Mesurer la contribution d`un conseiller en ressources humaines

MESURER LA CONTRIBUTION D’UN
CONSEILLER EN RESSOURCES HUMAINES
Par Guy Gosselin, CRHA, Chef de pratique, Rôle-conseil et coaching, IC FORMATION
En guise de préambule
Ces temps-ci, beaucoup d’équipes-conseils en ressources humaines se questionnent sur leur réelle
valeur ajoutée dans leur organisation, sur la clarté et la pertinence de leur positionnement et sur la
nécessité de devenir plus stratégiques, crédibles et légitimes. Dans ce contexte, la question de la mesure
de la contribution d’un conseiller s’impose d’elle-même.
Le texte qui suit n’a pour seule prétention que nourrir votre réflexion sur le sujet. Il est le fruit d’une
réflexion sur le métier et la profession de conseiller, réflexion qui s’appuie sur plus de vingt ans de
formation, de coaching et d’accompagnement après des conseillers et des équipes-conseil.
De quoi parle-t-on au juste?
Pour être capable de mesurer quelque chose, il faut avant tout pouvoir
le définir. Mais comment définir ce qu’est un conseiller et quelle est sa
contribution? Voilà une question fondamentale. Que l’on parle d’un
professionnel, d’un consultant, d’un conseiller, d’un spécialiste ou d’un
partenaire d’affaires, il s’agit toujours d’une personne qui exerce un
rôle-conseil. Ce rôle, qui consiste à aider le client à atteindre un
résultat souhaité par celui-ci de façon autonome et responsable,
repose sur l’exercice du pouvoir d’influence. Mais ce n’est que l’une
des dimensions de la contribution du conseiller en ressources humaines. L’exercice du rôle-conseil à
l’interne est associé à la maîtrise d’autres rôles, soit :
le rôle fonctionnel : dont la mission est d’être le gardien des façons de faire et des pratiques de
l’organisation en matière de gestion des ressources humaines; ce rôle repose sur l’exercice du
pouvoir de contrôle;
le rôle d’exécution : dont la mission est la réalisation d’un certain nombre de tâches souvent de
nature administrative.
Il est important d’établir l’importance relative de chacun de ces rôles par rapport à l’ensemble pour être en
mesure de l’apprécier, de l’évaluer. Une des erreurs courantes est de sous-estimer l’un des trois rôles et
de ne pas lui accorder l’importance qu’il mérite dans le processus d’appréciation.
L’appréciation du rôle-conseil
Le rôle-conseil est de loin le plus complexe des trois de par la nature et la diversité des mandats qui y
sont associés. Un des éléments qui influence la nature et la diversité des mandats est le type de rôleconseil exercé par le professionnel. Avons-nous affaire à un généraliste ou à un spécialiste? Par
définition, un généraliste maîtrise globalement plusieurs domaines d’expertise, alors qu’un spécialiste
possède en profondeur un ou deux domaines d’expertise. Cette notion est importante, car les mandats
réalisés par un généraliste diffèrent de ceux qui sont confiés à un spécialiste.
La contribution d’un spécialiste se traduit essentiellement par des mandats de conception, d’analyse, de
diagnostic, de formation, d’information et de résolution de problèmes. Ces mandats sont plus souvent
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qu’autrement réalisés en « mode expert » : le professionnel livre des constats, des recommandations et
des solutions. La mesure de la contribution du conseiller spécialiste s’appuie sur des indicateurs tels
que :
le délai d’attente entre la demande et la réponse du conseiller;
le temps de traitement de la demande;
La qualité de l’information recueillie
La qualité de l’analyse et du diagnostic
la pertinence des solutions et des recommandations;
la faisabilité et la facilité de mise en œuvre des solutions et des recommandations.
Par ailleurs, la contribution d’un généraliste se traduit essentiellement par des mandats de coaching,
d’animation et de facilitation. Ces mandats sont réalisés essentiellement en « mode accompagnement » :
le professionnel effectue des démarches par lesquelles il aide son client à trouver ses propres réponses,
ses propres solutions. La mesure de la contribution du conseiller généraliste s’appuie alors sur des
indicateurs tels que :
La prise en compte de la réalité, des contraintes et des enjeux du client ;
la qualité de la relation entre le client et le conseiller notamment en ce qui concerne le climat de
confiance et de complicité;
la pertinence, l’efficacité et l’efficience de la démarche et de chacune des étapes réalisées;
le degré de responsabilisation et d’implication du client dans la démarche;
le respect et l’utilisation des meilleures pratiques dans son domaine;
la qualité des résultats de la démarche;
le degré de mobilisation et le niveau de prise en charge de la suite par le client.
Comment mesurer la contribution à travers tous ces mandats?
Évidemment, la vie n’est jamais tranchée au couteau aussi nettement. Bon
nombre de mandats sont réalisés à la fois en mode expert et en mode
accompagnement. Pour être en mesure d’apprécier la contribution d’un
professionnel dans l’exercice de son rôle-conseil, il n’est pas nécessaire
d’évaluer chacun des mandats, ce qui serait fastidieux et sans réelle valeur
ajoutée.
Il est de loin préférable de choisir un échantillon représentatif de l’ensemble des mandats que le
conseiller a été appelé à réaliser dans le cadre de ses fonctions. Le choix de l’échantillon est cependant
crucial, car il doit représenter une partie de la contribution du conseiller et permettre d’extrapoler et de
tirer des conclusions sur l’ensemble de sa contribution. Certains critères peuvent nous guider dans le
choix de l’échantillon :
la représentativité des mandats;
l’éventail des clients impliqués dans les mandats;
le niveau de complexité des mandats;
le niveau de difficulté des mandats;
la durée des mandats;
la nature stratégique des mandats, et ce, tant pour les clients que pour l’organisation.
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Comme il s’agit de porter un regard critique sur la contribution d’un conseiller, il est souhaitable, voire
essentiel que ce dernier participe au choix de l’échantillon. Il serait dommage de voir invalider la mesure
de la contribution par la remise en cause de l’échantillon.
La réalité particulière du partenaire d’affaires
De plus en plus d’équipes en ressources humaines se tournent vers l’approche « partenaires d’affaires ».
Bien qu’il existe différentes variantes modèles découlant de cette approche, cette dernière se caractérise
essentiellement par le fait que le généraliste en ressources humaines est appelé à travailler de façon
privilégiée avec une clientèle précise au sein de son organisation.
Une des attentes que le gestionnaire client a vis-à-vis de son partenaire d’affaires est qu’il soit en mesure
de le soutenir face à ses grands défis de gestion : communiquer avec courage, piloter un projet de
changement, penser de façon stratégique, gérer avec un tableau de bord et, même, exercer un
leadership de proximité. Chacun de ces défis implique que le partenaire d’affaires possède un certain
nombre de capacités pour en mesure de poser un certain nombre de gestes clés, gestes clés qu’il doit
intégrer à sa pratique professionnelle.
À titre d’exemple, le partenaire d’affaires qui souhaite soutenir son client dans l’exercice d’un leadership
de proximité, doit lui-même exercer un leadership de proximité auprès de son client. Par ses gestes, le
partenaire d’affaires sera en mesure de démontrer :
Sa capacité à prendre en compte les enjeux d’affaires et les projets de son client;
Sa capacité à développer avec son client une relation qui se caractérise par l’alliance et la
confiance;
Sa capacité à s’ajuster aux besoins de son client;
Sa capacité à apprendre avec son client.
Une démarche d’appréciation légitime et crédible
Apprécier la contribution d’un conseiller en ressources humaines implique de porter un regard critique sur
une personne dans l’exercice de ses rôles, de sa profession. Une telle démarche n’est pas sans
comporter un certain nombre d’enjeux notamment en ce à trait l’objectivité. Il est essentiel que le
supérieur immédiat puisse réaliser cette démarche avec toute la crédibilité et la légitimité requises. Sans
quoi, entreprendre une telle démarche constituerait une aventure périlleuse.
Plusieurs auteurs s’entendent sur sensibilité des « travailleurs du savoir » face à l’appréciation de leur
travail et, plus globalement, à la critique. La légitimité du supérieur immédiat reposera essentiellement sur
la maîtrise de deux rôles fondamentaux du gestionnaire celui de superviseur et celui de coach. Sa
crédibilité reposera, quant à elle, sur sa maîtrise du ou des domaines d’expertise dans lesquels œuvre le
professionnel. L’humilité s’impose dans la reconnaissance de ses forces mais aussi de ses zones de
vulnérabilité.
Une nécessaire démarche participative
Compte tenu des enjeux d’une telle démarche, notamment pour le conseiller, l’implication de ce dernier
est nécessaire, voire essentielle. Il doit être une partie prenante et pouvoir, principalement en apportant
son point de vue et ses perceptions, influencer positivement le résultat de la démarche d’appréciation.
Certaines organisations vont jusqu’à confier la pleine responsabilité de la démarche au conseiller.
L’implication du conseiller dans l’appréciation de sa contribution permet aussi de donner toute la
crédibilité nécessaire à la démarche; il devient difficile de contester les résultats de la démarche alors que
nous y avons joué un rôle actif.
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L’importance de donner un droit de parole aux clients
Dans un monde idéal, chacun des mandats, petits et grands, réalisés par un
conseiller devrait se terminer par un bilan. C’est un moment clé dans toute
relation client-fournisseur, toute relation de collaboration et tout partenariat. C’est
aussi un moment riche en apprentissages tant pour le conseiller que pour le
client. Malheureusement, pour toutes sortes de bonnes et de mauvaises raisons,
un tel bilan n’est pas toujours prévu sur l’agenda et intégrer lors de la planification
du mandat ou du projet. Il est important de préciser que de plus en plus
d’équipes-conseils intègrent le bilan comme une étape formelle et incontournable
de la réalisation d’un mandat.
La mesure de la contribution d’un conseiller doit permettre de porter globalement un regard critique sur
l’aide qu’il apporte à ses clients par l’entremise des différents mandats qu’il a réalisés. Au-delà du
conseiller, la personne la plus à même de témoigner de la contribution de ce dernier demeure donc le
client.
C’est pourquoi la mesure de la contribution d’un conseiller doit donner un droit de parole au client, doit lui
permettre de témoigner de sa satisfaction et de son appréciation par rapport aux services reçus. On peut
avoir recours à plusieurs avenues pour obtenir la rétroaction des divers clients de l’échantillon de
mandats. Cependant, deux approches sont essentiellement utilisées pour la qualité de l’information
qu’elles permettent de recueillir :
l’entrevue face à face ou téléphonique;
le sondage d’appréciation en version papier ou électronique.
Finalement, la nécessité de clarifier le sens de la démarche
La mesure de la contribution d’un conseiller n’est pas une démarche simple, notamment à cause de la
nature même du rôle. Évaluer la contribution d’un gestionnaire qui, par définition, a une obligation de
résultats demeure relativement facile. Mesurer la contribution d’un conseiller qui a une obligation de
moyens est beaucoup moins évident.
Au-delà des pistes d’action et des repères présentés précédemment, une telle démarche exige d’avoir
des intentions claires. Pour toute personne qui dirige une équipe-conseil, la mesure de la contribution des
membres de son équipe représente une importante responsabilité. Plusieurs cibles peuvent être visées
dans une telle démarche :
évaluer le niveau de maîtrise de ses rôles et de ses responsabilités par le conseiller;
reconnaître la contribution, la valeur ajoutée et l’impact du conseiller;
identifier les enjeux de développement du conseiller.
C’est ainsi que, par une démarche claire et structurée, à laquelle participe le conseiller mais aussi le
client impliqué dans le mandat, on pourra évaluer de la façon la plus juste possible la contribution d’un
conseiller en ressources humaines.
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