (N2) au CPM (N1) ou sont financés par
diverses organisations N1 et N2 (COMFOSCAN, Services
de santé, DGMP, SIFC, etc.).
PLANIFICATION DES RESSOURCES
4. L’État finance entièrement la DCP, y compris les
salaires et les coûts de F & E, dans le cadre du plan
d’activités annuel du DGSBM (allocation de fonds
du C109).
22
Chapitre 4 • PORTRAIT MACROSCOPIQUE DES RESSOURCES

Plan stratégique quinquennal 2015-2020

Transcription

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