Les Pourquoi de la Stratégie

Les Pourquoi de la Stratégie
Enseignements de tous les temps pour les cadres du XXI siècle
Francisco Javier Garrido*
Résumé Ce travail traite du concept de Stratégie et ses origines centenaires, explicant son
influence et son importance pour la formation de cadres dans le monde des affaires.
Le travail aboutit sur une ébauche des raisons qui nous mènent à la pratique de la
stratégie et vers la conquête de buts très concrets et pragmatiques dans le monde de
l´entreprise. Egalement, le travail nous introduit dans les salles de classe des Business
School´s –où se forment les cadres modernes- répondant au sens original de la
conception stratégique, qui dépasse celui de la planification.
Mots clés: Pensée Stratégique, Stratégie, Management, Direction, Concurrence,
Compétences
Introduction
Quand Punset (2008) nous signale que: “les êtres humains planifient de façon
permanente…chez les hommes tout devient prédictions, pronostics, expéctatives (…)
même quans ils parlent du passé, ils pensent toujours à l´avenir”, celà nous aide à nous
expliquer pourquoi, dans le cas particulier de l´humanité, il a toujours existé une pulsion
ou une recherche d´améliorations futures, mais visualisées à partir du présent.
Si bien dans l´activité nautique on a tracé des cartes pour faciliter le retour et les
orientations des navigateurs, dans le terrain militaire comme dans les organisations la
*Docteur Honors Causa de la Stratégie, PhD in Management y Master en Direction Génerale (U. de Barcelona), Master of Business Administration-­‐MBA (Queen’s University), Fondateur du Harvard Business School Corporate Level Strategy Group (HBSCLS). Licencié en Stratégie à l´ IESE Business School (Espagne) et HARVARD Business School (EE.UU.). Doyen de l´Executive Business School (Chili) y Directeur pour L´Amérique Latine de l´ ESERP Business School (Espagne). Auteur de livres en Europe, Etats Unis et Amérique Latine. Directeur en Espagne du Groupe Planeta DeAgostini de la Collection Meilleurs MBA. Professeur de programmes de maîtrise aux Estats Unis, Espagne et Chili. [email protected] By Francisco Javier Garrido©
tendance à faire des plans s´est cristallisée afin de promouvoir l´atteinte vers un avenir
désiré, et la stratégie fait partie de l´ADN de ce plan d´avenir désiré.
Le concept de stratégie s´est déployé et a été appliqué à travers l´histoire de l´humanité,
en premier lieu “de la main de l´Ecole d´Orient, pour déboucher par la suite à l´Ecole
d´Occident” (Garrido, 2010). Si bien c´est en Occident que le vocable stratégie se
déploie et c´est dans l´ Europe du XIXè siècle où il se déplace depuis le monde militaire
au monde des affaires, “il est incorporé au dictionnaire Anglais en 1810 (le mot tactique
apparaît l´année 1626)”, ce ne sera qu´au debut du XX siècle que le monde public et les
organisations sans buts lucratifs connaîtront ses premières applications, ce qui deviendra
plus tard une condition “indispensable” dans le monde des affaires.
Au début, l´enseignement de la stratégie dans le monde des Business School´s
commence à s´étudier à partir d´auteurs militaires tels Jomini et Von Clausewitz (dans
cet ordre d´intérêt à l´Ecole Américaine), pour dériver ensuite, vers la seconde moitié du
XXe siècle, autour d´auteurs convergents, tels Levitt (que nous incluons comme un
inspirateur de visions d´affaires plutôt que comme spécialiste en stratégies d´affaires),
Selznick (“Concurrence Distinctive, de 1957), A. Chandler (Strategy and Structure de
1962), Ansoff(“Corporate Strategy, 1965), Shumpeter (qui en 1940, dans son
remarquable ouvrage “Creative Destruction” propose des idées très proches à ce
qu´aujourd´hui nous appelons dans nos travaux “intuition stratégique”), K. Andrews
(“Business Policy: text and cases”, 1965 et “The concept of Corporate Strategy, 1980)
et autres auteurs contemporains nés dans le monde du management, tels Mintzberg,
Porter et Ohmae (parmi les plus étudiés).
Depuis les années 80 , un des travaux les plus connus dans les Ecoles d´Affaires est
“Competitive Strategy” (Porter, 1980) qui tient sa force au fait d´avoir introduit le
concept de stratégie comme un débat central; même s´il n´est pas devenu un référent
pour les écoles de pensée stratégique, son apport consiste à avoir orienté les lecteurs
vers un modèle –les cinq forces concurrentielles- pour valoriser (ou survaloriser)
l´industrie ou l´environnement où il s´installe. Il est étonnant de constater que, si bien il
est incontournable dans les bibliothèques de ceux qui s´intéressent au sujet de la
stratégie dans le monde des affaires, nous sommes face à un auteur qui “n´explique pas
comment arriver ou bien créer une idée stratégique”, comme l´indiquent Duggan
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(2007), Ricart et Garrido (2011:8). Dans une bonne partie de la littérature stratégique
qui nous parvient de plusieurs parties du monde (normalement redondante en concepts
et applications), il existe de nombreuses absences et points d´intérrogation au moment
de définir et d´expliquer comment concevoir une stratégie. Celà est peut être
consubstantiel au concept qui nous occupe, si nous tenont compte de Melnick quand il
nous signale comment les habiletés de la pensée stratégique “possèdent la
caractéristique d´être strictement personnelle” (Garrido, 2010: 9).
Si bien pour certains auteurs et spécialistes la stratégie n´est autre qu´une science, il y a
en a d´autres, par contre, qui estiment qu´elle ne sera jamais d´autre qu´un art. Ainsi le
philosophe danois Piet Hein (1905) signale que “l´art est la résolution de problèmes qui
ne peuvent se poser clairement avant d´être résolus”, ce qui coïncide en partie avec ce
qui se passe avec la stratégie; néanmoins ce dilemme, et tenant compte des
enseignements centenaires que nous avons recueilli des Ecoles de pensée stratégiques
de l´Orient et l´Occident (1), nous observons comment les deux dimensions (science et
art) s´expriment en un continu d´expériences et systématisations qui s´intègrent en toute
normalité (dit par Leonardo: “ceux qui tombent amoureux de la pratique sans la théorie
sont comme les pilotes sans gouvernail ni boussole, ils ne sauront jamais où ils vont
arriver”).
Dans le monde du patronat, nous avons parfois indexé le concept de stratégie aux
politiques des affaires; aujourd´hui nous le faisons en relation aux visions d´états futurs
où nous voulons acceder, sans appliquer un volontarisme implicite: c´est pour celà qu´ il
est étonnant que, dans un monde où les intentions de prédictions des états futurs –à
partir de l´évaluation de l´information depuis le flux présent- deviennent de plus en plus
essentielles pour le succès de la gestion, le concept de stratégie devient de plus en plus
lointain et difficile à joindre. Dans des travaux précedents (Garrido, 2005, 2007, 2009)
nous avons réaffirmé notre opinion sur les raisons pour lesquelles le concept de
stratégie a été victime de son propre succès.
D´après Sengue (2), l´histoire récente nous démontre qu´il existe des managers et des
stratèges qui possédent des capacités tactiques et stratégiques innées, naturelles ou
tacites(“tacit knowledge”). A ce sujet, Ohmae (2004) nous signale qu´il est très
probable
que nous tentons
d´imiter ou de réproduire les formes de la pensée
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stratégique de plusieurs “talents tactiques innés” que nous avons rencontrés au cours de
nos vies personnelles ou dans l´ entreprise. Mais ce que nous pourrions appeler la
“copie de carbone stratégique” n´a pas un bon diagnostic, car plusieurs de ces imitations
se transforment plutôt en stratagèmes (“ou pièges de guerre”), un niveau inférieur à la
stratégie où opère le niveau tactique (espace pour agir quand il existe mobilité et
possibilités d´ appliquer des mouvements inattendus, conçus pour le court terme). C´est
ainsi que la plupart du temps nous observons qu´en appliquant à la pratique ces “plans
bien conçus”, nous nous apercevons que la seule chose que nous avions en tête n´étaient
que des “bonnes idées”, tandis que pour d´autres personnes la stratégie leur à bien
fonctionné.
C´est pourquoi Confucius (551 à 479 A.C.) nous rappelle “qu´apprendre sans penser est
dangereux”; étant donné cette idée, et à différence l´implant que devient la dangereuse
imitation stratégique, le fait de réfléchir stratégiquement et de systématiser un plan
d´avenir nous aide à diminuer la marge d´erreur dans son application et nous rapproche
d´une plus grande probabilité de succès.
Dans le monde des affaires et dans le camp militaire il existe une expression qui
explique la raison pour laquelle on recherche des stratèges pour commander les
opérations: c´est la prise de décisions. Le développement d´une stratégie requiert de
quelqu´un qui assume des risques (contrôlés ou prévus, mais risques quand même) et
qui finalement adopte les décisions. La stratégie sans décision est aussi inutile qu´une
décision sans action. Néanmois, la décision n´a pas toujours son expression en termes
d´ampleurs absolues, car agir ou ne pas agir sont des moyens d´une même expression
de prise de décision: au sein du processus stratégique, le stratège peut choisir la voie de
la “non-action” pour atteindre un objectif, (tels les silences dans la musique, il
accomplit la fonction au sein d´un modèle et celà dans la “totalité harmonique”). La
prise de décisions stratégiques dépend de notre capacité à penser à un objectif central
avec des orientations à long terme (dans des publications précédentes (3) nous appelons
“la pensée stratégique” comme étant l´ADN de la planification dans les entreprises, à
ce que nous ajoutons aujourd´hui qu´une bonne stratégie a une corrélation avec une
bonne décision stratégique).
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En ce sens, nous pouvons dire que des catégories surgissent qui décrivent les forces
réflexives qui interviennent la prise de décision du manager à partir de l´exercise
intellectuel de la pensée stratégique:
A. Pouls essentiel: le stratège est facilement reconnaisable à sa façon d´être et de
faire. C´est l´impact d´énergie qui dégage le besoin vital de stimuler un
mouvement, de passer de la puissance à l´acte, de l´univers de l´immatériel à
l´univers du matériel et du tangible. C´est cette énergie qui surgit, par exemple,
depuis la crise, comme génératrice d´impulsions vitales qui déclenchent la création
et la recherche de nouvelles options qui nous éloignent du point (de situation) où
nous nous trouvons et nous emmenent vers un nouveau et meilleur scénario
(tournure d´horizon). Ces convictions du genre “nous devons faire quelque chose
ici même” ou bien “nous devons dépasser cette crise”, porte le stratège à concevoir
cette vision (qui du seul fait d´être pensée lui donnera l´idée d´être realisable).
B. Réflexion et Formulation: se réfère à ce qui nous permet de découvrir ce qui est
en train de changer, contrôler les scénarios et réfléchir sur ce que nous connaissons
ou méconnaissons. A ce stade, la prédiction sur le chemin où nous allons, nous
permet d´évaluer la place où nous devrions nous situer à l´avenir. En entrecroisant
les deux éléments nous tâcherons de résoudre les gaps à résoudre nécessairement,
afin de passer au stade suivant (voir le tableau gap-accrochage plus loin).
C. Décision: l´action détonnante ou qui déclenche la mise en marche d´un plan
stratégique a trait avec ce qui a été décidé. C´est dans la conviction qui mènera à
l´action à se joindre à l´impulsion décisionnelle, ce qui assure la plus ou moins
grande probabilité de succès du plan en tant qu´instrument opérationnel (sans tenir
compte qu´elle soit ou non appropriée).
D. Flexibilité: si bien les équipes dirigéants avec la plus haute probabilité de succès
sont composés de façon hétérogène et leur hétérogeneité (idée de diversité de
pensée) augmente la probabilité d´impulsions créatives et diverses, la flexibilité
d´adaptation dans le teamwork est une condition nécessaire pour que les objectifs
stratégiques puissent être atteints (souvenons nous que c´est aussi une condition
essentielle du stratège et également de la propre stratégie).
E. Planification: on pourrait assimiler les mouvements de la planification stratégique
à un courant d´un debit de bits, de signaux et d´informations pour la prise de
décisions qui prendront peu à peu la forme d´une action enchainée et systématisée
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de décisions, conforme à des patrons (expérience) qui prétendent réduire le niveau
d´échec potentiel dans son application et sa relation avec l´environnement. Nous
nous trouvons là au stade de la planification, ce qui est n´est pas synonyme de
succès, mais seulement fait partie du processus qui doit mettre au point ce qui a été
décrit au sein du processus de création de la stratégie.
F. Application: ¿qu´elle distance peut il y exister entre nos intentions et les résultats
obtenus? La réponse se trouve dans les résultats mis en évidence par les indicateurs
de réussite des objectifs.
Management et stratégie: les définitions les plus courantes de “stratégie”, incorporées
au Management, sont celles “d´un projet ou d´une règle qui intègrent les objetifs, les
politiques et les séquences d´actions principales d´une organisation en un tout
cohérent”. En ce sens, elles considèrent la stratégie comme un guide qui intervient dans
la mise en pratique d´actions, validées comme objectifs définis par l´entreprise elle
même.
Parmi les auteurs considérés comme référence, Mintzberg (4) définit la stratégie comme
“une règle ou un patron dans le flux de décisions”, ou bien comme nous l´avons évoqué
dans nos travaux avec l´auteur: un modèle qui surgit de l´analyse et la compréhension
des conduites passées de l´entreprise (patrons programmés et/ou émergents) à partir
desquels s´applique la prise de décisions futures (à valeur presente). L´auteur ajoute
que, si bien il fait le choix de la construction stratégique, il reconnaît néanmoins que
“certaines stratégies réussies peuvent surgir sans planification préalable, comme des
réponses fréquentes dans des circonstances imprévues” (ce qui va dans la direction des
idées sur les talents tactiques innés). On peut donc considérer la stratégie comme un
processus planifié qui est “recherché” et à la fois comme un processus émergent”, c´est
à dire un processus de reconstruction et adaptation, qui tient compte des nouvelles
variables qui ont un impact sur la direction de l´entreprise (définition sur laquelle
coïncide la plupart de la bibliographie contemporaine du Management). Ceci même
valide le besoin d´une pensée claire qui puisse guider l´action vers une adaptation
permanente et vers un bon final (stratégie réussie). Pour sa part, Grant (2005) signale
que la stratégie dans le monde des affaires traite principalement sur la nécessité
“d´assurer la survivance et la prospérité de l´entreprise”. Simmons (2000) indique que la
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stratégie tient à “comment la compagnie créé de la valeur envers les clients et se
distingue vis-à-vis des concurrents du marché”; elle peut être comprise comme “une
perspective, position, plan ou modèle” de comportement. Hax et Majluf (5) signalent
que l´on peut considérer la stratégie comme un concept pluridimensionnel qui recouvre
l´ensemble des activités critiques de l´entreprise et leur donne un sens d´unité, de
direction et de but, en même temps qu´elle facilite les changements nécessaires recquis
par l´environnement”. Dans ces points de vue, la stratégie devient un modèle conceptuel
qui guide la continuité de l´organisation à travers le temps et devient un moyen qui
facilite l´ adaptation au changement. Von Cláusewitz indique que, tandis que “les
tactiques impliquent l´utilisation des forces armées au combat, la stratégie correspond à
l´utilisation des combats pour atteindre les buts de la guerre.” On peut affirmer que le
niveau tactique est le domaine de la pensée algorithmique, qui combine les possibilités
et les éléments quantitatifs (quantité d´armements, d´avions, etc.) avec les possibilités
qualitatives (entraînement, morale des troupes, etc.) dans la dimension du “possible à
être réalisé”. En récupérant les élements communs dans les définitions sélectionnées sur
la stratégie dans les textes et la littérature contemporaine d´avangarde, nous trouvons:
a. Pattern: ce modèle ou patron doit être cohérent dans tous les niveaux de
l´entreprise, devant par ailleurs tenter de réunir et rassembler les efforts de
manière intégrés (ce que nous avons préféré définir comme unicité).
b. Long term: c´est l´essentiel de la dimension stratégique de se poser en termes
projectifs et dans le long terme.
c. Business selector: impose une facon d´avancer de l´entreprise où elle choisit et
aspire à certains espaces des marchés actuels et futurs.
La diréctrice théorique sous-jacente à la pensée stratégique a tendu à se confondre
dans sa portée, construction et dans ses véritables implications dans le monde de la
planification stratégique, bien souvent au point de s´embrouiller avec les actions. elles
mêmes (propre du milieu de la tactique et de l´opération). D´après l´école de design, la
stratégie implique compromettre tous les membres de l´entreprise, formant un éspace de
rencontre et une opportunité d´interaction proche entre ses comprosants (du genre
bottom up). D´une certaine façon, c´est un catalyseur d´éspaces pour la création
collective (nous avons observé dans certaines entreprises comment la seule dynamique
de construction d´une stratégie permet à ses membres d´avoir l´opportunité de se
rencontrer et de montrer ses qualités, reconnaître leurs apports et les difficultés
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inherentes à chaque département; une interaction qui en soi-même constitue une
instance d´apprentissage et de validation des processus parmi les membres de
l´entreprise; ainsi la stratégie devient plus proche aux différents secteurs de la
compagnie qui doivent l´appliquer. Etant donné que la stratégie est située dans la sphère
de la pensée (qui guide vers l´action) et de la tactique (qui opére l´action), elle s´adapte
continuellement aux conditions de l´environnement (7), ce qui produit trouble et
incértitude parmi les collaborateurs non alignés ou mal informés. Le croisement
permanent entre tactique et stratégie provoque en soi un processus de révision et
d´adaptation de l´entourage, que Mintzberg(8) et autres auteurs décrivent comme la
“stratégie émergente”, qui peut être considéré plutôt comme un processus naturel et
perméable d´un système ouvert à la recherche de son équilibre dynamique, décrit dans
les ouvrages de Wiener, Von Neumann et Morgenstern (1944); néanmoins cela n´est
pas synonyme d´un changement constant de la direction stratégique, car la stratégie
centrée dans le milieu de l´entreprise a comme vecteur commun de maintenir une ligne
d´action continue; c´est pour cette raison que l´on attend que les objectifs stratégiques
soient définis avec une orientation à long terme, car s´ils changeaient à tout instant ils
ne cristalliseraient pas en un résultat concret (le changement permanent n´est pas
adaptation mais désorientation). En ce sens, les variations profondes des directrices
stratégiques, si bien elles peuvent être exécutées à partir de changements radicaux du
contexte, doivent être évaluées tenant compte du potentiel de désorientation et de
diffusion des ressources qu´elles peuvent provoquer.
Je pense, donc je planifie
Par définition, la pensée stratégique est essentielle pour l´avenir de l´entreprise, de
même que la planification stratégique est essentielle pour l´application, opération, suivi,
contrôle et communication de la stratégie. Ainsi que nous l´avons souligné auparavant,
un des objectifs centraux de la pensée stratégique est de stimuler les managers vers la
prise de décisions.
Nous entendons la planification comme un modèle d´ordre systématique et méthodique
qui nous permet le développement d´une vision de long terme (sur des buts à court
terme); le développement d´objectifs ambitieux (expliquant les actions qui peuvent les
atteindre); identifier les incertitudes centrales (ainsi que les plans “B” ou de
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contingence); détecter des suppositions critiques, les vérifier, les contraster (et définir
les bases de contrôle); convertir les données en information confiable; évaluer de façon
réaliste l´entreprise actuelle et ses potentialités; équilibrer la relation entre croissance,
jointe à la recherche, le développement et l´innovation (I + D + i), avec l´ opération
actuelle; planifier de manière cohérente autour de la vision et la mission décrite par
l´entreprise; incorporer tous les responsables d´exécuter et impliquer toutes les
personnes atteintes dans l´élaboration (bottom up o top down) font partie des actions qui
constituent le processus stratégique. Face à ces conditions idéales de planification, la
pensée stratégique fortifie une fonction que nous avons définie comme le Big Picture
Analysis; c´est à dire toutes les composantes propres de l´analyse (désagréger les
éléments dans ses qualités essentielles et dans ses parties pour mieux les comprendre)
dans un regard en perspective qui nous élève suffisamment sur le phénomène afin de
nous permettre de prendre la dimension de l´ensemble du contexte.
Nous affirmons ici que la stratégie ne doit pas être comprise comme une doctrine
mécanique et inhérente à la planification stratégique, mais qu´elle doit être traitée plutôt
dans toute son ampleur comme un modèle d´avenir à valeur présente, et par le biais
d´une méthode, elle décodifie, analyse, créé, synthétise et communique des possibilités
dans un flux futur, à partir duquel le stratège choisit la route de développement des
actions les plus eficaces pour atteindre ses objectifs.
Tableau: gap-engage o fermeture des brêches dans la solution stratégique
By Francisco Javier Garrido©
La pensée stratégique
Parlad et Hamel (1989) signalent que la planification stratégique est comme “un format
de remplissage” et se réfèrent à la pensée stratégique comme un “design de
l´architecture stratégique”, visant sur la créativité, l´exploration et la compréhension
des discontinuités. Pour sa part, Mintzberg (2009) clarifie que “la pensée stratégique
n´est pas une nomenclature alternative pour fourrer le tout sous le parapluie de la
gestion stratégique, mais une voie de pensée particulière qui possède des
caractéristiques clairement discernables”
Dans nos travaux précédents (9), nous avons déjà souligné que la pensée stratégique
correspond à “un système d´enseignement de la percepction et de vision de la réalité qui
dépasse ce qui est observable”; de ce fait notre perspective de la stratégie est un résultat
de celui-ci (chaque cosmovision propose une vision particulière du monde: vision
mécanique, vision économique, vision holistique, par exemple).
Ce véritable flash de compréhension provoque une gamme de connexions, similitudes et
différences, raisons et nonraisons, en volumes limités seulement dûs au propres
limitations du penseur-observateur afin d´exécuter cet acte de perception de la réalité
cognitive (rationnelle, émotionelle et intégrale). Voici que la pensée constitue le premier
arrêt pour definir ce qui nous occupe: ¿comment provoquer une nouvelle gamme de
links qui puissent enrichir les possibilités stratégiques de nos décisions? Nous pourrions
indiquer –comme nous le faisons dans nos propres cours de MBA- que la pensée
stratégique est un enchaînement de valeur actuelle et future equivalente à l´ADN de la
stratégie, ou bien, comme nous l´appelons souvent dans nos classes de MBA,
l´équivalent de “l´essence de la musique” (la partition n´est pas la musique ainsi que la
planification n´est pas la stratégie) et le véritable input de la planification stratégique.
En parlant de la pensée stratégique, nous nous adressons au fond même de l´affaire,
étant donné que la planification s´adresse à travailler en accord avec les différentes
méthodologies ou formes de systematiser l´idée stratégique (que nous appelons le
fractal stratégique) qui surgit de la pensée stratégique. La planification n´est qu´un
processus qui répond à certaines méthodologies destinées à obtenir une meilleure
application de la stratégie.
By Francisco Javier Garrido©
“La planification est à la stratégie, ce que la partition est à la musique…” En ce sens, le stratège réalise une contemplation active du contexte, qui s´améliore en
qualité proportionelle à la prédictibilité du même, à partir de la qualité analytiquesystématique qu´ il observe, refléchit, décide et agit (pour arriver à dire que la solution
choisie a eu un sens d´action, le résultat doit aboutir à que l´entreprise puisse se
mouvoir de façon intélligente afin d´obtenir une situation favorable (manoeuvre);
comme résultat de cet output qui, concrètement, doit nous mener à une decision vers la
solution).
Le souvenir d´une expérience concrète se compose des “fragments d´information” qui
se conservent dans différents sites du cerveau (quelque uns peuvent dégénerer en
données avec le parcours du temps). Se souvenir donc, tient à réunir ou “conecter” ces
“morceaux d´expérience” et informations de contenu symbolique, pour les convertir en
quelque chose de nouveau. Dans ce sens, on comprend comment la
mémoire
intélligente s´applique à des nouvelles situations: les éléments que nous utilisons pour
composer provienent du passé, mais leur récodification (10) en modèles les transforme
en nouveautés, en créant les relations ou les links correspondants. En se souvenant, on
active certaines parties du cerveau visuel, du cerveau auditif, tactile ou de l´odorat qui
se situent dans l´hypocampe..C´ est ce que nous ressentons comme souvenir. Les études
des neuroscientifiques démontrent la liaison profonde qui existe entre le souvenir du
passé et l´imagination de l´avenir: les images cérébrales sont très semblables dans les
expériences de ce genre; nous pouvons donc supposer que les phrases du genre
“souvenez vous de cette table”, vis-à-vis de “imaginez une table”, reveillerons chez le
lecteur une expérience très proche au niveau du cortex cérébral. Suivant Okham (11) cet
axe concentrique dans les activités du cortex s´explique peut être par un cheminement
plus simple et évident: c´est l´observateur lui même qui observe.
Des forces qui perdent leur force
S´il existe bien une méthode d´analyse stratégique qui ait persisté ancrée de façon
collante au subconscient du grand nombre d´étudiants qui sont passés par les cours de
licence des Facultés d´Administration, devant la nécessité d´analyser les conditions de
By Francisco Javier Garrido©
l´environnement et de s´approcher au développement d´une stratégie, il faut s´adresser
au modèle des cinq forces de Porter1, travail qui date de plus de trente ans et qui peut
être considéré comme un classique parmi les académies du management moderne.
A ce sujet, nous ne saurions pas si observer avec préoccupation la validité persistante
du modèle dans la tête de certains decision makers ou bien le défaut de critique
opportune accompagné par l´aveuglement qui apparaît chez certains (même contre leur
gré, d´après ce que j´ai constaté) et leurs modèles, dans le monde académique et
professionel. La théorie des stratégies génériques de la concurrence, ou bien des cinq
forces, a souffert de l´usure du temps, en bonne partie par manque de connaissance et
d´exploration de modèles alternatifs, comme ceux posés par Ohmae (12) et
Mintzberg(13), parmi d´autres. Ceci est dû à que nos cadres étudient relativement peu
les connaissances actuelles du management en général et de la stratégie en particulier,
dans un environnement où les coûts de la connaissance ne sont pas particulièrement
stimulants ( ce qui n´annule pas la nécessaire perspective critique).
Nous sommes convaincus qu´à l´avenir, les perspectives convergentes et intégrales
s´imposeront petit à petit par la force des faits: non seulement la perspective purement
extérieure perd sa domination au sein de l´analyse stratégique, comme l´indique Rumelt
(14), mais aussi elle cédera des plus grands espaces de valeur aux conditions et facteurs
internes de l´entreprise: ce que nous sommes réellement, ce qui nous distingue et nous
pousse à dépasser les obstacles. Dans ce sens il ne s´agit pas d´oublier totalement le
contexte, puisque les études signalent “qu´ente un 10 et un 20% de la rentabilité de
l´entreprise s´explique par effet de l´entreprise elle même”, question validée par Porter
(1997) quand il reconnaît comment “l´impact de l´entreprise explique seulement le
18,68%)(15). De ce fait, au sein du processus stratégique ce seront nos conditions
internes qui expliqueront la majeure partie du succès (comme ce qui arrive parmi la plus
part des questions de nos propres vies), et ce n´est pas que la réalité démontre que le
modèle traditionnel des cinq forces disparaît, seulement il perd de sa force. En celà nous
coincidons avec Wernerfelt (1984), qui signale comment les différences de rentabilité
parmi les entreprises provienent de leurs actifs et de leurs capacités d´organisation”
(16).
By Francisco Javier Garrido©
En premier lieu, il faudra clarifier que le mot “concurrence”, tel le définit RAE, nous
oblige à penser que l´acteur (le stratège) qui s´affronte à un autre acteur (le concurrent),
même dans sa quatrième définition, quand il indique: “situation entre entreprises qui
rivalisent dans un marché en offrant ou en demandant un même produit ou service”.
Cette thèse suppose que seulement à partir de cette “concurrence” apparaît le besoin de
définir une stratégie (afin de se différencier et de concurrencer, dans les mots de Porter).
En d´autres mots, si nous tenons comme vérité ce point de départ, nous devrons
supposer que la stratégie dépendra de l´existence d´un concurrent, d´une personne ou
d´une entreprise, pour qu´elle soit telle.
Une autre question traîte de ce qu´on appele la “stratégie concurrentielle” qui, même si
elle pourait constituer un pléonasme, on s´en sert quotidiennement dans le tecnolecto de
nos propres fonctions au sein de l´entreprise (le concept de “concurrence” a été teinté
par les idées politiques de la Guerre Froide durant le vingtième siècle, ce qui empechait
de parler de quelque chose de “différent” sous menace d´être interpellé comme fasciste
ou socialiste). Ce point précis nous suggère un appel d´attention et de désaccord, car il
est particulièrement gênant de nous faire supposer que la stratégie requiert d´un “autre”
pour se manifester; façon mediocre de voir l´ésprit humain de notre point de vue avec
“l´existence d´autrui”. N´oublions pas que la plus dure des batailles est celle “envers
nous mêmes”, avec nos faiblesses et avec les buts qui nous sont difficiles d´accès. Je
propose au lecteur amoureux de l´alpinisme que dans sa prochaine ascension et avec
personne avec qui concurrencer pour atteindre le sommet, il tâche d´entreprendre cette
mission sans une stratégie claire pour arriver au but…il apparaît ainsi qu´il n´est pas
toujours nécessaire de quelqu´un d´autre à nos côtés pour que la présence d´une
stratégie nécessaire nous stimule à une plus grande chance de réussite.
Conclusions
Les Ecoles de Pensée Stratégique d´Orient et Occident ont developpé des stratégies qui
laissent deviner les racines de leurs philosophies et leurs visions du monde.
L´entrecroisement formatif entre ces deux écoles nous montre comment les travaux des
penseurs, des chefs d´entreprise et des chercheurs expriment des coïncidences dans le
développement de compétences non replicables pour les stratèges de tous les temps.
Autant les expériences comme les connaissances systématiques doivent nous mener à
By Francisco Javier Garrido©
dépasser le modèle superficiel de l´enseignement de la stratégie, en passant de la forme
et des méthodologies de la planification, pour arriver jusqu´au plus profond des
contenus propres de la pensée stratégique, afin de mieux comprendre ses portées dans la
formation de cadres du XXI siècle et à partir de la formation des stratèges de tous les
temps.
Bibliographie
1. Garrido, Francisco Javier: “Estrategas: tendiendo un puente entre el pensamiento
estratégico de Oriente y Occidente”, Edit. McGraw Hill, Barcelona, España, 2011.
2. Sengue, Peter: Conferencia dictada en AACSB International Conferencie, Los
Ángeles, EEUU, 20 de Abril de 2010.
3. Garrido, Francisco Javier: “Pensamiento Estratégico”, Edit. Deusto, Barcelona,
España, 2007 (incluye capítulo de Henry Mintzberg).
4.- Mintzberg, Henry: “Managers not MBA’s”, Berrett-Koehler, San Francisco, CA.
EE.UU., 2004.
5.- Majluf, N. y Hax, A.: “Gestión de Empresas con una Visión Estratégica”, Edit.
Dolmen, Santiago, Chile, 1996 (4ta ed).
6.- En se référant aux conditions sur lesquelles opère la tactique au champ de bataille,
Lidell Hart signale: “Dans la sphère physique, le seul facteur constant est celui qui
indique que les conditions sont toujours changéantes”.
7.- Mintzberg, Henry: “Managing”, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco Ca.,
EEUU, 2009.
8. Bertalanffy, Ludwig Von: “General System Theory”, Edit. George Baziler, NY,
EEUU, 1969.
9. Garrido, Francisco Javier: “El Alma del Estratega”, Edit. Colección de Libros de la
Empresa, Santiago, Chile, 2010.
10. Garrido, Francisco Javier: “Teoría de la Recodificación”, Escuela de Ciencias
Empresariales, Universidad de Barcelona, España, 2003.
11. Suivant le príncipe developpé par le philosophe franciscain Guillaume de Ockham
(1280-1349), "l´explication la plus simple et suffisante est la plus probable, mais pas
nécéssairement la véritable".
12. Ohmae, Kenichi: “La Mente del Estratega”, Edit. McGraw Hill, España, 2004 (2ª
ed)
By Francisco Javier Garrido©
13. Mintzberg, Ahlstrand y Lampel: “Safari a la Estrategia”, Editorial Granica, Buenos
Aires, Argentina, 2003
14. Rumelt, P. Richard: “How Much does Industry Matter?”, Strategic Management
Journal, 12, p.p. 167-185, 1991
15. McGahan, A. and Porter, M.: “How Much does Industry Matter, Really?”, Strategic
Management Journal, 18, p.p. 15-30, 1997
16. Wernerfelt, Birger: “Srategic Management Journal”, 11, p.p.171-180, 1984.
By Francisco Javier Garrido©