un « tiens » vaut mieux que deux « tu l`auras » : le besoin d`une

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un « tiens » vaut mieux que deux « tu l`auras » : le besoin d`une
LES POLITIQUES
UN « TIENS » VAUT MIEUX QUE DEUX
« TU L’AURAS » :
L E B E S O I N D ’ U N E S T R AT É G I E D E
RÉTENTION POUR LES FC1
par Christopher Ankersen et Losel Tethong
Nous ne pouvons pas résoudre les problèmes importants qui nous confrontent en restant au niveau de
pensée qui était le nôtre lorsque nous les avons créés.
Albert Einstein
L
es Forces canadiennes (FC) réagissent à la pénurie de
personnel la plus cruciale de leur histoire moderne par des
mesures de recrutement bouche-trou et sont incapables
d’arrêter l’hémorragie de leurs professionnels
hautement qualifiés. Bien que les manifestations
évidentes de cette crise augmentent depuis plusieurs années
(navires incapables d’appareiller à cause d’une grave pénurie
d’équipages, bataillons en partie mis sur pied avec des
miliciens, pilotes quittant les Forces en masse), les FC n’ont
que tout récemment reconnu l’existence d’un problème
généralisé. En fait, il y a à peine trois ans, on offrait à des
professionnels, bien formés mais considérés en surnombre, des
conditions très lucratives pour quitter les FC. Dans une mise en
scène digne des meilleures parodies de l’administration, le
Quartier général de la défense nationale a fait disparaître son
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Revue militaire canadienne
bureau chargé de surveiller les niveaux de personnel au
moment même où la situation devenait critique. Et la situation
ne fait que s’aggraver. Contrairement à la politique déclarée du
gouvernement, qui préconise un niveau d’effectifs de 60 000
membres, le vice-chef d’état-major de la Défense (VCEMD)
cède aux réalités présentes et fixe maintenant ce niveau à 58
500 membres. Même les scénarios de recrutement les plus
optimistes font plonger ce niveau à 50 600 avant que la
tendance ne se redresse. Une telle situation contribue à réduire
sérieusement la capacité opérationnelle. Ces derniers mois, 42
CF-18 ont été cloués au sol. Le NCSM Huron, un destroyer
modernisé récemment au coût de 75 millions de dollars, reste
Le lieutenant de vaisseau Losel Tethong a quitté les FC en 1998 après cinq
années de service comme officier MARS. Il est détenteur depuis 2000 d’une
M.Sc. en service étranger de l’université Georgetown. Le capitaine
Christopher Ankersen a quitté les FC en 2000 après une carrière de huit ans
comme officier d’infanterie. En 1998, alors qu’il était en congé sans solde,
il a obtenu un diplôme de M.Sc. en relations internationales à la London
School of Economics. Tous deux travaillent à Londres comme consultants en
gestion stratégique.
43
Toute nouvelle réduction d’unités existantes ou des
niveaux du personnel compromettra gravement la capacité des
FC de remplir leurs tâches et engagements actuels et, a fortiori,
de réagir à des situations imprévues. Pour faire face à la
situation, les unités et les commandements ont, par la force des
choses, acquis de mauvaises habitudes qui aggravent
davantage encore la crise de personnel. Deux de ces pires
mauvaises habitudes sont la formation d’unités au cas par cas
et la cannibalisation (c’est-à-dire puiser dans les effectifs d’une
organisation pour répondre aux besoins opérationnels d’une
autre). Ces pratiques, conjuguées avec la réduction du nombre
total de personnel formé, imposent un effort supplémentaire
aux militaires encore en service. Les FC reconnaissent que 38
des 107 classifications militaires sont « stressées », c’est-àdire qu’elles fonctionnent avec des effectifs insuffisants. La
pénurie de personnel frappe 8 métiers sur 15 dans l’Armée et 9
sur 20 dans la Marine6. Elle a comme effet néfaste un
affaiblissement de la cohésion et de l’efficacité des équipes
sans compter l’accélération du rythme de travail. S’y ajoute la
réduction du niveau de formation individuelle et collective
parce que de plus en plus de ressources servent plutôt à
boucher les trous causés par la pénurie de personnel, ce qui a
pour résultat de diminuer encore davantage les standards et la
capacité opérationnelle.
en permanence à quai pendant que d’autres navires souffrent de
pénuries chroniques d’équipages2. Même avec un effectif
« optimal » de 60 000 membres, les FC éprouvaient des
difficultés à remplir la variété de tâches qu’elles ont à assumer.
Alors, qu’est-ce que ça doit être maintenant? Plus important
encore, que fait-on pour renverser cette tendance?
Les Forces canadiennes ne sont pas seules en crise, mais
alors que les forces d’autres pays ont reconnu et identifié ces
problèmes et leurs solutions, les FC plongent allègrement audessous du seuil critique de leurs effectifs sans bouée de
sauvetage ou plan viable en vue. Comme ce fut le cas pour les
autres forces militaires en Occident, la fin de la guerre froide a
déclenché une série de réductions draconiennes du personnel
des FC. Celui-ci, qui atteignait environ 90 000 membres en
1992, est tombé à 60 000 en 1996 sous l’effet d’une série de
programmes de réduction des forces (PRF), d’une baisse du
recrutement et des départs ordinaires. Il n’est cependant apparu
clairement que tout récemment que, en plus d’être ramenées à
un nouveau niveau souhaité d’effectifs, les FC ont perdu
maintenant trop de membres au point de « faire face à un
manque significatif de personnel » 3.
Les FC ne commencent que maintenant à comprendre la
signification de ces chiffres. En nombres absolus, cela signifie
qu’il manque aujourd’hui plus de 4 000 personnes pour
atteindre l’objectif de 60 000 militaires, et ce déficit pourrait
grimper jusqu’à 9 400 à la fin de l’année4. Chose plus
significative encore, à ce rythme, l’effectif du personnel formé
pourrait tomber à seulement 43 000 d’ici 24 mois5. Cela ne
fera qu’accroître davantage la pression sur le personnel en
service et rejaillira sur l’efficacité globale des FC.
44
Les FC viennent tout juste de comprendre que ce déficit
représente maintenant « un des défis les plus sérieux qui les
confronte ». Elles affirment que « beaucoup d’études de cette
situation (comment nous en sommes arrivés là et où nous en
sommes) sont terminées et (que) les actions à entreprendre
pour améliorer cette situation se dessinent de plus en plus
clairement » 7. En conséquence, les FC se sont lancées dans un
vigoureux programme de recrutement et espèrent que de 7 200
à 10 000 recrues s’enrôleront annuellement au cours des trois
ou quatre prochaines années8.
Cependant, le recrutement à lui seul ne suffira pas à
corriger la situation désastreuse dans laquelle se trouvent les
FC. Comme le veut le dicton, le premier pas pour sortir du
trou, c’est d’arrêter de le creuser. La rétention du personnel
déjà formé doit devenir une réelle priorité dans les FC. Elles
doivent adopter une stratégie qui combine à la fois le
recrutement et la rétention, et elles doivent le faire de toute
urgence.
Cet article analyse les fondements d’une telle stratégie.
Premièrement, le recrutement seul ne peut atteindre les
objectifs assignés; deuxièmement, le recrutement sert à
combler les déficits quantitatifs alors que la rétention vise aussi
les aspects qualitatifs de la question. Après avoir expliqué
pourquoi on a besoin d’une stratégie clairement axée sur la
rétention, on expliquera comment appliquer cette stratégie. À
l’aide d’information recueillie auprès de gens ayant quitté les
FC, on examinera les raisons de ces départs. On sera alors en
mesure, premièrement, de montrer l’inexactitude de l’opinion
traditionnelle qui a cours à Ottawa quant à la cause
fondamentale de ce grand nombre de départs et,
deuxièmement, de suggérer une série de mesures qui
constituent les premières étapes cruciales dans la conception et
la mise en œuvre d’une solide stratégie des ressources
humaines pour les FC. L’amélioration des conditions de vie et
la solution de divers problèmes entraîneront une meilleure
rétention et permettront ainsi aux FC de renforcer leurs
compétences de base et d’atteindre dans l’ensemble un bien
meilleur niveau de capacité opérationnelle.
Revue militaire canadienne
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Enrôlements
Départs
Commentaires
92/93
1369
5713
Début des réductions : effectifs à 90 000 membres
93/94
1881
5852
94/95
2109
7458
95/96
1931
7690
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3085
5112
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2498
4079
98/99
2601
3942
99/00
2300
3600
LES POLITIQUES
Année
Fin des réductions : effectifs à 60 000 membres
Tableau 1 : Enrôlements et départs annuels de 1992 à 2000
(Source : Document de la stratégie des communications des FC, 10 décembre 2000)
POURQUOI METTRE L’ACCENT SUR LA
RÉTENTION?
Attentes exagérées à l’égard du recrutement
L
es objectifs fixés au système de recrutement en réponse à la
crise actuelle sont exagérément optimistes. L’examen des
nombres apparaissant au tableau 1 montre que l’arrivée des
7 200 à 10 000 recrues mentionnées plus haut exigerait de
multiplier par trois, voire par quatre, le recrutement actuel9. Il
faudrait de plus soutenir cet effort extraordinaire pendant 36 à 48
mois pour combler le déficit actuel. Il faut dire que ces chiffres
représentent les engagements de fait, ce qui signifie que le
nombre de candidats à attirer devrait être bien supérieur et
atteindre peut-être de 14 000 à 37 600 personnes selon l’objectif
recherché10. Finalement, ces recrues doivent passer par le long
processus d’entraînement avant de devenir opérationnelles dans
l’Armée, la Marine ou la Force aérienne. Compte tenu d’un taux
d’échec de 20 à 50 p. 100 lors de l’entraînement de base et d’un
temps minimal de dix mois avant que ces recrues soient prêtes à
rejoindre les unités, il faudrait attirer un nombre de candidats
bien supérieur à celui que suggèrent les FC.
du colonel Gordon Grant, responsable de la nouvelle stratégie de
recrutement, en donne un avant-goût : « Les nombres que nous
[FC] recherchons sont tellement élevés, que nous leur disons
“Allez, allez, venez!”. Nous les [candidats] accueillerons à bras
ouverts [...] Nous recherchons presque n’importe qui13. » Cette
attitude de bienvenue se traduit notamment par des ajustements
des critères médicaux14 et par un abaissement des scores requis
aux tests d’aptitude. Ainsi, en abaissant par exemple de 10 p. 100
le score minimum de passage à ces tests, on peut engager
15 p. 100 de candidats supplémentaires15, bien qu’à un niveau de
qualité moindre. Ces mesures ont une signification très claire
pour tout le monde, depuis les simples soldats sur le terrain
La stratégie des FC pour attirer autant de candidats repose
sur deux bases. Tout d’abord, les responsables du recrutement
réclament une augmentation de leur budget11. Cet argent
servira à financer une nouvelle campagne publicitaire visant à
informer les Canadiens que « les FC embauchent du
personnel » 12. Cette campagne utilise des images
représentant des soldats sur le terrain, des marins en pleine
mer et des pilotes fendant les nuages, images qui
correspondent toutes au caractère fonceur qu’on attribue
traditionnellement aux militaires. Il se peut qu’une telle
imagerie suscite un intérêt pour les FC; mais il faut analyser
ce qui se cache en fait derrière ce qu’on semble ainsi offrir, et
quelles sont les conséquences potentielles de cette façon de
faire de la publicité.
Diminution de la qualité
B
ien qu’on ne l’admette pas publiquement, la deuxième base
a été clairement signifiée là où les choses importent, c’està-dire aux centres de recrutement. Elle consiste à « réévaluer »
les critères de recrutement dans l’espoir de transformer un plus
grand nombre de candidats en recrues. Le commentaire suivant
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Revue militaire canadienne
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jusqu’aux officiers subalternes qui les commandent : « nous
n’attachons pas d’importance aux normes fixées pour et par
vous, et, plus grave encore, nous ne vous accordons pas autant
de valeur qu’aux nouvelles recrues ». Ce qui est cependant plus
important, c’est que ce glissement vers un recrutement massif et
sans retenue influencera très directement à la baisse le travail
quotidien et le moral du noyau professionnel des Forces
canadiennes.
Effets potentiellement néfastes d’un recrutement
intensifié
S
ans tenir compte de la façon dont les FC trouveront leurs
recrues, il faut se demander ce qu’elles comptent en faire une
fois qu’elles les auront recrutées. Même si les campagnes de
recrutement réussissent à en attirer un grand nombre vers la
carrière militaire, on peut douter que les FC puissent gérer un tel
afflux. Le facteur qui déterminera le taux de recrutement pourrait
matériel. La charge accrue de la formation pourrait bien devenir
la goutte qui fera déborder le vase du stress chez beaucoup de
militaires professionnels déjà surchargés de travail.
Les sous-officiers (des caporaux aux adjudants) et les
officiers subalternes sur le terrain (capitaines et majors) sont
l’ossature de toute force militaire moderne formée de
volontaires. Cependant, l’abaissement des critères de
recrutement et l’ouverture des écluses provoqueront une série
d’effets en aval qui affecteront directement ce groupe de
professionnels expérimentés situés au cœur des FC. De toute
évidence, si les FC veulent vraiment atteindre les objectifs de
recrutement qu’elles se sont fixés, elles peuvent aussi bien
mettre fin à la plupart de leurs opérations de maintien de la
paix, mettre plus de navires à l’ancre et clouer au sol la plupart
de leurs avions qui volent encore parce qu’elles vont avoir
besoin de tous les sergents, adjudants et officiers subalternes
pour servir d’instructeurs dans des centres de formation qui
n’existent tout simplement pas pour l’instant. L’enquête menée
auprès de ceux qui ont quitté les FC est ici fort pertinente; en
effet, selon la plupart des répondants, c’est le manque d’avenir
professionnel plus que la question d’argent qui les a surtout
poussés à quitter les FC. Or, bien que la plupart des militaires
apprécient les occasions d’en former d’autres, ces activités leur
apparaissent depuis toujours comme une tâche secondaire
(contrairement aux prétentions bureaucratiques qui en font une
priorité majeure) et n’ont jamais été le motif principal de leur
engagement dans les FC. C’est pourquoi la campagne de
recrutement actuellement en cours ne peut qu’exacerber la
situation. Les capitaines devraient renoncer à suivre des cours
qui ne sont pas absolument essentiels à leur carrière, et les
sergents feraient bien de ranger à nouveau leurs mémos
écornés demandant un transfert de fonction, car l’impératif de
la formation est en train de supplanter tous les plans
d’avancement personnel ou professionnel. Ils vont plus
probablement terminer leur deuxième ou troisième mission
dans les Balkans ou, pour leurs collègues de la Marine, dans le
Golfe, et rejoindre immédiatement l’École de leadership et de
recrues des Forces canadiennes à Saint-Jean, le Centre
d’instruction au combat de Gagetown ou les Écoles navales à
Esquimalt ou à Halifax. Ensuite, après avoir formé plusieurs
classes de nouvelles recrues ou de stagiaires un peu plus
avancés, ils rejoindront leur régiment, leur navire ou leur
escadron en partance pour encore une autre mission
opérationnelle sans avoir de temps à consacrer à leurs familles,
à leurs amis ou à leur avancement personnel et professionnel.
Ne pas prendre les recrues pour des capitaines
L
bien être en fin de compte la disponibilité en chaussures, en lits
et en munitions pour l’entraînement16. Il vaut la peine de noter
que les récentes priorités du VCEMD en dotation de personnel
ont fait des affectations au recrutement une priorité 2 tandis que
les affectations aux établissements de formation sont restées une
priorité 3. Ces obstacles logistiques seront exacerbés par une
pénurie sérieuse d’instructeurs affectés à la formation des
nouvelles recrues. À cause du simple fait de la pénurie
d’effectifs dans les unités, il sera de plus en plus difficile
d’affecter des sous-officiers et des officiers à la formation dans
les métiers de base lors d’un afflux de recrues. Ces facteurs font
que tout gain à court terme dans le recrutement sera annulé par
la période d’attente résultant du manque d’instructeurs et de
46
e recrutement ne fait rien pour combler les déficiences
immédiates de l’ensemble des FC au niveau des caporaux,
des sergents, des adjudants et des officiers subalternes. Ces
professionnels sont d’ordinaire dans les forces armées depuis
sept à quinze ans. Ils sont les opérateurs, tacticiens et experts
en divers domaines les plus à jour. Ils sont ceux que les
commandants veulent avoir dans leurs régiments, leurs
équipages et leurs escadrons lors d’un départ en mission. Ils
ont plus que probablement travaillé avec les six ou sept
dernières versions du système électronique de combat naval.
Ce sont eux qui ont fait subir au VBL III ses tests
opérationnels. D’une patrouille précédente, ils se rappellent la
marque bien particulière que laissent sur l’écran du radar des
objets suspects embusqués près d’une zone de restriction dans
le nord du golfe Persique. Ce sont eux qui disposent de la
mémoire institutionnelle et d’une vaste expérience pertinente
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Voici les constatations que l’on peut tirer des
renseignements recueillis auprès des officiers subalternes ayant
quitté les forces régulières :
•
La rémunération n’est pas la raison principale du
départ. Ils ont des attentes réalistes en matière de
rémunération. Pour eux, les FC représentent plus
qu’« un simple emploi » qui vaut bien en retour une
certaine réduction de revenus. Cependant, lorsqu’on
supprime les aspects distinctifs de la vie militaire
(aventure, occasion de diriger des professionnels
motivés et très bien formés, exercice de la
responsabilité, etc.), le service militaire n’est guère
mieux qu’un simple emploi. C’est alors qu’ils
comparent les salaires et deviennent frustrés. Moins de
5 p. 100 des répondants donnent le salaire comme raison
principale de leur départ, et 29 p. 100 comme un des
facteurs importants dans leur décision. De plus, si la
majorité des partants (61 p. 100) ont obtenu un emploi
mieux payé, ce n’est pas toujours le cas; 34 p. 100 se
partagent à peu près également des salaires équivalents
ou inférieurs à ceux de leur emploi militaire. En outre,
les salaires supérieurs décrochés par certains des
partants indiquent la valeur relative attachée à l’officier
moyen démissionnaire; dans la plupart des secteurs, les
gens talentueux reçoivent de bons salaires. L’idée que
l’argent n’est pas la principale cause d’insatisfaction est
confirmée dans le domaine des avantages marginaux :
personne ne les mentionne comme motif de départ.
•
Les gens veulent un bon leadership. Alors qu’on
enseigne cette vérité fondamentale sur une longue liste des
besoins des subordonnés selon la théorie du
commandement militaire canadien, on semble la mettre
très peu en pratique. En termes simples, si le leadership est
médiocre, les gens partent.
•
Les gens veulent faire ce pour quoi ils se sont enrôlés.
Cette constatation valide dans une large mesure la
politique de recrutement des FC: les candidats acceptent
de s’engager afin de pouvoir vivre les expériences
enivrantes décrites dans la publicité. Le slogan « Imbattable
… la vie dans les Forces! » est attirant pour le genre de
personnes qui se joignent aux forces armées. Les réalités
bureaucratiques de la vie militaire récente ne les motivent
par contre pas à rester. Quelque 65 p. 100 des
démissionnaires récents mentionnent le manque de
perspectives et de défis professionnels comme une des
raisons, voire comme la principale raison, de leur départ.
Les officiers subalternes veulent avoir des responsabilités,
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de l’autorité, une formation sérieuse et des perspectives de
croissance personnelle et professionnelle.
CONCLUSIONS ET MISES EN GARDE
C’
est un truisme de dire que, si l’institution militaire pouvait
identifier, comprendre et corriger les problèmes qui
l’affligent, elle augmenterait son efficacité. Voilà exactement ce
qui arriverait si les FC concentraient leurs efforts à régler les
problèmes qui contribuent au départ de leur personnel déjà bien
formé. En s’attaquant aux choses qui gênent celui-ci au point que
plusieurs choisissent de partir, les FC résoudront une bonne
partie de leurs problèmes et non seulement la pénurie de
personnel. Par exemple, beaucoup de renseignements récoltés
dans l’enquête auprès de ceux qui ont quitté les FC soulignent le
fait que les gens veulent faire ce pour quoi ils se sont enrôlés :
les soldats veulent faire un travail de soldat; les marins veulent
prendre la mer; les ingénieurs veulent travailler comme
ingénieurs. Bon nombre de ceux qui sont partis n’ont exercé que
trop rarement ce genre d’activités, ou alors elles étaient le fait de
militaires d’un grade inférieur ou supérieur au leur au moment
où ils ont quitté les FC.
Mises en garde : à quoi peut-on vraiment s’attendre?
L
es FC ne peuvent s’attendre de façon réaliste à ce que tous
ceux qui revêtent à un moment donné l’uniforme demeurent
au sein des Forces. Il y aura toujours des départs pour toutes
sortes de raisons. L’économie civile offrira toujours des
occasions que les FC ne peuvent fournir, comme la chance de
faire fortune ou le frisson que procurent la propriété et la gestion
d’une entreprise. Le fait est que le métier de militaire est depuis
toujours en compétition avec d’autres emplois et que ceux qui le
47
LES POLITIQUES
en commandement auxquelles font appel les commandants
dans les situations délicates. En un mot, ils sont
irremplaçables. Pourtant, à peu près rien n’a été fait pour
comprendre pourquoi ils quittent les FC en nombre nettement
plus élevé que jamais auparavant au point de rendre la
situation insupportable. C’est avec déception mais sans
surprise qu’une étude menée auprès d’eux montre que pas un
seul d’entre eux ne s’est fait poser, de façon structurée et avec
recoupement, la question : « Pourquoi quittez-vous les FC? »
En fait, les répondants étaient très surpris que cette question
fasse partie d’une enquête. Leurs réactions allaient de
l’incrédulité, « Je ne peux pas croire que quelqu’un me
demande mon opinion. », à la gratitude, « J’apprécie
vraiment cette occasion de me vider le cœur. ».
quittent trouvent toujours d’autres débouchés. Ceci ne signifie
cependant pas que les FC peuvent se permettre d’attendre la
prochaine récession avant de faire quelque chose17. La réponse
appropriée se trouve dans l’instauration d’un vigoureux
programme de recrutement et de rétention qui soit dynamique
(en réglant les questions dès qu’elles surgissent) tout en mettant
l’accent sur le long terme (en gardant constants certains
principes). La vérité est que chaque personne talentueuse,
pleinement formée et expérimentée qui se laissera convaincre et
encourager de poursuivre sa carrière dans les FC équivaut à
environ dix personnes qu’il faut attirer, embaucher et former. Il
faut faire tous les efforts pour s’assurer que l’institution militaire
est l’endroit où ce talent désire s’épanouir et rester.
LA VOIE À SUIVRE
D
ans son étude du recrutement des forces armées
américaines, un analyste américain notait récemment que :
tout comme la plupart des grandes compagnies,
l’institution militaire affronte une guerre pour le talent,
c’est-à-dire une bataille pour recruter et conserver des
officiers et du personnel de troupe ayant la flexibilité
intellectuelle, les aptitudes techniques et les qualités de
communication requises aujourd’hui. À défaut de
repenser fondamentalement sa façon d’attirer, de
former et de garder son monde, elle perdra cette guerre
[...] Le problème est de conserver les cadres moyens
talentueux19.
Dans ce contexte, il est important que les FC se mettent
immédiatement à concevoir, à réaliser et à suivre un plan qui
conduira au succès tant à court qu’à long terme. Les
48
recommandations suivantes indiquent les prochaines étapes qui
s’imposent.
•
Commencer dès maintenant à améliorer la rétention.
Voici un domaine dans lequel il faut agir dès maintenant.
C’est une erreur de penser que les FC peuvent d’abord
mettre au point un système de recrutement et se concentrer
ensuite sur la rétention. Elles manquent leur coup en
continuant d’« obliger » leurs bons éléments à partir sans
savoir pourquoi ils partent. Il semble ridicule d’investir de
l’argent pour consolider la porte d’entrée du recrutement si
la porte arrière de la rétention bat à tout vent.
•
Diagnostiquer ce qui ne va pas avant d’essayer d’y
remédier. Sans qu’il soit nécessaire de retarder la mise en
place de mesures immédiates, il est d’une importance vitale
que les autorités supérieures des FC comprennent
clairement ce qui contribue à la crise du personnel. Il faut
écouter la voix du personnel à l’intérieur des FC et celle de
ceux qui les ont quittées récemment. C’est aux gradés de la
chaîne de commandement et non aux psychologues
militaires ou aux employés du service des départs qu’il
incombe de faire enquête sur les raisons qui motivent le
départ de ceux qui ont décidé de quitter les FC. Et ces
gradés doivent sérieusement tenir compte de ce qu’on leur
dira. Les autorités militaires doivent reconnaître que la forte
culture de loyauté des forces fait en sorte qu’il est souvent
plus facile aux gens qui ont quitté les FC d’exprimer leurs
opinions. Une recherche globale et statistiquement valable
s’impose. Il faut créer, comme composante de cette
recherche, un comité d’experts qui inclurait des partants
récents de tous les grades. C’est là une pratique qui existe
au ministère de la Défense nationale pour les questions
d’égalité des sexes et de harcèlement sexuel20.
•
Traiter la question de façon globale tant pour le court que
pour le long terme. Le recrutement et la rétention sont les
deux faces d’une même médaille. Il faut une approche
coordonnée aux plus hauts niveaux pour les aborder en
tandem. Des mesures telles que l’allongement des termes de
service, le refus des départs et le recul de l’âge de retraite
obligatoire n’offrent pas de solution durable parce qu’elles
ne règlent pas les causes sous-jacentes d’insatisfaction.
•
Penser de façon créative et être prêt à transgresser
certaines règles afin d’améliorer la rétention. Puisque les
dispositions actuelles sont inopérantes, il faut être prêt à
sortir des sentiers battus afin de proposer des solutions
viables. Dans les entrevues, des idées comme de nouveaux
types de regroupement, des transferts temporaires dans la
Réserve, des années sabbatiques, des périodes avec salaire
réduit ou des congés sans solde en vue de réaliser différents
objectifs de vie ont toutes été présentées comme des
moyens d’encourager les meilleurs éléments à rester dans
les FC. Quelque 35 p. 100 des répondants déclarent avoir
quitté les forces pour poursuivre des objectifs d’études et de
formation qu’ils ne pouvaient atteindre en y restant, ce qui
souligne l’importance de cette question. Puisque ce sont des
individus qui partent, ce sont des individus qu’il faut
convaincre de rester. Les FC doivent inclure les solutions au
cas par cas parmi l’éventail des options si elles espèrent
retenir des gens bien formés et surtout les plus doués d’entre
eux. Des politiques d’éducation et d’emploi qui s’en
tiennent à des notions comme « les capitaines ne font pas
cela, seuls les colonels le font; restez donc dans le rang et
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Été 2001
•
Admettre qu’il y a des problèmes de leadership dans les
forces armées. Les subordonnés, quel que soit leur rang,
veulent être dirigés par des gens intègres et porteurs d’une
vision. Aucun de ceux qui ont revêtu l’uniforme ne désire
faire partie d’une bureaucratie. En ne permettant pas à des
dirigeants subalternes d’exercer leur jugement et de prendre
des décisions et en les enfermant dans la micro-gestion et le
carriérisme, on les force à reconsidérer ce que les FC ont à
leur offrir.
•
Dépenser de l’argent pour améliorer les capacités
fondamentales et non en hausses générales des salaires.
Le pain et les jeux ne satisfont pas les gens pour longtemps.
Dépenser de l’argent à envoyer les soldats sur le terrain, les
navires en haute mer et les hélicoptères dans le ciel donnera
de bien meilleurs résultats que de laisser des troupes bien
payées jouer aux cartes et attendre avec impatience de vivre
les aventures excitantes qui les ont fait s’engager. Toute
augmentation de salaire devrait être destinée aux
professionnels dévoués que sont les sous-officiers
supérieurs et les officiers de rang intermédiaire. Ce sont eux
qui ont les qualifications irremplaçables à court et à moyen
termes et qui représentent un investissement de centaines de
milliers de dollars de formation. Il faut lier les
augmentations de salaire aux performances de manière à
récompenser les meilleurs et à encourager les autres à
s’améliorer.
•
Prendre soin de ne pas donner aux recrues une fausse
image des FC. Une publicité clinquante qui donne une
image très aguichante de la vie militaire va bien sûr attirer
des gens, mais ceux-ci s’attendront à retrouver assez
rapidement la transposition de cette image dans la vie réelle.
S’ils ne la retrouvent pas, ils quitteront les FC à la première
occasion. L’image publicitaire que donne le recrutement doit
correspondre à ce que sont les FC. Et il ne faut pas non plus
abaisser les critères au point que les nouvelles recrues soient
incapables de remplir leurs tâches. Fixer l’axe quantitatif
sans contrôler l’axe qualitatif ne peut qu’engendrer des
problèmes à venir. De même, les FC doivent tenir compte du
type de personne qu’elles recrutent. Comme officiers
subalternes, par exemple, elles recherchent des sujets doués
qui aiment prendre des risques, des jeunes adultes qui ont
accompli des prouesses à l’école et hors de l’école. Le
Programme de formation des officiers de la Force régulière
recherche des présidents de conseils d’étudiants d’écoles
secondaires, des capitaines d’équipes sportives, ceux qui se
sont impliqués dans leur communauté, exactement le genre
de personne qui aime relever des défis. Peut-on
raisonnablement s’attendre à ce que ce genre de personne
soit heureuse dans une organisation qui ne répond plus à ses
aspirations? Si quelqu’un recherche les défis pour
s’accomplir, il lui faut des défis à relever, sinon il ira les
chercher ailleurs. Dans certains métiers, les FC n’offrent ce
genre de défis qu’en début de carrière lorsque la formation et
l’emploi sont durs et excitants. Dans d’autres métiers, il peut
s’écouler jusqu’à sept ans avant que le militaire soit qualifié
pour prendre l’entière responsabilité de sa fonction.
•
Ne pas laisser tomber. Une guerre fait rage dans la société :
une guerre pour l’acquisition des gens talentueux. Laisser
aller les choses en espérant une récession ne servira à rien.
Selon leur stratégie de communications, les FC « offrent
des carrières parmi les plus intéressantes et les plus
stimulantes au pays, avec des occasions d’acquérir et
d’appliquer de nouvelles connaissances et expertises et de
se valoir la reconnaissance et de l’avancement en fonction
de ces qualifications » 21. Voilà certes un bel idéal à
poursuivre. Ce qui s’ensuit est la partie difficile :
transformer cet idéal en réalité.
NOTES
1.
Une version abrégée de ce texte a paru sous le titre
« Retain or Perish: Why Recruiting Won’t Save the CF »,
CISS, Strategic Datalink, mars 2001.
2.
« Mothballed Military », www.nationalpost.com,
27 janvier 2001.
3.
Document interne de stratégie de communications
des FC, 10 décembre 2000. Ci-après : Stratégie de
communications.
4.
Curieusement, une autre série de chiffres du MDN
Été 2001
●
suggère que l’effectif des FC « n’est que » de 1 500
inférieur à son objectif de 60 000.
5.
Discussion avec une source du MDN, février
2001.
6.
Stratégie de communications, 10 décembre 2000.
7.
Stratégie de communications.
8.
Discussion avec une source du MDN, février
2001.
9.
Cet éventail de nombres s’explique par le fait que,
Revue militaire canadienne
selon les données internes des FC, la moyenne des
engagements sur une période de huit ans atteint 2 222 par
an alors que, sur trois ans (depuis la fin du plan de
réductions), elle est de 2 466 par an.
10. Le coefficient officiel des candidats par rapport
aux engagés est de 2 sur 1; mais les données
anecdotiques recueillies dans des centres de recrutement
partout au Canada le situent à 3 ou 4 sur 1. Stratégie de
communications, 10 décembre 2000, et discussions avec
49
LES POLITIQUES
attendez votre tour » obligent les gens très entreprenants à
chercher ailleurs des défis à relever et des promotions.
une source du MDN, février 2001.
11. Les rapports fixent le budget courant entre 1,4
million et 5 millions, et les niveaux accrus quelque part
entre 5 millions et 15 millions. Jonathan Gatehouse et
Stewart Bell, « Military launches image offensive to
refill its ranks », www.nationalpost.com, 6 janvier 2001,
et Mike Blanchfield, « Military faces recruitment crisis:
official », www.globeandmail.com, 6 janvier 2001.
12. Stratégie de communications.
13. Gatehouse et Bell. Les italiques sont des auteurs
de l’article. [TCO]
14. Stratégie de communications.
15. Discussion avec une source du MDN, février 2001.
16. Les FC sont à revoir ces disponibilités. Stratégie
de communications.
17. On trouvera des exemples de ce sentiment dans
Blanchfield et dans Stratégie de communications.
18. David McCormick, www.newyorktimes.com, 10
février 1999. McCormick était officier dans l’Armée
américaine, a fait la guerre du Golfe et travaille maintenant
comme consultant chez Mckinsey & Company.
19. Les divers comités consultatifs ministériels en sont
un exemple tout comme le fait de consulter la capitaine à
la retraite Sandra Perron sur des questions de
harcèlement. Voir aussi Lewis.
20. Stratégie de communications.
APPEL DE COMMUNICATIONS
COLLOQUE DES ÉTUDIANTS DE DEUXIÈME
ET TROISIÈME CYCLES
LES BÉNÉFICES DE L’INVESTISSEMENT EN SÉCURITÉ ET EN
DÉFENSE : PROBLÈMES NATIONAUX ET INTERNATIONAUX
L’Institut de la Conférence des associations de la défense (ICAD), en collaboration avec le Centre for
International Relations de l’université Queen’s, tiendra son quatrième colloque annuel des étudiants de
deuxième et de troisième cycles. Le colloque fera connaître les travaux des étudiants de maîtrise et de
doctorat des universités tant civiles que militaires.
L’éventail des sujets comprend : les opérations de maintien et d’imposition de la paix; la résolution des
conflits; l’économie de la sécurité et de la défense; les conflits à l’intérieur des états; le terrorisme et les
autres menaces non traditionnelles à la sécurité.
DATE DE SOUMISSION DES PROPOSITIONS DE COMMUNICATION : 30 SEPTEMBRE 2001.
Date :
2-3 novembre 2001
Lieu :
Mess des officiers de l’ARC, 158, rue Gloucester, Ottawa, Ontario
Inscription :
Par téléphone : Roberta Abbott, (613) 236-9903
Courriel : [email protected]
Télécopieur : (613) 236-8191
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Revue militaire canadienne
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