programme national de mise a niveau des entreprises (pnman)

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programme national de mise a niveau des entreprises (pnman)
REPUBLIQUE DU CAMEROUN
Paix –Travail -Patrie
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REPUBLIC OF CAMEROON
Peace-Work-Fatherland
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BUREAU DE MISE A NIVEAU DES ENTREPRISES
--------
ENTERPRISES UPGRADING OFFICE
--------
PROGRAMME NATIONAL DE MISE A NIVEAU DES ENTREPRISES
(PNMAN)
 INFORMATIONS GENERALES SUR LE PNMAN
 SUIVI DES ENTREPRISES BENEFICIAIRES DU PPAMNQ (Programme Pilote d’Appui à la
Mise à Niveau, la Normalisation et la Qualité) : ENSEIGNEMENTS TIRES ET
RECOMMANDATIONS
RAPPORT DE LA MISSION
Avril 2014
Bureau de Mise à Niveau des Entreprises
Sis au 6e étage, Résidence Hôtelière Djeuga, (Derrière Boulevard du 20 Mai)
Tél. : (00237) 22 13 16 20
Email : [email protected]
Table des matières
I.
CONTEXTE DE DEMARRAGE DES ACTIVITES DU BMN.......................................................................... 3
II.
GRANDES LIGNES DU PLAN D'ACTIONS 2014 ........................................................................................ 4
2.1. Axes d’intervention ............................................................................................................................ 4
2.2. Principales activités prévues pour l’année 2014 ................................................................................ 4
2.3. Les critères d’éligibilité au programme pour les entreprises .............................................................. 5
2.4. Contenu de l’appui ............................................................................................................................. 6
2.5. Etat d’avancement du processus de sélection des entreprises ......................................................... 7
III. MISSION DE COACHING ET DE SUIVI DES ENTREPRISES DE LA PHASE PILOTE : ENSEIGNEMENTS
TIRES ET RECOMMANDATIONS .......................................................................................................................... 8
3.1. Présentation des entreprises et laboratoires bénéficiaires de la phase pilote ............................. 9
3.1.1. Secteur agro-alimentaire ................................................................................................................... 9
3.1.2. Secteur textile .................................................................................................................................. 10
3.1.3. Secteur bois ..................................................................................................................................... 10
3.2. Impacts ressentis et leçons tirées, recommandations ............................................................... 10
3.2.1. les principaux déficits dégagés ...................................................................................................... 10
3.2.1.1. Au niveau de la réalisation des investissements ........................................................................... 10
3.2.1.2. Au niveau de la conduite du PPAMNQ (programme pilote) .......................................................... 11
3.2.1.3. Au niveau de l’appui institutionnel ................................................................................................. 11
3.2.1.4. L’approvisionnement des entreprises............................................................................................ 11
3.2.1.5. Au niveau de la compétitivité et du positionnement concurrentiel ................................................. 11
3.2.2. Les Premières Satisfactions............................................................................................................ 12
3.3. Recommandations ...................................................................................................... 12
3.3.1. Pour le BMN .............................................................................................................. 12
3.3.2. Au Gouvernement (Ministères sectoriels)......................................................................... 13
3.3.3. Pour le secteur bancaire .............................................................................................. 14
3.3.4. Aux membres du Comité de pilotage (COPIL) .................................................................. 14
ANNEXES ............................................................................................................................................................. 15
Listes des personnels du BMN .............................................................................................................................. 16
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I. CONTEXTE DE DEMARRAGE DES ACTIVITES DU BMN
Un des résultats attendus de la Stratégie pour la Croissance et l’Emploi (DSCE) est une transformation
importante de la structure du tissu productif national par la mise en œuvre d’une politique volontariste de
diversification de l’économie. Dans ce cadre, il est attendu que la production manufacturière soit portée à au
moins 23 % du PIB et que l’exportation de produits manufacturés prenne une place plus importante dans la
structure des échanges extérieurs au détriment des produits primaires.
Pour y parvenir, et en considération des enjeux et défis de l’ouverture des économies, le Gouvernement a
inscrit son action notamment dans une démarche de mise à niveau des entreprises et de promotion de la
qualité, axée sur l’amélioration de la compétitivité des entreprises.
La mise en œuvre de cette politique a déjà bénéficié des appuis des partenaires techniques et financiers,
dont l’Union Européenne et l’ONUDI à travers le Programme d’appui et de soutien à l’APE (PASAPE) qui a
permis d’amorcer, de 2008 à 2012, une phase pilote de mise à niveau des entreprises industrielles et d’appui
au renforcement de la normalisation et de la qualité.
Ce programme pilote a permis d’enregistrer un certain nombre d’avancées en termes de procédés et de
modalités d’appui à la compétitivité des entreprises, mais surtout de roder les mécanismes et outils de mise
à niveau, de normalisation et de promotion de la qualité visant une appropriation progressive du dispositif par
les acteurs nationaux. La phase pilote a également permis de mettre en évidence l’ampleur des défis en
matière d’accompagnement de ces structures et des entreprises dans la pérennisation de la démarche.
L’arrêté du Premier Ministre du 16 décembre 2011 qui crée le Bureau de Mise à Niveau (BMN) constitue une
étape importante de cette appropriation/pérennisation. Le BMN a pour mission la mise en œuvre de la
politique du Gouvernement en matière d’appui à la mise à niveau et la restructuration des entreprises
industrielles. En particulier :
 Il élabore et met en œuvre des programmes de mise à niveau des entreprises et de management
de la qualité, en relation avec les départements ministériels concernés et les structures
d’encadrement des entreprises ;
 Il propose au Gouvernement toutes mesures pouvant contribuer à la réussite des programmes de
mise à niveau et d’amélioration de la qualité dans les entreprises ;
 Il veille également à assurer les meilleures conditions de financement du programme par le biais
de la coordination entre les différentes sources de financement ainsi que la négociation des
programmes de financement au niveau bilatéral et multilatéral ;
 Il définit et applique les critères d’éligibilité des entreprises au programme de mise à niveau et les
modalités d’octroi des primes auxdites entreprises ;
 Il octroi des primes pour les investissements matériels et immatériels aux entreprises adhérant
aux programmes de mise à niveau ;
 Il contribue à la définition de la politique du Gouvernement en matière de mise à niveau des
entreprises et d’amélioration de la qualité des produits camerounais et à sa mise en œuvre ;
 Il assure la coordination des interventions des partenaires au développement et de toutes les
actions relatives à la mise à niveau et la promotion de la qualité pour les entreprises.
Pour rendre ces missions opérationnelles, les recrutements du personnel ont été bouclés en novembre 2013
et un plan d’actions de quatre ans étalé sur la période 2014 – 2016, décliné sous la forme d’un programme
de performance, en conformité avec l’exigence de la Gestion Axée sur les Résultats, a été élaboré.
La première phase de mise en œuvre de ce plan d’actions bénéficie déjà d’une part, des financements du
9ème Fonds Européen de Développement (FED) matérialisé par la convention de financement du Programme
d’Appui à l’Amélioration de la Compétitivité des entreprises camerounaises à hauteur de 10 millions d’euros
(environ 6,5 milliards de francs CFA), et d’autre part des ressources du budget de l’Etat.
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II. GRANDES LIGNES DU PLAN D'ACTIONS 2014
2.1. AXES D’INTERVENTION
Le plan d’actions du BMN se décline en trois axes :
 La coordination des interventions en appui à la mise à niveau et la promotion de la qualité
pour les entreprises
L’objectif stratégique de cet axe est de faire intégrer l’ensemble des interventions de l’Etat et des partenaires
techniques et financiers dans les domaines de la mise à niveau et l’accompagnement à la mise en place de
certification systèmes ou accréditation au sein respectivement des entreprises ou des laboratoires.
 La mise à niveau des entreprises industrielles
Le concept de mise à niveau repose sur deux idées, celle d’un progrès et celle d’une comparaison ou
d’un benchmarking. Mettre à niveau une entreprise ou une institution, c’est faire progresser une
structure existante pour la porter au niveau d’efficacité ou d’efficience de structures semblables mais
plus performantes. L’objectif des programmes de mise à niveau des entreprises n’est donc pas
d’engager un processus d’industrialisation d’un pays mais de renforcer la compétitivité d’un secteur
productif déjà existant exposé localement à la concurrence et appelé à booster ses exportations à
l’international
 L’appui à la mise en conformité des systèmes de management des entreprises et laboratoires
aux normes ISO dans les domaines de la qualité, de l’environnement, de la sécurité et des
conditions de travail
2.2. PRINCIPALES ACTIVITES PREVUES POUR L’ANNEE 2014
Les principales activités programmées pour l’année 2014 sont les suivantes :
 Dans le domaine de la mise à niveau des entreprises :
 Le suivi et coaching des 15 entreprises bénéficiaires de la phase pilote de mise à niveau
 La Réalisation de deux études de positionnement stratégiques pour les sous-secteurs
agroalimentaires et chimie ; elles permettront de rendre disponibles des informations sur
l’environnement des entreprises (concurrence, déterminants de la compétitivité des branches,
…), des techniques et technologies de production existantes, des exigences et tendances des
marchés (approvisionnement, débouchés, exigences normatives) nationaux et internationaux,
de manière à éclairer l’entreprise sur les choix et les stratégies à adopter dans la formulation de
son plan de mise à niveau
 La mise en place d’une unité technique de l’agroalimentaire ; elle apporte aux industries
agroalimentaires, des services techniques répondant à leurs besoins d’appui prioritaires dans
leur processus de développement.
 La formation des experts accompagnateurs tant en ce qui concerne la mise à niveau des
différentes fonctions de l’entreprise, que la qualité
 Sensibilisation des opérateurs économiques aux bonnes pratiques et objectifs de la Mise à
Niveau
 L’identification de la demande des entreprises en termes d’actions structurantes ; La phase pilote
a en effet montré que les entreprises camerounaises, notamment les PME, opérant dans un
même secteur d’activité, présentent des besoins d’assistance semblables. L’identification de ces
besoins communs servira de base de définition des activités d’assistance structurantes, à
réaliser de manière groupée, par secteur prioritaire.
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 La sélection des entreprises et de la réalisation pour chacune d’un diagnostic des fonctions
techniques, financières, organisationnelles, comptables, ressources humaines, marketing/vente,
et l’élaboration des plans de mise à niveau dont la mise en œuvre bénéficiera de
l’accompagnement du BMN dès 2015.
 L’assistance technique en cours de l’ONUDI en appui à la conduite des opérations de mise à
niveau porte sur : l’élaboration de canevas de diagnostics et de suivis, la mise en place d’une
structure technique agro alimentaire, d’un système d’informations, d’un plan de formation des
cadres du BMN, le coaching du BMN, la réalisation d’actions structurantes, ...
 En matière d’appui à la mise en conformité
management de la qualité dans les entreprises
aux normes ISO
des systèmes de
 le suivi et l’évaluation des 15 certifications ISO 9001, ISO 14001 et ISO 22000 délivrées aux
entreprises dans le programme pilote ;
 le suivi et l’évaluation des trois laboratoires accrédités selon ISO 17025 dans le cadre du même
programme pilote ;

La sensibilisation des acteurs économiques aux normes et à la qualité

le démarrage des activités d’accompagnement des entreprises à la mise en place et à la
certification des systèmes de management ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000 et OHSAS
18001 avec la sélection des entreprises bénéficiaires des appuis et la réalisation des
diagnostics des systèmes de management des entreprises sélectionnées selon ISO 9001,
14001, 22000 «et le référentiel OHSAS 18001.

La formation d’experts accompagnateurs et auditeurs systèmes aux normes ISO 9001, ISO
14001, ISO 22000 et OHSAS 18001

La formation des responsables des systèmes de management des entreprises aux normes
ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000 et OHSAS 18001
La mise en œuvre de ce plan a démarré en janvier 2014 avec trois activités phares :
 La définition des critères d’éligibilité des entreprises à la mise à niveau et au renforcement des
systèmes de management.
 La mission de suivi et de coaching des entreprises bénéficiaires de la phase pilote du
programme ;
 Le lancement du processus de sélection des entreprises à accompagner dans le cadre des
activités du BMN sur la période 2014 – 2015.
2.3. LES CRITERES D’ELIGIBILITE AU PROGRAMME POUR LES ENTREPRISES
Pour être éligible au programme de mise à niveau, une entreprise doit remplir les critères suivants :
1. Avoir un chiffre d’affaires compris entre 50 millions et 6 milliards F HT,
2. Etre une entreprise de droit camerounais avec capitaux majoritairement camerounais et en activité
depuis au moins deux ans,
3. Produire une copie de son :
- attestation de non redevance,
- patente,
- attestation CNPS,
- registre de commerce,
- carte de contribuable,
- certificat de non faillite …
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4. Appartenir à un des secteurs prioritaires suivants : Bois, Textile, Agro-alimentaire,
Tourisme/hôtellerie, Chimie, Cuir et chaussures, Métallurgie, Sidérurgie, Mécanique, Electricité,
Electronique et électroménager, BTP
5. Disposer des capacités techniques et organisationnelles pour conduire un processus de mise à
niveau,
6. Produire des états financiers certifiés,
7. La Transformation industrielle représente plus de 70% du CA (dernière année comptable).
2.4. CONTENU DE L’APPUI
Le mode d’intervention dans le présent programme, inspiré de l’expérience de l’ONUDI en matière
d’assistance technique et d’accompagnement des entreprises, portera sur :
 Pour la mise à niveau des entreprises :
 La réalisation du diagnostic de l’ensemble des fonctions de l’entreprise : technique, finance et RH,
marketing et positionnement concurrentiel, système de management le cas échéant, pour identifier
les forces et faiblesses de l’entreprise, les opportunités et menaces de son secteur d’activités;
financé à 100% par le BMN.
 l’élaboration d’un plan de mise à niveau comportant (i) les choix stratégiques arrêtés en concertation
avec le chef d’entreprise, (ii) les investissements matériels et immatériels envisageables, (iii) le
schéma de financement idoine, (iv) les impacts attendus : prévisions financières, meilleur
positionnement sur les marchés, développement des exportations, réduction des consommations
intermédiaires, amélioration de la gestion et de l’organisation de l’entreprise, amélioration de la
productivité …. Egalement financé à 100% par le BMN.
 Un coaching et un accompagnement des entreprises pour la mise en place des actions et
recommandations arrêtées dans leurs plans respectifs de mise à niveau en appui au renforcement
de leur compétitivité et positionnement sur les marchés ; le financement de l’investissement
immatériel se fait à hauteur de 80% par le BMN et 20% par l’entreprise. L’investissement matériel
est financé par l’entreprise elle-même sur fonds propres ou d’emprunts, une prime étant néanmoins
versée par le BMN à concurrence des investissements réalisés. Cette prime est néanmoins limitée à
un plafond de 50 millions de francs CFA.
 Pour le coaching et le compagnonnage des entreprises et laboratoires à l’amélioration des
systèmes de management, et à la certification ou l’accréditation :
L’accompagnement des entreprises à la certification obéit au même processus que pour les entreprises
admises à la mise à niveau :
 Un diagnostic établi ;
 Un plan de mise en place du système de management arrêté ;
 Un accompagnement des entreprises par des consultants pour la mise en place des systèmes de
management sur une durée maximum de 18 mois pour les entreprises et 24 mois pour les
laboratoires.
 Un audit à blanc est réalisé à la fin du processus d’accompagnement permettant de s’assurer que
l’entreprise ou le laboratoire est prêt pour la certification/l’accréditation. Les entreprises/laboratoires
n’ayant pas réussi à cet audit ne pourront être admis à la certification dans le cadre de
l’accompagnement du BMN. Ils auront néanmoins la latitude de poursuivre ce processus de manière
autonome.
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2.5. ETAT D’AVANCEMENT DU PROCESSUS DE SELECTION DES ENTREPRISES
Le 21 janvier 2014, le BMN a lancé un appel à manifestation d’intérêt pour la sélection des entreprises
appelées à bénéficier de la nouvelle phase de mise à niveau des entreprises et de mise en conformité des
systèmes de management.
A la date du 31 mars 2014, 126 demandes d’adhésion au PNMAN avaient déjà été reçues. Les entreprises
ayant ainsi manifesté leur intérêt sont installées dans les Régions du Sud, du Sud-ouest, de l’Adamaoua, de
l’Extrême-Nord, du Nord-Ouest, de l’Ouest et surtout du Centre et du Littoral. Elles opèrent dans les filières
du bois, de l’agroalimentaire, des BTP, de la chimie, de l’électricité, métallurgie et travail des métaux, textile
et habillement, hôtellerie
Il convient toutefois de relever que le BMN continue de recevoir les demandes d’adhésion dans tous les
secteurs d’activités. L’adhésion peut se faire en ligne sur le site www.bmncameroon.org ou déposées en
version physique sous plis fermés à l’adresse suivante :
Bureau de Mise à Niveau
Sis au 6ème étage, Résidence Hôtelière DJEUGA
Derrière le Boulevard du 20 mai. Yaoundé
Tél : +237 22 13 16 20 Email : [email protected]
L’analyse de l’éligibilité se fait au fur et à mesure de la réception des candidatures. Toutefois, les délais de
mise en œuvre des activités du programme imposent qu’une première liste des entreprises éligibles
retenues soit rendue publique en mai 2014. Le processus d’analyse de l’éligibilité intègre des missions de
pré-diagnostics qui seront réalisées auprès des entreprises candidates en mai 2014.
Pour un plus grand succès de cette nouvelle phase d’appui à la compétitivité des entreprises, il a été
nécessaire de faire un point sur la phase pilote du programme menée de 2008 à 2012 pour en tirer des
enseignements.
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III. MISSION DE COACHING ET DE SUIVI DES ENTREPRISES DE LA PHASE PILOTE :
ENSEIGNEMENTS TIRES ET RECOMMANDATIONS
Les entreprises bénéficiaires des appuis du programme pilote (PPAMNQ) sont localisées à Yaoundé,
Mbandjock, Garoua et Douala. Pour cette phase, on dénombre :
-
quinze (15) entreprises bénéficiaires de la Mise à Niveau ;
-
dix-huit (18) entreprises bénéficiaires de l’accompagnement à la mise en conformité aux normes ISO
9001, ISO 22000 ou ISO 14001 ;
-
et 03 laboratoires bénéficiaires des appuis à la mise en conformité à la norme ISO 17025.
La mission, qui s’est déployée plus d’un an après la fin des activités du programme pilote, avait pour objectif
d’avoir un aperçu du niveau de mise en œuvre des plans de mise à niveau des entreprises et de
l’appropriation des systèmes de management implémentés au sein de ces dernières.
Les points d’intérêts de la mission portaient sur :
 Pour les entreprises admises à la mise à niveau,
- L’Etat de mise en œuvre des investissements matériels prévus ;
- La préparation aux modalités d’octroi des primes aux investissements matériels;
- Les premiers impacts de la mise à niveau sur l’activité et les indicateurs techniques ;
- Les difficultés rencontrées pour la mise en œuvre des plans de mise à niveau ;
- Les impacts et leçons tirées par les chefs d’entreprises suite aux appuis reçus ;
 Pour les entreprises admises à l’amélioration des systèmes de management,
- L’évolution des systèmes de management (ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000) des
entreprises
- La mise en œuvre par les entreprises des audits de suivi tels que prévus dans les
documents décrivant les modalités d’appui signés avec l’ONUDI ;
- Les impacts de l’implémentation des systèmes de management (ISO 9001, ISO 14001, ISO
22000).
- Les enseignements tirés par les chefs d’entreprises accompagnées ;
 Enfin pour les laboratoires accompagnés à l’accréditation,
-
L’évolution des systèmes de management des laboratoires accrédités et du processus
d’audit de suivi pour la première année de l’accréditation ISO 17025, tel que prévu dans les
conventions signées avec l’ONUDI ;
-
Les impacts de l’implémentation du système de management ISO 17025.
-
Les enseignements à tirer de la phase pilote.
La mission visait par ailleurs à susciter l’adhésion des entreprises aux activités du BMN dans le cadre du
PNMAN et du PACOM. Le rapport de la dite mission s’articule en trois parties, dont :
 Une présentation sommaire des entreprises et laboratoires bénéficiaires de la phase pilote ;
 Les impacts ressentis et les enseignements à tirer de la phase pilote ; Pour les besoins de
confidentialité, nous ne présenterons pas les résultats de l’évaluation spécifiques de chacune des
entreprises ou de chacun des laboratoires.
 Des orientations et recommandations pour les actions à venir du Bureau de Mise à Niveau.
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3.1. PRESENTATION DES ENTREPRISES ET LABORATOIRES BENEFICIAIRES DE LA PHASE PILOTE
Les appuis du PPAMNQ ont ciblé trois secteurs prioritaires : l’agroalimentaire, le textile-confection et le boisameublement. Les entreprises bénéficiaires de la phase pilote opèrent donc toutes dans ces secteurs. Pour
chacune et suivant les cas, un diagnostic a été dressé avec un plan de mise à niveau, un accompagnement
a été assuré pour la réalisation des investissements, la mise en place des systèmes de management voire
l’accompagnement à la certification.
Nous présentons ci-après pour chacun des secteurs les entreprises bénéficiaires et les principales
constatations faites dans le cadre du diagnostic.
3.1.1. SECTEUR AGRO-ALIMENTAIRE
Les appuis au secteur agro-alimentaire ont couvert 15 entreprises et 03 laboratoires.
Entreprises et
Localisation des
Activités
Type d’appui
Laboratoires
unités de production
ADIC (African
Usine de Douala,
Production de liqueurs et de
ISO 9001, ISO 14001
Distilling
Bonabéri
whiskies
Mise à Niveau
Company)
Usine de Mbandjock
Usine de Douala,
ISO 9001,
BIOTROPICAL
Séchage de fruits biologiques
Bonabéri
Mise à Niveau
Usine de Douala,
CRYSTAL
Ndogpassi
Production d’eau minérale
Mise à Niveau
Usine de Douala, Yassa
Usine à Douala-Bassa
Fabrication et distribution de
CAMLAIT
ISO 9001 et ISO 22000
et Ndokoti
produits laitiers
Usine de Douala,
Production de yaourts et jus
FRESHCO
Mise à Niveau
Bonabéri
de fruits
LE
Usine de Douala,
Production de vin
ISO 22000
ROUSSILLON
Bonabéri
Usine de Douala,
Production de pâtes
SCPA
ISO 9001
Aéroport
alimentaires
SIDEMI
Usine de Garoua
Production de l’eau minérale Mise à Niveau
Usine de Garoua,
Production d’aliment pour
SIFAB
Mise à Niveau
Djamboutou
bétail
Transformation des
Usine de Garoua,
ISO 22000, ISO 14001
SITRON
oléagineux et production
Ngoulouré
Mise à Niveau
d’huile d’arachide
Usine de Douala, ZI
ISO 22000
SMA
Production de farine de blé
Youpwe
Mise à Niveau
Usine de Garoua,
Production de l’huile et pâte
SODARA
Mise à Niveau
Ngong
d’arachide
Usine de Douala,
SOGECAF
Séchage du café
ISO 22000
Bonabéri
Usine de Douala, ZI
Remoulage du sucre en
ISO 9001, ISO 22000
SUMOCAM
Bassa
morceaux
Mise à Niveau
Usine de Douala,
TORRECAM
Production de café torréfié
ISO 22000
Bonabéri
HYDRAC
Douala, Bassa
Laboratoire de cacao, café
ISO 17025
Laboratoire d’Analyses des
IRAD - LASPEE
Yaoundé
Sols, Pédologiques, des
ISO 17025
Eaux et de l’Environnement
CPC - LHE
Yaoundé
Analyses environnementales ISO 17025
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3.1.2. SECTEUR TEXTILE
Les appuis au secteur textile ont couvert 6 entreprises
Localisation des unités
Entreprises et Laboratoires
Activités
de production
Douala : Bassa et
Fabrication textile –
BUETEC BRODERIE
Logpom
Confection
Tenue scolaire et de
MANDILARIS
Yaoundé
travail
FAFINSA (Filature Africaine de
Fibres Naturelles, Synthétiques et Yaoundé-Soa
Filature acrylique
Artificielles)
SOCAFTEC (Société africaine de
Douala : Bassa
Textile
textile et de confection)
SINCATEX
Douala : Ndokoti
Textile
TATOU
Douala : Ndokoti
Fabrication textile –
Confection
Type d’appui
ISO 9001, ISO 14001
Mise à Niveau, ISO
9001
ISO 9001, ISO 14001,
Mise à Niveau
ISO 9001, Mise à
Niveau
ISO 9001, Mise à
Niveau
ISO 9001, Mise à
Niveau
3.1.3. SECTEUR BOIS
Les appuis au secteur bois ont couvert 1 entreprise
Localisation des
Entreprises
unités de production
CEB Meublerie (Compagnie Douala : Bonanjo,
Equatoriale des Bois)
Ndokoti
Activités
Menuiserie industrielle,
Transformation du Bois
Type d’appui
Mise à Niveau, ISO
9001, ISO 14001
3.2. IMPACTS RESSENTIS ET LEÇONS TIREES, RECOMMANDATIONS
Dans ce qui suit nous présentons les résultats des constatations faites à la lumière des séances de travail
tenues avec les responsables des entreprises et laboratoires, ainsi qu’à la visite sur site des unités de
production.
3.2.1.
LES PRINCIPAUX DEFICITS DEGAGES
3.2.1.1. AU NIVEAU DE LA REALISATION DES INVESTISSEMENTS
A la date de passage de la mission dans les entreprises :
-
Seule une entreprise semblait avoir déjà atteint un niveau de réalisation des investissements
de plus de 40% lui permettant de prétendre à une première tranche de prime à
l’investissement matériel ;
-
Trois autres entreprises avaient déjà programmé la réalisation d’importantes actions
d’investissements prévues dans leur plan et sur cette base, auraient déjà dépassé le seuil
de 40% à la fin du premier trimestre 2014.
Le BMN a ainsi recruté des consultants qui ont déjà engagé l’évaluation des investissements de ces quatre
entreprises. Les résultats de ces évaluations serviront de base de calcul du montant des primes à débourser
pour chacune de ces quatre entreprises en mai 2014.
On relèvera également le caractère inapproprié de certaines options d’investissements inscrites dans les
plans de mise à niveau de certaines entreprises qui en définitive n’apparaissent plus prioritaires. Ce qui
amène à la recommandation pour plus de réalisme et une plus grande responsabilisation de l’entreprise
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dans l’identification des investissements de la mise à niveau, en vue d’une plus grande sincérité des
engagements d’investissement des entreprises.
3.2.1.2. AU NIVEAU DE LA CONDUITE DU PPAMNQ (PROGRAMME PILOTE)
L’accompagnement des entreprises dans le cadre de la mise à niveau n’a pas été conduit à son terme.
L’essentiel des efforts a porté sur l’élaboration des diagnostics et des plans de mise à niveau, et la mise en
œuvre du volet immatériel des investissements. L’approbation des plans entre mai et juillet 2012 et la
signature des conventions en octobre 2012, quasiment à la fin de la période de mise en œuvre du PPAMNQ,
n’a pas permis d’assurer un suivi des entreprises dans la consolidation des acquis issus des investissements
immatériels dont elles ont bénéficié et dans la mise en œuvre de leurs plans respectifs d’investissements
matériels.
A contrario pour la qualité, l’accompagnement a été relativement plus suivi avec 19 certifications et
accréditations obtenues sur 27 processus engagés.
La fermeture de la CGP/PPAMNQ a induit chez nombre d’entreprises un relâchement important dans
l’appropriation des processus. Ce qui conforte l’opportunité de la mise en place d’une structure permanente
(BMN).
3.2.1.3. AU NIVEAU DE L’APPUI INSTITUTIONNEL
On ressent au sein des entreprises, les effets négatifs de l’absence d’une structure technique capable
d’assister les entreprises agroalimentaires dans la rationalisation et l’optimisation des procédés, l’assistance
technique diverse, la qualification du personnel, la diffusion d’informations analytiques sur les marchés, la
définition des choix stratégiques, ... pour y remédier, des réflexions sont en cours en collaboration avec
l’ONUDI pour la mise en place d’un centre technique de l’agroalimentaire.
3.2.1.4. L’APPROVISIONNEMENT DES ENTREPRISES
Les difficultés d’approvisionnement en matières premières se posent à plusieurs entreprises. Cette situation
traduit les faiblesses des business plan des entreprises qui semblent ne pas disposer d’une information
suffisante sur les marchés. Cette question devrait donc faire l’objet d’une réflexion profonde dans le cadre
des études de positionnement stratégiques qui seront menées dans certains branches/filières.
En particulier, les principaux problèmes relevés sont :
 Le prix élevé du maïs ou du blé suivant les saisons ; les faiblesses de gestion de stock ou de
capacités de stockage, permettant de tirer profit des bonnes saisons, entraîne un arrêt saisonnier
d’activités de certaines entreprises ;
 Le prix élevé du fil de coton local 3639F CFA HT/kg pratiqué par CICAM contre 2200 à 2300 FCFA
HT pour les fils provenant du Tchad ou d’Afrique du Sud, ce dernier, plus moins cher donc, mais
dont l’approvisionnement est parfois confronté à des délais de livraison trop longs qui pèsent sur
l’activité des entreprises. Une réflexion devrait être menée pour comprendre les raisons des coûts
trop élevés du fil de CICAM.
 Des discriminations sur des prix appliqués à la vente de certains intrants ont également été
signalées, orientant les entreprises défavorisées vers la recherche de nouvelles sources
d’approvisionnement.
 Les importations illégales et la contrebande qui font entrer sur le marché national des produits hors
normes, créant par le même fait une concurrence déloyale et l’arrêt d’activités de certaines
entreprises, notamment celles faisant dans la production des pâtes alimentaires. Cette réalité ne
devrait néanmoins pas occulter les efforts à faire par ces dernières entreprises pour atteindre les
seuils de rentabilité de leurs investissements en termes de capacité de production.
3.2.1.5. AU NIVEAU DE LA COMPETITIVITE ET DU POSITIONNEMENT CONCURRENTIEL
D’importants déficits ont été observés dans la planification de la production, l’utilisation des équipements, les
fiches produits, la formation du personnel, les process utilisés faisant recours à plusieurs opérations
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manuelles, les niveaux de consommation d’énergie ou de matières premières assez élevés, l’état
d’insalubrité et de vétusté de certains locaux de production, les voies d’accès impraticables, une diffusion
interne insuffisante des changements introduits par la mise à niveau en vue de leur appropriation.
Au niveau marketing, on dénote :
 Une absence presque totale de veille commerciale qui permet à l’entreprise de s’informer sur la
concurrence, l’importation, et le positionnement stratégique sur le marché (régional ou local), pour
certains produits (aliments pour volailles et bétails ), les prix pratiqués sont très proches de ceux de
l’Afrique du Nord, en revanche pour d’autres produits tels que l’eau minérale, les prix sont jusqu’à 60
à 80 % plus chers que ceux d’Egypte, Tunisie ou Maroc.
 Une absence de connaissance du marché local, les entreprises donnant l’impression de travailler à
la commande et non avec des stocks assez significatifs.
 Le management de l’entreprise a été quelquefois observé comme étant peu performant, hyper
concentré sur une ou deux personnes et dans certains cas marqué par une gestion de type familial
sans véritable professionnalisme.
 Des déficits d’organisation ont aussi été observés : absence d’organigrammes, de fiches
responsabilités et exécution des tâches, et ceci en majeure partie dans les entreprises n’ayant pas
bénéficié d’un compagnonnage à la certification.
3.2.2. LES PREMIERES SATISFACTIONS
Des échanges dans quelques entreprises avec les responsables et de la visite des structures internes de
ces entreprises, il ressort :
 Une assez bonne appropriation des acquis des investissements immatériels chez un certain nombre
d’entreprises : formation en marketing suivie d’actions concrètes, Bonnes Pratiques d’Hygiène et de
Fabrication (BPF et BPH), bien que les pratiques appellent encore d’importantes améliorations,
 Les témoignages des chefs d’entreprises en faveur d’un impact positif ressenti des appuis divers
reçus, notamment en termes d’améliorations de l’organisation des process de production ;
 La multiplication des initiatives propres des entreprises pour le renforcement de leurs capacités
compétitives ; par exemple certaines entreprises ce sont lancées dans la mise en place de GPAO
professionnel.
 Des réductions d’énergie et de déchets matières ont été relevées chez certaines entreprises, en
particulier pour celles ayant bénéficié de la certification ISO 14001 ;
 Certaines entreprises ont vu leur clientèle s’accroître notamment du fait de la notoriété acquise à la
suite des certifications, bien que les composantes d’activités sources d’accroissement du CA ne
soient pas en lien direct avec l’objet des appuis.
Pour un laboratoire, on note des initiatives de développement des comparaisons inter laboratoires et
des efforts perceptibles pour l’entretien de l’accréditation.
3.3. RECOMMANDATIONS
Au vu de l’ensemble des conclusions dégagées, des problèmes soulevés, des premiers impacts relevés et
de la nécessité de veiller à la viabilité des activités du BMN et à une compétitivité durable des entreprises
et de leur environnement, il est proposé ce qui suit :

3.3.1. Pour le BMN
Améliorer l’analyse de l’éligibilité des entreprises, en particulier leur situation financière et comptable
de manière (i) à mieux apprécier leur capacité à s’investir dans un processus de mise à niveau ou
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d’accompagnement à la certification/accréditation et (ii) éviter de retenir des entreprises présentant
des risques d’arrêt d’activités élevés ;
 Faire réaliser des études de positionnement stratégique par branche pour une meilleure information
des entreprises sur leurs branches et filières d’activités ; un point important de ces études devra
traiter des questions portant sur l’approvisionnement en matières premières et autres intrants.
 Faire remonter au gouvernement les incohérences règlementaires, de marchés... qui pénalisent
certaines activités : Cas des droits d’assises sur les jus de fruits.

Renforcer le coaching des entreprises dans toutes les étapes du processus de mise à niveau, de
mise en place et d’entretien des systèmes de management et des certifications/accréditations ; un
calendrier de visite clair devra être élaboré pour chaque entreprise retenue.

Renforcer l’identification et la mise en œuvre d’actions structurantes en faveur des entreprises,
prévus dans le cadre du PACOM et visant à apporter des changements considérables au sein des
entreprises sans réel contrainte d’investissements pour lesdites entreprises ;

Renforcer l’information et la sensibilisation des entreprises bénéficiaires sur le processus de
compagnonnage ;

Veiller à une réelle appropriation des études de diagnostics concernant dans leurs volets technique,
marketing et financier ;

Mettre en place des mécanismes permettant de faciliter l’accès des entreprises au financement pour
leurs investissements dans le cadre de la mise à niveau ou du processus de mise en place de
systèmes de management appropriés ;

Procéder progressivement au renforcement quantitatif et qualitatif des capacités des ressources
humaines du BMN ;

Veiller à informer les ministères sectoriels concernés sur les questions d’intérêt en rapport avec la
mise à niveau et la mise en place des systèmes de management, notamment des recommandations
pouvant orienter la politique du Gouvernement ;

Rendre éligible les entreprises à capitaux étrangers sous réserve d’un impact significatif de leurs
activités sur l’économie nationale en termes d’emplois, de consommation de matières premières
locales.

3.3.2. Au Gouvernement (Ministères sectoriels)
Mettre en place un mécanisme pérenne de financement de la mise à niveau ;

Appuyer l’interprofession textile confection dans son fonctionnement et ses activités ;

Se pencher sur les causes exactes d’arrêt de l’activité des entreprises ;

Mener des réflexions visant à favoriser la transformation locales des produits locaux pour pallier les
exportations de certaines matières premières locales entrant dans le processus de transformation
des entreprises camerounaises.

Développer des cycles de formations diplômantes et continues sur les métiers de la mise à niveau
(en particulier les aspects techniques et technologiques) avec la mise en place des systèmes de
management appropiés, de concert avec le BMN.

Faire appliquer les dispositions douanières incitatives des investissements, notamment le taux de
5,5% de droits de douanes pour certains équipements, en vigueur depuis plusieurs années et
encore non appliqué.
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3.3.3. Pour le secteur bancaire
 Développer un partenariat avec les établissements bancaires de manière à impliquer des
gestionnaires de portefeuille desdites banques dans le suivi des appuis aux entreprises afin de
faciliter l’accès de ces dernières au crédit d’investissement matériel. L’approche consistera à obtenir
au sein de chaque banque un point focal Mise à Niveau.

3.3.4. Aux membres du Comité de pilotage (COPIL)
La viabilité du BMN, en tant qu’outils de renforcement de la compétitivité des entreprises, étant
étroitement liée à l’adhésion des entreprises, les membres du COPIL, de part leur bonne maîtrise du
tissu productif national, ont un rôle de premier plan à jouer pour la mobilisation des entreprises
industrielles ayant un potentiel de compétitivité.

Reconsidérer la date de référence pour la comptabilisation des investissements engagés par les
entreprises avant la signature des conventions de mise à niveau, des délais importants s’étant
écoulés entre la validation des plans de mise à niveau des entreprises et la signature des
conventions y relatives entre l’Etat et les entreprises.

Dans le souci d’encourager les entreprises dynamiques, l’assouplissement des modalités et
conditions d’octroi des primes aux investissements matériels par la révision des articles 4 et 7 des
conventions signées le 18 octobre 2012 est nécessaire. Il est notamment proposé dans ce cadre
que la première tranche de prime soit débloquée au profit d’une entreprise une fois que celle-ci
réalise au moins 20% des investissements matériels prévus dans son plan d’investissement, contre
40% précédemment.
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ANNEXES
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REPUBLIQUE DU CAMEROUN
Paix –Travail -Patrie
--------
REPUBLIC OF CAMEROON
Peace-Work-Fatherland
--------
BUREAU DE MISE A NIVEAU DES ENTREPRISES
--------
ENTERPRISES UPGRADING OFFICE
--------
LISTES DES PERSONNELS DU BMN
NOMS ET PRENOMS
Poste occupé
Mme Chantal ELOMBAT
Directeur du BMN
M. KOMBO Thomas
Responsable des Opérations
M. KENZARI Sghaier
Conseiller Technique, ONUDI
M. CHIMI Jean Claude
RAF
M. ANABA Jacques Josué
Expert Financier
M. ESSAMA BELA D. Valentin
Expert Normes et Qualité
M. NYETAM Luc
Expert Industrie
M. EBODE Gastien
Chargé de la Communication
M. MESSING Paul
Comptable
Contact e-mail
Bureau de Mise à Niveau des Entreprises
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