Here - HEC Lausanne

Projet : Réduction des délais
10/07/2007
Executive Summary
Public visé :
Toute entreprise qui souhaiterait diminuer ses délais de production
Toute entité qui n’est pas satisfaite avec sa sous-traitance (outsourcing)
But du projet :
Sous
la direction de Suzanne de Treville (doyen des Hautes Ecoles Commerciales de Lausanne),
Andreas Hüttmeir et Michael Bornoz accompagné d’un petit team composé d’étudiants motivés et
compétents en gestion des opérations, analyseront le processus de production de votre entreprise
afin d’apporter des solutions concrètes pour réduire les délais de fabrication. Pour ce faire, nous
devrons collecter un certain nombre d’informations que nous introduirons dans un logiciel moderne
d’optimisation de chaîne de production afin, dans un premier temps, d’obtenir un modèle du
processus de production de votre entreprise puis dans un deuxième temps, de simuler des
modifications qui permettront instantanément de voir leurs conséquences sur la globalité du
système. Il s’ensuit que l’on pourra élaborer plusieurs scénarii, en ciblant les améliorations
résultantes et leurs coûts.
En conclusion, HEC Lausanne veut offrir un véritable service aux entreprises de la région (Romandie),
à un prix low cost permettant de couvrir un minimum de frais de gestion tout en permettant
d’accroître la recherche dans ce domaine et ceci de manière totalement confidentielle.
Bénéfice pour l’entreprise :
Possibilité de réduire les délais de production et d’améliorer les processus opérationnels
Alternative à l’outsourcing (qui peut se révéler très couteux)
Audit de personnes compétentes à la pointe de la recherche
On vous fournira un rapport final comportant une explication claire des solutions
envisageables accompagné d’un bref résumé managérial
Nous allons créer un modèle que vous pourrez réutiliser si vous le souhaitez (il faudra
néanmoins acquérir une licence d’utilisation du logiciel en question).
Le projet se déroulera sur une durée courte d’environ un mois
Confidentialité optimale
6-8 heures avec la personne de contacte de l’entreprise
8 heures d’interview avec les employés de la chaîne de production
Les données nécessaires à la construction du modèle (données opérationnelles)
L’analyse initiale est gratuite, si cela vous intéresse, un forfait de CHF 5'000 vous sera
demandé
nb. Ces chiffres se rapportent à un projet de taille moyenne.
Chapitre: Public visé :
Contribution de l’entreprise :
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Table of Contents
Executive Summary ................................................................................................................................. 2
Public visé : .......................................................................................................................................... 2
But du projet : ..................................................................................................................................... 2
Bénéfice pour l’entreprise : ................................................................................................................. 2
Contribution de l’entreprise : .............................................................................................................. 2
Index ........................................................................................................................................................ 3
L’enjeu: les délais .................................................................................................................................... 4
Comment réduire les délais .................................................................................................................... 5
Paradigme managérial......................................................................................................................... 5
Le système dynamique des délais (“Factory Physics”) ........................................................................ 5
Goulot d’étranglement ................................................................................................................ 5
Taille des lots et variabilité .......................................................................................................... 6
La modélisation ................................................................................................................................... 6
Notre objectif .......................................................................................................................................... 7
Exemples de mise en œuvre ................................................................................................................... 8
Automobile - Ford Motor Company - Etats-Unis......................................................................... 8
Equipement médical - Allemagne ............................................................................................... 8
Automobile - Garett Corporation - Angleterre............................................................................ 8
Métallurgie - Belgique ................................................................................................................. 8
Les résultats dans le monde ................................................................................................................ 8
Chapitre: Index
Index
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L’enjeu: les délais
De
nos jours, en faisant l’apologie de pratiques managériales proactives la presse économique
relate fréquemment les chroniques d’entreprises ayant su s’implanter sur de nouveaux segments,
gagner d’importantes parts de marché et jouant désormais un rôle prépondérant de leader ou de
suiveur sur le secteur.
Au vu de la forte réactivité des marchés, chaque firme doit être en mesure d'innover rapidement,
d'accélérer son processus de production et d'accroître sa vitesse de pénétration des marchés.
Certaines notions temporelles reviennent d’ailleurs souvent, on parle de “time to market”, “time to
business”, “time to dump the pipeline”, etc.
L’enjeu : les délais
La rapidité à faire face au changement est devenue un facteur clé de succès ou de déclin pour de
nombreuses sociétés, de ce fait la question n’est plus de savoir si oui ou non il faut intégrer cette
dimension dans la stratégie mais bien de savoir, mieux que ses concurrents, comment réussir à
maintenir / gagner cet avantage concurrentiel. Il est facile de s’en persuader en prenant pour
exemple un marché de niche se partageant entre deux entreprises de même importance : en faisant
l’hypothèse simplificatrice qu’elles offrent les mêmes prestations en tout point (prix, qualité, service
à la clientèle,..) mis-à-part les délais de livraison. La première entreprise peut répondre à notre appel
d’offre en promettant un délai de 5 jours tandis que la seconde un délai 15 jours. Il s’ensuit
évidemment que la première entreprise remportera le contrat. Cet exemple caricatural est en fait
que la dure réalité du quotidien de sociétés qui voient leurs parts de marché se réduire de jour en
jour par leurs incapacité à pouvoir promettre et respecter des délais de production.
Il est finalement à noter que bien que le principe de réduction des délais soit de nos jours un élément
essentiel à la compétitivité, il ne doit pas être implémenté en négligeant les autres processus
porteurs de valeurs ajoutées et d’avantages concurrentiels.
1
Stock d’en cours: de l’anglais WIP (work in process), produits non terminés s’accumulant entre deux tâches du processus
opérationnel.
Chapitre: L’enjeu : les délais
Un autre aspect qui démontre l’importance des temps de délais peut être mis en évidence lorsqu’une
entreprise décide de changer le produit ou son conditionnement, voire d’accepter une commande
additionnelle inattendue qui vient s’ajouter aux commandes prévues sur le planning. Ces
changements nécessitent que non seulement le département marketing ou le R&D initient la
démarche, mais que la fabrication qui est l’élément essentiel afin de matérialiser la pensée des
décideurs, puisse libérer la capacité nécessaire pour faire face aux changements de dernière minute.
Il est donc presque impossible, pour une usine avec des délais élevés, d’importants stocks d’en
cours1, de permettre une réactivité forte de la part des dirigeants vis-à-vis des marchés toujours plus
réactifs et fluctuants accompagnés d’une concurrence forte où l’innovation est un avantage
concurrentiel indéniable.
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En conclusion, bien que la réduction des délais soit devenue aujourd’hui un enjeu stratégique
souvent négligée par les managers car difficilement quantifiable et mesurable, elle s’inscrit dans
l’optique de la survie de l’entreprise.
Comment réduire les délais
Paradigme managérial
Historiquement, les directeurs d’usine mesuraient la performance sur la cadence de leurs machines,
les employés étaient payés au nombre de pièces produites, le directeur quant à lui recevait une
prime sur la production totale de l’usine. Sans se préoccuper, ici, du problème de qualité résultant de
ces systèmes de rémunération archaïques ni de l’aspect psychologique des travailleurs qui devaient
produire toujours plus vite, toujours plus et savaient pertinemment qu’ils produisaient un travail de
piètre qualité. Les usines basées sur ce mode de fonctionnement (l’image du directeur assis dans son
fauteuil observant attentivement les indicateurs de productions de chaque machine) voyaient son
stock d’en cours devant certaines machines s’agrandir, jusqu’à peupler une grande partie de la
surface de l’usine.
Bien entendu, cette situation s’est bien heureusement améliorée dans une grande partie des sociétés
mais ce paradigme « où tous les travailleurs et toutes les machines doivent toujours travailler à
pleine capacité » n’a jamais disparu. Il est d’ailleurs intuitif de penser de cette façon qui n’est, à vrai
dire, pas entièrement fausse dans certaines situations. Néanmoins, une stratégie basée uniquement
sur cette école de pensée entraîne inévitablement une augmentation importante des stocks d’en
cours et des délais de productions.
Le système dynamique des délais (“Factory Physics”)
La réduction des délais requiert de prendre en compte certains principes qui semblent contre
intuitifs (ce qui peut sembler correct accroît en effet les délais). En voici un bref aperçu :
L’identification du goulot d’étranglement est un des leviers essentiels afin de réduire les délais. En
effet, il s’agit dans un premier temps de définir la machine goulot (qui définit la cadence de
production de l’usine). Et dans un deuxième temps de réfléchir aux moyens pouvant être mis en
œuvre afin d’accroître la capacité de travail de la machine ou de l’opérateur goulot. Chaque fois
qu’un goulot sera résolu, il s’agira de voir où il se sera déplacé (quelle est la nouvelle machine
goulot). Ce processus itératif permet progressivement d’optimiser les opérations de l’usine.
La théorie qui se cache la dessous est la suivante : toutes les machines ne sont pas égales et méritent
que l’on leurs porte un regard différent. Prenons comme exemple deux tâches successives et leurs
durées respectives: 1ère Peinture (2 minutes) et la 2ème Cuisson dans un four (30 minutes). La tâche
Chapitre: Paradigme managérial
Goulot d’étranglement
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cuisson prenant beaucoup plus de temps (c’est notre goulot qui règle la production totale de l’usine)
va nécessiter toute notre attention. A l’inverse il serait inutile d’améliorer la tâche peinture (à 1
minute) car cela aurait uniquement comme effet d’accroître d’avantage le stock devant le four (il est
donc peu pertinent d’avoir un indicateur de performance sur cette tâche tant que le goulot se trouve
sur la suivante).
Un autre concept contre intuitif est le fait que dans certaines situations il est préférable qu’un
employé ne fasse rien (sur sa tâche en question) plutôt qu’il continue par exemple à usiner des
pièces. Cela s’explique par le fait suivant : l’employé non goulot va produire du stock d’en cours
(valeur immobilisée ayant un coût de stockage et de dépréciation appréciable en argent) qui va
s’accumuler finalement sur l’opération goulot. De plus, cette capacité supplémentaire utilisée
« inutilement » pourrait être affectée à une opération nécessitant de la main d’œuvre (opération
goulot).
« Un optimum local ne signifie pas un optimum global »
De plus, l’accroissement de l’utilisation du goulot d’étranglement augmente de façon exponentielle
la moyenne des délais de production !
L’objectif est donc de ne pas maintenir une haute utilisation des machines non goulot, en
investissant par exemple dans la réduction des temps de réglage, afin de libérer de la capacité
pouvant ainsi servir à faire face à la variabilité du processus opérationnel.
Taille des lots et variabilité
La taille des lots a un effet sur les délais puisque chaque partie usinée doit attendre que le lot auquel
elle appartient ait terminé la tâche avant de pouvoir passer à la tâche suivante ; ce qui entraine que
plus la taille des lots est grande, plus l’attente est longue et inutile à chaque étape du processus ;
avec comme conséquence un retard dans le délai de fabrication. Cette affirmation est modérée par
la durée des temps de réglages qui vont définir l’optimum de la taille des lots. Par conséquent, un
processus qui nécessite aucun réglage aura une taille optimale des lots égale à une unité.
La modélisation
Permet de décomposer l’univers complexe d’une entreprise telle qu’une usine en un système plus
simple (un méta-modèle), compréhensible pour l’action managériale.
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Les systèmes d’aide à la décision sont communément nommés : tableau de bord, poste de pilotage, cockpit management
Chapitre: La modélisation
La variabilité d’un système réduit à l’instar de la taille des lots la performance sur les délais de
production d’une usine (commande spéciale, réglage spécial, pannes, délais afin de réparer ces
pannes, etc).
En résumé, il s’agit d’investir dans des opérations ordinairement sous évaluées puisque non
valorisées par les systèmes habituels de comptabilité et d’aide à la décision2.
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La réduction des délais est une science qui demande de l’entraînement et de l’expérience. La tâche
est amplement facilitée par la possibilité de construire un modèle qui se veut le plus pertinent
possible.
La modélisation est une activité passionnante qui permet en recueillant un nombre défini de
variables sur le terrain et à l’aide de moyennes opérationnelles de reproduire la situation spécifique
de l’entreprise en question. Ensuite, cette modélisation dynamique permet de changer l’un ou l’autre
des paramètres afin de voir l’influence que peut avoir celui-ci sur l’intégralité du système.
Ce procédé permet donc de créer une multitude de modèles, ainsi que de les adapter constamment
aux changements effectués au système réel (l’usine).
Notre objectif
L’objectif principal est d’envoyer une équipe formée d’étudiants compétents et motivés en
gestion des opérations dans des entreprises manufacturières suisses (possibilité de
transposer au secteur des services) afin de fournir une modélisation de l’entreprise à la
société mandante accompagnée d’une analyse pertinente de sa chaîne de fabrication.
identification du/des goulot(s) d’étranglement
taille des lots sub-optimale sur le modèle initial
définition des options envisageables pour la société
impact de ces options sur notre modèle
possible impact sur la chaîne logistique3
générer de nouveaux modèles
processus itératif
Notre volonté est de démontrer la faisabilité d’une telle démarche permettant finalement la
réduction des délais de production qui sont, de nos jours, un facteur clé dans l’activité
managériale de toute entreprise afin de garder ou de gagner un avantage concurrentiel ou
de maintenir une certaine compétitivité dans le secteur visé par l’entité.
L’objectif est de tisser une relation de type win-win entre le tissu économique suisse et ses
institutions théoriques privilégiant la recherche afin de permettre un enrichissement mutuel
à haute valeur ajoutée. De plus, il serait intéressant pour nous de recueillir les résultats
stratégiques résultants.
3
Supply chain management : la gestion de la chaine logistique consistant à améliorer la gestion des flux qui vont du
« fournisseur du fournisseur » jusqu’au « client du client ».
Chapitre: La modélisation







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Exemples de mise en œuvre
Automobile - Ford Motor Company - Etats-Unis
Division produits électroniques. Amélioration du respect des délais de 89 à 98 %. Réduction des
délais de 6.4 à 2.6 jours. Réduction de la surface d'atelier nécessaire de 57 %. Gains estimés de $100
millions.
Equipement médical - Allemagne
Fabrication d'équipement médical. Réduction des délais de fabrication de 30 %. Amélioration du
respect des délais de 25 %. Amélioration de la rotation des stocks de 3.6 à 5.3. Forte amélioration du
bénéfice net.
Automobile - Garett Corporation - Angleterre
Réduction des stocks de 50 %. Augmentation du bénéfice net de 100 %.
Métallurgie - Belgique
Production de tôles en acier. Augmentation du débit des goulots de 20 %. Réduction du retard de
livraison de 75 %. Réduction des en-cours de 40 %. Augmentation de la flexibilité de plus de 50 % de
l'aciérie (non-goulots).
Les résultats dans le monde
Une étude approfondie et relativement impartiale sur les résultats documentés de mise en œuvre de
"l'approche par les goulots" de part le monde à été réalisée par le Professeur V.J. Mabin et S.J.
Balderstone. Elle est basée sur l'analyse de plus de 400 articles, de présentations lors de conférences
et de livres. Les auteurs identifient 83 cas suffisamment bien documentés pour servir d'échantillon.
L'étude de cet ensemble de mises en œuvre fournit les résultats suivants en moyenne :
une réduction du temps de cycle de 70%,
une réduction des délais de production de 65%,
une amélioration du respect des délais de 44%,
une réduction des en-cours de 49%,
une augmentation du débit des ventes de 63% et
une amélioration d'un indicateur composite des ventes et des bénéfices de 76%.
Cette recherche et ces exemples sont tirés de : http://www.management-par-lescontraintes.com/?sect=book2&cat=22&lang=fr
Votre équipe HEC
Chapitre: Les résultats dans le monde
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