L`analyse stratégique de la MJC de Maxéville

MJC DE MAXEVILLE
L’analyse stratégique de la MJC de Maxéville
Septembre 2012
Sommaire
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 4
1.
La méthodologie du diagnostic ....................................................................................................... 5
1.1 Les perspectives ............................................................................................................................ 5
1.2 Les outils du diagnostic ................................................................................................................. 5
1.3 Les segmentations retenues.......................................................................................................... 6
1.3.1 La segmentation stratégique .................................................................................................. 6
1.3.2 La segmentation marketing .................................................................................................... 6
2. Les résultats des analyses.................................................................................................................... 7
2.1 Le décryptage du projet 2011-2017 de la MJC de Maxéville : ...................................................... 7
2.1.1 La mission de la MJC .............................................................................................................. 7
2.1.2
La vocation de la MJC ...................................................................................................... 7
2.1.3 La définition de son activité.................................................................................................. 7
2.1.4 Les buts de l’association ......................................................................................................... 7
2 .1.5 Les objectifs .......................................................................................................................... 7
2.1.6
La stratégie actuelle de la MJC ........................................................................................... 8
2.1.7 Le bilan provisoire du projet d’association 2011-2017 .......................................................... 8
2.2 Une première forme d’analyse interne ......................................................................................... 9
2.2.1 Le diagnostic des fonctions et des processus......................................................................... 9
2.2.2. Le diagnostic stratégique par DAS ....................................................................................... 15
2.2.3 La deuxième forme d’analyse interne par le diagnostic des ressources et des compétences
....................................................................................................................................................... 16
2.2.4 Le diagnostic des compétences ............................................................................................ 23
2.3 La détermination des facteurs clés de succès (FCS) à détenir.................................................... 25
2.4 L’analyse de l’environnement ..................................................................................................... 26
2.4.1L’analyse de la demande et du marché................................................................................. 26
2.4.2 La méthode PESTE adaptée .................................................................................................. 28
3. Synthèse du diagnostic stratégique .................................................................................................. 30
3.1 La méthode SWOT ....................................................................................................................... 30
3.2 Les matrices ................................................................................................................................. 31
4. Les recommandations ....................................................................................................................... 34
4.1 Une démarche stratégique à conduire à son terme ................................................................... 34
4.1.1 La mise en œuvre de la phase décisionnelle ........................................................................ 34
2
4.1.2 La publication du nouveau projet de la MJC ........................................................................ 35
4.1.3 L’instauration des outils du contrôle stratégique permanent............................................ 35
4.2 Les grandes options qui s’ouvrent pour l’association ................................................................. 36
4.2.1 Le choix du type de croissance ............................................................................................. 36
4.2.2 Le degré de diversification à atteindre ................................................................................ 36
4.2.3 Les stratégies secondaires .................................................................................................... 37
4.3 Quel bilan peut-on tirer de la réalisation d’un diagnostic stratégique? ..................................... 37
4.3.1 Davantage impliquer les membres de l’association ............................................................. 37
4.3.2 Davantage réfléchir à la segmentation du DAS1 .................................................................. 38
4.3.3 Ce diagnostic mériterait d’être complété par des scénarii ................................................ 38
Les conclusions ...................................................................................................................................... 39
Annexe 1 – Programme des activités de la MJC de Maxéville .............................................................. 41
Annexe 2 - Liste des entretiens ............................................................................................................. 43
Annexe 3 - Bibliographie ....................................................................................................................... 44
3
INTRODUCTION
La réalisation du diagnostic stratégique de la MJC de Maxéville intervient à un moment clé de son
existence.
En effet, l’augmentation significative du nombre d’adhérents et d’activités à la suite de la fusion avec
l’AQCLB (Association de quartier de Champ le Bœuf) d’une part, et le contexte économique général
qui est susceptible de remettre en cause la viabilité de certaines associations et de réduire la
consommation de biens et services culturels d’autre part, constituent les motifs principaux de la
réalisation de cette analyse stratégique.
Compte tenu de ce contexte général, les objectifs suivants ont été assignés à la réalisation de cet
exercice :
 se prononcer sur le déroulement du projet d’association 2011 – 2017,
 apprécier le fusionnement avec l’AQCLB,
 apprécier les fonctions de l’association,
 anticiper une situation générale délicate compte tenu de la crise économique
actuelle en s’intéressant en particulier à l’environnement de la MJC,
 apprécier l’apport constitué par le projet de rénovation urbaine du quartier des
Brasseries
 identifier les éventuels ajustements à mettre en œuvre au titre du projet
d’association 2011-2017.
4
1. La méthodologie du diagnostic
Au cours de cette étude, les outils de la démarche stratégique ont été à la fois sélectionnés et
adaptés aux moyens d’une association de taille moyenne ainsi qu’au domaine culturel. De
plus, cette adaptation vise à faciliter la pratique de l’autodiagnostic pendant les phases dites
de « mise en œuvre » et de « contrôle » de la démarche stratégique.
1.1 Les perspectives
Le diagnostic stratégique effectué couvre les deux perspectives de la MJC :
 La perspective « interne » examine les forces et les faiblesses ainsi que les
ressources et les compétences de l’association ;
 La perspective « externe » s’intéresse, pour sa part, aux opportunités et aux
risques discernables dans l’environnement de la MJC (collectivités territoriales,
populations et publics, administrations, partenaires, concurrents et entreprises).
1.2 Les outils du diagnostic
Pour ce faire, plusieurs outils du diagnostic stratégique ont été utilisés afin de croiser les
points de vue sur une association.
Au titre de la perspective interne ont été à la fois mis en œuvre :




Le diagnostic des activités,
Le diagnostic des fonctions et des processus,
Le diagnostic des compétences et des ressources,
La détermination des facteurs clés de succès,
Au titre de la perspective externe :


La réalisation d’une analyse concurrentielle réduite,
La méthode PESTE adaptée au contexte de l’association,
La synthèse a donné lieu à l’emploi de :



La méthode SWOT (Forces – Faiblesses – Opportunités - Menaces),
La détermination des facteurs de succès,
Les matrices génériques.
A l’issue de ce cycle, il apparaît que la méthodologie du diagnostic stratégique utilisée au
regard de la décision a donné lieu à une séquence dite « rationnelle ». En effet,
l’animateur de cet exercice placé physiquement en dehors de la structure de direction a
pu développer cette démarche de manière séquentielle et sans interaction avec la
gestion quotidienne de l’association.
5
1.3 Les segmentations retenues
1.3.1 La segmentation stratégique
Le programme de la MJC de MAXEVILLE comprend 67 activités qui obéissent à
des règles d’organisation différentes et visent des publics distincts (activités
proposées dans le programme, partenariat avec des collèges, projets
commandités par la ville de Maxéville).
De façon à éviter une segmentation abusive qui aurait donné lieu à l’examen
de chaque activité sans pouvoir pour autant distinguer des lignes de force, il a
été choisi de retenir une segmentation selon 6 domaines d’activités
stratégiques (DAS).
Chacun de ces ensembles présente peu ou prou des caractéristiques propres
(un ensemble de Facteurs clés de succès (FCS), une unité dans l’organisation,
un aspect budgétaire propre, une chaîne de valeur spécifique, un public …) :






DAS 1 : Le programme d’activités : 67 sections qui ont été regroupées en
familles de produits (arts plastiques, sport, musique...),
DAS 2 : Les années Collège : organisation d’animations au sein
d’établissements scolaires
DAS 3 : M@x’net : initiation à l’informatique et à l’usage d’Internet
DAS 4 : La mémoire de Maxéville : initiative municipale d’un rendez-vous
hebdomadaire centré sur l’histoire de la commune
DAS 5 : Le centre de loisirs : offre spécifique en direction des 8 -15 ans
composée de projets à long terme ou d’accueil de dépannage.
DAS 6 : Le projet « sciences » : ensemble de quelques produits ayant pour
vocation de développer la culture scientifique et qui sert de support à de
nombreuses manifestations.
A des degrés divers l’arme concurrentielle principale utilisée est la domination
par les coûts tandis que la conduite de trois projets ferait plus appel à la
différenciation bien que les prix des prestations demeurent bas.
1.3.2 La segmentation marketing
De manière générale, la segmentation « marketing » distingue quatre
ensembles :
 Les particuliers qui peuvent s’inscrire dans une ou plusieurs activités,
 La ville de Maxéville : principal client et source de subvention qui
confie notamment la réalisation de projets à la MJC,
 Les institutions publiques avec lesquelles la MJC agit sous forme de
partenariat : les collèges, IUFM…
 Les partenaires acteurs : associations co-localisées ou non avec
lesquelles la MJC conçoit et réalise certaines manifestations.
6
2. Les résultats des analyses
2.1 Le décryptage du projet 2011-2017 de la MJC de Maxéville :
Cette analyse tient à la fois compte des éléments contenus dans ce projet ainsi que du
produit des entretiens réalisés dans le cadre de cette étude.
2.1.1 La mission de la MJC
La mission de l’association peut donner lieu à une double interprétation.
En premier lieu, la mission de l’association est identique à celle de toute MJC
qui consiste à promouvoir une citoyenneté vivante et un engagement de chacun
dans la vie de la cité à travers la proposition d’activités culturelles et éducatives.
Toutefois, compte tenu de l’importance du partenariat avec la ville de Maxéville
notamment au regard de sa participation à l’émergence du projet des
Brasseries, il ressort que la MJC est également devenue l’un des principaux
opérateurs culturels de la commune ce qui constitue en soi le deuxième volet de
cette mission.
2.1.2 La vocation de la MJC
Au regard du rôle que les dirigeants entendent faire jouer à la MJC dans
l’environnement actuel, deux éléments énoncés dans le projet de la MJC sont
censés garantir la légitimité et la pérennité de l’association :
 l’innovation,
 et la singularité par le biais de sa thématique « Sciences et imaginaire ».
2.1.3 La définition de son activité
La MJC identifie les points suivants comme le cœur de son métier :
 La réalisation d’activités artistiques et sportives au profit du public local,
 L’accompagnement des jeunes au travers des activités des projets des
« années collège » et du « centre de loisirs ».
2.1.4 Les buts de l’association
Deux buts (défis permanents) figurent dans le projet d’association 2011-2017. Il
s’agit d’assurer :
 une taille critique,
 une stabilité financière.
2 .1.5 Les objectifs
Les objectifs qui figurent dans ce projet n’ont pas de caractère transverse. Ils
sont très majoritairement assignés à la fois au titre des différentes fonctions de
la MJC ainsi que des projets. Leur validité est circonscrite aux années 2010-2011
et ne peuvent donc contribuer à définir la vision de l’association à l’horizon de
2017.
Deux voies sont identifiées pour atteindre ces deux objectifs généraux :
7
 le développement des projets,
 la consolidation du modèle économique de la MJC qui s’article en 3 volets (Produit
d’activités, les subventions et le financement de projets).
2.1.6
La stratégie actuelle de la MJC
La stratégie de l’association a répondu jusqu’à maintenant à une stratégie de
diversification. En effet, en parallèle des activités traditionnelles (Arts plastiques,
expression corporelle, forme et sport…) proposées aux publics, l’association a su
réaliser des activités complémentaires sur le mode de projets en partenariat avec la
ville de Maxéville.
Ainsi, la conduite d’activités dans le cadre des deux autres projets commandités par
la commune « M@x’net » et « Mémoire de Maxéville » illustre cette stratégie de
diversification apporte des sources de financement et de nouveaux savoir-faire.
Par ailleurs, la croissance de l’association a utilisé au cours des deux dernières années
deux leviers principaux :
 une croissance conjointe par le biais notamment des partenariats conclus
avec près de 12 entités ;
 une croissance externe par la fusion déterminante avec l’AQCLB qui a
permis le doublement du nombre d’adhérents.
2.1.7 Le bilan provisoire du projet d’association 2011-2017
De manière générale le projet d’association 2011-2017 fixe un certain nombre
d’orientations générales et de priorités pour l’année 2011 qui peuvent être
assimilées à des objectifs pour certaines d’entre elles.
Pour autant ce projet d’association ne peut-être assimilé à un véritable « plan
stratégique » dans la mesure où les caractéristiques essentielles de la démarche ne
sont pas présentes. En effet, il n’existe ni de véritable vision de l’association à
l’horizon de 2017, ni à proprement parler de système d’objectifs quantifiés et placés
dans le temps qui permettraient d’étayer cette vision. Enfin, les processus
permettant d’effectuer les phases de « mise en œuvre » et de « contrôle » de la
démarche stratégique restent à inventer.
Au regard des deux buts stratégiques déjà mentionnés et des priorités fixées au titre
de l’année 2011 figurant dans la projet d’association, il ressort que l’association a
atteint la plupart des objectifs et tâches fixés.
Cependant, si le volet financier montre que certains objectifs notamment liés à la
répartition des produits ont été atteints, il révèle également la fragilité de
l’association compte tenu de sa difficulté à constituer une trésorerie robuste.
8
2.2 Une première forme d’analyse interne
2.2.1 Le diagnostic des fonctions et des processus
Le choix des fonctions demeure classique au regard des pratiques recensées dans la littérature du domaine de l’analyse stratégique. Toutefois, le choix des
processus a été motivé par le besoin d’adapter autant que possible ces derniers aux caractéristiques d’une association culturelle.
Par ailleurs, l’évaluation a été réalisée à partir d’un profil idéal correspondant peu ou prou aux meilleures pratiques du domaine associatif.
Processus
 Accueil
 Information
Points positifs (+)
Points faibles (-)
 Pas de permanence sur le site
des Brasseries
 Pas de permanence sur les
lieux des activités (Locaux
dispersés).
 Qualité de la plaquette et
du site Internet
 Signalisation
Commerciale
 Etendue des activités
 67 activités
domaines
 Les projets
sur
 Complémentarités
la MJC du hdL
 Fixation du prix


 Absence
d’affichage
permanent en Mairie et au
Collège

 Absence de signalétique pour
accéder à la MJC
 Rechercher un accord avec la
Mairie pour signaler davantage
le siège de la MJC (route et
face à la voie ferrée)
 Les multiples activités et les
projets sont de nature à
concourir à la renommée et au
phénomène « de bouche à
oreille »
 Réfléchir à renforcer les
synergies des projets avec MJC
HDL
 Examiner la politique des prix
des activités
x
avec
 Prix peu élevés afin
d’attirer un public plutôt

Déductions
Associer les employés VDM en
les dotant de procédures ad
hoc
Renforcer l’accueil par ½ ETP
Confier également la tâche de
la collecte des cotisations
Rechercher des emplacements
pour
la
diffusion
de
l’information sur la MJC
 Les marges sont inexistantes
sur l’ensemble du DAS1
socialement défavorisé
 Subventions 139000€ en
2012
 Aides aux loisirs aux
habitants
 Alignement des prix de la
MJC sur ceux de l’AQCLB
 Le produit activités ne
permet pas d’atteindre les
normes d’autofinancement
 Bonne pour les projets.
 Jugée très bonne pour
l’accompagnement des
jeunes années ollège et
centre de loisirs.
 Prix des activités
 Qualité de certaines activités
demeurerait discutable
de
 Autonomisation
 Ex :
Mémoire
Maxéville
 En bonne voie
 Absence de valorisation dans
le domaine du spectacle ( ?)
 mais demeure insuffisante
 Flux
des
activités
 La réactivité est jugée
bonne
 L’effet
de
mode
compromettrait la qualité et
le travail de fond nécessaire à
la réalisation de certaines
disciplines artistiques
 Qualité
 Coût
Production
 Valorisation
nouvelles
 Difficulté d’estimation des
coûts
 Stratégie de domination par les
coûts
 Surveiller la qualité
 Débat coût vs qualité à
conduire
 Poursuivre les efforts pour
obtenir
une
comptabilité
analytique
 Une politique de valorisation
serait sans doute à formaliser
 Instaurer des procédures au
profit des associations et des
animateurs
 Ne pas céder à l’effet de mode
Innovation
 Capacité à innover
 La qualité des projets est
reconnue
10
 Poursuivre les projets porteurs
est déjà reconnue comme un
« axe stratégique »
Finance
 Equilibre des sources
 Les produits : l’objectif
d’établir un budget en
trois
tiers
(fonctionnement,
projets, activités) est
presque atteint
 Difficulté à réaliser une
trésorerie en 2012
 Les dépenses de personnel et
prestations représentent près
de 80% des charges du
budget
 Maintenir
l’ambition
des
produits en 3/3
 Fixer des objectifs financiers à
court (1 an) et moyen terme (3
ans) : CA, BFR... en dégageant
un autofinancement à partir du
seul produit du DAS1.
 Mettre en place d’un contrôle
de gestion bimensuel
 Organisation financière
 Comptabilité assurée par
un cabinet comptable et
un commissaire aux
comptes est désigné
 Analyses
supplémentaires
réalisées
par
des
stagiaires
 Les subventions de la
ville de Maxéville
 Absence
de
véritable
anticipation
au-delà
de
l’année
 La réalisation d’un Plan de
financement devrait constituer
la première priorité de
l’association
 Manque d’information vis-àvis de la Mairie
 Améliorer le reporting vis-à-vis
de la mairie après avoir engagé
une discussion bilatérale sur le
sujet.
 Poursuivre le développement
de projets rémunérateurs
 Disponibilités
financements
des
Finance
 Des opportunités de
mobiliser
des
subventions
par
la
qualité des projets
11
 Difficulté d’obtention de
prêts par le Crédit mutuel
 Recourir
à
un
nouvel
établissement financier
 Quasi absence de mécénat
 A étudier à partir d’un projet
approprié ex : M@x’net ou
projet « sciences ».
 Une légère augmentation des
permanents est sans doute un
préalable avant de procéder à
une nouvelle phase de
croissance.
 Examiner toutes les options :
o Recourir au service civique
o Explorer
les
emplois
d’avenir
 Abandonner certaines tâches
dont la gestion de la paie
 Possibilité de coordination
avec MJC HdL ou autres entités
 Recourir à des associations en
cas
d’engagements
trop
précaires
 Entretenir la motivation par un
plan de formation ( ?)
 Capacité à attirer
 Certaines
fonctions
nécessitent davantage de
personnel (accueil, personnel
ayant
une
formation
scientifique pour Sciences et
Imaginaire, gestion)
 Capacité à fidéliser
 Turn-Over
 Contrats parfois précaires
 Temps partiels
Personnel
 Motivation
 Personnel motivé
 Formation
 Animateurs bien formés
12
Conclusions du diagnostic des fonctions et des processus
L’examen des différents domaines montre que a MJC est en phase de transition compte tenu de la nouvelle organisation établie lors de l’installation
du siège social au sein l’espace Jacops et surtout de la fusion récemment réalisée avec l’AQCLB.
De manière générale, le bilan du diagnostic montre qu’il existe des marges de progrès dans les différents domaines qui pourront donner lieu à des
plans d’action fonctionnels et à la formalisation de certains processus. Les processus qui devront retenir l’attention des dirigeants sont notamment
ceux qui visent à formaliser davantage la fonction financière et la relation partenariale avec la Mairie de Maxéville.
Bilan et perspectives par fonction
La fonction commerciale peut être renforcée en mettant en œuvre les actions suivantes :
 le renforcement du processus « accueil » en lui confiant éventuellement la collecte des cotisations,
 la création d’une signalisation en ville de Maxéville et l’installation d’une enseigne le long de la voie ferrée à la condition toutefois de veiller
à améliorer l’aspect visuel de la MJC à partir de celle-ci,
 procédant à un examen de la fixation des prix : le programme d’activités (DAS1) devrait être en mesure de dégager une marge car il est le
seul qui demeure sous la responsabilité intégrale de l’association.
La fonction production obtient d’ores et déjà de très bons résultats. Les nouveaux objectifs qui pourraient être fixés ont principalement trait à :
 la poursuite de développement de projets source de visibilité et de financement pour l’association,
 le chiffrement des coûts des différentes activités afin de procéder aux ajustements en toute connaissance de cause,
 le renforcement de l’autonomisation des associations présentes sur le site et des animateurs par l’établissement de procédures.
La fonction innovation est jugée très satisfaisante et gagnerait peut-être à éviter une trop grande réactivité aux effets de mode dans l’offre des
activités. De manière générale les orientations qui pourraient être fixées sont les suivantes :
 la poursuite des différentes manifestations telles qu’ « Eureka, la science s’invente »,
 la poursuite des projets à connotation scientifique,
 la préparation d’une étape supplémentaire pour certains projets comme M@x’net, la mémoire de Maxéville ou le centre de loisirs.
13
La fonction financière est en progrès constant. Le suivi des exercices comptables et les orientations fixées dans ce domaine sont tout à fait adaptés
au profil d’une association. De manière générale les progrès qui peuvent être apportées à celle-ci ont trait à :
 la fixation d’objectifs financiers quantifiés et datés qui permettrait le renforcement ou la mise en place d’un contrôle de gestion mensuel,
 l’amélioration du reporting vis-à-vis de la ville de Maxéville,
 l’augmentation de la part d’autofinancement à partir des produits retirés du programme d’activités (DAS1).
La fonction du personnel bien que bien maîtrisé par la MJC demeure fragile. De manière générale, il s’agit pour une association de :
 poursuivre la veille des différents positifs nationaux et locaux d’emploi qui peuvent être mis à profit par une association,
 examiner le besoin de conserver certaines tâches sous la coupe du directeur (gestion de la paie) qui s’avère être chronophage.
14
2.2.2. Le diagnostic stratégique par DAS
DAS 1
Programme des
activités
Public
Prestation
Comportement
Armes
concurrentielles
Type d e Croissance
Résultats (2011)
La demande
L’offre
L’intensité
concurrentielle
Les groupes
stratégiques
Tous publics
Animateurs
Développement
Domination
DAS 2
Années Collège
Collégiens
Partenariat
Relance
Différenciation
DAS 3
M@x’net
DAS 4
Mémoire de
Maxéville
Diagnostic interne du DAS
Tous publics
Tous publics
Commanditée
Commanditée
par la VDM
par la VDM
DAS 5
Centre
de loisirs
DAS 6
Sciences et
Imaginaire
Enfants
Commanditée
par la VDM
Tous publics
Partenariats
Défense
Différenciation
Développement
Différenciation
Stabilisation
Domination
Développement
Différenciation
interne
contractuelle
12000€
contractuelle
70€
contractuelle
15000 €
contractuelle
1996€
contractuelle
3690€
Variable
Large
Faible à Forte
En fonction des
produits
Clubs de sport
Entreprises privées
Moyenne
Adaptée
Diagnostic externe du DAS
Moyenne
Moyenne
Moyenne
Adaptée
Forte
Moyenne
Moyenne
Aucune
Aucune
Aucune
Moyenne
Faible
Les services
proposés par les
colléges
Autres associations
Défense ?
Relance
Domination par les
coûts
Utilité
Aucun
Aucun
Orientations stratégiques
Développement
Développement
(P1)
(P2)
Utilité
Utilité
15
Il existe d’autres
services
commandités par la
Mairie
Développement
(P1)
Utilité
Quelques
associations
spécifiques
(partenariat)
Développement
(P1)
Partenariat
Interne
2.2.3 La deuxième forme d’analyse interne par le diagnostic des ressources et des compétences
La segmentation des ressources retenue demeure classique au regard des représentations habituellement utilisées.
Ressources
Immatérielles
Equipement
Humaines
Financières
Description








Organisation
Savoir-faire de l’animation culturelle
Identité
Réputation
Prêt des Bâtiments de l’espace Jacops
Prêt des autres bâtiments
Equipement informatique
Personnel motivé
o Un président + directeur
o 6 permanents
o dont 1 ETP administratif prêté par
la VDM
o dont ½ ETP accueil
o 37 animateurs pour X ETP
 Subventions
 Accès aux ressources
Commentaires
 Au centre d’un futur pôle culturel
Commentaires :
 Turn-over important des permanents
 Précarité de l’emploi
 L’équipe des permanents demeure
fragile (besoin de renforcer les
compétences en gestion et pour
l’accueil afin de décharger le directeur)
 L’équipe des animateurs s’avère plus
solide
Elément essentiel des ressources FIN
Faible soutien des banques
16
Evaluation des ressources
Valeur pour
le marché
Exclusivité
pour la MJC
+
+++
+
++
+
+
+
++
++++
+++
++
+++
+
+
++
+++
+
+
++++
+
Conclusions des ressources immatérielles :
Le diagnostic qu’il est possible de tirer des ressources immatérielles s’avère satisfaisant. Ainsi, la capacité d’organisation et le savoir-faire de la MJC
sont reconnus et favorablement appréciés par les différents partenaires de l’association. Ceci est aussi vrai pour l’organisation générale de
l’animation culturelle, de la conduite des projets en relation avec les partenaires institutionnels ou bien encore de la conduite des activités des
différentes sections.
L’identité de la MJC est plutôt considérée sous un angle favorable. En effet, le thème « Sciences et Imaginaire » confirme la singularité de
l’association tandis que sa localisation dans le quartier des Brasseries lui procure un trait identitaire fort supplémentaire.
Cependant, des marges de progrès apparaissent dans le cadre de la question identitaire :
 La vocation scientifique de la MJC, trait distinctif au regard des autres associations du même type, pourrait être renforcée en lui donnant
par exemple le nom d’une personnalité scientifique ou en lien avec ce domaine ou celui d’une invention particulière.
 Par ailleurs, la fusion entre l’AQCLB et la MJC de Maxéville s’avère plutôt encourageant. Il reste sans doute à modifier ou à adapter l’identité
de l’association afin de réduire à la fois les différences entre les entités de la MJC centre et celles de l’AQCLB : (Bénévolat vs forme plus
professionnelle, quartier haut vs quartier bas).
L’interprétation d’un « signal faible » :
 En attendant la rénovation du quartier des Brasseries qui prendra plusieurs années, il apparaît que la MJC doit sans doute veiller à conserver
un aspect attrayant au site pour tous les publics. Ainsi, une évolution mal maîtrisée de certaines emprises dans un espace qui demeure
encore en marge des principaux lieux de vie de la commune est considérée comme une faiblesse pour la réputation de l’association.
17
Conclusions des ressources matérielles :
De manière générale, les ressources matérielles de l’association sont rares comme en témoigne le bilan comptable de l’association. Pour autant de
nombreux équipements sont mis à la disposition et doivent faire l’objet d’une appréciation compte tenu de leur impact sur le déroulement des
activités ainsi que de l’identité de la MJC de Maxéville.
Les équipements :
Les bâtiments mis à la disposition de la MJC :
Les bâtiments des Brasseries mis à la disposition de l’association ne permettent pas d’emblée la réalisation de l’ensemble des activités
culturelles. Toutefois, ce site accueille déjà 14 activités. Destinés durablement aux activités de l’association, ils peuvent éventuellement faire
l’objet d’aménagements complémentaires en attendant la rénovation du site. Ainsi, leur plus grande valeur tient surtout à leur
emplacement au cœur d’un futur quartier rénové dont la vocation culturelle sera significativement renforcée avec la création du centre des
mémoires de Maxéville et la reconstruction du collège Jean Lamour.
Dix autres installations sont mises à la disposition de l’association et réparties sur l’ensemble de la commune. Elles donnent satisfaction et
permettent conserver aux différentes sections de la MJC une proximité avec les différents publics.
Le système d’information :
Le réseau de l’association semble répondre aux besoins de l’association.
Le site Internet de la MJC donne par ailleurs satisfaction à ses utilisateurs.
Les moyens de M@x’net :
Ces moyens conséquents avoisinent une centaine de postes informatiques. Le choix de dépasser la simple initiation à l’informatique a par
ailleurs nécessité des équipements supplémentaires afin d’accompagner le public vers de nouveaux enseignements.
Dans le cadre du projet du plateau numérique, une réflexion doit être engagée sur les complémentarités à trouver avec la MJC du HdL en
particulier.
18
Les ressources humaines :
De manière générale, les ressources humaines des MJC sont en constante augmentation depuis leur création. A ce stade de l’évolution de ces
associations, il ressort que les directeurs doivent être entourés de personnel formé dans les différents domaines (secrétariat, comptabilité, accueil)
afin de couvrir l’ensemble des tâches administratives d’une association comprenant un nombre significatif d’adhérents. Ainsi, le recours au
bénévolat, hier largement répandu, semble aujourd’hui devenir une aide circonstancielle, au moins dans le domaine de l’administration des
associations les plus importantes.
La composition des effectifs des permanents de l’association se décompose comme suit :





1 directeur salarié de la fédération française des MJC
1 employé communal mis à disposition pour la comptabilité (0.5)
1 employé de la commune pour l’entretien du site
Environ 6 contrats aidés (5,5 ETP en moyenne)
Une trentaine d’animateurs en moyenne pour 8,5 ETP
Compte tenu de la nature de ses effectifs, la MJC de Maxéville demeure encore fragile et tire son origine du contexte suivant :
 Il existe ainsi un sous-effectif du personnel au regard des tâches à accomplir au sein de l’association. Cette situation s’accompagne d’une
précarité des contrats de certains permanents et d’un taux de rotation significatif du personnel.
 D’autre part, il existe un besoin constant de disposer de personnel qualifié pour accomplir les tâches inhérentes à la gestion de l’association.
 Toutefois, s’agissant des animateurs, il existe une certaine stabilité de cette catégorie de personnel qui demeure bien formé en fonction des
domaines d’activités.
Les pistes d’amélioration de cette situation demeurent encore difficilement identifiables à long terme mais pourraient à court terme s’orienter vers :
 L’embauche de personnel par le biais des dispositifs déjà existants (service civique, CUI) ou à venir (emploi d’avenir) notamment dans la
perspective du déroulement de certaines manifestations telles qu’ « Eureka » ou « Renaissance 2013 »,
 L’affectation d’un personnel à l’accueil avec des tâches élargies. Idéalement, un personnel chargé de l’accueil et du suivi des activités
pourrait également exercer une fonction comptable afin de collecter les cotisations,
 Le recrutement en commun avec la MJC du HdL ou d’autres partenaires de personnel réalisant des missions au profit de deux entités …
19
Les ressources financières :
De part la nature du statut juridique de l’association, il ressort que les capacités financières demeureront par essence limitées.
Fondées à l’origine sans fonds propres, l’association a connu un développement limité de ceux-ci. Les exercices des dernières années ont été
légèrement déficitaires :
2008
2009
2010
2011
2257
1748
(10923)
(2504)
Si l’exercice 2012 donne de lieu à une hausse de plus de 40% des produits de fonctionnement pour atteindre un montant de 292 350€, les charges
de personnel pour leur part ont augmenté dans des proportions identiques pour atteindre à elle seules 239800 €.
Ainsi, l’exercice final sera sans doute marqué par une perte d’environ 23000€ (voir tableaux ci-dessous). La MJC n’est pas en mesure de générer une
capacité d’autofinancement et de ses constituer une trésorerie solide.
En conclusion, cette situation des ressources financières prive l’association de la plupart des ressources possibles par le biais des organismes
financiers. Les causes de ce problème sont en partie liées à
 la difficulté de générer un DAS1 bénéficiaire ;
 l’importance des rémunérations et charges sociales ;
 au maintien conscient de prix bas à la suite de la fusion avec l’AQCLB.
Les actions à mettre en place :
 augmenter le nombre d’adhérents ;
 reconsidérer les politiques tarifaires en liaison avec la ville de Maxéville ;
 supprimer dans la mesure du possible les activités générant le plus de pertes.
20
Comparaison 2010/2011 et 2011/2012
PRODUITS
13
Identification des ressources stratégiques :
A la suite de ce diagnostic, les ressources stratégiques de l’association sont surtout déterminées par des critères d’exclusivité. Les ressources
stratégiques sont :
 Le savoir-faire de l’animation socio-culturelle,
 Le prêt des bâtiments de l’espace JACOPS qui conditionne le rôle et l’influence de l’association aujourd’hui et demain,
 Les subventions, sans lesquelles l’association connaîtrait une réduction majeure de ses activités.
L e personnel : si celui-ci représente un facteur d’exclusivité pour la MJC, il n’est pas encore en mesure de revêtir un caractère stratégique compte
tenu notamment du taux de rotation élevée de celui-ci et de sa formation insuffisante dans le domaine scientifique.
L’identité : De la même manière, pourtant importante aux yeux de la structure dirigeante de l’association, l’identité de celle-ci demeure encore
insuffisamment exploitée et ne saurait à ce stade être qualifié de stratégique.
2.2.4 Le diagnostic des compétences
Compétences
Processus
 Organisation
Managériale
Fonctionnelle
Intra-service
métier
interne
Transversale
 Animation des hommes
Constat
 Les éléments essentiels d’une MJC
sont réalisés (Statuts, comptabilité,
gestion RH…)
 Satisfaisante
 Contrôle
 Limité formellement à la comptabilité
 Reporting
 La conduite des activités
 La Mairie ne semble pas disposer d’un
retour d’information suffisant
 Perfectible
 La conduite de projets
 Satisfaisante
 L’organisation des évènements
 Satisfaisante
 Développement de nouvelles
activités
 Suivi des adhérents
 La réactivité pour la satisfaction des
demandes du public est jugée bonne
 Perfectible
 Gestion de la qualité
 Il n’existe pas de processus formel
 Compétence scientifique
 Programmation et animation des
loisirs scientifiques sont reconnues
 Partie prenante de plusieurs réseaux
de ce domaine
 Relations suivies avec les différents
niveaux des collectivités territoriales
 Plusieurs partenariats demeurent très
actifs et procurent à la fois des
ressources et des motifs d’innovation.
 Joue un rôle moteur sur le site de
l’espace Jacops et conduit de
nombreuses
manifestations
en
commun.
 Collectivités territoriales
 Partenaires publiques
Réseau
 Autres associations
23
Déductions
 Organisation managériale
satisfaisante mais qui demeure
fragile et ne peut permettre
d’emblée une augmentation du
nombre d’adhérents ou une
diversification des tâches
 La conduite de l’animation
culturelle au travers de projets et
de manifestations constitue une
compétence clé.
 Compte tenu de la thématique de
l’association
la
compétence
scientifique est reconnue comme
une compétence clé.
 La capacité à agir en réseau est tout à
fait reconnue à l’association et doit
être
considérée
comme
une
compétence clé.
 Savoir
Individuelle
Professionnelle
 Savoir-faire
 Savoir-être
 Pour autant ne peut pas être
considéré comme un incubateur
d’associations.
 Equipe dirigeante possède les
qualifications nécessaires
 Les animateurs sont en général
qualifiés pour tenir leur emploi
 Travail en équipe
 Animation socioculturelle des
jeunes est reconnue
 Sociabilité développée
Conclusions portant sur les compétences
De manière générale, il n’existe pas de politique formalisée des compétences au sein de l’association. Cette situation est à ramener à la taille modeste de la
structure et au taux de rotation élevé du personnel qui est souvent embauché dans le cadre de contrats précaires.
Pour autant, cette absence de politique ne signifie pas que cette association ne recèle pas de compétences acquises et identifiées après plusieurs années
d’activité. Ainsi, il est possible d’affirmer que la stratégie de l’association repose de manière intuitive sur certaines compétences mais qu’elles n’ont pas
encore donné lieu à une codification formelle de celles-ci.
Ainsi, la compétence scientifique fait l’objet d’une attention constante compte tenu des valeurs véhiculées par l’association.
Au bilan, les compétences stratégiques pour l’association peuvent être les suivantes :
-
La compétence scientifique
La compétence organisationnelle pour l’animation socio-culturelle
La compétence à agir au sein de réseaux.
24
2.3 La détermination des facteurs clés de succès (FCS) à détenir
Très faible
Très forte
Critères de succès pour la MJC
 Une implantation locale
A
 Qualité/prix
A
A
 Accueil
B
B
B
 Réactivité au marché
B
 La conduite de l’animation culturelle
A
A
 Accès aux nouvelles technologies
A
B
B
Position A situation actuelle de la MJC – Position B situation souhaitée.
Les facteurs clés de succès à détenir répondent non seulement aux critères qu’il a pu être possible de déterminer pour une MJC, mais ils correspondent
également aux facteurs à détenir dans le cadre de la stratégie particulière de cette association.
Il est à noter que le facteur « réactivité au marché » pourrait donner lieu à une possible réduction de sa performance compte tenu des coûts induits et des
problèmes de qualité qui pourraient survenir à la suite d’une trop réactivité face au marché.
25
2.4 L’analyse de l’environnement
2.4.1L’analyse de la demande et du marché
La demande
La particularité du secteur culturel réside dans le fait que la demande est souvent non exprimée. En effet, le public réagit davantage face à une offre
culturelle plutôt qu’il ne la sollicite. Toutefois, en marge de cette règle générale, il existe également quelques demandes exprimées dans le domaine
des services culturels et sportifs qui correspondent soit à des effets de mode (type de danse ou d’expression culturelle) ou alors à des demandes
constantes exprimées dans le domaine sportif. La natation et le judo répondent de cette dernière logique.
De manière générale, les tendances majeures qui sont aujourd’hui discernables dans les pratiques culturelles des Français montrent qu’il existe une
certaine désaffection pour certains loisirs tels que la musique, la lecture tandis que les activités sur écran, moyens multimédia progressent
sensiblement. En revanche, il est possible de noter une relative constance de consommation de spectacles vivants ou d’activités sportives.
Localement, la demande vis-à-vis de l’offre culturelle est rarement exprimée alors que certains quartiers du plateau sont complètement dépourvus
d’opérateurs culturels privés (cinéma, théâtres…)
En revanche, il ressort que les habitants du plateau de Haye sont très demandeurs de sortie à l’extérieur de Nancy.
Le marché de la MJC de Maxéville
La taille du marché de la MJC est en première approche circonscrite au territoire de la commune et à ses franges. Toutefois, l’étude de la
fréquentation de l’association montre qu’il existe une clientèle qui ne répond pas à cette situation. Dès lors, si le marché naturel des MJC demeure
le territoire de la commune, dans le cas de Maxéville il s’avère que les membres de l’association proviennent également des autres communes de la
CUGN. En conséquence, le marché de la MJC recouvre peu ou prou l’ensemble de l’agglomération nancéenne. Il est ainsi possible de déduire qu’en
fonction de la qualité de l’offre le nombre d’adhérents peut encore augmenter, notamment pour les domaines faiblement représentés sur le
territoire de la communauté urbaine.
26
La capacité du marché
La capacité du secteur est de l’avis de nombreuses personnes en passe de devenir « sur capacitaire » compte tenu des conditions économiques qui
prévalent actuellement et de l’offre qui est déjà proposée sur l’agglomération nancéenne.
Compte tenu du modèle économique des associations la structure des coûts de celles-ci peut-être synthétisées de la manière suivante :
 Les charges d’exploitation ne compensent généralement pas le produit des activités ce qui nécessite de faire appel à des organismes publics ou
privés afin de retirer l’essentiel des financements des associations. Si bien que compte tenu du contexte actuel, la probabilité de voir apparaître de
nouvelles associations culturelles généralistes demeure faible.
 S’agissant des économies d’échelles, il existe un intérêt à maximiser le nombre d’adhérents, en effet de nombreuses activités retirent un intérêt à
voir augmenter le nombre d’adhérents. Toutefois, une exception notable est constituée par les leçons individuelles de toutes sortes (musique, etc..)
pour lesquelles les prix d’achat demeurent inférieurs aux coûts générés par ces activités.
 Enfin, il est admis que l’effet d’expérience ne joue pas un rôle sensible de la structure des coûts du domaine. Tout au plus, peut-il jouer un rôle dans
une démarche markéting.
 La différenciation des produits peut jouer un rôle clé dans l’activité des MJC. A cet égard, la MJC de Maxéville semble se positionner de très bonne
manière sur le marché en évitant une intensité concurrentielle trop élevée.
 Historiquement, le choix des activités a été motivé par l’absence d’activités analogues sur le territoire de la commune. A l’échelle
des MJC de l’agglomération, il ressort que cette distribution des activités demeurent encore valables sur lesquelles 400 disciplines
pratiquées à l’échelle de l’agglomération. Par ailleurs, les projets conduits par la MJC constituent des marquants forts de la
diversification de l’association.
 Ainsi, il est possible d’estimer que l’ensemble de ces facteurs concourent à placer une barrière assez élevée pour tout nouvel entrant généraliste sur
un marché presque « surcapcitaire ». En revanche, chaque activité culturelle peut donner lieu à la naissance de concurrents sectoriels mais qui
n’auront pas l’envergure de la MJC.
 Compte tenu de la quasi absence d’actifs de l’association, les barrières de sortie de chaque activité sont minimes.
27
2.4.2 La méthode PESTE adaptée
Analyse de l’environnement
 Développement de l’intercommunalité
 Projet du plateau de Haye, source de financement
Politique
Budgétaire
 Deux ensembles urbains à Maxéville restent à relier : le
centre de Maxéville et le plateau
 Logique de fusion avec l’AQCLB est à renforcer
 La commune souhaite maintenir et développer une
politique vis-à-vis des jeunes
 La MJC n’est pas en mesure de répondre
efficacement à cette demande
 L’éventuelle transposition des normes européennes liées
au concept de la délégation de services publics est de
nature à modifier le cadre juridique d’activité des MJC.
 Maintien / diminution des subventions
 Suppression possible d’activités
 Poursuivre la veille en collaboration avec les
instances régionales et nationales des MJC.
 Concurrence potentielle limitée à clubs de sport,
organismes ayant la même vocation (conservatoire de
musique, école de danse.
 Entreprises technologiques du plateau de Haye
Economique
 4700 emplois à Maxéville
 Evolution de la fiscalité et du droit du travail (Suppression
de la loi TEPA)
Social
Déductions
 Poursuivre les échanges sur le plateau MJC HdL
 Population cliente relativement défavorisée (15% de
chômage)
 Maintien des aides sociales
 Besoin de lien social en zone urbaine
 Une tranche d’âges ignorée (18-25 ans
28
 Identifier deux hypothèses de base budgétaire
 Acquérir une forme d’autonomie à travers
l’autofinancement issu du produit des activités.
 Les MJC de la CUGN présentent des programmes
complémentaires
 Milite pour la poursuite de M@x’net
 Développer un projet autour des NTIC
 Il existe des possibilités pour prospecter des
entreprises en vue de leur fournir des services sur
mesure.
 Besoin de provisionner certaines sommes
 Besoin de rechercher d’autres solutions
 Maintien des cotisations à un bas coût
 Orientation communale à envisager à l’égard des
18-25 ans. Expertise développée par MJC HDL
Culturel, scientifique et
technologique
 Evolution des pratiques du public (MIN CULTURE : Donnat):
o davantage d’accès à la culture par le biais des
écrans (Internet en progrès - Télévision stable)
o Fréquentation des équipements culturels demeure
stable
o Tassement des activités créatives : pratique
musicale, arts plastiques et dessin.
o Maintien du spectacle vivant
 Les habitants du plateau sont très désireux de s’évader de
leurs quartiers

 Conseil national de la culture scientifique
 Grands projets scientifiques à Nancy
o Institut Jean Lamour
o Réseau Hubert Curien
 Maintien de la MJC au sein de ses réseaux
 Proposition de projets ayant pour vocation
l’informatique
 Les activités de plein air et de voyage répondent à une
demande. (mutualisable avec la MJC HDL pour les
transports)
 Poursuivre les projets du type « Eureka, la science
s’invente »
 Filière bois
 Rechercher la création d’activités liée au travail du bois
29
3. Synthèse du diagnostic stratégique
3.1 La méthode SWOT
Forces
Faiblesses
 Animation des NTIC
 Action en réseaux
Opportunités
 Soutien de la Ville de Maxéville
 Aménagement du quartier des Brasseries et
création du pôle culturel
 Politique plateau de Haye
 Développement de l’Intercommunalité
 Coopération MJC HDL
 Plateau numérique
 Territoires non couverts
 Engouement pour les loisirs informatiques et
écrans
 Poursuivre les projets particuliers au titre de la
VDM en préparant au besoin à de nouveaux
développements
 Poursuivre dans la voie de la thématique
scientifique et technique
 Poursuivre l’organisation de manifestations
 Demeurer un élément de la politique du plateau
de Haye source de ressources et d’expérience de
l’intercommunalité
 Explorer la partie de la commune faisant l’objet
d’un nombre réduit d’adhérents
 Prévoir un développement de M@x’net ou des
manifestations centrées sur les NTIC
 Difficulté de constituer une
trésorerie
 Rotation des animateurs
 Peu d’animateurs pour les
sciences
 Poursuivre l’examen des emplois d’avenir et  Assurer l’autofinancement à partir du
d’éventuels autres dispositifs, notamment pour
produit des activités
détenir une compétence scientifique pérenne
 Mettre en place une comptabilité
 Jouer sur les complémentarités avec la MJC HdL
analytique
(RH, partage des transports, certains
 Renforcer la fonction « marketing »
 Compétence de l’équipe
dirigeante
 Expérience de l’animation
culturelle
 Nombre d’adhérents
significatif
 Impliqué dans la culture
scientifique
 Maîtrise de la conduite de
projet
30






Risques
Contraction des subventions en valeur
Méconnaissance de l’association
Visibilité perfectible
Concurrence de structures
Une tranche d’âge ignorée
Utilité de M@x’net
 Renforcer l’identité de la MJC en lui
donnant éventuellement un nom et en
réalisant une osmose avec l’AQCLB
 Renforcer la visibilité de la MJC en
améliorant la signalisation, l’affichage
sur les lieux d’activités (ex : collège Jean
Lamour, lieu des manifestations…)
 Fonction Marketing
 Améliorer le reporting vis-à-vis VDM
Les conclusions triées de cet outil permettent d’envisager les actions qui seront listées dans les plans fonctionnels accompagnant la publication du nouveau
projet d’association.
3.2 Les matrices
Matrice CA 2010/2011
Sciences
M@x
’net
Centre
De
loisirs
+
Mémoire
de
Maxéville
Années
Collège
Attraits
Envirnt
Programme
d’activités
+
Atouts pour la MJC
-
31
Matrice Marges 2010 2011
Sciences
M@x’net
+
AL
SH
Attraits
Envirnt
Mémoire de
Maxéville
Pas de marge :
- Programme d’activités
- Années collège
Années
collège
+
Atouts pour la MJC
-
32
Stratégie générique
M@x
’net
Sciences
+
Mémoire
de
Maxéville
Centre
De
Loisirs
Attraits
Envirnt
Années
Collège
Programme
d’activités
+
Atouts pour la MJC
-
33
4. Les recommandations
Les recommandations qui peuvent être aujourd’hui adressées à l’équipe dirigeante de la MJC de Maxéville s’étendent à la fois sur le fond et la forme de
l’analyse stratégique.
Sur la forme, il s’agit d’envisager les modalités relatives à la poursuite de la démarche stratégique, tandis que sur le fond, la définition des grandes
options et leur évaluation doivent être maintenant réalisées dans les meilleurs délais.
4.1 Une démarche stratégique à conduire à son terme
Agissant dans un cadre de temps contraint, il est aujourd’hui nécessaire d’entretenir la volonté de conduire cet exercice en exécutant les trois phases de
décision, de mise en œuvre et de contrôle.
4.1.1 La mise en œuvre de la phase décisionnelle
Forts du constat dressé à l’occasion du diagnostic stratégique, les dirigeants de la MJC doivent s’appliquer à mettre en œuvre dès que possible la phase
décisionnelle en travaillant à partir des orientations stratégiques qui ont été déterminées à l’issue de la phase précédente.
Les délais doivent être aussi réduits que possible. Une décision prise pour la fin de l’année 2012 permettrait d’exploiter au mieux les conclusions du
diagnostic tout en conservant la mobilisation des différentes parties prenantes de l’association. Par ailleurs, ce calendrier présenterait l’avantage d’être
apparemment synchronisé avec des études sur la jeunesse conduites par la Mairie de Maxéville. Cette dernière étude serait susceptible de donner lieu à
des prises de décisions auxquelles la MJC de Maxéville pourrait être associée.
R 1 : Entamer dès que possible la phase de décisionnelle en :
R 11 : préparant les différentes options stratégiques pour une prise décision d’ici à la fin de l’année ;
R 12 : continuant d’associer les différentes parties prenantes, en premier lieu avec la mairie de Maxéville.
34
4.1.2 La publication du nouveau projet de la MJC
Les résultats du diagnostic stratégique montrent qu’il est nécessaire de mettre en place une méthodologie simplifiée de l’analyse stratégique. Dans ce
cadre, il serait nécessaire de publier de nouveau le projet de l’association. En effet, étant censé décrire la période de 2011 à 2017, celui-ci ne couvre en
réalité que des objectifs situés à court terme 2010 et 2011.
R2 : Publier de nouveau le projet stratégique de l’association en :
R21 : fixant les buts et les systèmes d’objectifs de l’association pour trois ans ;
R 22 : préparant des plans fonctionnels.
4.1.3 L’instauration des outils du contrôle stratégique permanent
Aujourd’hui, la MJC utilise quelques outils afin de contrôler son activité. Le système comptable présente les meilleures caractéristiques attendues d’un
système de contrôle permanent dans une perspective stratégique.
Pour l’avenir, l’introduction d’un système de contrôle de gestion semble s’imposer. A cette occasion deux processus supplémentaires seraient en
mesure de contribuer à la création de ce système permanent.
Il s’agit dans un premier temps d’instaurer une comptabilité analytique qui permettrait notamment de mesurer avec exactitude le coût de chaque
activité. Dans un deuxième temps, la révision du système de reporting s’impose car il ne semble pas donner satisfaction au principal commanditaire de
la MJC, la ville de Maxéville. La création de quelques tableaux de bord permettrait de fédérer l’information disponible afin de conduire et de rendre
compte du développement de la MJC.
R3 : Mettre en place la méthodologie de phase de contrôle stratégique en :
R 31 : en utilisant des tableaux de bord permettant de suivre les différents plans fonctionnels ;
35
R 32 : en créant une comptabilité analytique afin d’apprécier notamment la pertinence de chaque activité de la MJC ;
R 33 : en révisant le reporting de l’association vis-à-vis de la ville de Maxéville.
4.2 Les grandes options qui s’ouvrent pour l’association
Compte tenu de la phase de transition dans laquelle se trouve l’association et de ses difficultés financières, la direction de la MJC doit décider de
l’orientation stratégique qui sera suivie au cours des prochaines années.
4.2.1 Le choix du type de croissance
En théorie, la MJC pourrait opter pour l’un des trois modes de croissance en s’efforçant d’utiliser certains critères objectifs1 [Meier2005]. Cependant,
compte tenu de sa situation, il s’avère qu’une nouvelle croissance externe pourrait être difficilement assumée. C’est la raison pour laquelle, la
croissance interne sera certainement recherchée. Dans le cadre de cette option, les dirigeants devront certainement déterminer le(s)quel(s) de ces
procédés retiendra(ont) son attention :
 investir un nouveau territoire en offrant la même prestation à un même public,
 élargir la « palette » de services proposés,
 ouvrir son offre à une nouvelle population.
Parallèlement au probable choix d’une croissance interne, une croissance conjointe sera certainement entretenue voire développée afin de renforcer ou
d’acquérir des compétences voire pour partager certains coûts. Des potentialités existent afin de mettre en œuvre un « axe stratégique » qui pourrait
s’appeler « complémentarité » entre quelques organismes œuvrant sur le territoire de la commune et sur le plateau de Haye.
4.2.2 Le degré de diversification à atteindre
Par ailleurs, il s’agit également de préciser le niveau de diversification que la MJC de Maxéville souhaite atteindre ou conserver.
Les deux grandes options qui se présentent dans ce domaine pourraient être liées à la réduction de projets et à la spécialisation sur les activités les plus
rentables du programme d’activités ou, à l’opposé, le maintien voire l’extension du nombre de projets.
1
Six critères objectifs peuvent faciliter les choix entre croissance externe et interne : Urgence, importance et nature des barrières d’entrée, maturité du secteur, capacités
financière, humaine et technologique, dépendance à l’égard des ressources stratégiques recherchées, gestion des opportunités 5concurrent en difficulté, proposition de
collaboration. Diagnostic stratégique, Dunod, p81.
36
Compte tenu du fait qu’aucun de ses DAS ne se trouve sur la voie du déclin et que trois à quatre d’entre eux présentent des caractéristiques de montée
en puissance, cette décision devrait s’imposer d’elle-même. Il reste toutefois à considérer au titre de sous option les extensions à apporter à certains
projets voire le fusionnement de certains d’entre eux.
4.2.3 Les stratégies secondaires
L’examen des stratégies secondaires montre qu’il n’existe pas de DAS condamné d’avance. Pour autant, ce simple constat ne signifie pas que les choses
doivent rester identiques à la situation actuelle.
Ainsi, dans un premier temps, il est nécessaire de la possible réorganisation de la segmentation des activités de la MJC : de prime abord les DAS Sciences
et M@x’net pourraient être éventuellement fusionnés.
Par ailleurs, il est sans doute possible de mieux segmenter le DAS 1 afin de pouvoir davantage analyser les enjeux liés aux conditions d’exploitation de la
MJC de Maxéville.
Enfin, cette revue des DAS doit conduire les dirigeants de la MJC à décider des investissements et des partenariats à nouer dans le âcre de la future
stratégie de l’association.
4.3 Quel bilan peut-on tirer de la réalisation d’un diagnostic stratégique?
Si la réalisation de ce diagnostic stratégique semble avoir apporté quelques résultats intéressants, des mesures supplémentaires auraient permis de
mieux étayer les conclusions de cette étude.
4.3.1 Davantage impliquer les membres de l’association
L’implication des différentes parties prenantes a été réalisée par le biais d’entretiens, de consultations par questionnaire ainsi qu’à l’occasion des
présentations et des restitutions des résultats de l’étude.
Toutefois, il aurait sans doute été souhaitable d’organiser des « ateliers de groupe » ayant pour objet de travailler sur certaines parties du diagnostic
afin de tirer bénéfice de réflexions collectives. Par ailleurs, ceci aurait sans doute permis de renforcer la « légitimité » de l’exercice, même si celle-ci n’a
pas été mise en cause jusqu’à maintenant.
37
4.3.2 Davantage réfléchir à la segmentation du DAS1
La segmentation des DAS correspond aux caractéristiques attendues de ceux-ci. Dans le cadre des meilleures pratiques des MJC, il ressort que le produit
des activités des associations doit au moins dégager des marges ce qui n’est pas le cas pour la MJC de Maxéville au cours de ces deux dernières années.
Ainsi, l’étude aurait certainement pu être plus précise s’il avait été possible de réaliser une segmentation des produits du DAS1. Fort de constat, il serait
souhaitable de décomposer soigneusement les produits et d’étudier les coûts afférents à la réalisation de ces activités dès que possible.
4.3.3 Ce diagnostic mériterait d’être complété par des scénarii
Enfin, la réalisation d’au moins deux scénarii généraux aurait sans doute permis d’obtenir des déductions sans doute plus intéressantes. La
confrontation de certaines idées à des contextes différents auraient ainsi permis de valider ou d’écarter certaines présuppositions et ainsi renforcer la
robustesse des déductions.
Ces outils peuvent néanmoins être développés à l’occasion de la phase décisionnelle afin de tester la pertinence des différentes options stratégiques.
38
Les conclusions
Le diagnostic stratégique qu’il est possible d’établir à l’issue de cette réflexion montre que la MJC est en phase de transition.
Animés par des convictions sociales fortes et d’un engagement local affirmé, l’identité de l’association nécessite certainement d’être renforcée afin de
« digérer » la fusion avec l’AQCLB et retirer le maximum d’intérêts de son travail et de son positionnement sur les thématiques « sciences et imaginaire ».
Les buts préalablement fixés qui consistaient à assurer une taille critique et une stabilité financière méritent aujourd’hui d’être confirmés et de revêtir un
caractère stratégique.
En effet, ils seront en mesure de jouer le rôle incitatif fort à la condition de les assortir d’un ensemble d’objectifs dont le degré d’atteinte sera apprécié par
la pratique de l’autodiagnostic et la mise en œuvre d’un contrôle de gestion. Les objectifs principaux devraient notamment donner lieu à l’établissement de
chiffre à atteindre ne matière financière et de volume d’adhésion de membres de l’association.
A partir des diagnostics interne et externe, il ressort que la stratégie de l’association nécessite de faire les choix suivants :
 Quelle forme doit aujourd’hui prendre la croissance de l’association ?
o Une forme interne en essayant de consolider la dernière fusion et d’atteindre environ 1300 membres en proposant soit de nouvelles
activités, en s’intéressant à de nouveaux publics ou en se développant sur de nouveaux territoires tels que celui du secteur bas de la ville
partagé avec la MJC des trois maisons ;
o Une forme externe en essayant d’intégrer de nouvelles associations dont la proximité géographique et une pérennité chancelante pourrait
matérialiser une opportunité ;
o Une forme conjointe en s’efforçant de maintenir les partenariats et les alliances informelles avec lesquels l’association est en mesure de
proposer des projets toujours novateurs et de se positionner de manière claire comme un acteur reconnu de la thématique scientifique et
technique.
 Parallèlement à ses questions, il est nécessaire de valider la segmentation stratégique et de prendre un certain nombre de décisions relatives au
choix des activités et des projets à poursuivre.
o Doit-on conserver 6 DAS ?
o Le DAS1 qui est le seul à ne pas réaliser de marge pourrait-il évoluer vers une autre segmentation plus fidèle à l’image des coûts et des
performances des produits ?
o Quels DAS choisit-on de développer en priorité : le DAS « sciences et imaginaire » ou M@x’net.
39
o
De s’approprier les compétences clés et d’améliorer la perception des facteurs de succès.
 Enfin, il serait utile de décider des orientations à donner à certaines fonctions en établissant des plans d’action à partir des données collectées à
travers les différents outils.
40
Annexe 1 – Programme des activités de la MJC de Maxéville
En vert : activité bénéficiaire
En noir indéterminé
AQCLB
Musique
 Clavier / solfège
 Guitare Classique
Arts visuels
 Arts plastiques, dessin, peinture
 Art du vitrail –Fusing
 Atelier photo noir et blanc
 Créativité à tout va
En rouge : activité déficitaire
MJC Maxéville
Musique
 Ateliers groupes
 Groupe pop electro
 Groupe rock
Le cavern club
 Eveil Musical
 Guitare
 Guitare électrique
 Basse
 Batterie
Art de vivre
 Art floral
 Œnologie
Arts visuels
Pépinière d’auteurs
Arts créatifs
Couture
Détente
 Do in & Qi Gong
 Echauffement musculaire Stretching
 Qi Gong
 Relaxation / Yoga
 Stretching
Danse et cirques
 Arts du cirque
 Danse orientale
 Danse moderne
 Danse rock enfants
 Danse Hip-Hop
 Danse show
 Danse de salon
 Danse rythmique
 Stages de danse
Arts créatifs
 Scrapbooking
Détente
 Stretchning
 Yoga
Forme
 Step
 Body-sculpt
 Fintness Ados
Sport et détente
 F.A.C
 Renforcement musculaire
 Step
 Swiss Ball
 Zumba
Danse et cirque
 Arts du crique
 Danse moderne
 Danse africaine
Théâtre
 Théâtre d’improvisation
 Stage cinéma
Sport
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Gym bébé
Gym acrobatique
Expression corporelle
Natation
Jujitsu
Aikido
Judo
Musculation
Parkour
Sport
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Baby judo
Fit kids
Gym ludique
Judo
Gym senior
Multisports
Volley ball
Annexe 2 - Liste des entretiens
 M. ALLEG Hacen, Directeur général des services, Mairie de Maxéville
 M. CHAUVELOT Patrick, Chorégraphe et metteur en scène, président de la compagnie
AMNESIA
 M. GAUTHIER Emmanuel, président de la MJC de Maxéville
 Mme GAZIN Mireille, 1ère adjointe du Maire de Maxéville
 M. GERARD Sébastien, coordinateur des activités de la MJC
 M. LAURENT Gérard, 6ème adjoint du Maire de Maxéville en charge de la petite enfance et de
l’éducation
 Mme HUMBERT Nathalie, Responsable de l’atelier Mémoires de Maxéville
 M. MARIETTE Sylvain, Directeur de la MJC du Haut-du-Lièvre
 M. RUDINSKY Jean-Claude, proviseur du collège Jean Lamour, Nancy
 M. SOIBINET Daniel, délégué régional de la fédération française des MJC - Lorraine
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Annexe 3 - Bibliographie
Ouvrages
BUSNEL Henri. L’embauche et la gestion du personnel dans les associations. VOIRON : Territorial
éditions, collection Associations mode d’emploi, 2012, 175 p.
CAILLET Elisabteh, COPPEY Odile. Stratégies pour l’action culturelle. Paris : L’harmattan, collection
Patrimoines et sociétés, 2004, 126 p.
DONNAT Olivier. Les pratiques culturelles des Français à l’ère numérique. Eléments de synthèse 1997
– 2008. Ministère de la culture et de la communication, Culture études 2009-5, octobre 2009, 12 p.
EINEL Françoise. Politiques d’éducation artistique et culturelle : rôle et action des collectivités
locales. Ministère de la culture et de la communication, Culture études 2011-2, avril 2011, 8 p.
EVRARD Yves. Ed. Le management des entreprises artistiques et culturelles. 2e éd. Paris : Economica,
2009, 320 p.
MEIER Olivier. Diagnostic stratégique. Paris : Dunod, 2005, 265 p.
Inspection générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche. La diffusion de la
culture scientifique : bilans et perspectives. Rapport – n°2012-014. Paris : IGAENR, 2012, 47 p.
Universcience. La culture scientifique et industrielle, un capital éducatif et culturel pour une société
de l’innovation et de la connaissance.
Documents règlementaires
Statut de la maison des jeunes et de la culture de Maxéville, Maxéville, le 22 juin 2004, modifié le 6
octobre 2011.
Projet de la MJC de Maxéville 2011-2017.
Convention de partenariat entre la ville de Maxéville et la MJC de Maxéville.
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