L`organisation publique face au développement de outils du

L’organisation publique face au
développement de outils du contrôle de
gestion :Une dissonance harmonique ?
Benjamin Dreveton
VI Symposium International – HEC Montréal
27 et 28 novembre 2014
! Le déploiement des réformes engendre un « paradoxe culturel » (Emery
et Giauque, 2005) : intégrer dans le management des organisations
publiques de nouvelles valeurs
! « La définition de valeurs communes sera le meilleur instrument
intellectuel dont le service public et la fonction publique ont aujourd’hui
tant besoin » (Livre blanc sur l’avenir de la fonction publique, 2008)
! La dialectique outils du contrôle de gestion et valeur de l’organisation
publique en question
! Etudier la rencontre entre deux valeurs : la responsabilité sociétale / la
performance
! Positionnement théorique
" Mobiliser un cadre sociologique : la théorie de la traduction (Latour et
Woolgar 1979, Latour 1984, Callon 1981, 1986)
" Une notion : l’inscription (Akrich 1987, 1991, 1993)
! Positionnement méthodologique
" L’analyse secondaire d’une recherche-intervention
! Question de recherche
" Quel rôle joue les outils du contrôle de gestion dans l’inscription de nouvelles
valeurs ?
Revue de la littérature
•
Un double ancrage :
1. La notion de valeur dans l’organisation publique
•
•
Importance des valeurs dans la définition de l’organisation
publique : équité, impartialité, respect, dignité etc.
Une valeur centrale : la responsabilité sociétale (Bozeman 2007)
2. Le New Public Management
•
•
•
Une remise en cause de la perméabilité entre valeurs publiques
versus valeurs privées (Linhart 2009)
Une valeur centrale : la performance (Modell 2001, Bouckaert et
Halligan 2008, Lapsley 2009)
Un acteur de cette rencontre : l’outil de contrôle de gestion
La théorie de la traduction (1/2)
•
Traduction : L’ensemble des négociations, des intrigues, des actes de
persuasion, grâce à quoi un acteur se permet de parler ou d’agir au nom
d’un autre acteur (Callon et Latour, 1981)
•
Callon (1986) identifie quatre étapes :
1. La problématisation : Efforts réalisés par une personne pour montrer
la nécessité et l’utilité du projet
2. L’intéressement : Actions entreprises pour stabiliser les acteurs
engagés sur le projet
3. L’enrôlement : construction de réseaux pour conclure des accords
entre des acteurs possédant des intérêts divers et divergents
4. La mobilisation des alliés: mise en place de mécanismes pour
contrôler le réseau
La notion d’inscription (2/2)
" Importance de l’inscription dans la compréhension du réseau
d’acteurs qui se compose autour de l’innovation : « la connaissance
de ces réseaux passe par la lecture de ces inscriptions » (Callon,
1991, p. 225)
" Inscription : « Incorporer, dans le contenu même de l'objet, une
définition des relations entre l'objet et son environnement » (Akrich,
1993)
" Processus dynamique :
" En se confrontant aux acteurs, l’innovation évolue et intègre de
nouvelles inscriptions (relatives aux représentations de ces acteurs sur
le dispositif, ses finalités, son utilisation, son environnement, etc).
Design de la recherche (1/3)
Une méthodologie : l’analyse secondaire
•
« Consiste dans le réexamen dʼun, ou plusieurs, ensemble de
données qualitatives dans lʼoptique de poursuivre des questions de
recherche qui sont distinctes de celles de lʼenquête
initiale » (Thorne, 2004, p. 1006).
•
Une analyse assortie (Heaton, 2006) :cette étude combine des
données issues de recherches secondaires avec une étude reposant
sur des données primaires
•
Deux temps de la recherche
Design de la recherche (2/3)
Temps 1 : Analyse secondaire d’une recherche-intervention
" Recherche-intervention de deux ans
" Collaboration avec le département contrôle de gestion
" Objectif : analyser le processus d’instrumentation de l’activité
publique.
" Données collectées :
– 68 entretiens individuels,
– 15 réunions collectives du groupe de travail
– 3 réunions du comité de direction
Design de la recherche (3/3)
Temps 2 : Une recherche-intervention
" Recherche-intervention de 6 mois
" Collaboration avec la direction générale de l’établissement
" Objectif : explorer le rôle des managers publics dans le déploiement
d’une nouvelle stratégie
" Données collectées :
– 3 réunions du groupe de travail
– 45 entretiens semi-directifs réalisés auprès des cadres
– 2 réunions du comité de direction
Etude de cas
La problématisation : une phase de transfert des valeurs de
l’organisation privée
" Phase de problématisation engagée par le contrôleur et le directeur général
" Le DG justifie l’engagement dans le projet :
–
–
« Le pilotage des indicateurs devrait permettre de juger de l’efficacité et de l’efficience des
activités de l’établissement ».
Il met évidence la nécessité pour l’établissement « de se doter d’outils de pilotage qui lui
permettront d’atteindre ses objectifs ».
" Vision relayée par le contrôleur :
–
L’outil doit « permettre d’introduire la notion de performance au cœur du management de
notre organisation »
" Phase de préinscription de l’outil : le choix de l’outil, les éléments de
rhétorique convoqués mobilisent des valeurs généralement portées par
l’organisation privée
Etude de cas
L’intéressement et l’enrôlement : l’émergence d’un conflit de
valeurs
" Mise en évidence d’un double mouvement :
" L’intégration de la responsabilité sociétale dans l’outil
•
Mesurer l’évolution des besoins des usagers
« Si nous ne proposons pas des innovations en phase avec les besoins de la société,
quelle est notre utilité ? »
•
Approfondir les relations avec les partenaires
« Notre service public est dépendant de nombreux partenaires, les conséquences de
leurs activités dans la mise en œuvre de notre service public sont centrales et doivent
être mesurées »
•
Intégrer la « green technology »
« Dans notre quotidien nous essayons de prendre en compte l’environnement, or le
tableau de bord ne propose pas d’indicateurs qui permettraient de piloter cet enjeu
récent mais central de notre activité »
Etude de cas
L’intéressement et l’enrôlement : l’émergence d’un conflit de
valeurs
" Une remise en cause des caractéristiques premières de l’outil
• Changement de la finalité de l’outil
« Notre objectif est de faire passer des messages à nos supérieurs »
« En ce qui me concerne je souhaiterai aussi échanger avec les directeurs et
je crois que cet outil pourrait constituer la base de ces échanges ».
• Abandon de la notion d’objectif
« Sans historique, je suis incapable de vous donner un objectif à atteindre
pour l’année prochaine »
«Finalement, cela ne me dérange pas de montrer que nous ne savons pas
faire »
" L’implication des acteurs fragilise l’outil
Etude de cas
La mobilisation : la recherche d’un équilibre délicat entre le
valeurs
# Un constat : une faible mobilisation de l’outil par les acteurs de l’organisation
# Une situation d’abandon liée à l’imposition d’une valeur sur une autre :
•
Une sauvergarde des valeurs publiques
La logique de performance portée par les outils « a fait beaucoup de mal », et a créé
« une mauvaise ambiance ». Elle « est vécue comme un manque de confiance de la
direction générale à l’égard de la gestion des managers »
•
Un renforcement de la logique de performance
– Une remise en cause des valeurs publiques : « La valeur de service
public est un levier qui fonctionne de moins en moins dans le travail
quotidien du personnel »
– Un besoin de renforcer la performance : « Il est nécessaire pour
l’établissement de disposer d’outils de gestion cohérents qui permettent
de faire le lien entre les moyens et les résultats obtenus »
Etude de cas
La mobilisation : la recherche d’un équilibre délicat entre le
valeurs
# Une persistance de l’outil liée à une confrontation des valeurs
« Les valeurs publiques ne sont pas réellement contradictoires avec les notions
de rentabilité. Quelques tiraillements peuvent avoir lieu lorsqu’il faut fermer un
service non rentable mais cet équilibre des comptes (voire ce bénéfice) est
quand même considéré comme légitime ».
« Je suis convaincu que sans sacrifier la qualité de notre service public, nous
pouvons aussi viser la rentabilité ».
« Le contrat d’objectifs entre les membres des services semble être une bonne
solution ».
" L’outil se retrouve au centre d’une tension dialogique entre la performance et
la responsabilité sociétale de l’organisation
Valeurs, inscription et outil
Responsabilité sociétale Non-­‐Inscrip3on Inscrip3on Non-­‐
Inscrip3on Situation de désintérêt Situation d’acculturation Inscrip3on Situation de managérialisation Situation de cohabitation Performance Discussion
" Quel rôle joue les outils du contrôle de gestion dans l’inscription de
nouvelles valeurs ?
" Une déstabilisation de l’organisation publique
" Un vecteur d’innovation
" Organisationnelle : la gestion des tensions entre valeurs engendre
l’apparition « d’espaces de discussion » qui supportent le processus de
construction de l’outil.
" Instrumentale : le tableau de bord se transforme, d’outil de mesure il
devient outil de management.
" Une idée : la gestion de la tension des valeurs comme facteur de succès
versus la résolution de cette tension comme facteur d’échec