Faire faire n`est pas laisser faire

L’externalisation n’est pas chose neuve et les pratiques
en matière de sélection et de contractualisation sont désormais
bien établies : encore que ! Deux projets traités en 2006 viennent
nous montrer que cette relation est soumise à de nouvelles
tensions qui obligent à la revisiter en profondeur. Il ne faut pas
hésiter à expliciter les besoins et à anticiper les risques d’écarts
pour mettre la relation client - prestataire sur de bons rails.
Faire faire
n’est pas laisser faire
P
Alain Katz
Fondateur
de Métis Consulting
[email protected]
remier cas : un prestataire exige
au renouvellement du contrat
une hausse de 50 % mettant son
client sous pression alors qu’il a le
quasi monopole de l’offre logistique
locale.
Deuxième cas : un prestataire ne met
pas les moyens nécessaires à la veille
de la pointe d’activité, faisant courir à
son client un risque fort sur le chiffre
d’affaires.
Quels sont les points communs et les
leçons de ces deux dossiers, sur lesquels nous avons été chaque fois
appelés dans l’urgence ?
Point commun :
un choix par défaut
Dans les deux cas, le prestataire,
pourtant réputé, pensait savoir faire.
Mais ni lui, ni le client, n’avaient pris
la vraie mesure des spécificités du
dossier :
1. volumes très élevés avec peu de
références, traités dans un entrepôt
avec un ratio surfaces de travail/surfaces de stockage trop faible,
2. installation mécanisée, certes productive en régime nominal, mais trop
rigide en période de pointe.
D’où la situation de blocage paradoxale où :
1. le prestataire perd de l’argent et
n’est pas prêt à investir encore,
2. le client, qui n’obtient déjà pas
le service demandé, ne veut pas
entendre parler d’augmentation.
En réalité, le choix initial du prestataire était dans les deux cas un choix
par défaut, faute de solution alternative. Et sous la pression des délais,
personne n’a fait attention aux limites
de la solution, ni anticipé les difficultés qui allaient inévitablement être
rencontrées.
Un heureux dénouement
Dans un contexte déjà polémique,
nous avons mené une analyse minutieuse et objective des faits et des
chiffres pour parvenir à une conclusion pragmatique :
1. la configuration de l’entrepôt est
trop pénalisante et le client a négocié
un délai raisonnable pour trouver une
autre solution avec un coût transitoire
acceptable,
2. une modification mineure du système d’information logistique a permis d’élargir la plage de fonctionnement, donc de créer de la capacité
supplémentaire.
Le nœud de l’affaire est donc le
suivant :
◆ les besoins des clients sont de plus
en plus spécifiques et pointus, parce
que leur demande est elle-même de
plus en plus volatile et imprédictible,
MARS 2007 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N°13
99
T r i b u n e
INDEX
DES ANNONCEURS SCM
N°13 Mars 2007
A
APROLIS
A-SIS
89
3e de couv.
B
BA SYSTEME
BK SYSTEMES
100
93
15
C
CBRE
41
CONCERTO Développement
45
D
DDS
4e de couv.
DEMATIC
13
DTZ
31
E
ELTETE
71
ENTREPOT ON LINE
23
EUROFORKLIFT
85
F
FENWICK
79
FREIGHT TRADERS
Face édito
G
GEFCO
7
H
HAND HELD PRODUCT
55
HARDIS
65
I
IER
35
INFOLOG Solutions
69
INFOLOGIC
75
INTERSCAN Système
47
K
KNAPP
37
L
LXE
53
M
MGF
Cavalier
N
NISSAN
95
O
OMG
91
ORTEC
57
P
PAXAR
77
PLANIPE
39
PRODEX
9
R
ROUTING International
51
S
SAGE
49
SAVOYE
19
SED LOGISTIQUE
2e de couv.
SIL
17
SMURFIT KAPPA
73
SPILOG
21
STEF TFE
61
SYSLIFE
59
V
VOXWARE
63
W
WEBMETHODS/ HEADLINK
11
WINCANTON
27
N°13 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2007
◆ les prestataires veulent rester dans
des solutions standard (pour limiter
les coûts d’étude au stade de la
consultation) et réutilisables (pour
limiter les coûts de sortie demandés).
Et c’est bien parce que cette articulation n’a pas été sereinement débattue
au départ qu’ambigüités et incompréhensions se sont accumulées, au
risque de mener à la rupture.
Une démarche structurée
Dans les deux cas, c’est bien l’explicitation d’un référentiel des besoins qui
a permis d’objectiver les écarts et de
sortir du blocage. Idéalement, ce référentiel devrait être produit en amont
de la consultation, et la recherche de
prestataires, menée comme une vraie
recherche de progiciel :
◆ qualification des besoins (critique,
utile, confortable….),
◆ évaluation de l’adéquation de la
solution prestataire, besoin par
besoin,
◆ si l’écart est rédhibitoire, abandon –
si possible – de la solution prestataire,
◆ si l’écart est critique, nouvelle étude
de la solution par le prestataire,
si l’écart est mineur, décision à
prendre au vu du rapport coûts
bénéfices.
Une fois la solution choisie – et à tout
moment pour un contrat déjà signé –
client et prestataire devraient expliciter les règles de bonne gouvernance
de la prestation :
1. liens entre le prix de la prestation et
les facteurs de coût (par exemple, le
nombre de pièces par ligne, dans le
cas d’une installation mécanisée),
2. responsabilités de chacun pour
faire fonctionner la prestation au
nominal (par exemple, des prévisions
d’activité fiables à donner par le
client),
3. mécanismes de réaction à activer
en cas de problème imprévu (typiquement, défaillance de l’interface de
descente des commandes à préparer).
◆
Car une fois le conflit déclenché,
l’expérience montre que seule l’intervention d’un tiers expert et neutre
peut dénouer la situation et conduire à
une solution de sortie par le haut. ◆
INDEX DES ANNONCEURS INTERNET - MARS 2007
O-R
A-D
APROLIS
A-SIS
DYNASYS
OMG
ORTEC
PROLOGIS
ROUTING International
F-I
FREIGHT TRADERS
INFFLUX
INTERSCAN
SupplyChainMagazine.fr
S-W
SAGE
SITL
VIF
WEBMETHODS/HEADLINK
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