L`Entretien Annuel

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L`Entretien Annuel

DVD08
L’Entretien Annuel
Guide animateur
Distribué par
© asb publishing 2004
Distribué par www.formavision.com
1
Vous formez des managers
Ce film met en avant les erreurs à éviter. Certaines erreurs sont évidentes,
d’autres plus pernicieuses, et pourraient passer pour de bonnes pratiques. Et
pourtant ! La réaction du collaborateur est sans appel. Avec ce film, testez les
pratiques managériales : c’est le miroir du manager qui aidera à bien vivre les
prochains entretiens.
Vous formez des collaborateurs
Avec ce film, détectez immédiatement les déviances de l’entretien et recadrezles grâce aux commentaires du film. Des arguments vagues ? Des
commentaires sur la personne davantage que sur le travail ? Des objectifs
impossibles ? Un lynchage en règle ? Des rumeurs aussi injustes
qu’infondées ?... tout y est, florilège de pièges à éviter. Les réponses aux
questions sont dans le film et ses commentaires.
Comment utiliser le DVD efficacement ?
Vous pouvez choisir d’enchaîner toutes les étapes de l’entretien en une seule
lecture. Cependant, nous vous conseillons plutôt de les travailler une à une, et
de poser les bonnes questions à chaque étape.
Pour chaque étape, faites répondre aux questions qui suivent sur papier libre,
en numérotant précisément les réponses. Cela permettra de les comparer
avec les nôtres (pages suivantes).
Il est important de jouer le jeu du questionnement : en effet, seule une réflexion
personnelle préalable aux réponses proposées permet de faire progresser et
d’acquérir les bons réflexes.
Pour connaître la gamme complète de nos films, rendez-vous sur :
www.formavision.com
2
1 – INTRODUCTION
[DVD]
RD : …euh Fabrice ?…
FL : … oui ?…
RD : … euh… comme c’était l’heure, je suis rentré…
FL : …l’heure de ?… ah oui, ton entretien annuel… excuse-moi, j’étais sur un
truc très important… assieds toi…(1.1)(1.2) bon, de toutes façons, pas de
surprises, tu sais à quoi t’attendre, hein… bouge pas… faut encore que je
trouve ton dossier… voilà… bon, on règle ça dans la demi-heure …(1.3)…
alors, on commence par le bilan de l’année… je vais te dire ce que j’en pense,
et puis on verra si on est d’accord…(1.4)
FL : …excuse-moi… oui ?… (1.5)
Conversation, puis Fabrice raccroche.
1.1 – Quel sentiment Fabrice donne-t-il à son collaborateur ?
1.2 – Quel sont les détails qui comptent pour bien accueillir ?
1.3 – Relevez les maladresses de Fabrice et commentez-les
1.4 – Quelle erreur fondamentale Fabrice a-t-il commise ?
1.5 – Fabrice a oublié quelque chose apparemment : qu’est-ce que c’est
3
Vos notes
4
2 – BILAN
[DVDFL : …bon, alors… le bilan de l’année… tes responsabilités, tu les
connais… (2.6) ben c’est marqué sur ta fiche de poste… ça n’a pas changé
depuis l’année dernière (2.6)
RD : …Euh…
FL : … bon… (2.8) tu avais 3 missions : un, développer ton portefeuille de
clients, la prospection ; deux, relancer les clients dormants avec des
opérations exceptionnelles ; et trois, la fidélisation : augmenter le chiffre
d’affaire de tes clients les plus importants… on est d’accord ? (2.9)
RD : (…)
FL : … bon, pour la prospection, c’est pas mal… tu as rentré pas mal de
nouveaux contacts… mais les ventes ne suivent pas encore (2.10) …
FL : oui, oui, je sais, il faut du temps… mais la fin de l’année, c’est toujours au
31 décembre… c’est là qu’on fait les comptes, pas de dérogation possible… et
une vente rentrée le 2 janvier, c’est pour l’année suivante… ça, je te l’ai
suffisamment dit cette année, une vente faite n’est plus à faire… et ton
problème à toi, c’est que tu traînes toujours dans la phase d’approche… (2.11)
mais bon, ça, on en reparlera dans tes objectifs de cette année… (2.12)
alors… oui… bon, les clients dormants, ils y sont encore… qu’est-ce qui se
passe ? c’est la belle au bois dormant ton secteur ou c’est la mouche tsé-tsé ?
(2.13)
RD [bredouille un explication]
FL : …et puis pour la fidélisation, alors là, j’ai un vrai doute… je sais pas si tu
es fait pour ça… définitivement, je crois que c’est pas ton truc… (2.14)
RD : … comment ça ? Sur mes 6 premiers clients, j’ai augmenté mon chiffre
d’affaire de …
FL : …tu vois, c’est comme tes relations avec le reste de l’équipe… (2.15) …
tu n’as créé aucun lien, aucun affectif… (2.16) … plusieurs personnes de
l’équipe m’ont dit que tu étais plutôt solitaire… (2.17) … que le contact était
difficile avec toi… tu sais, c’est très important une cohésion d’équipe… même
si tu es seul face au client, tu ne pourras pas réussir tes objectifs tout seul… la
preuve… (2.18)
RD : … solitaire ?… mais qui t’a dit ça ?…
FL : … attends, je ne vais pas te dire qui… et même, moi aussi je l’ai
remarqué…
RD : … qu’est-ce qui te fait dire ça ?…
5
FL : … rien de particulier… c’est mon ressenti… (2.19)
RD : … un ressenti… il faudrait que tu me donnes des exemples factuels pour
que je puisse progresser !…
FL : … ben oui, Romain, c’est bien ça le problème avec toi… il faut toujours
que tu sois factuel… crois-moi, j’ai une longue expérience de manager, et
quand je te dis que je le ressens, c’est que c’est vrai… et c’est pour ton bien
que je te dis, c’est pas pour t’enfoncer, au contraire… et puis faut pas être
aussi émotif, on est entre nous… (2.20)
RD : …
FL :… bon, rassure toi, je suis là pour te couvrir… si je t’épaule un peu, tu t’en
sortiras… mais il va falloir donner un sacré coup de collier… (2.21)
RD [démoralisé]
FL : … bon alors, je résume, bien sur les prospects, même s’il faut encore en
faire des clients… (2.22) sur les opés spéciales et la fidélisation, je me rends
compte que je ne t’ai pas assez suivi cette année… (2.23) c’est un peu de ma
faute aussi… on va réagir je t’en parle dans un instant… (2.24) tu as des
remarques sur ce bilan ?
RD :… euh… ben oui, j’ai des remarques… mais c’est un peu confus… on a
tout mélangé, là, les résultats, mon attitude…
FL :… mais c’est un tout, Romain, c’est un tout !… (2.25)
RD : … bon… pour les résultats de fidélisation, mes 6 premiers clients…
FL : … oui, oui, ça, tu me l’as dit tout à l’heure… mais les autres ? (2.26)
RD : … ben tu m’avais dit de me concentrer sur les plus importants !…
FL : ... et du coup, tu oublies les autres ? ce que tu as gagné sur les 6, tu l’as
perdu sur les autres…
RD : … tu te bases sur quels chiffres ?…
FL : … ben les rapports d’activité, là… j’ai fait quelques calculs… c’est pas
brillant… (2.27) mais ne t’attache pas qu’aux chiffres… c’est ton attitude qui te
permettra de décoller…
RD :… ben justement, parlons-en de mon attitude…
FL :… ça, si tu le veux bien, on en parlera dans tes objectifs… on va pas
ruminer le passé, c’est l’avenir qui m’intéresse… (2.28) bon, sur le bilan, on est
d’accord ?
RD : … ben vu comme ça… (2.29)
6
2.6 Comment qualifiez-vous la posture prise par Fabrice ?
2.7 Quelle attitude doit-on éviter en début d’entretien ?
2.8 Quelle erreur Fabrice a-t-il commise ?
2.9 Quelle forme l’entretien prend-elle ?
2.10 Quelle critique feriez-vous à Fabrice ?
2.11 Pourquoi cette affirmation est-elle dangereuse ?
2.12 En quoi Fabrice est-il déloyal ?
2.13 Comment l’humour de Fabrice est-il perçu ?
2.14 Quelle est la récidive de Fabrice ?
2.15 Quel est le degré d’écoute de Fabrice ?
2.16 Quelle pourrait être la crainte de Romain à ce stade de l’entretien ?
2.17 Quelle erreur majeure Fabrice commet-il ?
2.18 Fabrice manipule Romain : expliquez comment.
2.19 Quelle arme absolue Fabrice utilise-t-il ici ?
2.20 Quelle est la seconde arme que Fabrice utilise ici ?
2.21 Comment qualifiez-vous l’attitude de Fabrice ?
2.22 Comment les points forts de Romain ressortent-ils ?
2.23 Le mea-culpa de Fabrice vous paraît-il sincère ? Pourquoi ?
2.24 Quelle est l’erreur de Fabrice ?
2.25 Comment Fabrice répond-il ?
2.26 Comment Fabrice aurait-il dû réagir ?
2.27 Pourquoi Fabrice ne montre-t-il pas ses analyses ?
2.28 Comment Fabrice a-t-il traité le problème ?
2.29 Fabrice a-t-il obtenu l’accord de Romain ? Que doit-il faire ?
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3 – L’AVENIR
[DVD]
FL : …Bien… j’ai préparé tes objectifs [montre une feuille], mais avant, dis-moi
ce que tu attends de cette année… (3.30)
RD :… euh… bon… alors, dans l’ordre … on en a parlé plusieurs fois,
j’aimerais passer grand compte…
FL : …ah ça !… (3.31)
RD : … et j’aimerais petit à petit travailler davantage sur des comptes multiples
ou des comptes à potentiel…
FL : … moui… (3.31)
RD : … d’ailleurs, il y a une formation qui m’intéresserait, c’est « Négociation
Grands Comptes »…
FL : … oui, ça c’est pour les Grands Comptes en poste depuis plusieurs
années… ça ne te concerne pas…
RD : … ah ?… bon… euh.. bon… et pour finir, tu m’en parlais à l’instant,
j’aimerais davantage travailler en binôme pour partager les meilleures
pratiques…
FL :… attends… travailler en binôme, c’est pas vraiment économique… je ne
vais pas doubler toute la force de vente… (3.32)
RD : … pas tout le temps, bien sûr…mais si on pouvait…
FL : … non, non, c’est pas ça la solution… je vais t’en parler tout à l’heure…
bon, sinon, autre chose ? (3.33)
RD : … euh… non… mais si déjà je peux passer Grand Compte en fin
d’année…
FL : … écoute, ça, ça ne dépend pas de moi, tu le sais bien… ça dépend de la
Direction, et là, je n’ai pas la main… et puis ça dépend surtout de toi… ben
oui… de tes résultats… et de ton attitude… on va en parler tout de suite avec
tes objectifs… (3.34)
3.30 Qu’est ce que cette phrase implique pour Romain ?
3.31 Quelle image Fabrice renvoie-t-il ?
3.33 Quelle est la frustration de Romain ?
3.34 Comment Fabrice manipule-t-il Romain ?
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4 – OBJECTIFS
[DVD]
FL : …pour cette année, on reprend les mêmes objectifs que l’année dernière,
ça me paraît bien (4.35) … tiens, voilà les chiffres … bon, c’est la même
chose, hein, pas de surprise… alors, par rapport à ça, je rajoute que, si les 6
premiers comptes doivent croître, c’est certainement pas au détriment des
autres… je ne l’avais pas précisé l’année dernière tellement ça me paraissait
évident, mais bon…s’il faut tout écrire… (4.36)
RD : …mais tu tiens compte de ma progression pour passer Grand Compte ?
je dois me former, visiter des clients plus importants… on pourrait remanier
mon portefeuille ?…
FL : … ton portefeuille ? … oui, bien sûr, tu gardes le même… (4.37) … tant
que tu n’auras pas explosé commercialement, tu ne pourras pas évoluer, tu le
sais… (4.38) tiens, d’ailleurs, je demande à tous ceux de l’équipe qui veulent
évoluer de montrer leur détermination et leur capacité à prendre de nouvelles
responsabilités… tu comprends bien qu’il n’y a pas de place pour tout le
monde, et qu’on doit faire une sélection… c’est normal… il faut se bouger pour
évoluer… (4.38)
FL : regarde, moi, j’ai trimé pendant 8 ans avant de prendre le management de
l’équipe… (4.39) alors je vais te demander de faire une veille concurrence sur
toutes les actions commerciales et promotionnelles sur la région… comme ça,
tu seras en liaison avec toute l’équipe… ça te permettra de t’intégrer…
RD : … mais c’est un travail énorme !
FL : … meuh non ! si tu le fais régulièrement, c’est juste une habitude à
prendre… (4.40) on fait un point tous les mois… ça me permettra d’orienter
mes actions commerciales… en général, je vois bien ce qu’il faut faire, mais
parfois, j’ai juste besoin d’une petite confirmation… c’est là que tu interviens…
(4.41) voilà… je l’ajoute à tes objectifs…
2.36 Quel est le ton adopté par Fabrice ?
4.37 Quelle est le degré d’écoute de Fabrice ? Quelles conséquences ?
4.38 Comment Fabrice justifie-t-il ses positions ? Quelles conséquences
pour Fabrice ?
4.39 Quelle est la technique utilisée par Fabrice ?
4.40 Comment Fabrice vend-il sa demande à Romain ?
4.41 Comment Romain risque-t-il d’interpréter cette réflexion ?
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5 – CONCLUSION
[DVD]
FL : …bien… je crois qu’on a fait le tour… je reporte et je précise les objectifs
de l’année dernière, je rajoute la veille concurrence… et pour ton évolution, eh
bien c’est à toi de prouver… mais rassure-toi, je compte me dégager du temps
pour te coacher cette année… on aura des rendez-vous réguliers… j’ai annulé
celui du mois dernier parce que c’était la clôture... mais… attends voir… on
prend rendez-vous dès cette… non, la semaine proch… non, bon, je te dis ça
dans la semaine, parce que là, le séminaire approche, et je vais être
charrette… donc, on travaille bien ensemble cette année, et on en reparle
dans un an… là, évidemment, j’aurai un meilleur dossier à défendre auprès de
la DG pour te préparer à prendre petit à petit des Grands Comptes…
dacodac ?… Merci Romain pour ton attention et bonne journée…
5.42 Que pensez-vous de la conclusion de Fabrice ?
5.43 Comment Romain réagit-il ? Quels sont les signes qui en
témoignent ? Comment réagir dans ce cas ?
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CORRECTION
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1 – INTRODUCTION
[DVD]
RD : …euh Fabrice ?…
FL : … oui ?…
RD : … euh… comme c’était l’heure, je suis rentré…
FL : …l’heure de ?… ah oui, ton entretien annuel… excuse-moi, j’étais sur un
truc très important… assieds toi…(1.1)(1.2) bon, de toutes façons, pas de
surprises, tu sais à quoi t’attendre, hein… bouge pas… faut encore que je
trouve ton dossier… voilà… bon, on règle ça dans la demi-heure (a)…(1.3)…
alors, on commence par le bilan de l’année… je vais te dire ce que j’en pense,
et puis on verra si on est d’accord…(1.4)(b)
FL : …excuse-moi… oui ?… (1.5)
Conversation, puis Fabrice raccroche (c).
1.1 – Quel sentiment Fabrice donne-t-il à son collaborateur ?
• Qu’il n’a rien préparé.
• Qu’il a envie de se débarrasser de l’entretien au plus vite.
• Qu’il s’agit d’une corvée pour lui.
• Qu’il y a un dossier plus important que son collaborateur.
1.2 – Quel sont les détails qui comptent pour bien accueillir ?
• Un bureau rangé.
• Le dossier du collaborateur en évidence devant le manager
• Le sourire.
• Une formule d’accueil, offrir un café, un verre d’eau, comme une démarche
d’accueil client.
1.3 – Relevez les maladresses de Fabrice et commentez-les
• « tu sais à quoi t’attendre » : c’est une formule qui place le dialogue en mode
Parent-Enfant, impropre à établir un climat de confiance et une ouverture
sincère du collaborateur. Cette formule implique que l’entretien est une
sanction au sens punitif, et non un bilan de l’année destiné à faire
progresser. Il faut éviter les formules malheureuses : préférer dans ce cas
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« il ne devrait pas y avoir de surprise, dans la mesure où nous avons bien
communiqué tout au long de l’année ».
• « Faut encore que je trouve ton dossier » : implique qu’il na pas préparé
l’entretien, qu’il l’a même complètement oublié. Et si c’est le cas (ça arrive
même aux meilleurs), il faut rester discret lorsque l’on cherche le dossier de
son collaborateur.
• « On règle ça dans la demi-heure » : indique clairement que Fabrice veut se
débarrasser d’une tâche qui l’ennuie et à laquelle il n’accorde pas beaucoup
de crédit. Au contraire, il faut valoriser l’entretien et lui donner toute son
importance. Consacrez au moins une heure si possible. Préférer : « je te
propose d’y consacrer une heure, nous prendrons le temps d’échanger sur
tout, c’est important ».
1.4 – Quelle erreur fondamentale Fabrice a-t-il commise ?
• Le bilan doit être fait en commun, et de préférence en laissant la parole au
collaborateur en premier : il est construit pendant l’entretien. L’erreur
fondamentale est de considérer que le bilan (donc le « verdict ») est écrit à
l’avance : c’est plutôt démotivant pour le collaborateur.
1.5 – Fabrice a oublié quelque chose apparemment : qu’est-ce que c’est ?
• Il a tout simplement oublié de renvoyer sa ligne téléphonique fixe, et
certainement son mobile aussi. Pour marquer l’importance de l’entretien, il
convient de renvoyer sa ligne fixe et d’éteindre son portable devant son
collaborateur, et de l’inviter à faire de même. Prévenir son assistante
éventuellement de la durée de l’entretien, et signaler que l’on ne prendra
aucune communication (à l’exception des pompiers, il n’y a peu de situations
qui obligent à agir dans l’heure).
Quels conseils donner à Romain ?
(a) Il doit affirmer l’importance de son entretien et demander une heure
minimum. Si son manager n’est pas disponible, il peut reporter l’entretien, ou
demander à prendre un second rdv si nécessaire pour finir l’entretien.
(b) Il peut tenter de proposer à son manager de s’exprimer en premier pour
être certain d’exprimer son point de vue.
(c) Après que Fabrice ait raccroché, il peut lui proposer de renvoyer sa ligne
fixe et couper son mobile. Une manière élégante de le faire, c’est de couper
son propre mobile devant son manager et l’inviter à en faire autant dès le
début de l’entretien.
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2 – BILAN
[DVD]
FL : …bon, alors… le bilan de l’année… tes responsabilités, tu les connais…
(2.6) ben c’est marqué sur ta fiche de poste… (a) ça n’a pas changé depuis
l’année dernière (2.6)
RD : …Euh…
FL : … bon… (2.8) tu avais 3 missions : un, développer ton portefeuille de
clients, la prospection ; deux, relancer les clients dormants avec des
opérations exceptionnelles ; et trois, la fidélisation : augmenter le chiffre
d’affaire de tes clients les plus importants… on est d’accord ? (2.9)(b)
RD : (…)
FL : … bon, pour la prospection, c’est pas mal… tu as rentré pas mal de
nouveaux contacts… mais les ventes ne suivent pas encore (2.10) … (c)
FL : oui, oui, je sais, il faut du temps… mais la fin de l’année, c’est toujours au
31 décembre… c’est là qu’on fait les comptes, pas de dérogation possible… et
une vente rentrée le 2 janvier, c’est pour l’année suivante… ça, je te l’ai
suffisamment dit cette année, une vente faite n’est plus à faire… et ton
problème à toi, c’est que tu traînes toujours dans la phase d’approche… (2.11)
(d) mais bon, ça, on en reparlera dans tes objectifs de cette année… (2.12)
alors… oui… bon, les clients dormants, ils y sont encore… qu’est-ce qui se
passe ? c’est la belle au bois dormant ton secteur ou c’est la mouche tsé-tsé ?
(2.13)
RD [bredouille un explication]
FL : …et puis pour la fidélisation, alors là, j’ai un vrai doute… je sais pas si tu
es fait pour ça… définitivement, je crois que c’est pas ton truc… (2.14)
RD : … comment ça ? Sur mes 6 premiers clients, j’ai augmenté mon chiffre
d’affaire de …
FL : …tu vois, c’est comme tes relations avec le reste de l’équipe… (2.15) …
tu n’as créé aucun lien, aucun affectif… (2.16) … plusieurs personnes de
l’équipe m’ont dit que tu étais plutôt solitaire… (2.17)(e) … que le contact était
difficile avec toi… tu sais, c’est très important une cohésion d’équipe… même
si tu es seul face au client, tu ne pourras pas réussir tes objectifs tout seul… la
preuve… (2.18)
RD : … solitaire ?… mais qui t’a dit ça ?…
FL : … attends, je ne vais pas te dire qui… et même, moi aussi je l’ai
remarqué…(f)
RD : … qu’est-ce qui te fait dire ça ?…
14
FL : … rien de particulier… c’est mon ressenti… (2.19) (g)
RD : … un ressenti… il faudrait que tu me donnes des exemples factuels pour
que je puisse progresser !…
FL : … ben oui, Romain, c’est bien ça le problème avec toi… il faut toujours
que tu sois factuel… crois-moi, j’ai une longue expérience de manager, et
quand je te dis que je le ressens, c’est que c’est vrai… (h) et c’est pour ton
bien que je te dis, c’est pas pour t’enfoncer, au contraire… et puis faut pas être
aussi émotif, on est entre nous… (2.20)
RD : …
FL :… bon, rassure toi, je suis là pour te couvrir… si je t’épaule un peu, tu t’en
sortiras… (i) mais il va falloir donner un sacré coup de collier… (2.21)
RD [démoralisé]
FL : … bon alors, je résume, bien sur les prospects, même s’il faut encore en
faire des clients… (2.22) sur les opés spéciales et la fidélisation, je me rends
compte que je ne t’ai pas assez suivi cette année… (2.23) c’est un peu de ma
faute aussi… on va réagir je t’en parle dans un instant… (2.24) tu as des
remarques sur ce bilan ?
RD :… euh… ben oui, j’ai des remarques… mais c’est un peu confus… on a
tout mélangé, là, les résultats, mon attitude…
FL :… mais c’est un tout, Romain, c’est un tout !… (2.25)
RD : … bon… pour les résultats de fidélisation, mes 6 premiers clients…
FL : … oui, oui, ça, tu me l’as dit tout à l’heure… mais les autres ? (2.26)(j)
RD : … ben tu m’avais dit de me concentrer sur les plus importants !…
FL : ... et du coup, tu oublies les autres ? ce que tu as gagné sur les 6, tu l’as
perdu sur les autres…
RD : … tu te bases sur quels chiffres ?…
FL : … ben les rapports d’activité, là… j’ai fait quelques calculs… c’est pas
brillant… (2.27) mais ne t’attache pas qu’aux chiffres… c’est ton attitude qui te
permettra de décoller… (k)
RD :… ben justement, parlons-en de mon attitude…
FL :… ça, si tu le veux bien, on en parlera dans tes objectifs… on va pas
ruminer le passé, c’est l’avenir qui m’intéresse… (2.28) bon, sur le bilan, on est
d’accord ?
RD : … ben vu comme ça… (2.29)
15
2.6 Comment qualifiez-vous la posture prise par Fabrice ?
• Il prend une posture Parent et place Romain dans la position Enfant, dans le
sens Parent-Enfant de l’analyse transactionnelle.
• Cette attitude n’est pas propre à développer un climat de confiance et
permettre à Romain de s’ouvrir réellement.
• Fabrice aurait dû préférer une formulation plus neutre, comme par
exemple : « je propose que nous nous appuyions sur da définition de poste
pour faire le bilan de l’année ».
2.7 Quelle attitude doit-on éviter en début d’entretien ?
• L’ironie, si légère soit-elle, est à éviter en début entretien d’évaluation : le
collaborateur sera certainement stressé, du moins au début de l’entretien. Il
aura du mal à évaluer si le manager est sérieux ou si il plaisante. Même si
les relations sont bonnes, il est préférable d’attendre d’avoir brisé la glace
pour se lancer sur le terrain de l’humour. Et ce d’autant que l’entretien est un
échange privilégié pour le collaborateur : il faut lui accorder tout le sérieux
qu’il nécessite.
2.8 Quelle erreur Fabrice a-t-il commise ?
• Il n’a pas laissé le temps à Romain de se replonger dans ses notes pour
répondre. S’il pose une question, il doit laisser le temps à son collaborateur
de répondre, même s’il a déjà la réponse. Il doit le Laisser s’exprimer autant
que possible, surtout en début d’entretien.
2.9 Quelle forme l’entretien prend-elle ?
• L’entretien prend la forme d’un interrogatoire. Pire, puisque l’interrogé n’a
même pas le temps d’y répondre.
• Pour faire le bilan de l’année avec son collaborateur, le manager posera des
questions ouvertes. Il commencera tout simplement par préciser sur quelle
base l’entretien sera fait : les objectifs, la définition de fonctions et les critères
d’évaluation définis en début d’année. Puis enchaînera par exemple
par : « quel bilan fais-tu de cette année ? ».
• Le manager doit aussi adopter une posture d’écoute : bureau rangé, prêt à
prendre en note tout ce que dira son collaborateur. Pour montrer ainsi
l’intérêt qu’il porte à l’avis de son collaborateur et l’importance qu’il accorde à
l’entretien.
16
2.10 Quelle critique feriez-vous à Fabrice ?
• Il reste vague et ne s’appuie pas sur des faits.
• Il donne un avis qui n’est étayé par aucun chiffre.
• Il porte un jugement de valeur sur le travail de son collaborateur
2.11 Pourquoi cette affirmation est-elle dangereuse ?
• Elle ne s’appuie sur aucun exemple : Romain risque de contester, à raison,
ce jugement, et l’entretien pourra dévier vers une discussions stérile sur les
mérites de Romain.
• Et surtout, c’est un jugement absolu sur la personne.
• En entretien annuel, si le manager veut commenter des faits, il veillera bien à
les circonstancier et les borner dans un cadre. Fabrice aurait pu dire par
exemple : « Lors de l’entretien avec Mr… tu as passé plus de temps que
nécessaire dans la phase d’approche ». Et dans ce cas, c’est encore à
Fabrice de montrer qu’il n’était pas nécessaire de passer autant de temps
pour convaincre Romain de la justesse de son analyse.
2.12 En quoi Fabrice est-il déloyal ?
• Il lance critique l’attitude de Romain, et reporte immédiatement la discussion
de ce point à une étape ultérieure de l’entretien
• Romain n’a pas l’occasion de s’expliquer sur ce point, et nourrira
probablement une frustration, surtout si ce point n’est pas éclairci par la
suite.
• En entretien d’évaluation, si le manager émet un avis sur son collaborateur, il
doit aussi donner un droit de réponse immédiat.
2.13 Comment l’humour de Fabrice est-il perçu ?
• Mal, très certainement.
• Même commentaire qu’en 2.7, l’ironie, et donc la moquerie sont à éviter
absolument.
2.14 Quelle est la récidive de Fabrice ?
• Il récidive sur le jugement absolu sur la personne (voir 2.11).
17
• Le danger d’un tel commentaire est qu’au mieux Romain se révolte et que
l’entretien tourne court. Au pire, qu’il se conforme à l’avis de son manager et
qu’il devienne effectivement incapable de fidéliser ses clients.
• D’une manière générale, en société, nous avons tendance à nous conformer
à l’avis que les autres portent sur nous. Il est très difficile de sortir d’une
étiquette négative. Il est donc inutile de coller une étiquette en entretien
d’évaluation. Au contraire, le manager restera ouvert aux changements, aux
bonnes surprises, quand bien même son collaborateur aurait une réputation
différente. Il lui permettra ainsi d’évoluer favorablement.
2.15 Quel est le degré d’écoute de Fabrice ?
• Proche de zéro…
• Il ne laisse pas parler son collaborateur, et lorsque Romain réussit pourtant à
prendre la parole, il poursuit sur son idée, voire passe à un autre sujet plus
ou moins connexe.
2.16 Quelle pourrait être la crainte de Romain à ce stade de l’entretien ?
• Que Fabrice n’ait décidé arbitrairement de le « couler » :
o
Sur ses résultats commerciaux
o
Sur ses entretiens de vente en « phase d’approche »
o
Sur sa capacité à fidéliser ses clients
o
Sur ses relations avec l’équipe
• On comprend mieux l’importance de faire parler son collaborateur : il est tout
à fait possible que Romain cumule effectivement tous ces défauts.
Cependant, c’est à lui de les exprimer, au cours d’une discussion avec son
manager, basée sur des faits.
• Romain risque donc en conséquence de se fermer totalement, et plus aucun
échange ne sera possible.
2.17 Quelle erreur majeure Fabrice commet-il ?
• Il fait appel au témoignage involontaire des collègues de Romain pour
appuyer son jugement. Il nourrit ainsi les rumeurs, et développe
immédiatement un ressentiment.
• De plus il met les collègues de Romain dans une position délicate vis-à-vis
de celui-ci. Il favorise ainsi les clivages et tensions au sein de l’équipe.
18
2.18 Fabrice manipule Romain : expliquez comment.
• Il s’appuie sur ses impressions personnelles et sur des conversations dont lui
seul peut témoigner. Romain ne peut donc vérifier ses dires.
• Il en déduit des conséquences (ses résultats commerciaux) et suppose un
lien direct avec des éléments factuels (les résultats)
• Il crédibilise ainsi une rumeur avec des faits en se basant sur un lien de
cause à effet imaginaire. Dans sa confusion, Romain se laissera abuser par
l’aspect factuel de ses résultats, sans contester le bien fondé de la relation
de cause à effet.
2.19 Quelle arme absolue Fabrice utilise-t-il ici ?
• Son expérience et sa position de manager : il demande à Romain de le
croire quoiqu’il advienne, comme s’il lui demandait de signer un chèque en
blanc.
2.20 Quelle est la seconde arme que Fabrice utilise ici ?
• La culpabilisation : ça marche assez bien pour réduire à néant tout velléité
de remise en question du manager
• Romain ne sait plus que croire : doit-il s’insurger contre Fabrice ou doit-il se
remettre en question lui-même ? Le temps qu’il y réfléchisse, Fabrice est
déjà passé à autre chose : l’aspect émotionnel…
2.21 Comment qualifiez-vous l’attitude de Fabrice ?
• Paternaliste, bien sûr ! Il se présente comme un défenseur sincère et motivé
des intérêts de Romain. Ce faisant, il lui fait aussi comprendre qu’il lui doit
tout...
• Il réduit l’autonomie de son collaborateur en lui proposant son aide. Il
réaffirme implicitement que Romain, selon lui, n’est pas au niveau. Il
contribue ainsi à saper le moral de son collaborateur.
2.22 Comment les points forts de Romain ressortent-ils ?
• Pas bien, c’est certain : chaque réussite est rognée par un commentaire
désobligeant sur un point négatif. Romain aura ainsi l’impression que quoi
qu’il fasse, ce ne sera jamais assez bien.
19
• Au contraire, il faut bien veiller à séparer les compliments des remarques :
savoir reconnaître la réussite, indépendamment des échecs. Une erreur
courante en management est de relativiser toute réussite par un point
négatif. Au contraire, il faut bien dissocier les deux.
2.23 Le mea-culpa de Fabrice vous paraît-il sincère ? Pourquoi ?
• Non, bien sûr… il ne se critique que pour mieux asservir Romain et lui faire
comprendre qu’il ne peut pas réussir sans son appui. C’est une croyance
malheureusement trop répandue que d’imaginer que ses collaborateurs ne
peuvent s’en sortir sans l’aide du manager.
• A nouveau, il reporte son commentaire : s’il lance un thème, il doit le traiter,
au moins en partie (voir 2.13)
2.25 Comment Fabrice répond-il ?
• A coté… il balaye l’objection de Romain en se protégeant devant « un tout »
bien commode pour masquer l’analyse objective de la situation. Ca lui évite
des contestations et surtout de se plonger dans le dossier de son
collaborateur
• Il aurait pu profiter des bons résultats de Romain pour le féliciter… ce qu’il
n’a pas encore fait. Il se serait montré plus objectif, et Romain aurait mieux
accepté ses remarques sur les autres comptes.
2.27 Pourquoi Fabrice ne montre-t-il pas ses analyses ?
• Parce qu’il ne les a probablement pas faites, ou pas de manière rigoureuse.
• Dans tous les cas, il convient de partager ses conclusions avec son
collaborateur et de s’accorder dès le début de l’entretien sur les chiffres.
Autrement, on risque de tomber dans le dialogue de sourd, ce qui est le cas
ici : ils ne parlent pas de la même chose visiblement.
2.28 Comment Fabrice a-t-il traité le problème ?
• Il élude le point sur l’attitude supposée de Romain. Il ne lui laisse ainsi
aucune chance de s’expliquer
20
• Pour chaque point évoqué, le manager doit prendre le temps de creuser et
conclure d’un commun accord. La réponse de Romain laisse clairement
comprendre qu’il n’est pas d’accord avec le bilan de Fabrice.
2.29 Fabrice a-t-il obtenu l’accord de Romain ? Que doit-il faire ?
• Non, évidemment. Dans ce cas, il ne doit pas poursuivre l’entretien, mais
continuer la discussion sur le bilan de l’année tant qu’ils ne se seront pas
accordés. Autrement, la suite de l’entretien n’aura aucune valeur.
(a) Il doit être prêt à répondre aux questions de son manager, notamment sur
sa définition de fonction et ses objectifs de l’année passée : dans ce cas, il
devra le écrire et réagir promptement pour les énoncer lui-même. Il reprendra
pied dans l’entretien et se positionnera d’égal à égal avec son manager.
(b) C’est aussi un moyen de rebondir sur sa propre analyse : dans ce cas, il
doit préparer un bilan chiffré, factuel, argumenté et surtout… écrit. Une belle
présentation de l’année donne davantage envie de la lire. Et elle pourra être
attachée à l’entretien d’évaluation en annexe.
(c) C’est aussi un moyen de se baser sur des faits. Quoiqu’en dise Fabrice,
c’est sur les faits qu’il doit évaluer son collaborateur. Plus Romain aura préparé
et rédigé son bilan, plus il aura de chances de faire passer sa propre analyse
de l’année.
(d) Devant une attitude de dénigrement avérée de son manager, Romain peut
atténuer, puis relativiser l’attaque :
o
Il doit d’abord rompre le flot de fabrice. Une phrase du type « Fabrice,
j’aimerais que nous nous arrêtions sur ce que tu viens de dire, car il me
semble qu’il y a plusieurs points que nous devons creuser… »
o
Puis, pour chaque élément, demander à son manager les faits sur lesquels
il appuie son jugement. Il veillera bien dans ce cas à relativiser l’attaque
pour l’atténuer : plutôt que de reprendre les mots de Fabrice « tu dis que je
traîne toujours dans la phase d’approche », il préfèrera dire : « tu as noté
qu’il m’était arrivé de consacrer du temps à la phase d’approche : peux-tu
me dire à quelle occasion par exemple ? »
o
Enfin, il pourra relativiser l’attaque en reprenant les circonstances : « si je
comprends bien, tu as noté une fois en un an que j’avais consacré un
temps important pour prendre des renseignements sur un client avant de
lui faire une proposition ? »
21
(e) Si son manager met en jeu des membres de l’équipe, Romain peut
demander d’en connaître les circonstances précises pour donner des
explications éventuelles : « il est très important pour moi de m’évaluer avec
justesse : me donner les circonstances qui ont amené mes collègues à
prononcer cet avis est indispensable pour m’aider à progresser »
(f) Si son manager se défausse, il peut lui demander avec diplomatie de ne
pas tenir compte des commentaires non avérés de ses collègues : « je
souhaite travailler en toute transparence avec toi et avec mes collègues : si les
uns ou les autres ont des critiques constructives, je suis prêt à les accepter en
toute humilité et à en tenir compte à l’avenir pour le bien commun de l’équipe.
En revanche, s’ils personne ne souhaite s’exprimer directement, c’est que mon
attitude ne porte pas préjudice. Dans ce cas, je te demande de ne pas en tenir
compte ».
(g) En tout état de cause, il doit s’imposer pour obtenir des précisions et des
réponses. En dernier recours, il peut proposer une rencontre à trois si son
manager déclare qu’un de ses collègues en particulier s’est plaint de son
attitude. Il est toujours préférable de régler les conflits latents directement avec
les intéressés.
(h) Tout en restant très diplomate, Romain doit oser demander des précisions à
son manager sur son ressenti : « je respecte ton avis et ton expérience, et je
souhaite d’ailleurs en tirer le meilleur profit. Pour progresser dans le sens que
tu souhaites, tu le sais, j’ai besoin de faits concrets pour mieux me connaître et
évoluer dans le bon sens : je vais noter les exemples que tu vas me donner ».
(i) Romain doit aussi casser la relation parent-enfant dans laquelle Fabrice
veut l’enfermer. Il doit réagit immédiatement : « je ne veux pas avancer « sous
protection ». Je veux réussir par moi-même, en profitant bien sûr de tous les
conseils utiles que tu voudras bien me donner ».
(j) Pour établir un bilan objectif, Romain doit s’imposer et finir ses phrases :
« j’aimerais finir sur mes 6 premiers clients pour établir un bilan objectif. Nous
verrons ensuite les autres clients. Et nous verrons ensemble la somme des
deux progressions. Car c’est bien sur un global que je suis évalué. »
(k) Romain doit rester vigilant et creuser tous les points qu’il conteste avec son
manager. Autrement, ils risquent d’être entérinés sans discussion : « je suis
d’accord avec toi pour dire que mon attitude est importante pour ma réussite.
Mais avant de passer à mon attitude, j’aimerais que nous finissions sur les
résultats : tu me dis avoir fait des analyses : pouvons-nous les lire ensemble ?
nous les comparerons avec les miennes ».
22
3 – L’AVENIR
[DVD]
FL : …Bien… j’ai préparé tes objectifs [montre une feuille], mais avant, dis-moi
ce que tu attends de cette année… (3.30)(a)
RD :… euh… bon… alors, dans l’ordre … on en a parlé plusieurs fois,
j’aimerais passer grand compte…
FL : …ah ça !… (3.31)(b)
RD : … et j’aimerais petit à petit travailler davantage sur des comptes multiples
ou des comptes à potentiel…
FL : … moui… (3.31)(b)
RD : … d’ailleurs, il y a une formation qui m’intéresserait, c’est « Négociation
Grands Comptes »…
FL : … oui, ça c’est pour les Grands Comptes en poste depuis plusieurs
années… ça ne te concerne pas…(c)
RD : … ah ?… bon… euh.. bon… et pour finir, tu m’en parlais à l’instant,
j’aimerais davantage travailler en binôme pour partager les meilleures
pratiques…
FL :… attends… travailler en binôme, c’est pas vraiment économique… je ne
vais pas doubler toute la force de vente… (3.32)
RD : … pas tout le temps, bien sûr…mais si on pouvait…
FL : … non, non, c’est pas ça la solution… je vais t’en parler tout à l’heure…
bon, sinon, autre chose ? (3.33)(d)
RD : … euh… non… mais si déjà je peux passer Grand Compte en fin
d’année…
FL : … écoute, ça, ça ne dépend pas de moi, tu le sais bien… ça dépend de la
Direction, et là, je n’ai pas la main… et puis ça dépend surtout de toi… ben
oui… de tes résultats… et de ton attitude… on va en parler tout de suite avec
tes objectifs… (3.34)(e)
3.30 Qu’est ce que cette phrase implique pour Romain ?
• Que ses objectifs ont étés définis à l’avance et sans discussion préalable.
Qu’ils ne tiennent pas compte de l’entretien actuel, du bilan de l’année de
Romain ni de ses aspirations pour l’année prochaine.
• Son sort est scellé avant même le début de l’entretien : c’est plutôt
démotivant pour Romain…
23
• Il est impératif de construire les objectifs avec son collaborateur sans a priori.
Tenir compte notamment du bilan de l’année et de ses objectifs personnels.
Bien évidemment, ça n’empêche pas le manager de préparer un projet de
son coté pour planifier la répartition des objectifs de l’équipe, mais il doit les
négocier avec son collaborateur.
3.31 Quelle image Fabrice renvoie-t-il ?
• L’image d’une opposition systématique à tous les projets de Romain.
• Même si le manager n’est pas d’accord avec les demandes de son
collaborateur, sur la forme au moins, il se doit de les accueillir positivement.
Dans un second temps, il pourra expliquer son point de vue et argumenter.
• En questionnant davantage Romain sur ses motivations avec des questions
ouvertes et factuelles : « En quoi cela te permettra-t-il de progresser
concrètement ? », « d’après toi, combien d’entretiens en binôme devrais-tu
prévoir ? »…
• Et certainement transiger sur un travail en binôme raisonnable si c’est une
motivation réelle et s’il pense que cette méthode peut aider Romain.
3.33 Quelle est la frustration de Romain ?
• Fabrice lui fait miroiter une solution qu’il reporte à plus tard (pour autant
qu’elle vienne vraiment dans la suite de l’entretien). En entretien, lorsque le
manager propose une idée, il doit la traiter si possible sur le champ pour
éviter toute frustration de son collaborateur.
3.34 Comment Fabrice manipule-t-il Romain ?
• Il s’appuie sur la culpabilisation (voir 2.20) pour justifier un refus d’aide de sa
part : il ne compte pas monter au créneau pour Romain. Il se défausse pour
faire reposer l’entière responsabilité sur Romain.
• Le rôle du manager, c’est aussi de soutenir et défendre ses collaborateurs
quand ils le méritent.
24
(a) Il peut réagir sur les objectifs pré définis de Fabrice : « mes objectifs sont-ils
déjà écrits ? » Il validera ainsi si ils sont négociables.
(b) Il peut aussi creuser la réaction de son manager : « qu’entends-tu par « ah
ça ! » ? avant de poursuivre. L’un et l’autre ont toujours intérêt à faire préciser
la pensée de leur interlocuteur afin d’être certain de ne pas se fourvoyer dans
une interprétation hâtive. De plus, si Romain laisser Fabrice sans réaction,
c’est comme s’il n’avait jamais évoqué le sujet : il doit insister pour qu’il
considère sa demande.
(c) Romain doit persévérer malgré les arrêts de son managers : « quelle
formation négociation serait alors adaptée pour moi d’après toi ? ».
(d) Il peut insister pour creuser le point qui lui tient à cœur en relançant la
discussion avec des questions ouvertes, quitte à creuser en sens inverse de sa
demande : « En quoi, d’après toi, un travail occasionnel en binôme ne peut-il
rien m’apporter ? » En raisonnant par l’absurde, Romain peut ainsi espérer
faire revenir Fabrice sur un avis lancé trop rapidement.
(e) Toujours dans le même esprit, Romain peut tenter une question presque
provocatrice pour faire réagir son manager, en reformulant de manière à
obliger son manager à répondre : « si je comprends bien, mon évolution ne
dépend pas de toi ? Ton avis auprès de la Direction et ton travail avec moi
pendant l’année son sans effet ? »
25
4 – OBJECTIFS
[DVD]
FL : …pour cette année, on reprend les mêmes objectifs que l’année dernière,
ça me paraît bien (4.35)(a) … tiens, voilà les chiffres … bon, c’est la même
chose, hein, pas de surprise… alors, par rapport à ça, je rajoute que, si les 6
premiers comptes doivent croître, c’est certainement pas au détriment des
autres… je ne l’avais pas précisé l’année dernière tellement ça me paraissait
évident, mais bon…s’il faut tout écrire… (4.36)(b)
RD : …mais tu tiens compte de ma progression pour passer Grand Compte ?
je dois me former, visiter des clients plus importants… on pourrait remanier
mon portefeuille ?…
FL : … ton portefeuille ? … oui, bien sûr, tu gardes le même… (4.37)(c) … tant
que tu n’auras pas explosé commercialement, tu ne pourras pas évoluer, tu le
sais… (4.38) tiens, d’ailleurs, je demande à tous ceux de l’équipe qui veulent
évoluer de montrer leur détermination et leur capacité à prendre de nouvelles
responsabilités… tu comprends bien qu’il n’y a pas de place pour tout le
monde, et qu’on doit faire une sélection… c’est normal… il faut se bouger pour
évoluer… (4.38)(d)
FL : regarde, moi, j’ai trimé pendant 8 ans avant de prendre le management de
l’équipe… (4.39)(e) alors je vais te demander de faire une veille concurrence
sur toutes les actions commerciales et promotionnelles sur la région… comme
ça, tu seras en liaison avec toute l’équipe… ça te permettra de t’intégrer…(f)
RD : … mais c’est un travail énorme !
FL : … meuh non ! si tu le fais régulièrement, c’est juste une habitude à
prendre… (4.40)(g) on fait un point tous les mois… ça me permettra d’orienter
mes actions commerciales… en général, je vois bien ce qu’il faut faire, mais
parfois, j’ai juste besoin d’une petite confirmation… c’est là que tu interviens…
(4.41)(h) voilà… je l’ajoute à tes objectifs…
• Les objectifs commerciaux ne sont pas reconductibles par tacite
reconduction ! c’est une erreur de reprendre purement et simplement les
objectifs de l’année précédente.
• Il est possible qu’in fine, les objectifs soient très proches d’une année sur
l’autre. Cependant, ils doivent être reconstruits et débattus tous les ans à
partir de bases actualisées.
2.36 Quel est le ton adopté par Fabrice ?
26
• C’est un ton paternaliste qui le place en position parent/enfant dans le sens
de l’analyse transactionnelle. Il précise les objectifs comme il donnerait une
sanction à un mauvais élève (voir aussi 1.3).
4.37 Quelle est le degré d’écoute de Fabrice ? Quelles conséquences ?
• Proche de zéro, à nouveau (voir 2.15). Il reste sur ses objectifs personnels
sans tenir compte des objectifs de son collaborateur
• En conséquence, il est peu probable que Romain adhère sincèrement aux
conclusions de Fabrice. L’année qui va suivre sera difficile pour tous les
deux.
4.38 Comment Fabrice justifie-t-il ses positions ? Quelles conséquences
pour Fabrice ?
• En repoussant toute la responsabilité de l’échec sur son collaborateur d’une
part et d’autre part en s’abritant derrière un système opaque contre lequel il
se prétend impuissant.
• C’est une tentative de manipulation à double tranchant car elle fait
comprendre à Romain qu’il n’a rien à attendre de son manager, et, de ce fait,
qu’il aurait intérêt à s’adresser directement au responsable de Fabrice. C’est
ce qui attend généralement les managers qui se réfugient derrière leur
hiérarchie.
4.39 Quelle est la technique utilisée par Fabrice ?
• Il fait appel au témoignage personnel : à utiliser avec précaution en
management, car l’argument peut être facilement rejeté d’une part, et d’autre
part montrer des motivations d’ordre personnelles de la part du manager :
« j’ai mis 8 ans pour devenir manager, toi aussi tu attendras »…
4.40 Comment Fabrice vend-il sa demande à Romain ?
• Il minimise la tâche à accomplir pour faire passer le travail auprès de
Romain. Tentative classique de management qui ne dure jamais longtemps.
Au contraire, Fabrice aurait intérêt à rester honnête et évaluer objectivement
la charge de travail s’il veut que Romain soit motivé en permanence.
4.41 Comment Romain risque-t-il d’interpréter cette réflexion ?
• Il risque de comprendre que le travail demandé, très lourd, n’est pas d’une
réelle utilité pour son manager. Il sera tenté de ne pas le faire, ce qui peut
provoquer des tensions avec Fabrice si ce dernier l’exige finalement, ou bien
décrédibiliser son manager s’il finit par l’abandonner.
27
(a) Romain peut jouer au faux naïf : « considères-tu que la situation et mon
métier n’ont pas évolués depuis un an ? » pour tenter de faire prendre
conscience à son manager qu’il doit considérer le bilan de l’année et ses
demandes personnelles pour établir ses objectifs.
(b) Romain doit réagir devant cette tentative de mise en relation parent-enfant :
« mes primes variables sont indexées sur mes objectifs : comptes-tu
m’attribuer une prime pour les 6 premiers comptes et une pour les autres ? ou
rester sur une prime globale ? Si nous restons sur une prime globale, je
souhaite être libre d’arbitrer mes comptes pour atteindre mes objectifs ».
(c) Là encore, Romain doit revenir à sa question : en effet, Fabrice ne l’a
manifestement pas intégrée (volontairement ou pas) : « ce n’était pas ma
demande : je souhaite justement remanier mes comptes pour tenir compte de
mon projet professionnel ».
(d) c’est l’occasion pour Romain de poser clairement la question à son
manager « quels sont les critères à atteindre pour passer grand compte ? Tu
viens de citer la détermination, quels sont les autres ? »
(e) Romain pourrait faire remarquer que chacun suit sa voie à son rythme,
mais ce serait peu diplomate…
(f) Romain peut encore préciser qu’ils n’ont pas validé ensemble qu’il devait
s’intégrer : il a ainsi encore une chance de relancer la conversation sur son
attitude et la perception de l’équipe. Il peut aussi proposer d’autres moyens
d’être en contact avec l’équipe : responsabilités dans le comité d’entreprise,
organisation des réunions trimestrielles, préparation des réunions
commerciales, ou une responsabilité transverse sur un projet commun…
(g) Romain devrait demande à Fabrice de chiffrer précisément la quantité de
travail qu’il estime pour cette tâche. Romain pourra ainsi la valoriser dans le
prochain entretien d’évaluation, ou bien renégocier cette tâche si le temps
alloué est manifestement insuffisant.
(h) Romain peut saisir cette opportunité pour élargir son champ d’action et
proposer à Fabrice de participer à la construction des actions commerciales
avec lui. Il développera ainsi ses compétences et pourra seconder Fabrice,
être force de propositions et une aide logistique appréciable. C’est un bon
passage vers le poste de Responsable Grands Comptes.
28
5 – CONCLUSION
[DVD]
FL : …bien… je crois qu’on a fait le tour… je reporte et je précise les objectifs
de l’année dernière, je rajoute la veille concurrence… et pour ton évolution, eh
bien c’est à toi de prouver… mais rassure-toi, je compte me dégager du temps
pour te coacher cette année… on aura des rendez-vous réguliers… j’ai annulé
celui du mois dernier parce que c’était la clôture... mais… attends voir… on
prend rendez-vous dès cette… non, la semaine proch… non, bon, je te dis ça
dans la semaine, parce que là, le séminaire approche, et je vais être
charrette… (a) donc, on travaille bien ensemble cette année, et on en reparle
dans un an…(b) là, évidemment, j’aurai un meilleur dossier à défendre auprès
de la DG (c) pour te préparer à prendre petit à petit des Grands Comptes…
dacodac ?… Merci Romain pour ton attention et bonne journée…(d)
5.42 Que pensez-vous de la conclusion de Fabrice ?
• Elle est unilatérale : il n’a pas donné la parole à Romain pour connaître son
avis sur l’entretien et les décisions prises. En fin d’entretien, il faut clairement
poser une question ouverte sur le sujet. Comme par exemple : « qu’as-tu
pensé de cet entretien ? »
• Il n’est pas sincère dans les mesures qu’il propose, notamment le coaching
qu’il prétend instaurer : c’est une manœuvre supplémentaire pour faire
accepter la conclusion et différer tout travail avec Romain. Généralement, le
collaborateur n’est pas dupe, et l’année commence mal : il n’est pas motivé,
ou bien il en appelle à sa hiérarchie…
• Il reporte toute la responsabilité du succès de l’année sur Romain et fait
peser sur ses épaules son évolution. Certes, l’évolution dépend
principalement du candidat, mais elle doit être accompagnée dans les faits
par son manager.
5.43 Comment Romain réagit-il ? Quels sont les signes qui en
témoignent ? Comment réagir dans ce cas ?
• Il n’est pas convaincu et le montre par son attitude non verbale : il ne regarde
pas son manager, il est abattu, frustré, il manque d’énergie et ressort vidé de
son entretien.
• Devant un tel état d’abattement, difficile de réagir, à moins de refaire
entièrement l’entretien. Cependant, en fin d’entretien, le manager a toujours
le loisir de demander clairement « es-tu d’accord avec cet entretien ? »
souhaites-tu revenir sur certains points ? ». Si la conversation reprend, il
peut alors choisir de clarifier certaines zones d’ombre ou de désaccord. Ou
29
bien si les avis divergent trop profondément ou s’il faut de nouvelles informations,
il est possible de renvoyer à une date ultérieure (mais proche) la fin de l’entretien.
Quels conseils donneriez-vous à Romain ?
(a) Il peut demander à placer un rdv de principe, quitte à le déplacer : c’est un
moyen d’engager son manager à le suivre réellement.
(b) Romain peut demander des entretiens d’étape, trimestriels par exemple, pour
l’aider à développer son activité et ses compétences.
(c) Il peut aussi demander quels sont les critères d’évolution pour la direction
générale, pour la DRH et pour Fabrice lui-même.
(d) Romain peut aussi choisir de conclure lui-même l’entretien en complétant l’avis de
Fabrice par le sien : revenir notamment sur les points qui n’ont pas été traités, ou sur
les points en suspens : il n’est pas obligé d’accepter de clore l’entretien. Il peut
renvoyer la conclusion à un prochain rdv qu’ils devront prendre ensemble dans les
plus brefs délais.
D’une manière générale, on conseillera à Romain de considérer que l’entretien
d’évaluation est destiné à évaluer ses performances, et qu’il se tient entre adultes,
d’égal à égal : chacun a le droit et le devoir d’exprimer sincèrement son avis. C’est
aussi pour lui une opportunité d’obtenir des informations, de se faire entendre et de
diriger son avenir proche. C’est une chance qu’il faut préparer et gérer comme un
moyen de progression.
Et avec ces commentaires, on peut aussi espérer qu’il sera mieux armé pour ses
prochains entretiens !
30
Entretien d’évaluation Modèle © asb publishing 2010
VOD 8
L’Entretien Annuel
Guide animateur
Entretien d’évaluation
Modèle
Distribué par
31
Guide animateur GA08.04
Entretien d’évaluation
Modèle
MB = Magaly Brune (collaboratrice)
DM = David Meyer (Manager)
Objectifs pédagogiques
Connaître les étapes de l’entretien
d’évaluation
Savoir mener un entretien
d’évaluation
Acquérir les bons réflexes pour
chaque étape
FR08.04.01 - Préparer
tout est là… (se penche pour prendre les
feuilles qui sortent de l’imprimante, les vérifie,
relit quelques points et annote dans la marge
à mesure qu’il passe les points en revue)…
alors, le bilan de l’année, les points clés…
(hausse les sourcils, interrogateur) bon, là on
va voir ce qu’elle me dit… là, on n’en a pas
parlé, mais devrait pas y avoir de surprise…
et là, oui, on en a déjà parlé, on est
d’accord… ok ! (rassemble ses documents
dans l’ordre, puis regarde à nouveau sa
montre)… allez, c’est l’heure, je vais la
chercher, je lui offre un café… qu’est-ce
qu’elle prend déjà ? Court sucré ? Ça doit
être ça. Court sucré. Allez, c’est parti (se
lève).
Bureau de David
David (à son bureau, voix off, regarde sa
montre) : Bon, il me reste 10 minutes, alors…
(ouvre une chemise)… Magaly… bon,
comme c’est son premier entretien avec la
nouvelle grille, je vais reprendre le cadrage
de la RH… il est où ?... ah voilà… (a trouvé
la feuille, lit quelques instants) Bon d’accord,
je le mets sur le dessus… hop, antisèche…
(pose la feuille sur le coté)… ensuite… on fait
le bilan de l’année… il est où mon bilan… ah
ben je l’ai pas imprimé… (se tourne vers son
PC, retrouve le fichier) Tiens, je vais aussi
imprimer les entretiens mensuels, on sait
jamais…(imprime : bruit d’imprimante laser
en bruit de fond sur plusieurs pages)… Voilà,
le bilan et les entretiens mensuels…(retourne
sur son dossier)… alors, ensuite… les
attentes… c’est l’imprimé de la RH, voilà
(tourne la feuille), et après, c’est les
objectifs… et les prochaines actions. Bon ben
FR08.04.02 - Accueillir
L’entretien d’évaluation peut se faire dans le
bureau du manager. Il peut aussi se faire
dans une salle neutre, comme une salle de
réunion. L’autre avantage de la salle de
réunion est que personne ne sait où vous
êtes, et vous aurez moins de chance d’être
dérangés. En tout état de cause, il doit se
faire en tête à tête dans une pièce fermée.
L’avantage d’une table ronde est de se placer
cote à cote : il ne s’agit pas d’un tribunal mais
d’un entretien de travail : manager et
collaborateur vont étudier ensemble l’année
passé et l’année à venir. C’est un instant
collaboratif qui ne nécessite pas de rappeler
outre mesure la hiérarchie.
Avant l’entretien, prenez le temps de briser la
glace : offrez une boisson, discutez de sujets
variés, professionnels ou non. Intéressezvous à votre collaborateur !
32
En salle de réunion, finissent d’installer leurs
notes. Des gobelets de café sont présents.
David : Bon, on commence ?... Alors, on se
donne 1h (regarde sa montre), ça fait
jusqu’à16h… en principe, peut tout voir,
mais si on a besoin de plus de temps, on
reprendra rendez-vous… C’est un entretien
important, et on y consacre le temps qu’il
faut pour bien le traiter. D’accord ?
Magaly : Ok
David : Bon, on commence par les mobiles ?
C’est comme au théâtre, on n’oublie pas de
les rallumer en sortant (sourire, ils vérifient
chacun que leur mobile est éteint)… voilà.
Donc, dans un premier temps, on fait le bilan
de l’année ; ensuite, tu me diras ce que tu
attends pour l’année qui vient ; en fonction du
bilan, de tes attentes et des objectifs de
l’équipe, nous fixerons tes objectifs
personnels (Laisse le temps à Magaly
d’acquiescer)… et nous finirons par les
prochaines actions. Ca te va ?
Magaly : Parfait.
David : Alors cet entretien fait partie de ton
dossier et c’est un guide autant pour toi que
pour nous.
Magaly (note)
David : Pour toi, il te permet d’évaluer ton
travail de l’année et de te guider pour l’année
qui vient…Savoir sur quels critères tu seras
évaluée notamment.
Magaly (acquiesce)
David : et pour nous, c’est aussi un rappel
des moyens que nous devons mettre à ta
disposition pour atteindre tes objectifs…
Magaly (relève le nez) : D’accord
David : Bon, et de mon point de vue, c’est
aussi un moment pour prendre le temps
d’échanger… J’ai des commentaires à faire
sur toi, mais tu dois aussi me faire part des
commentaires sur l’entreprise, le
management, ou tes collègues… tout ce qui
peut contribuer à t’aider dans ton travail ou
faire progresser l’entreprise.
Magaly : ok
David : Voilà, c’est l’occasion de s’exprimer, et si
tu as une demande à faire à la RH ou à la DG,
c’est l’occasion, je m’engage à te faire entendre.
Magaly (impressionnée) : Bon, ben… merci.
FR08.04.03 – Bilan1 Le bilan du collaborateur
David : Ok. Tu as ta synthèse ?
Magaly et David ont reçu de la part de la DRH un
dossier préparatoire qu’ils ont préparé chacun de
leur coté. L’objectif de l’entretien est de
confronter les 2 points de vue, et de partager les
informations que l’autre n’aurait peut-être pas.
Magaly (sort le document) : Oui, voilà.
David : Avant de me la présenter, en quelques
mots, quelle est ta vision de l’année ?
Magaly : Euh… (regarde ses docs et rassemble
ses idées, puis)… écoute, je dirais que ça c’est
plutôt bien passé puisque j’ai dépassé mes
objectifs, mais que ça a été un peu difficile, j’ai le
sentiment d’avoir eu du mal avec des clients
difficiles… C’est parfois pas très fluide…
David : Ok, on va voir ça… (souriant, sort sa
synthèse à lui)… donc, je te laisse présenter ton
année jusqu’au bout sans t’interrompre et on
revient dessus si j’ai des commentaires à faire.
Ça te va ?
Magaly : ça marche.
David (prend des notes) : Allez…
Magaly (relit ses notes) : Alors, bon, je te lis ce
que j’ai écrit dans l’ordre… Si je reprends les
objectifs d’activité de l’année dernière, j’avais 3
missions, doubler la base client ; engager 10
clients dormants avec des opés exceptionnelles ;
et en fidélisation, augmenter de 20%…
Ellipse : Magaly expose son année à david
(succession d’images superposées et
enchaînées, avec les commentaires de Magaly
les uns sur les autres, inserts de David qui
prends des notes et qui acquiesce)
+ Voix off.
33
« Magaly donne sa vision de l’année selon la
grille d’analyse de son entreprise. David prends
des notes sans faire de commentaire. »
Magaly : Oui, oui, je sais, on s’est expliqués et
d’ailleurs, j’en t’en ai parlé tout à l’heure dans
mon bilan, et je sais que je…
Magaly (regarde ses notes) : Voilà… (cherche
encore un peu, puis)…. Ecoute euh… je crois
que je t’ai tout dit.
David (souriant, l’interromps) : Attends, laissemoi finir… la seconde fois où il t’a alertée, c’est
pour l’affaire de la SOMARS, où il a fallu aider
Romain.
David (compréhensif) : ok… (rassemble ses
notes et se redresse)… alors, de mon coté, je
suis d’accord avec ce que tu as dit (souriant) il
n’y a pas de surprise, on en a parlé
régulièrement avec Fabrice…
Magaly : Oui, on se voit régulièrement, de toutes
façons… (souriante).
L’entretien d’évaluation est ici mené avec le
manager direct (N+1) qui en a parlé au
coordinateur (Fabrice) sur qui il s’appuie pour
obtenir des informations complémentaires. Nota
: dans certaines cas, il peut être mené par le
manager du manager (le N+2).
David fait ici référence aux entretiens mensuels
que le N+1 ou (ici) le coordinateur doit mener
avec chaque membre de son équipe, et à
l’entretien de mi-année qui aide les
collaborateurs à faire le point sur leur activité et
apporter les mesures correctrices éventuelles.
En entretien d’évaluation, le manager prend note
de l’analyse du collaborateur : inutile de revenir
sur les points sur lesquels vous êtes d’accord,
si ce n’est pour féliciter le collaborateur : c’est
aussi l’occasion de le faire. Le manager doit se
concentrer sur les écarts d’appréciation.
David : Alors, je voudrais quand même profiter
de cet entretien pour te féliciter pour tes
résultats. Vous n’êtes que 3 dans l’équipe à
avoir dépassé vos objectifs, et tu as été
première sur le dernier trimestre. Donc bravo.
Magaly (souriante) : Merci.
FR08.04.04 – Bilan2
Ecarts avérés : faire accepter un changement
David (enchaîne) : …En revanche, en ce qui
concerne tes relations avec l’équipe, Fabrice t’a
alerté à deux reprises cette année, la première
suite aux tensions que tu as eues avec Eric…
Magaly (sur la défensive) : Oui, ben je l’ai fait !
David : C’est juste, mais il a fallu l’intervention de
Fabrice.
Magaly (ne dit rien).
David (attends quelques instants, puis reprends)
: Alors, qu’est-ce que tu en retires comme
enseignement ?
Magaly (encore tendue) : Ben euh… je sais que
je suis parfois un peu réactive et qu’il faut que je
me calme… Mais bon, de toutes façons, c’est le
résultat qui compte, hein…
Fabrice me l’a suffisamment dit cette année !
David : Pas que.
Magaly : Ah ouais ! C’est nouveaux ça ?
(ironique, part en arrière et croise les bras)
David (explicatif) : En plus des objectifs
individuels, tu as deux missions essentielles. La
première, c’est de contribuer à la réussite de
l’équipe…
Magaly : La réussite de l’équipe, c’est Fabrice.
D’ailleurs, il a une prime pour ça. Et moi j’en vois
pas la couleur…
David (secoue la tête) : C’est l’équipe qui atteint
ses résultats, pas Fabrice. Tout seul, il ne peut
rien faire.
Magaly : Ben oui, mais c’est pas de ma faute si
les autres sont à la traine. Moi, j’ai fait mon
boulot !
David : Personne te demande de faire le travail
des autres à leur place. Ce qui t’est demandé ici,
c’est de t’engager avec l’équipe pour sa réussite.
Magaly (provocatrice) : Oui, euh… C’est quoi la
différence ?
David : C’est aider les autres quand ils en
ont besoin. Et c’est même proposer tes
34
services quand tu penses que tu peux
apporter quelque chose à l’équipe.
Magaly : Ben c’est bon, ça, je le fais ! J’ai
jamais refusé un service.
David : Pour la SOMARS, il a fallu queFabrice
insiste.
Magaly : Eh ben, je l’ai fait !
David : C’est justement ça qu’il faut changer.
Qu’on n’ait plus à te le demander. Que tu le
proposes de toi-même.
Magaly (visage fermé, réfléchit)
David (pour conclure, part en arrière, explicatif)
: Tu sais, Magaly, l’entreprise ne s’intéresse
pas qu’à tes résultats à toi, elle s’intéresse à
ceux de l’équipe. Si tu ne contribues pas
activement à ses résultats, tu manques une
partie de ta mission.
Magaly (reconnaît du bout des lèvres) :mmm…
David : Et si tu veux bien, j’aimerais qu’on
note ça dans tes objectifs pour l’année
prochaine.
Magaly (pas convaincue) : Mouais…et c’est
quoi ma seconde mission ?
David (franc sourire) : C’est d’évoluer et de
prendre la place de son boss.
Magaly (amusée) : Ah, ça me plaît mieux
déjà… et qu’est-ce qu’il faut faire pour
prendre la place de mon boss ?
David (sourire) : D’après toi ?
Magaly (cherche, puis) : ‘Faut faire le boulot de
mon boss ?
David (petit sourire) : Par exemple...
Magaly (enchaîne) : Donc faut faire marcher
l’équipe et obtenir des résultats.
David (précise) : Contribuer… c’est déjà pas
mal… (sourire)… (puis sérieux) : En fait, il y a3
raisons pour que tu t’intéresses à
l’équipe (compte avec ses doigts) : un, ça fait
partie de ta définition de poste. Deux, c’est
l’étape nécessaire pour évoluer. Et trois, il y a
fatalement un jour où tu auras besoin de
l’équipe.
Magaly (hoche la tête, reconnaît) : Bon
ok…on note ça sur mes objectifs.
FR08.04.05 – Bilan3
Ecarts expliqués & compléments
d’information
David (se redresse, changement de ton) :
Bien… (relit ses notes) alors, il y a un autre
point, c’est le chiffre sur les clients
dormants… il est en recul… Tu as une
explication là-dessus ? (a sorti une feuille et
lui tend)
Magaly (prend la feuille, réfléchit, puis) : Ah
oui, en début d’année, on a décidé de ne plus
les traiter en direct, mais de faire faire des
opés de marketing direct. On devait leslancer
sur le premier semestre, ça a été décalé sur
le second, et on commence à peine à voir les
résultats. Donc le chiffre devrait reprendre
l’année prochaine.
David : Et vous en avez parlé avec Fabrice ?
Magaly : Oui, quand j’ai vu que les opés ne
se feraient qu’en fin d’année, j’ai alerté
Fabrice qui a préféré que je me concentre sur
les plus gros clients. Et en fait, le
chiffregagné sur les 6 premiers est nettement
plus important que le recul sur les clients
dormants… regarde (montre une feuille).
David (regarde) : D’accord. Bon, donc on
devrait voir des résultats sur le premier
trimestre ?
Magaly : Oui.
David (note) : ok… donc, je résume, je suis
d’accord avec ton analyse générale…
(coche) J’ai rajouté le point sur ta relation à
l’équipe…
Magaly (reconnaît) : Oui, c’est vrai que je
dois faire un effort là-dessus… Je suis un
peu perso…
David (sourire empathique) : …je corrige ma
remarque sur les clients dormants… on
attend l’année prochaine pour faire le point…
et… (regarde ses notes, puis coche / Magaly
prend aussi des notes)… ah oui, je mets en
parallèle ton avis et le mien sur laréclamation
des Editions Brayard… là, on
35
n’est pas d’accord, mais moi, j’ai eu des
remontées que tu n’as pas eu… donc, tu
mènes ton enquête auprès de ton client, moi
auprès de mes contacts chez eux, et puis on
fera le point dans les prochaines semaines.
Cet entretien vient d’illustrer les 4 directions
que peut prendre la confrontation des bilans
entre le manager et son collaborateur :
Accord d’emblée : ça doit être l’essentiel
du bilan si le suivi mensuel a bien été
fait.
Le collaborateur se range à l’avis de son
manager : c’est l’intégration de Magaly
dans l’équipe.
Le manager se range à l’avis du
collaborateur : c’est l’analyse des clients
dormants.
Le manager et son collaborateur ne sont
pas d’accord : un complément d’enquête
s’impose (le dernier point traité)
Magaly : Ok (a noté aussi pendant son
résumé)
David : C’est bon pour le bilan de l’année ?
(souriant).
Magaly : C’est bon pour moi.
FR08.04.06 – Attentes1
David : Ok, on passe à tes attentes ?
Magaly (sort une feuille) : Ok…Bon, alors,
mon objectif principal cette année, tu le
connais, c’est de passer Grand Compte.
David (sérieux, neutre, note) : mmm
David (regarde sa réaction puis reprend) : …
Donc, pour atteindre cet objectif, il faudrait
que je travaille davantage sur des comptes
multiples…(le regarde)
David (note et accuse réception des
demandes)
Magaly : … Que je puisse aussi travailler de
temps en temps en binôme avec un Grand
Compte…
Magaly : …Et que je puisse suivre la
formation Négociation Grand Compte en
cours d’année.
David (relève le nez) : Autre chose ?
Magaly (regarde ses notes) : Ecoute… non,
pas pour l’instant.
FR08.04.07 – Attentes2
David : Très bien. Alors, sur tes ambitions, je
suis d’accord avec toi, je pense que tu en as
les capacités…
Magaly (souriante)
David : … et je vais rappeler les étapes à
franchir pour évoluer vers le poste que tu
vises…
Magaly : D’accord
David : ça demande 3 compétences. La
première, c’est les résultats commerciaux. Le
candidat doit dépasser ses objectifs au moins
3 années de suite.
Magaly (Note) : Ok
David : … La seconde, c’est de savoir gérer
les tensions et les conflits… (laisse à Magaly
le temps de noter)……et la troisième, c’est
d’avoir une vision globale…
Magaly (se redresse, regarde dans le vague,
un peu moins sure d’elle-même) : mmm…
David : Sur ces 4 critères, comment tu te
positionnes d’après-toi ?
Magaly (prudente) : euh… je sais pas...
David (sourire compréhensif) : Bon, sur tes
résultats, par exemple, tu dépasses tes
objectifs depuis deux ans.
Magaly (admet) : oui
David : Donc la condition pour évoluer, c’est
de les dépasser cette année.
Magaly : Oui, mais bon, si je dois me former
pour passer Grand Compte, tu dois
justement en tenir compte pour fixer mes
objectifs !
David (note)
36
David : On en parle dans quelques instants
justement… (reprend) Pour la gestion des
conflits et ta résistance au stress ?
Magaly : Ben ça va, je me suis bien battue
cette année… Les clients n’étaient pas
faciles et j’ai quand même dépassé mes
objectifs.
David : Alors, je ne parlais pas des objectifs,
mais de diplomatie et de sang-froid.
Magaly (moue, avec humeur) : Oui, bon, ben
tu vas pas me ressortir encore cette histoire
avec Eric, non ? On en a déjà parlé, c’est
bon !
David (sourire en coin, part en arrière, laisse
passer un blanc en regardant Magaly qui
boude, puis) : donc, je parlais de tact, de
diplomatie, … de maîtrise de soi…
Magaly (tente de bouder, mais craque et
sourit devant le sourire de David : complice,
pas moqueur) : Oui, bon, ok, je démarre au
quart de tour… Mais c’est pas le pire défaut
pour un commercial !
David (redevenu sérieux) : Pour un
commercial, non. Pour un Grand Compte,
c’est rédhibitoire.
Magaly (se rend à l’évidence) : mmm.
David (revient en avant) : C’est ton
challenge. Tu dois gérer ton stress si tu veux
progresser.
sais, c’est que si on ne demande rien, on
n’obtient rien.
David : Alors, c’est juste, quand tu travailles
bien, il faut le faire savoir. En revanche, si tu
ne travailles que pour toi, tu ne peux pas
évoluer vers des postes d’encadrement…
Magaly (commence à douter) : mmm
David : mets-toi à la place du DG… Est-ce
que tu confierais ton business à un franctireur ?
Magaly (moue, reconnaît le point) : mm.
David : La Direction a besoin de compter sur
des managers qui vont soutenir sa
politique… Qui mettront l’intérêt de
l’entreprise avant le leur… Et c’est pas de
l’altruisme ! Ta récompense, c’est ton
évolution !...
Magaly (le regarde, réfléchit, puis acquiesce)
David (attend qu’elle fasse son chemin,
puis) : Il y a vraiment un cap à passer
Magaly : oui…
David : Ça veut dire qu’il faut que tu montres
ton engagement pour l’équipe pendant les 6
prochains mois avant d’intégrer le cursus
Grand Compte.
Magaly : ok.
David (reprend) :… Bon, pour la vision
globale, on en a parlé tout à l’heure quand on
a fait le bilan de l’année…
David : Donc, pour résumer, je suis favorable
à tes projets d’évolution, pourvu que tu nous
montres que tu t’en donnes les moyens, on
fait un premier bilan dans 6 mois, et si ça
marche, tu intègres le cursus qui dure 12 à
18 mois.
Magaly (acquiesce) : Oui, je sais, je dois
jouer moins perso.
Magaly (souriante, remotivée) : Ok, je vais
faire ce qu’il faut.
David : Alors, ça va un peu plus loin. Pour
chaque décision que tu prends, tu dois
considérer l’intérêt global de l’entreprise. Et
ça ne correspond pas toujours à ton intérêt
personnel…
David (souriant, confiant) : Je n’en doute
pas… On passe aux objectifs ?
Magaly : ok
Magaly (se redresse, motivée) : Ok !
FR08.04.08 – Objectifs
Magaly (surprise, fronce les sourcils)
David (s’interrompt) : je parle de ton intérêt à
court terme…
David (sort une feuille) : Alors voilà… J’ai
préparé tes objectifs (lui tend)… (pointe du
doigt)… Là, c’est la ventilation par secteur, le
Magaly (le coupe) : Ouais, c’est bon, ça c’est
le discours de la Direction. Tout ce que je
37
tien, c’est celui-là… (lui laisse le temps de les
lire, repart en arrière)
Magaly : Oui, ou une présentation en réunion
d’équipe… ça prend 10 à 15 minutes.
Magaly (concentrée, lit, puis haussement de
sourcils) : Oui, là c’est ambitieux quand même…
David : Parfait. Tu en parles à Fabrice ?
David : Alors effectivement, la Direction met des
moyens importants pour atteindre vos objectifs
(sort une autre feuille)… regarde… on en a 7
actions commerciales de plus que l’année
dernière… et avec ça, il y a la sortie de 2
nouveaux produits dès février…
Magaly : ok (le note)…
David : Ok… et pour finir, la formation : pour
l’instant, la formation négo Grand Compte,
c’est un peu prématuré… Mais tu peux
prévoir des rendez-vous en tandem avec un
Grand Compte.
Magaly (intéressée) : Ah oui ? C’est quoi ?
Magaly (contente) : Ah oui, j’aimerais bien…
David : Le marketing vous les présentera en
décembre… Et c’est ça qui te permettra
d’atteindre tes objectifs.
David (note) : Ok, je vais demander à un
Grand Compte de te prendre en
apprentissage avec lui…
Magaly (résignée) : Ok. Je suppose que c’est
pour tout le monde pareil ?
David : à peu de choses près, oui.
Magaly : En revanche, pour les budgets
commerciaux, on a une marge de manœuvre ?
David : Oui, ils sont en hausse de 15%
justement, c’est Fabrice qui a la main.
Magaly : Ok, ça me va.
David : Alors, bien sûr, ça, c’est tes objectifs
contractuels, maintenant, si ton objectif
personnel, c’est de t’orienter vers les grands
comptes, il faut viser au dessus.
Magaly : Oui, je sais.
David (souriant) : Bien… Pour le reste, on en a
parlé, on met l’accent sur ta relation avec
l’équipe… (note)… est-ce que tu veux te fixer
comme objectif de faire au moins une vente
commune par mois ?
Magaly (réfléchit, puis) : Oui, c’est pas mal.
David (note) : D’accord… et qu’est-ce que tu
pourrais faire d’autre pour l’équipe ?...
Magaly (réfléchit, puis) : En fait, il y a deux
choses qui seraient utiles… C’est une synthèse
des bonnes pratiques et une news sur les
meilleurs coups commerciaux… ça, je peux la
tenir pour l’équipe…
David (moue approbatrice et note) : Très
bien… un mail tous les mois ?
Magaly (enthousiaste) : Génial !
FR08.04.09 – Conclusion
David (se redresse) : Bon, ben je crois qu’on
a tout vu… (regarde ses notes)… j’ai
complété le compte-rendu de la RH, je t’en
enverrai une copie dans la semaine… Est-ce
que tu veux rajouter quelque chose ?
Magaly (relit ses notes) : Non… je pense que
j’ai tout dit (souriante).
David : Bien… Qu’est-ce que tu retiens de
tes objectifs pour l’année ?...
Magaly (part en arrière) : Ecoute… je dois
vraiment évoluer sur la gestion des conflits…
Si je veux passer Grand
Compte…(haussement d’épaule « évidence
»).. Et puis je pense que ça va aussi m’aider
pour atteindre mes objectifs…
David (note, sourit) : ok… Et si on devait
améliorer quelque chose dans l’équipe ou
dans l’entreprise ?
Magaly (réfléchit, puis) : C’est peut-être
l’info… Qu’on soit plus au courant de ce que
chacun fait dans l’équipe, et les autres
départements aussi… Peut-être des news ou
un forum, ou un blog pour chaque
département dans l’intranet…
David (moue : apprécie et note) : pas mal…
Bonne idée… (lui sourit)… Je vais voir ce
qu’on peut faire… (se redresse) Bien, le
prochain rendez-vous, c’est à la mi-année, tu
38
feras un point avec Fabrice, et on verra ensemble comment on avance sur ton projet
d’évolution… D’ici là, bien sûr, ma porte est ouverte…
Magaly : Merci
David : De mon coté, je voulais te dire que j’étais satisfait de tes résultats sur l’année, et que je
suis confiant pour cette année… Tu as un beau challenge, mais je te sais très motivée, alors…
fais ce qu’il faut pour avancer, de notre coté, on est prêts à t’aider et on espère bien que tu vas
réussir !
Magaly : Merci David
Fermeture au noir
39

L`Entretien Annuel

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