Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Transcription

Dr. Christine Zöllner
1
11. Management
11.1 Grundlagen
2
11. Management
11.1 Grundlagen
Begriff – Management

Das Management übernimmt die Gestaltungs- und Steuerungsfunktion in Unternehmen, um
Prozesse zielgerichtet und koordiniert ablaufen zu lassen.

Der Begriff Management wird zumeist mit Führung übersetzt und synonym verwendet.

Bedeutungsvarianten des Management:

3
•
Funktional:
Beschreibung von Prozessen die in arbeitsteiligen
Organisationen notwendig sind (Planung, Führung,
Organisation, Kontrolle)
•
Institutional:
Beschreibung der Personen mit Managementaufgaben, ihren Tätigkeiten und Rollen
Bei der Betrachtung des Führungsphänomens werden
verschiedene Aspekte untersucht, aus denen sich Empfehlungen
für die Führungspraxis ableiten lassen:
•
Unternehmens- und Führungsgrundsätze
•
Managementtechniken und
•
Managementmodelle
11. Management
11.1 Grundlagen
Typen von Managementtechniken
 Um Unternehmens- und Führungsgrundsätze zu konkretisieren, bedient man sich
verschiedener Managementtechniken, auch „Management-by“-Techniken genannt.
 Es werden spezifische Aspekte der Führung (Zielvorgabe, Delegation, usw.) betrachtet und
ihre Auswirkungen auf das Unternehmen untersucht.
Managementtechniken
Management
by Objectives
Führung durch
Zielvorgabe,
Zielvereinbahrung
4
Management
by Exception
Führung durch
Abweichungskontrolle
Management
by Delegation
Führung durch
Delegation von
Aufgaben, Kompetenzen und
Verantwortung
Management
by System
Führung durch
eine umfassende
Systemsteuerung
11. Management
11.1 Grundlagen
Managementmodelle und -konzepte

Managementmodelle betrachten das Führungsphänomen in Bezug auf die
Gesamtsteuerung des Unternehmens und seiner Teilbereiche sowie die Führung
der einzelnen Mitarbeiter. In der Praxis findet sich eine Vielzahl von Ansätzen.
Partialansätze
Total Quality Management
Lean Management
Managementmodelle
und -konzepte
(Beispiele)
5
übergeordnete Ansätze
Business Process Reengineering
Integriertes Management-Modell
St. Galler Management Ansatz
Strategieprozessansatz
von Kreikebaum/Gilbert/Behnam
11. Management
11.1 Grundlagen
Integriertes Management-Modell im Überblick
1. Analyse der Ausgangslage
2. Formulierung der Ziele
3. Festlegung der Maßnahmen
Planung
4. Bestimmung des Mitteleinsatzes
Kontrolle
Führung Entscheidung
Aufgabenübertragung –
Organisation
5. Durchführung (Realisierung)
6. Evaluation der Resultate
Problemlösungsprozess
Managementfunktionen
Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S. 847.
6
11. Management
11.2 Managementfunktionen
7
11. Management
Planung
Planung beeinflusst als
systematische Entscheidungsvorbereitung im Wesentlichen
das zukünftige Verhalten des
Unternehmens.
Im Rahmen der Realisierung
getroffener Entscheidungen
bietet Planung die Grundlage für die Übertragung von
Aufgaben.
Planung
Kontrolle
Erst Planung ermöglicht die
Kontrolle, da die Zielerfüllung
nur durch einen Vergleich
zwischen geplanten und tatsächlich erreichten Ergebnissen überprüft werden kann.
8
Organisation
Planung erfüllt eine
wichtige Koordinations- und
Integrationsfunktion.
11. Management
Entscheidung

Ist die Ausarbeitung von Plänen zur Steuerung eines Unternehmens
abgeschlossen, muss eine Entscheidung über deren Gültigkeit und
Umsetzung getroffen werden.
Planung
Kontrolle
Führung
Entscheidung
Organisation
Merkmale von Entscheidungen
9
Entscheidungsträger
Wer ist an Entscheidungen beteiligt und wer besitzt die endgültige
Entscheidungskompetenz?
Entscheidungsprozess
Wie verläuft der Entscheidungsprozess und welche Phasen sind zu
unterscheiden?
Entscheidungsinstrumente
Welche Instrumente stehen zum Treffen von Entscheidungen zur Verfügung
(z.B. Investitionsrechenverfahren, lineare Programmierung, ABC-Analyse,
Entscheidungsregeln)?
11. Management
Aufgabenübertragung – Organisation

Die Aufgabenübertragung als Element der Führung umfasst alle institutionellen,
prozessualen und instrumentalen Entscheidungen,
welche der
Realisierung gewählter Handlungsalternative dienen
Kontrolle
( Organisation, Implementierung).
Problembereiche der Aufgabenübertragung
10
Planung
Organisation
Beteiligte der
Aufgabenübertragung
Man kann primär zwischen Aufgabenverteiler und Aufgabennehmer
/-empfänger unterscheiden, sowie indirekten Beteiligten, die auf Grund der
informellen Organisation Einfluss ausüben.
Prozess der
Wie verläuft der Entscheidungsprozess und welche Phasen sind zu
unterscheiden?
Instrumente der
Hilfsmittel zur Übertragung von Aufgaben, wie Organisationsinstrumente
(z.B. Organigramm, Stellenbeschreibung, Funktionendiagramm, Netzplan,
Ablaufkarte) oder Pläne und Arbeitspapiere einzelner Funktionsbereiche.
11. Management
Kontrolle

Aufgabe der Kontrolle ist es, die tatsächlich realisierten Ergebnisse mit
den angestrebten Ergebnissen zu vergleichen, um daraus den
Zielerfüllungsgrad erkennen zu können
Planung
Kontrolle
Organisation
Neben dem Soll-Ist-Vergleich gibt es auch den Ist-Ist-Vergleich um den Erfolg eines
Unternehmens zu kontrollieren. Sie können unter verschiedenen Aspekten durchgeführt werden:
11
Branchenorientiert:
Mitarbeiterbezogen:
Vergleich der Resultate mit
denen anderer Unternehmen der gleichen
Branche (Konkurrenten)
oder dem Branchendurchschnitt.
Vergleich der Ergebnisse von
Mitarbeitern mit gleichen oder
ähnlichen Aufgaben.
Vergangenheitsorientiert:
Vergleich mit Ist-Werten
aus der Vergangenheit.
11. Management
11.3 Unternehmenskultur und
Führungsstil
12
11. Management
11.3 Unternehmenskultur und Führungsstil
Begriff der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur bezeichnet
– sämtliche kollektiv geteilten impliziten oder expliziten Verhaltensnormen
– Verhaltensmuster
– Verhaltensäußerungen und
– Verhaltensresultate
– die von Mitgliedern eines Unternehmens erlernt und mittels Symbolen
weitervermittelt werden.
13

Unternehmenskultur ist menschengeschaffen und manifestiert sich in Symbolen
bzw. Artefakten.

Da Kultur erlernt und menschengeschaffen ist, kann sie auch verändert werden!
11. Management
Ebenen der Unternehmenskultur: 1. Ebene
Beispiele: 1. Ebene
1. Ebene: Symbolsysteme
Nutzung der Sprache in
Formularen, Memos etc.
Sprache, Rituale, Kleidung,
Umgangsformen, Logos,
Artefakte
Corporate Identity des
Unternehmens
„Kleiderordnung“
Umgang mit Kunden
in Filialen/auf dem Markt
Ausstattung der Büros
und Gebäude
Organigramme
Mythen über Führungskräfte
Veranstaltungen
Aufnahmeriten
14
sichtbar, oft
interpretationsbedürftig
11. Management
Beispiele: 2. Ebene
Normen im internationalen
Geschäftsverkehr
Artefakte
Corporate Governance
Codex
sichtbar, oft
Satzung des Unternehmens
Compliance Programme
2. Ebene: Normen und Werte
Geschichte des Unternehmens
Führungsleitlinien,
Beurteilungsrichtlinien,
Auswahlkriterien für Personal
Maximen, Ideologien, Verhaltensleitlinien, Gebote, Verbote
Formale und informale Regeln
des Umgangs
Vision und Strategie
Implizite Wertvorstellungen
(z.B. Loyalität)
15
teils sichtbar,
teils unbewusst,
11. Management
Beispiele: 3. Ebene
Religiöse Grundeinstellungen
Einstellung zur Wahrheit
Artefakte
sichtbar, oft
Einstellung zu Gesetz und Moral
Ethnozentrische vs.
universalistische Weltanschauung
Grundauffassung des
menschlichen Umgangs
2. Ebene: Normen und Werte
Maximen, Ideologien, Verhaltensleitlinien, Gebote, Verbote
Grundauffassung des
Umgangs mit Stakeholdern
Individualismus der
Amerikaner
Kollektivistisches
Verständnis in Japan
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3. Ebene: Basisannahmen
Umweltbezug des Unternehmens, Weltanschauung,
Wesen menschlicher
Beziehungen, Umgang mit Zeit
teils sichtbar,
teils unbewusst,
unbewusste
Anschauungen,
Wahrnehmungen,
Gedanken,
Gefühle
11. Management
Führungsstil: Begriff
Unter Führungsstil ist das Resultat der
Ausgestaltung der diskutierten
Führungsfunktionen Planung,
Entscheidung, Aufgabenübertragung und
Kontrolle zu verstehen.
17

Führungsstile sind rekursiv mit der bestehenden
Unternehmenskultur verknüpft

Führungsstile lassen sich hinsichtlich der Beteiligung der
unterstellten Mitarbeiter am Entscheidungsprozess
unterscheiden

es entsteht ein Kontinuum verschiedener Führungsstile
Planung
Kontrolle
Organisation
11. Management
Führungsstile
Autoritärer Führungsstil
Kooperativer Führungsstil
Entscheidungsspielraum
des Vorgesetzten
Entscheidungsspielraum
der Gruppe
despotisch
Vorgesetzter
entscheidet und
ordnet an
patriarchalisch
Vorgesetzter
entscheidet;
er ist aber bestrebt, die Untergebenen von
seinen Entscheidungen zu
überzeugen,
bevor er sie anordnet
partizipativ
Vorgesetzter
entscheidet;
er gestattet jedoch Fragen zu
seinen Entscheidungen,
um durch deren
Beantwortung
Akzeptanz zu
erreichen
Vorgesetzter
informiert seine
Untergebenen
über seine beabsichtigten
Entscheidungen; die Untergebenen haben die Möglichkeit, ihre
Meinung zu äußern, bevor der
Vorgesetzt die
endgültige Entscheidung trifft
demokratisch
Vorgesetzter
präsentiert das
Problem; aus
der Zahl der gemeinsam gefundenen und
akzeptierten
möglichen
Problemlösungen entscheidet
sich der Vorgesetzte für die
von ihm favorisierte Lösung
Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor
das Problem
aufgezeigt und
die Grenzen
des Entscheidungsspielraumes festgelegt hat
Die Gruppe entscheidet; der
Vorgesetzte
fungiert als Koordinator nach
innen und nach
außen
Quelle: Tannenbaum/Schmidt 1958, S. 96.
18
11. Management
11.4 Strategisches Management
19
11. Management
Gründe für Strategische Unternehmensführung – Starbucks (I)
20
11. Management
Gründe für Strategische Unternehmensführung – Starbucks (II)
Warum es sich lohnt, über das reine Produkt hinaus zu denken…
Rohstoff
21
Markenartikel
1Cent
7
pro Tasse
pro Tasse
Cent
Service
1,50
Kundenerlebnis
Euro
pro Tasse
3
Euro
pro Tasse
11. Management
Gründe für Strategische Unternehmensführung – Starbucks (III)
Weltweite Revolution des Kaffeetrinkens;
Aufbau einer weltweiten Premium-Marke;
ausgeprägtes Kundenverständnis
Nettoumsatz in Mrd. $
6.369
7
5
Aktienkurs
1
5.294
6
Nettogewinn in Mrd. $
0.8
4.075
4
0.6
3
0.4
0.494
0.388
0.265
2
0.2
1
0
0
2003
22
2004
2005
2003
2004
2005
11. Management
Gründe für Strategische Unternehmensführung – Starbucks (IV)
Gründe für den Erfolg:
 Starbucks bietet einen “certain way of life”
12000
Shops
Umsatz
 Top-Lagen
 Differenzierungsstrategie
 kontinuierliche Innovationsstrategie
 Standardisierungsstrategie
 Internationalisierungsstrategie (JV; Lizenzen)
 “Global Branding Strategy”
 (“No”-Marketing Strategie)
 ...
11000
10000
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
(Stand Nov. 2006: 11.700 Shops; Umsatz 2006 11,0 Mrd. US $ (geschätzt); Return on Equity in 2005 21,7 %; 2.783 Shops außerhalb
der USA; aktiv in 37 Ländern; erste Auslandsfiliale 1996 in Tokyo/Japan; seit 2002 in D, 68 shops in D)
23
11. Management
Zwischenfazit
Es gibt viele Gründe für Unternehmen,
neue Strategien zu suchen!
Strategisches Management ist notwendig, um neue und
Erfolg versprechende Strategien auch zu finden.
24
11. Management
Strategisches Management …
... ist ein umfassender Prozess zur Strategiefindung, der mehrere
Elemente enthält
... fördert unternehmensweit nach innen und außen gerichtetes
strategisches Denken
... beteiligt verantwortliche Führungskräfte und Mitarbeiter an der
Strategieentwicklung
... bedeutet Strategien nicht nur zu suchen, sondern diese auch
tatsächlich im operativen Management umzusetzen
…fokussiert sowohl auf Fragen der Effektivität als auch der Effizienz
in Unternehmen
25
11. Management
Strategische vs. operative Führung in Unternehmen
„Doing the things right“  Effizienz
Ressourcenallokation und Koordination der
betrieblichen Teilbereiche mit Hilfe von
Planung, Organisation und Kontrolle
Orientierung des
Leistungsangebots am
Erfahrungswissen und an den
Stärken der Unternehmung
Orientierung der Organisation
und des Leistungsangebots
an den Marktgegebenheiten
Bestimmung und Umsetzung der
Strategien und Ziele für das Unternehmen
und seine Teilbereiche (Definition eines bedarfsgerechten
Leistungsangebotes am Markt)
„Doing the right things“  Effektivität
Strategische Führung
26
Marktorientierung
Ressourcenorientierung
Operative Führung
11. Management
Strategisches Management ist als Prozess zu verstehen
Werte und Grundeinstellungen
des Top-Managements
Vision
Segmentierung
Strategische
Analyse
(ex- & intern)
Strategiebestimmung
Strategieimplementierung
Strategische Kontrolle
Umweltbedingungen:
• politisch (political)
• ökonomisch (economic)
• sozio-kulturell (social)
• technologisch (technological)
• ökologisch (ecological)
• gesetzlich (legal)
27
Quelle: Kreikebaum/Behnam/Gilbert 2007.
11. Management
Strategische Analyse: Ziel und Bereiche
Ziel:
Gewinnung der entscheidenden
Informationen für die Formulierung
der Unternehmensstrategien
28
Unternehmen
Umwelt
Welches sind die Stärken und
Schwächen des Unternehmens?
Wo sind strategische Erfolgspositionen vorhanden?
Welches sind die Chancen
und Risiken, die sich aus den
voraussichtlichen Umweltentwicklungen ergeben?
Interne Analyse
Externe Analyse
11. Management
Methoden zur Analyse und Strategieentwicklung
Methoden
Tools der
internen Analyse
Tools der
externen
Analyse
Kombinierte
Tools
StrategieMatrizen/
-Frameworks
Sonstige
Ansätze
• SW-Analyse
• OT-Analyse
• SWOT
• Porter
• Workshops
• ActivitySystem-Maps
• Konkurrenzanalyse
• BCG-Portfolio
• Ansoff
• BVW
• McKinseyPortfolio
• Strategy
Diamond
• Produktlebenszyklus
• Kennzahlen
• Benchmarking
• Branchenstrukturanalyse
• sonst. Portfolios
• KVP
• Quality Circles
•…
• Simulationen
• Erfahrungskurve
• Marktanalyse
• Szenario-Analyse
Wichtig: integrative Analyse ex- und interner Daten!
Quelle: Kreikebaum/Gilbert/Behnam 2007.
29
11. Management
SWOT – Analyse
internal
capabilities
external
environment
 Bekanntestes Konzept zur
strategischen Analyse und
Strategiebestimmung in der
Unternehmenspraxis
Strengths
Opportunities
Weaknesses
Threats
 SWOT steht für eine Analyse
der internen Strengths und
Weaknesses des
Unternehmens sowie…
 …die kritische Betrachtung
der Opportunities und
Threats, die sich aus der
externen Umwelt ergeben
30
11. Management
Gap-Analyse
Die Gap-Analyse zeigt durch Gegenüberstellung der erwarteten Prognosewerte (z.B. im Bezug auf
Umsatz, Cashflow, Gewinn) bei Fortführung der bisherigen Strategie und der geplanten Zielwerte
(Soll-Werte) eine sich mit den Jahren vergrößernde Abweichung, d.h. eine Ziellücke.
Zielgröße
(z.B. Cashflow, Umsatz)
Strategische Ziellücke
Operative Ziellücke
Strategische
Maßnahmen
Operative
Maßnahmen
Prognosewert
t
(z.B. Jahre)
31
Zielwert
11. Management
Produktlebenszyklus-Modell
Ziel des PLZ:
Identifikation der für den Gewinn bzw. ROI und Cashflow verantwortlichen Faktoren
Quelle: Kreikebaum 1997, S. 111.
Kosten
32
Umsatz
t
Einführung
Wachstum
Reife
Sättigung
Angebotsperiode
Reaktionsperiode
Entstehungszyklus
Nachfrageperiode
Marktperiode
Marktzyklus
Lebenszyklus
Degeneration
11. Management
Wertschöpfungskette
Unternehmensleitung
RechnungsFinanzen
wesen
Personal
Informatik
Recht
Entwicklung neuer Produkte
Lieferanten
Kunden
Auftragsgenerierung und Auftragserfüllung
Integrierte Logistik
Marketing
F&E
Kernfunktionen
Fertigung
Vertrieb
Verkauf
Kernprozesse
Service
Supportfunktionen
33
11. Management
Umweltanalyse (externe Analyse)
Ziel:
Erkennung von Entwicklungstendenzen und Abschätzung von möglichen Chancen und
Gefahren für das eigene Unternehmen
Teilanalysen
Analyse des allgemeinen
Umfeldes
Analyse der Situation in
Bezug auf Ökologie, Technologie, Gesamtwirtschaft,
demograph. und sozialen
Bereich, Politik, Recht
Marktanalyse
Analyse der relevanten
Märkte, insbes. der Absatzmärkte, Beschaffungsmärkte, des Kapitalmarkts
und des Arbeitsmarkts
Schwierigkeiten:
 oft nur schlecht strukturierte Probleme und Suchbereiche
 Problem der Auswahl der Informationen aus der riesigen Datenmenge
 Problem der Unsicherheit von Prognosen
34
Benchmarking und
Branchenstrukturanalyse
Analyse der relevanten
Industrie als Ganzes,
insbes. Analyse der Hauptkonkurrenten, Lieferanten
und Kunden
11. Management
Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter (Five Forces Model)
Potentielle neue
Konkurrenten
Bedrohung durch
neue Konkurrenten
Lieferanten
Verhandlungsstärke der
Lieferanten
Wettbewerber in
der Branche
Rivalität unter
den bestehenden
Unternehmen
Verhandlungsmacht der
Abnehmer
Abnehmer
Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste
Ersatzprodukte
Quelle: Porter 2004.
35
11. Management
Produkt/Markt-Strategien nach Ansoff
Markt
gegenwärtig
neu
gegenwärtig
Marktdurchdringung
Marktentwicklung
neu
Produktentwicklung
Diversifikation
Produkt

Marktdurchdringung: Intensive Bearbeitung bestehender Märkte mit gegenwärtigen Produkten
durch Steigerung der Absatzmenge.

Marktentwicklung: Bearbeitung neuer regionaler Märkte, Erschließung neuer Anwendungsmöglichkeiten der bestehenden Produkte und/oder neuer Käuferschichten.

Produktentwicklung: Bedürfnisbefriedigung der Kunden auf den bisherigen Märkten mittels
neuer Produkte, als Ergänzung oder Ersatz des alten Produktions- und Absatzprogramms.

36
Diversifikation: Wachstum mit neuen Produkten auf neuen Märkten
-
horizontal: Neue Produkte im sachlichen Zusammenhang zu den bisherigen Produkten
(Komplementär- oder Kuppelprodukte).
-
vertikal: Neue Produkte beziehen sich auf vorgelagerte (Rückwärtsintegration) oder
nachgelagerte (Vorwärtsintegration) Produktionsstufen.
-
lateral: Kein sachlicher Zusammenhang zwischen neuen und alten Produkten.
Quelle: Ansoff 1966.
Ansoff (1966) unterscheidet vier Produkt/Markt-Strategien
11. Management
Wettbewerbsstrategien nach Porter („Generische Strategien“)



37
branchenweit
Beschränkung auf ein
Segment
Singularität aus Sicht
des Käufers
Kostenvorsprung
Differenzierung
umfassende
Kosenführerschaft
Konzentration auf
Schwerpunkte
Kostenführerschaft: Ziel ist es, einen umfassenden Kostenvorsprung innerhalb einer Branche
zu erlangen ( niedrigste Gesamtkosten).
Differenzierung: Ein Produkt oder eine Dienstleistung soll sich von denen der Konkurrenzunternehmen abheben. Schaffung einer Produktsituation, die in der ganzen Branche als
einzigartig angesehen wird.
Konzentration auf Schwerpunkte: Das Unternehmen konzentriert sich auf Marktnischen, also
bestimmte Brachensegmente unter der Prämisse, dass ein eng begrenztes strategisches Ziel
(Differenzierung oder Kostenführerschaft) wirkungsvoll erreicht werden kann.
Quelle: Porter 2004.
Strategisches Zielobjekt
Strategischer Vorteil
11. Management
Generische Strategien: Beispiele
Wachstum
ROI
Kostenvorsprung
- Fielmann
- Aldi
- Mediamarkt
- Southwest
- Direktversicherer
Hybride
Strategie
- Hennes + Mauritz
- Otto Versand
- Ikea
Singularität
- Body Shop
- Müller
Hemden
- Ferrero
- Bulthaup
- Mercedes
- Porsche
- PUMA
- Adidas
- Nike
Undifferenzierte
Anbieter
"Stuck in the Middle"
Kostenführerschaft
38
Differenzierung
11. Management
hoch
Beispiel BCG-Portfolio: Nike
Nike
Electronic
Equipment
Marktwachstum
Golf
Equipment
Nike
Apparel
Nike
Watches
(Desinvestition hat bereits
stattgefunden)
niedrig
auflösen?
Sports
Agency
niedrig
39
Athletic
Footwear
Relativer Marktanteil
hoch
11. Management
Voraussetzung für erfolgreiche Implementierung: Leadership
40
-
Breakdown aspirations to your
business and set clear and
ambitious targets
-
Lead the change, walk the talk,
motivate
-
Incentivise and recognise strong
performers and change agents
-
Communicate, communicate,
communicate
-
LEADERSHIP
Adapt systems, processes and
structures
-
Mobilise your team, overcome
resistances and motivate
The Leader always sets the trail for the others
-
Build the atmosphere for
continuous improvements,
benchmarking and learning
-
Monitor progress

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