Le Japon, Eldorado de la mode : la fin du mythe

Le marché des produits de marque au Japon
par Jean Barthélemy
(adapté d’une conférence à l’Institut Français de la Mode
en juin 2004 à Paris pour un séminaire du JETRO à Colmar en avril 2006)
L'éclatement en 1991 de la "bulle" spéculative boursière et immobilière japonaise avait entraîné un
ralentissement prolongé de la croissance japonaise puis des années de récession. A la sortie de la
« décennie perdue », si certaines constantes de comportement des consommateurs et des acheteurs
japonais demeurent, on observe des changements profonds, et les rapports entre les différents acteurs
du "fashion business" au Japon sont remis en cause.
Le consommateur
Les statistiques internationales en dollars sur le PNB par habitant ne sont guère utiles pour
appréhender le marché japonais. Le doublement du taux dollar/yen de 1/250 à 1/115 depuis 1985
(accord du Plaza) fausse en effet les comparaisons en dollars du niveau de vie ou du pouvoir d’achat: il
faut donc raisonner en monnaie locale. Le Japon avec 127 millions d'habitants et 46 millions de foyers,
affiche un revenu brut annuel par ménage salarié estimé à 4,6 millions JPY - dont 800.000 JPY de
bonus - et un montant d'épargne parmi les plus élevés du monde.
Le marché japonais demeure cependant objectivement très attrayant grâce en particulier :
− à un revenu disponible élevé à des périodes données de la vie de l’individu ou du ménage,
− à la tradition vivace des cadeaux entre particuliers, ainsi que les cadeaux d’affaires,
− au pouvoir toujours croissant des marques, pas nécessairement de luxe,
− à la demande confirmée pour des produits authentiques de haute qualité,
− au développement graduel du temps de loisir.
Cependant, l'occidentalisation apparente de la société ne doit pas masquer des différences profondes :
− les "Yuppies" (Young Urban Professionals) et les "DINKS" (double income no kids) chers aux
spécialistes du marketing restent rares au Japon, le salaire moyen de jeune cadre démarrant
à 197.000 JPY mensuels pour un diplômé d’université, contre 171.000 JPY pour un employé,
− la taille des logements et des infrastructures de loisirs limite la consommation d'objets de
décoration et d'équipement de la maison, liés à la vie sociale au foyer (arts de la table,
mobilier) ou de sport, pratiqué surtout entre étudiants et jeunes collègues de bureau, à
l’exception des clubs de fitness,
− la rupture de comportement de consommation est brutale entre la période faste de la jeune
femme célibataire vivant chez ses parents et les premières années d’épouse au foyer.
Il n'y a pas en fait un consommateur japonais type mais quatre phases successives très contrastées :
Les 4 phases de consommation au Japon
Vie active
Homme
Femme
22 ans
/
Mariage
I
29 ans
/
26 ans
Progression de carrière
Retraite
50 ans
/
60 ans
/
II
1
III
Espérance de
vie
IV
79 ans
/
86 ans
−
22-26/29 ans. Entre la sortie de l'université, après des études souvent financées par les
parents, et le mariage à 26 ans pour les filles et 29 pour les jeunes gens, s'écoulent quatre à
six années dorées: les jeunes filles continuant à vivre en famille et les hommes étant logés par
l'entreprise pour un loyer symbolique, leur salaire est consacré en forte proportion aux
restaurants, vêtements, accessoires, gadgets et loisirs (voyages, sports).
−
26-50 ans. La majorité des Japonaises renonçant généralement à travailler après le mariage
ou le premier enfant, leur vie quotidienne change du tout au tout : un seul salaire, un loyer ou
un emprunt immobilier, une épargne à constituer font disparaître l'argent insouciant des
années précédentes. Les frais liés à l'éducation pèsent lourd jusqu'à la fin des études,
souvent privées, des enfants et la Japonaise devenue épouse est souvent méconnaissable
par rapport aux années d'aisance financière d’avant le mariage, à la fois par le prix, la marque
et le lieu de ses achats.
−
50-60 ans. Le salaire du mari, s'il est cadre, progresse substantiellement avec l'ancienneté ou,
de plus en plus, au mérite, et les charges s'allègent. Le ou les enfants élevés, l'épouse peut
« socialement » recommencer à travailler, à temps partiel, et le ménage dispose alors d'un
revenu disponible qui autorise une meilleure qualité de vie et redonne accès à des produits et
services de haut de gamme.
−
Après 60 ans. La retraite au Japon consiste fréquemment à verser au salarié un pécule
équivalant à quatre annuités du dernier salaire, à moins qu’il n’ait travaillé pour un grand
groupe ayant mis en place un fonds de retraite. Le style de vie change de nouveau
brutalement, le mari devant parfois reprendre une activité de complément pour ne pas
diminuer l'épargne accumulée. La "silver" génération est donc moins argentée qu'elle n’y
paraît et les Japonais de la génération suivante acceptent nettement moins la cohabitation
avec les parents.
Quelles constantes peut-on encore déceler pendant les périodes fastes de consommation au Japon ?
− l'attente de qualité totale appliquée au produit, à l'emballage, au concept et au service fourni,
− l'exigence d’informations précises sur la fonction, l'histoire et l'utilisation d'un produit,
− l'attrait pour les marques : elles apportent la principale dimension de la valeur d'un cadeau et
sécurisent l'acheteur d'un vêtement ou d'un accessoire. Le “sans marque” a encore au Japon
une connotation discount et asiatique, à l'exception notable de « Uniqlo », marque d’entrée de
marché casualwear et fabriquée en Chine, avec plus de 500 points de vente au Japon et
récemment plusieurs à Londres.
En outre, la Japonaise célibataire attache beaucoup d'importance à sa garde-robe, souvent double de
celle de la Française, très récente et comportant peu d'articles "casual" ou de week-end. Elle achète
beaucoup d’accessoires « habillés » et s'équipera dernier cri pour deux week-ends de ski dans la
saison.
Globalement, le Japonais travaille encore en moyenne près de 2.000 heures par an, contre 1.700 en
France, et prend rarement plus de huit à dix jours de congés annuels, pas toujours consécutifs. Les
cadres et employé(e)s japonais dans les secteurs des services, devant travailler le samedi ou le
dimanche pour être au service du client le weekend, n’ont pas deux jours consécutifs, ce qui limite
leurs dépenses de loisirs.
Enfin, le consommateur, très informé, voire surinformé et toujours amateur de nouveautés, est moins
ébloui par les griffes que par le passé : il recherche une valeur ajoutée de légitimité, de qualité et de
créativité. Il prend davantage confiance dans son sens esthétique personnel et est surtout devenu plus
discriminant en termes de qualité/prix. Le conformisme et l’influence des pairs (collègues, voisins, amis)
jouent toujours, mais l’élitisme, l'individualisme et la différenciation font de rapides progrès.
Part de la clientèle japonaise dans le C.A. de grandes sociétés
(Source: Merrill Lynch, European Luxury Goods)
Gucci
Hermès
Prada
Krizia
56%
51%
49%
45%
ST Dupont
LVMH
Jil Sander
Bulgari
2
45%
42%
39%
34%
Cartier
Armani
Escada
Chopard
31%
30%
29%
25%
La distribution
Les grands magasins représentent encore une force considérable mais leur CA a enregistré douze
années de baisse depuis 1992 et Sogo a été repris par Seibu puis le groupe de supermarchés Aeon,
son magasin de Ginza par une grande surface électronique et le Printemps Ginza (ex-Daiei) par
Mitsukoshi, qui a lui-même fermé en 2005 ses magasins d’Osaka et Yokohama. Les bureaux d'achats
et les magasins en Europe ont subi des coupes spectaculaires et de nombreuses marques sont
désormais moins dépendantes de ces partenaires longtemps incontournables, qui ont longtemps joué le
rôle de nos boutiques multimarques.
Le prêt-à-porter (2/3 femme pour 1/3 homme+enfant) pèse en moyenne 36 % du chiffre d'affaires des
100 principaux grands magasins japonais, lieux d’achat privilégiés pour les produits de marques
européennes, les supermarchés ayant longtemps occupé le créneau des articles plus basiques de
fabrication asiatique.
Le Japon représente aussi le paradoxe de juxtaposer une distribution de détail archaïque (1,6 million de
points de vente de détail soit 13 pour 1.000 habitants contre 6,5 en Europe ou aux Etats-Unis et aussi
deux fois plus d’intermédiaires, donc quatre fois plus complexe) et des « convenience stores » comme
7-Eleven qui donnent des leçons de fiabilité, de gestion de flux et de logiciels de réassort au monde
entier. Les échelons de distribution (grossistes de premier, second, voire de troisième niveau,
distributeur distinct de l'importateur) expliquent l'inertie du système, les freins à la remontée
d'information, les surcoûts et l’inélasticité des prix en cas de hausse du yen, les variations
avantageuses de parités monétaires ne se traduisant que très modestement dans le prix de vente au
consommateur de produits importés.
Les grossistes au Japon acceptent de livrer en quantités fractionnées, à fréquence rapprochée et
souvent en dépôt-vente avec reprise des invendus ! Les grands magasins sont effet en mesure de
dicter leurs conditions et d’obtenir de surcroît du personnel et des budgets promotionnels (décoration,
catalogues), grâce à l'effet « vitrine » du référencement par tel grand magasin de Tokyo ou Osaka, qui
constitue encore aujourd’hui un signal très fort pour l'ensemble des acheteurs de la profession.
Chiffre d’affaires des vingt premiers grands magasins japonais en 2005
(en milliards JPY) (1 euro= 141 JPY)
Enseigne
Lieu
C.A.
Mitsukoshi
Isetan
Hankyu
Takashimaya
Seibu
Takashima
Takashimaya
Daimaru
Kintetsu
Matsuzakaya
Nihombashi (Tokyo)
Shinjuku (Tokyo)
Osaka
Namba (Osaka)
Ikebukuro (Tokyo)
Yokohama
Nihombashi (Tokyo)
Osaka
Osaka
Nagoya
290
250
244
186
175
170
159
153
150
144
Tokyu
Tobu
Daimaru
Odakyu
Hanshin
Sogo
Iwataya
Takashimaya
Keio
Mitsukoshi
Shibuya (Tokyo)
Ikebukuro (Tokyo)
Kobe
Shinjuku (Tokyo)
Umeda (Osaka)
Yokohama
Fukuoka
Kyoto
Shinjuku (Tokyo)
Nagoya
132
130
126
117
112
109
104
101
100
95
Les grands magasins font une surenchère sur le service (accueil, emballage-cadeau, livraison), pas sur
les prix et la VPC représente à peine plus de 2% des ventes de détail. Le commerce par internet se
développe et contribue à raccourcir les circuits de distribution : l’internaute japonais achètera en ligne
sur Rakuten ou www.girlswalker.com mais se fera livrer … au convenience store de son quartier où il le
règlera en liquide.
Interlocuteurs naturels des maisons de couture au début des années 60, les grands magasins ont ainsi
perdu l'exclusivité de cette relation ancienne et des enseignes multimarques comme Beams ou des
concept stores ont renforcé leur presence. Les grands espaces marchands de Roppongi Hills ou
Omotesando Hills drainent aussi une clientèle qui délaisse les grands magasins jugés trop traditionnels.
3
Une évolution récente concerne les accords tripartites entre maison de commerce et distributeur au
Japon et marque étrangère, chacun jouant un rôle complémentaire de création, image, apport de
clientèle ou de financement et étant rémunéré pour sa contribution ou son risque respectif. Les
maisons de commerce, telles C. Itoh (Castelbajac, Mila Schön, Paul Smith), Mitsui & Co. (Max Mara,
Cardin, Façonnable, Burberry, Valentino, Versace) se sont renforcées par ces « master contracts » sur
l’échiquier de la mode.
Les premières filiales à 100% des précurseurs (Brooks Brothers, Zegna créées dès 1978), suivies
après 1986 de nombreuses implantations surtout françaises ou italiennes, ont ouvert la voie à de
récentes reprises de contrôle (Dunhill, Ferragamo) et à des investissements massifs en propre pour
des boutiques ou des mégastores de 600, voire 1000 m2 ou davantage, tels le vaisseau-amiral
d’Hermès inauguré le 27 juin 2001 à Ginza dans un immeuble de 6000 m2, puis le plus grand magasin
Vuitton au monde le 1er octobre 2002 à Omotesando, rejoint par Dior ou Tod’s et suivi en décembre
2004 par l’écrin « Chanel Ducasse » à Ginza.
Licences ou importations : quelle stratégie ?
En 1965, les grands magasins tels Daimaru, Isetan et Takashimaya et les géants textile (Kanebo pour
Dior) ou habillement (Itokin pour Courrèges) apportaient aux couturiers parisiens des lignes locales de
produits intégrant les spécificités du marché japonais (tissus, coloris, patronages, finitions, calendrier) à
des prix bien inférieurs à l’époque aux coûts français. Le made in Japan étant depuis devenu trop
coûteux, la maille et les articles en coton se sont très tôt délocalisés en Asie et le consommateur est
désormais prêt à payer plus cher pour une étiquette « made in France » ou « made in Italy ».
Arrivées plus tard sur le marché, Agnès B ou les marques italiennes l'ont bien compris, qui imposent un
ratio produits importés/produits sous licence (Agnès B) ou limitent les licences aux lignes bis (Basile 28,
K of Krizia) en réservant le « made in Italy » aux lignes premières.
Les vingt principaux chiffres d’affaires en milliards de yen prix détail par des marques sous licence en
PAPF et PAPH en 2005 illustrent les volumes hors accessoires qui continuent à être réalisés au Japon :
Burberry (Femme) 45, Michel Klein (F) 39,5, Burberry (Homme) 38, Paul Smith (H) 27, Ralph Lauren
(F) 23, Ralph Lauren/Chaps (H) 18,7, Daks (F) 18,5, Yuki Torii (H) 13,4, Leonard (F) 11,8, Daks (H)
11,4, Elle (F) 11, Paul Smith (F) 10, Aquascutum (H) 8,4, Marc Jacobs (F) 8, Lanvin (H) 7,5, Courreges
(F) 7,4, Aquascutum (F) 7,4, Austin Reed (H) 7,2, Christian Aujard (F) 7,1 et Sonia Rykiel (F) 7.
Un contrôle draconien s'impose en permanence pour éviter les dérives et la dilution de la marque, sur :
−
−
−
−
−
−
−
−
les plans de collection et les calendriers de thèmes par saison,
le style (coupe, proportions, finition, détails de style),
les matières (composition, provenance),
les coloris (conformité, gammes, associations),
la distribution (points de vente, corners, personnel dédié, identification de marque),
les prix (positionnement, structure de coûts, maîtrise des prix détail, soldes),
la fabrication (qualité, exclusivité, délocalisation, sous-traitance),
la communication (publicité, PLV, catalogues, mailings, défilés, conditionnement).
Les visites systématiques chez les licenciés ou sous-licenciés sur place chaque saison sont
irremplaçables et la création d'une filiale ou d'un bureau de liaison permet d'assurer le contrôle en
continu du master licensee comme des licenciés et/ou sous-licenciés individuels. A ces conditions, une
politique de licences bien maîtrisées en complément d'un prêt-à-porter et/ou d'accessoires de type
maroquinerie importés permet de rester crédible et préserve la légitimité de la marque.
***
La France a longtemps bénéficié d'un quasi-monopole dans le prêt-à-porter féminin. Le casualwear puis
les classiques américains mais surtout le milieu/haut de gamme italien après 1986 ont conquis des
parts de marché, en homme comme en femme, les marques anglaises conservant leur clientèle
masculine traditionnelle.
Le tableau ci-dessous recense les principales marques importées au Japon. Chanel et Hermès
n'octroient aucune licence, tandis que Mila Schön, Agnès B ou encore Zegna utilisent judicieusement
les importations pour équilibrer des licences bien surveillées.
4
Structure juridique des principales marques implantées au Japon
Louis Vuitton
Gucci
Hermès
Chanel (hors cosmétiques)
Bulgari
Prada
Coach
Ferragamo
Versace
Armani
Mila Schön
Agnès B
Valentino
Fendi
Zegna
Bally
Laura Ashley
Max Mara
filiale 100 % Louis Vuitton Malletier
filiale Gucci NV
JV Hermès S.A.(95%)/Seibu (5%)
filiale 100 % Chanel International
JV Bulgari/C.Itoh/Aoi
Filiale ex-JV avec IPI
JV Sumitomo Corp (ex-Mitsukoshi)
JV Ferragamo/Aoi/Mitsubishi Corp
JV Sann Frères/Mitsui & Co./Versace
JV Armani/C. Itoh
JV Coronet (C. Itoh)/M. Schön
JV Agnès B/Sazaby
JV Sann Frères/Mitsui & Co./Aoi
JV Fendi/Aoi
filiale 100%
JV C.Itoh/Texas Pacific
JV Jusco (Aeon)/Laura Ashley
JV Mitsui & Co./Sanki Shoji/Max Mara
Le marché japonais de la mode : quels partenariats ?
La redistribution des cartes entre couturiers et créateurs, sociétés de commerce, distributeurs,
grossistes, détaillants et industriels s'est accélérée et les partenariats doivent répondre à de nouvelles
exigences :
−
Boutiques pilotes : les "flagship stores" - indépendants des grands magasins - garnissent les
avenues Omotesando à Aoyama ou Namiki-dori à Ginza, véhiculant fidèlement le concept du
merchandising souhaité par la marque. Les partenaires japonais s'efforcent de garder le contrôle
par leur fonction d’apport de capitaux et de prise de risque, en finançant les emplacements et les
dépôts de garantie. Des réseaux de franchises devraient aussi se développer dans cette logique.
−
Maîtrise de l'échiquier asiatique : le Japon, après avoir délocalisé en Corée ou à Taïwan, a
investi en Asie du sud-est puis ranimé sa présence historique en habillement et en lingerie à
Shanghaï et Dalian. Ses sociétés de commerce et ses industriels promeuvent leur savoir-faire,
comme pour l'automobile ou l’électronique, pour répartir la division du travail sur l'ensemble de
l'Asie et rester le point de passage pour le marché japonais, qui représente toujours à lui seul les
trois quarts de l'Asie.
−
Présence capitalistique en Europe : Aquascutum, Daks, Mila Schön, Laura Ashley ou Paul Smith
dépendent désormais de Renown, Sankyo Seiko, C. Itoh ou Aeon au Japon.
−
Un concept de marque total : les produits ne suffisent plus et le consommateur s’attend à
retrouver un univers identique à Tokyo, Paris, Rome ou New York. Les marques sans crédibilité
sont fragilisées : réussir au Japon exige des investissements que peuvent financer des groupes
solides ou des maisons alliées à des partenaires avec lesquels il faudra partager la maîtrise de la
marque.
Les déboires récents de Boots, Carrefour et Sephora sont à méditer et les 16 millions de Japonais qui
se rendent à l’étranger annuellement connaissent désormais les prix pratiqués hors du Japon.
Le consommateur japonais devient aussi plus difficile à « typer » et de nouveaux comportements se
dessinent, comme chez les adeptes croissants du travail temporaire, les « freeters », qui privilégient
désormais les dépenses liées au multimédia et aux loisirs avant le budget « mode ». Les incertitudes,
nouvelles pour le Japon, sur l’emploi permanent et n’affectent pas encore le luxe mais elles ont favorisé
les prix d’entrée, au détriment du milieu de gamme acheté traditionnellement par la classe moyenne :
c’est le phénomène classique en Occident, mais en accéléré, de la bipolarisation.
Jean Barthélemy, avril 2006
JEAN BARTHELEMY CONSULTANCY K.K.
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