Comment gérer la PLV
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Comment gérer la PLV
H E I N E K E N Thomas Durand-Gasselin et Olivier Rey (à droite). Comment gérer la PLV Les supports de communication destinés au marketing et à la vente (PLV) nécessitent une logistique très particulière. Difficilement prévisibles, ils supposent une organisation extrêmement flexible pour faire face à des opérations ponctuelles. Pour Brasseries Heineken, la solution passe dorénavant par Eurodislog, un spécialiste de la question. endre de la bière à des restaurants, des bars ou des cafés suppose de mettre à disposition de ces établissements une batterie de produits de communication destinés à promouvoir les marques et à soutenir les ventes : verres et sous-bock à la marque, serviettes de bar, affiches, chevalets, mais également panneaux, tee-shirts, calendriers, porteclés, briquets… bref tout ce qui permet de V véhiculer l’image du produit, pour « guider » le consommateur dans ses choix. Bien entendu ces produits ne sont pas mis en vente, et l’on oublie parfois qu’ils nécessitent une logistique très pointue pour répondre efficacement, et dans des délais souvent très courts, à des opérations ou des événements précis : bière de Noël, manifestations sportives, actions promotionnelles... Confrontée à ces impératifs, Brasseries Heineken a instauré une organisaN° 73 - FÉVRIER 2005 - STRATÉGIE LOGISTIQUE 35 TÉMOIGNAGE H E I N E K E N A propos d’Heineken tion particulière avec une logistique de la publicité sur le lieu de vente (PLV) rattachée au pôle Supply Chain. Responsable de cette entité, Thomas Durand-Gasselin précise qu’il s’agit d’une activité à part entière : « La logistique de la PLV gère tout le flux depuis l’expression du besoin par le marketing et les équipes commerciales, en passant par l’approvisionnement des produits chez le prestataire, la gestion des stocks et la supervision du portefeuille de commandes qui est envoyé tous les soirs chez le prestataire et traité sous quatre jours ». Une organisation spécifique par rapport à celle, beaucoup plus volumineuse et régulière, des produits finis mais pas totalement déconnectée, comme le précise Olivier Rey, Supply Chain Manager de Brasseries Heineken. Deux sortes de PLV Chez Heineken, la PLV comprend de nombreuses références, lesquelles se déclinent en deux grandes parties : la PLV de service (les sous-verres et les verres), attribuée aux clients distributeurs en fonction du volume des ventes ; et la PLV d’animation, répartie sur les platesformes de France-Boissons (la filiale de distribution de Heineken), des autres entrepositaires CHD (Consommation hors domicile) et de l’ensemble des équipes commerciales. Il s’agit de matériels utilisés pour des soirées ou événements spéciaux : banderoles, enseignes, parasols, cadeaux-consommateurs… Des produits 36 STRATÉGIE LOGISTIQUE - FÉVRIER 2005 - N° 73 Brasseries Heineken, deuxième brasseur français, est leader des bières spéciales avec la marque Heineken. L’entreprise emploie 1 400 personnes, réalise 600 millions d’euros de chiffre d’affaires et produit cinq millions d’hectolitres par an. La distribution se répartit à 60 % dans le circuit alimentaire et à 40 % en consommation hors domicile (CHD). La logistique est centralisée autour de trois métiers : la prévision des ventes, la logistique de production et l’administration des ventes. La logistique opérationnelle est gérée par un responsable logistique sur site. Elle se décompose en deux sous-parties : une logistique amont (approvisionnement et ordonnancement de production) et une logistique client (réception des camions, expédition, transport inter-sites...) qui peuvent sembler secondaires, mais qui sont pourtant au cœur des préoccupations de la marque de bière : « Chez Heineken la PLV de service fait partie de l’offre commerciale. Quand on vend un produit dans le circuit CHD, on y associe systématiquement de la PLV », indique Olivier Rey qui poursuit : « Chaque fois que l’on sort un camion de bière, on fournit à notre client la verrerie et les sous-verres nécessaires à la mise en valeur de nos marques ». Ces deux types de PLV obéissent par conséquent à deux logiques distinctes. L’une est planifiée et suit les volumes de commandes ; l’autre est sporadique et liée à des événements comme l’opération « bière de Noël » qui a nécessité la préparation de 12 000 kits livrables en une seule fois sur l’ensemble des entrepôts CHD. « D’où la nécessité d’avoir un prestataire fiable et compétent », insiste Thomas Durand-Gasselin. Logistique particulière cherche partenaire particulier « Il y a encore cinq ans, raconte Olivier Rey, Heineken traitait sa PLV sur ses trois sites de production. Cette organisation ne donnait pas complètement satisfaction, d’autant que le nombre de références ne cessait d’augmenter, en particulier les kits « animation des ventes ». Nous avons donc décidé d’externaliser cette activité. Le but était d’une part d’absorber cette croissance et d’autre part d’améliorer la qualité de service à travers un cahier des charges très strict et une collaboration étroite. Nous avons fait appel à un premier prestataire, puis dans un deuxième temps à Eurodislog, un spécialiste de la PLV. Depuis cette nouvelle collaboration, nous anticipons très en amont les volumes et imaginons ensemble la meilleure manière d’étaler les approvisionnements et les livraisons. L’objectif étant bien entendu d’optimiser les flux à travers une planification du stockage et des expéditions. Paradoxalement, la valeur ajoutée du prestataire est de nous « imposer » des contraintes de nature à massifier nos envois et au final, à réaliser des économies de transport et en éclatement. » Aujourd’hui, à Saint-Ouen l’Aumône où est situé le nouvel entrepôt d’Eurodislog, la PLV est constituée de 500 références pour une valeur approximative de trois millions d’euros et un volume d’activité de 10 000 commandes annuelles. La qualité de la prestation est évaluée en permanence grâce à la mise en place Quelques mots sur Eurodislog de trois types d’indicateurs qui mesurent : ● le taux de service (conformité d’une commande qui arrive dans les temps), ● le délai de réception (une réception reçue le jour J doit être remontée à J+1 maximum), ● la remontée des BL émargés. Mais l’indicateur le plus pertinent reste le taux de service qui donne lieu à un système de bonus-malus, selon que la prestation se situe au dessus ou au dessous du niveau préalablement défini par les deux parties. Olivier Rey s’en explique : « Lorsque le prestataire s’organise pour faire face aux pics d’activité, le taux de service peut être très élevé. L’année dernière, Eurodislog a réussi à atteindre le seuil de 99 % pendant les quatre mois cruciaux. A l’inverse, si le taux de service est en baisse, le traitement administratif des litiges entraîne une perte de temps et d’argent ; d’où la mise en place d’un dispositif qui permet de caler mécaniquement le coût de la prestation sur les performances réalisées ». « Créée en 1991, Eurodislog se définit comme le prestataire du marketing et de la communication », explique Julien da Costa Noble, son président. Aujourd’hui, l’entreprise compte 70 collaborateurs pour un chiffre d’affaires de neuf millions d’euros, en progression de 8,5 % par rapport à 2003. Ce prestataire logistique dispose de plusieurs sites, dont une nouvelle plate-forme de 10 000 m2 à Saint-Ouen l’Aumône. Outre son expertise métier et sa structure très réactive, l’autre point fort d’Eurodislog est son système d’information (Cormag) que le client peut interroger à distance via Internet pour tout savoir sur l’état de sa commande, depuis la préparation jusqu’au BL émargé. « Un plus qu’Eurodislog n’hésite pas à mettre en avant quand il s’agit de faire la différence avec les quelques rares entreprises qui se positionnent sur ce marché », indique par ailleurs son directeur général, Nicolas Morisse. au contraire de travailler étroitement avec lui sur les axes d’amélioration, poursuit Olivier Rey. Aussi satisfaisante que puisse être la relation avec le prestataire, on peut toujours trouver des points à améliorer ; par exemple notre activité ne prévoit pas pour le moment l’utilisation des codes-barres. Il y a peut être quelque chose à creuser à ce niveau pour amé- Une coopération étroite Afin de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue, Brasseries Heineken fait participer Eurodislog à sa réflexion : « Notre volonté n’est pas de sanctionner le prestataire lorsque les résultats ne nous conviennent pas, mais Thomas Durand-Gasselin et Olivier Rey (à droite). liorer la gestion du stock et fiabiliser encore plus la préparation de commandes. Bref, il est clair que l’on peut toujours faire mieux. Or, maintenant que nous avons atteint un bon niveau de confiance et de sérénité dans nos échanges, nous pouvons examiner ensemble et tranquillement les possibilités d’économies ou d’optimisation qui peuvent encore être accomplies ». Dans une activité relativement atypique comme peut l’être l’objet publicitaire, les difficultés sont multiples. L’une d’elles réside dans la nature même des produits stockés. « On peut livrer du stylo à l’unité, comme 15 palettes de kits d’animation pour relayer une manifestation », reconnaît volontiers Thomas Durand-Gasselin. Mais Eurodislog qui compte dans ses clients des sociétés prestigieuses comme Lafargue, Primagaz, Snecma, le Ministère des Affaires Sociales… a su au fil du temps s’adapter à cette logistique qui n’obéit à aucune règle standard. Une aptitude que Brasseries Heineken savoure et apprécie sans modération. Jean-Philippe Guillaume N° 73 - FÉVRIER 2005 - STRATÉGIE LOGISTIQUE 37