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Présentation presse
Le marché du conseil :
tendances et facteurs déterminants
Le pourquoi de l’étude
L’objectif de l’étude
Contexte
■ Un marché du conseil en
profonde mutation
■ Mieux connaître les attentes
des clients par rapport aux
cabinets de conseil
■ Une décroissance du chiffre
d’affaire en 2002… et
probablement en 2003
■ Identifier d’éventuelles
différences selon les zones
géographiques
■ Des attentes croissantes des
clients devenus plus
matures :
● Sur la qualité des travaux
● Sur le coût des missions
© Celerant
2
Postulats de départ
1. Les attentes des clients vis à vis du conseil se déplacent
de la stratégie vers la « mise en œuvre »
2. Les facteurs qui contribuent au déplacement de cette demande
de la « stratégie » vers la « mise en œuvre » sont liés au contexte
économique et à la recherche de résultats concrets.
3. Les clients s’orientent de plus en plus vers la rémunération sur
le succès des missions (« success fees »)
4. Parmi les différentes phases d’un projet, la phase de mise en
œuvre est de plus en plus difficile.
© Celerant
3
Méthodologie de l’étude
La cible :
Dirigeant d’entreprise ou membre d’un comité de Direction ayant autorité
pour acheter une prestation de conseil… et ayant eu une expérience récente
(au moment de l’enquête)
Sociétés de tout type de secteurs :
■ Énergie
■ Industries de process
■ Industrie manufacturière
■ Grande conso et distribution
■ Finance
■ Infrastructures (Telco/utilités)
… de +100 millions d’€ de CA et Europe (+500
millions de $ aux USA)
Plus de 700 sociétés* :
Benelux
France
Allemagne
Scandinavie
Grande Bretagne
Etats-Unis
102
100
100
100
100
200
* Échantillon représentatif des entreprises de chaque pays où l’étude a été réalisée.
TNS a réalisé cette étude en 2003 dans les différents pays, par téléphone
selon la méthode CATI (Computer Assisted Telephone Interview).
© Celerant
4
Le passage du « consultant qui sait »
« au consultant qui fait »
■ 47% des entreprises américaines pensent que
la demande de conseil passe de la stratégie à la mise
en œuvre
■ 34% des entreprises françaises ont une opinion identique
© Celerant
5
Le passage du « consultant qui sait »
« au consultant qui fait »
■ Question : A quoi attribuez-vous le succès des
cabinets de conseil orientés vers la mise en œuvre ?
Bénélux
France
Une orientation
plus forte vers
l’obtention de
résultats
80
73
73
Une orientation
plus forte vers la
pratique
65
63
Meilleure
acceptation par
les dirigeants et
leurs équipes
50
Pérennité des
résultats obtenus
Un ratio
coûts/performances - plus compétitif
En %
Allemagne Scandinavie
GB
E-U
Moyenne
78
61
74
73
63
63
54
67
63
47
47
48
54
48
49
40
57
57
59
39
54
51
55
30
30
33
29
54
39
© Celerant
6
La capacité à « faire faire » devient un critère
déterminant … en particulier en France
■ Question : Sur quel(s) critère(s) choisissez-vous
un cabinet de conseil ?
Bénélux
Allemagne
France
Connaissances techniques
sectorielles ou techniques
Capacité à définir
le programme
de changement pertinent
Capacité à mobiliser
les équipes pour mettre
en œuvre le changement
46
46
24
18
22
38
39
24
22 12 15 18 10
Disponibilité de ressources 14 6 17 12 14 8
GB
Scandinavie
19
42
25
47
E-U
57
Moyenne
46
25
16
12
© Celerant
7
La rémunération aux « success fees »
progresse plus en Europe qu’aux États-Unis
■ Question : Comment rémunérez-vous les consultants ?
Bénélux
France Allemagne Scandinavie
GB
E-U
Moyenne
Une partie de
rémunération
variable
19
25
28
7
26
15
20
Base fixe
seulement
79
73
65
93
74
85
78
2
2
7
0
0
0
2
Sans réponse
© Celerant
8
Les entreprises souhaitent associer leurs consultants
à la « création de la valeur »
■ Question : Pourquoi les entreprises souhaitent-elles introduire les
clauses de succès dans leur contrat avec les consultants ?
Bénélux
Amélioration
de l’efficacité
Évaluation subjective
du client
Amélioration de la qualité
56
26
79
56
42
62
57
56
58
Augmentation réussie
dans une intégration
post-acquisition
21
40
Assistance réussie dans
le lancement d’un produit
21
44
32
29
31
© Celerant
61
46
47
30
48
46
29
23
38
Moyenne
77
50
38
54
27
E-U
69
18
64
32
Augmentation des ventes
GB
Allemagne
France
43
35
9
La complexité : un nouveau vécu
■ Question : Quelle est la phase la plus difficile dans
votre expérience des projets de changement ?
Bénélux
France
Phase 1 :
Validation de la
stratégie
18
14
6
Phase 2 :
Analyse des
améliorations
nécessaires et
définition des
changements à
entreprendre
27
35
Phase 3 :
Planification des
actions de
changement
8
Phase 4 : Mise
en œuvre et
accompagnement du
changement
48
En %
Allemagne Scandinavie
GB
E-U
Moyenne
8
18
19
14
19
15
14
21
22
11
8
2
12
13
9
39
67
75
55
48
55
© Celerant
10
Un discours clair, des consultants « pragmatiques »,
des dirigeants et des équipes engagées dans le changement
■ Question : Quels sont les principaux écueils
rencontrés dans les missions de conseil ?
Bénélux
Allemagne
France
Déficience des
communications internes
75
38
Écarts entre la théorie
et la pratique
70
44
Manque d’engagement
des collaborateurs
68
43
Difficultés d’engagement
des dirigeants
41
6
23
62
GB
Scandinavie
56
29
66
37
86
26
47
35
42
50
Moyenne
47
47
65
E-U
45
61
51
55
57
37
1
Autres raisons 1317 25 19
13
© Celerant
11
Les facteurs de succès de demain pour les sociétés
de conseil en management
■ Question : Quels seront à l’avenir les facteurs de succès
pour le conseil en management ?
En %
S’applique
Un conseil fortement
orienté sur des résultats
mesurables
5
76
Des concepts efficaces
de restructuration
Un conseil en stratégie
et en implémentation proposé
par une seule et même société
2
90
Une grande compréhension de tous les
process commerciaux du client
La réduction de la durée
de réalisation du projet
Ne s’applique pas
12
57
17
52
46
20
Le conseil en management à l’avenir devra pour être couronné de succès
proposer des solutions spécifiques, basées sur des résultats mesurables
© Celerant
12
Quelle validité des postulats de départ ?
■ 1. Déplacement du conseil de la stratégie
vers la « mise en œuvre »
999
■ 2. Le contexte économique et la recherche de résultats
concrets pousse vers un conseil de « mise en œuvre »
999
■ 3. Les clients s’orientent de plus en plus vers
la rémunération basée sur le succès des missions
9
■ 4. Parmi les différentes phases d’un projet,
la phase de mise en œuvre est de plus en plus difficile
99
Des différences significatives entre l’Europe et les Etats-Unis…
© Celerant
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L’exception française …
Pragmatisme
■ Résultats concrets, mise
en œuvre, sont privilégiés
■ … avec une importance
particulière portée pour
des résultats durables
Finesse
■ Dans le jugement
des échecs et des succès
■ Dans les critères
intervenant dans leur
décision d’achat
■ …partagés par l’ensemble
des collaborateurs
Réalité
■ Un besoin qui reste fort
d’assistance qui se
déplace de la stratégie
vers la « mise en
œuvre »
■ Accentué par le besoin
« d’accélération » et de
compétences liés aux
effets du « Papy Boom »
… des entreprises « matures » dans leurs achats de conseil
© Celerant
14
Un niveau de maturité et d’attentes accrus de la part
des clients des sociétés de conseil
■ Vécu historique et maturité du client
quant à sa pratique des consultants
■ Sophistication croissante de la
demande des clients (spécificité
client ou sectorielle, dimension
internationale, enjeux complexes…)
■ Pression forte des clients sur les
honoraires tout en maintenant voir
en augmentant le niveau d’exigence
sur le delivery et sur les résultats
■ Reprise en main des projets par les
clients
■ Défi N°1 : nécessité de s’engager
sur des résultats mesurables et
durables
■ Défi N° 2 : Nécessité de faire vivre
un modèle de capitalisation
homogène de dimension
internationale
■ Défi N°3 : Nécessité de développer
une approche « sur mesure » front
end… et de professionnalisation de
son back office (methodo,
Knowledge Management, training…)
La réponse de Celerant…
© Celerant
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