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Transcription

GUIDE SUR LA
PLANIFICATION STRATÉGIQUE
MAI 2004
Ce guide sur la planification stratégique a été réalisé par le Secrétariat aux
priorités et aux projets stratégiques du ministère du Conseil exécutif avec la
collaboration d’un groupe de travail interministériel. Il tient compte des réflexions de
la Table des sous-ministres associés, responsables de la planification stratégique quant
à la nécessité d’accroître la pertinence et la cohérence du processus. Il a été soumis
pour commentaires à l’ensemble des ministères et organismes ainsi qu’à divers
partenaires.
Groupe de travail
Mme Mariette Breton, ministère des Ressources naturelles, de la Faune et des Parcs
M. Robert Gagnon, Société d’habitation du Québec
Mme Noëlla Jean, ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation
Mme Francine Létourneau, Secrétariat du Conseil du trésor
M. Marc-André Maranda, ministère de la Santé et des Services sociaux
Mme Judith Mill, ministère des Relations internationales
M. Mawana Pongo, ministère du Développement économique et régional et de la Recherche
Mme Claire Prévost-Fournier, Conseil supérieur de l’éducation
M. Pierre Prince, Secrétariat du Conseil du trésor
Mme Josée Saindon, Sûreté du Québec
Coordination du groupe de travail
M. Michel Robert, ministère du Conseil exécutif
Consultations
M. Denis Allaire, ministère de l’Éducation
Mme Micheline Blache, ministère de la Sécurité publique
M. Pierre-L Desaulniers, consultant en planification stratégique
M. Yvon Tremblay, consultant en planification stratégique
Groupes consultés
Comité des responsables de la vérification interne (CRVI)
Groupe des responsables de la planification stratégique (GPS)
Réseau des répondants de modernisation
Recherche et rédaction
M. Sébastien Daignault, ministère du Conseil exécutif
Mme Michelle Galarneau, ministère du Conseil exécutif
Mme Josée Lapointe, ministère du Conseil exécutif
Mme Marie-José Péan, ministère du Conseil exécutif
M. Michel Robert, ministère du Conseil exécutif
Révision linguistique
Mme Claire Fecteau, ministère du Conseil exécutif
Secrétariat et soutien technique
Mme France Denis, ministère du Conseil exécutif
Mme Linda Latulippe, ministère du Conseil exécutif
I
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION .......................................................................................... 1
CHAPITRE 1 : LA GOUVERNE, LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ET LA GESTION
AXÉE SUR LES RÉSULTATS ...........................................................3
Les caractéristiques de la planification stratégique ................................... 3
La planification stratégique : une démarche organisationnelle intégrative ...... 4

La veille ................................................................................................. 4
L’analyse prospective................................................................................. 4
L’évaluation des programmes ....................................................................... 4
La vérification interne................................................................................ 5
La planification stratégique gouvernementale : au cœur de la gouverne ......... 5
La planification stratégique, fondement de la gestion axée sur les résultats ............... 5
Les caractéristiques de la planification stratégique gouvernementale....................... 6
CHAPITRE 2 : LE PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE ...............................9
Phase 1 : la préparation de l’exercice de planification stratégique .............. 10
Le choix de la démarche de planification stratégique ........................................ 10
L’énoncé de la vision ............................................................................... 10
Les conditions de succès de l’exercice de planification ...................................... 11
Phase 2 : le diagnostic stratégique : trois étapes et un résultat .................. 14

Première étape : le bilan stratégique............................................................
Deuxième étape : la lecture du contexte externe .............................................
Troisième étape : l’évaluation de la capacité organisationnelle ............................
Les enjeux et les défis pour l’organisation......................................................
15
15
18
19
Phase 3 : les choix stratégiques et l’élaboration du plan stratégique............ 20
Phase 4 : la mise en œuvre et le suivi du plan stratégique......................... 21
Le plan d’action pour la mise en œuvre du plan stratégique ................................ 21
Le suivi du plan stratégique et du plan d’action ............................................... 23
Les circonstances propices à la révision avant terme du plan stratégique...... 25
CHAPITRE 3 : L’ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE ....................................... 27
Des principes de base....................................................................... 27
Les obligations légales.............................................................................. 28
Les lignes directrices gouvernementales ........................................................ 29
Les sections du plan stratégique ......................................................... 29

La vision...............................................................................................
La mission.............................................................................................
Le contexte et les enjeux ..........................................................................
Les orientations......................................................................................
29
29
30
30
GUIDE SUR LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Les axes d’intervention............................................................................. 30
Les objectifs et les résultats visés ................................................................ 30
Les indicateurs de résultats ....................................................................... 31
Les sections retirées du plan stratégique .............................................. 32
Le format des plans stratégiques......................................................... 33
EXEMPLES
.......................................................................................... 34
La vision ...................................................................................... 35
La déclinaison des choix stratégiques................................................... 37
CONCLUSION ........................................................................................... 39
L’engagement envers des résultats et l’imputabilité de l’administration
publique ....................................................................................... 39
ANNEXE I :
ANNEXE II :
ANNEXE III :
ANNEXE IV :
EXEMPLES DE GRILLES D’ANALYSES.............................................. 41
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ET LE PROCESSUS BUDGÉTAIRE ........ 45
LEXIQUE DES TERMES UTILISÉS ................................................... 49
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................... 51
FIGURES, TABLEAUX ET SCHÉMAS
Figure 1
Figure 2
Figure 3
Figure 4
Figure 5
Tableau 1
Tableau 2
Schéma 1
Schéma 2
La planification stratégique, point d’appui du cycle
de la gestion axée sur les résultats .................................................................... 6
Les phases de la planification stratégique ............................................................ 9
Le processus : la planification stratégique.......................................................... 14
Planification stratégique, plan stratégique et plan d’action .................................... 23
Le processus : la planification stratégique/ Le résultat : le plan stratégique ................ 27
Caractéristiques des démarches de planification stratégique — Vision ........................ 13
Présentation des orientations stratégiques — Enjeu .............................................. 32
Le processus intégré de gestion axée sur les résultats............................................ 22
Articulation des plans des ministères et des organismes et
contribution à la réalisation du plan gouvernemental ............................................ 28
LES AUTEURS DES ILLUSTRATIONS :
Figure 1
Figure 2
Figure 3
Figure 4
Figure 5
Tableau 1
Tableau 2
Schéma 1
Schéma 2
IV
Michel Robert, Ministère du Conseil exécutif
Pierre-L. Desaulniers et Yvon Tremblay, École nationale d’administration publique, adapté
par Michel Robert
Josée Lapointe, Ministère du Conseil exécutif
Ministère du Conseil exécutif
Pierre L. Deslauniers, École nationale d’administration publique, adapté par Michel Robert
INTRODUCTION
INTRODUCTION
La Loi sur l’administration publique a été sanctionnée le 30 mai 2000. Cette loi,
qui accorde la priorité à la qualité des services aux citoyens et citoyennes, vise
l’implantation d’un cadre gouvernemental de gestion axé sur :
♦ l’atteinte des résultats;
♦ le respect du principe de la transparence;
♦ une imputabilité accrue de l’Administration devant l’Assemblée nationale.
À la suite de l’adoption de la loi, c’est à partir d’avril 2001 que les plans
stratégiques de la première génération ont été déposés à l’Assemblée nationale, ce
qui constituait une innovation significative au Québec, pour les citoyens et citoyennes
et les parlementaires, de même que pour les ministères et les organismes concernés.
L’objectif de ce guide est de présenter le cadre conceptuel de la planification
stratégique de la deuxième génération et de conseiller ceux qui l’élaborent. À ce
titre, il tient compte :
♦ des constats liés au premier exercice de planification stratégique;
♦ des améliorations souhaitées par les autorités
l’allégement et la simplification du processus;
gouvernementales
soit
♦ des attentes exprimées par les parlementaires lors des auditions de la
Commission sur l’administration publique1;
♦ des réflexions de la Table des sous-ministres associés responsables de la
planification stratégique quant à la nécessité d’accroître la pertinence et la
cohérence du processus.
Ce document ne constitue pas un recueil de directives et ne remplace donc pas les
lignes directrices gouvernementales2 en matière de planification stratégique.
Le présent guide se divise en trois chapitres. Le premier chapitre explore les liens
entre la gouverne, qui exige l’élaboration d’une vision pour chaque organisation, et la
planification stratégique dans une perspective de gestion axée sur les résultats. Il
campe, également, la planification stratégique dans le contexte gouvernemental. Le
deuxième chapitre traite, de façon séquentielle, des quatre phases inhérentes à la
démarche de planification stratégique. Et, finalement, le troisième chapitre porte
1
2
Assemblée nationale du Québec. Rapport des conclusions et des recommandations à la suite de l’audition des sousministres et des dirigeants d’organismes publics sur leur gestion administrative. Onzième rapport de la Commission de
l’administration publique sur l’imputabilité des sous-ministres et dirigeants d’organismes publics, Secrétariat des
commissions, décembre 2003.
Ministère du Conseil exécutif, Planification stratégique- Lignes directrices, mars 2004.
1
particulièrement sur l’élaboration du plan stratégique au regard des prescriptions de
la Loi sur l’administration publique et des lignes directrices gouvernementales. Bref,
les deux premiers chapitres expliquent le processus complet de la planification
stratégique, alors que le dernier concerne le bien livrable, le plan stratégique déposé
à l’Assemblée nationale.
2
CHAPITRE 1 : LA GOUVERNE, LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ET LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS
CHAPITRE 1 : LA GOUVERNE, LA PLANIFICATION
STRATÉGIQUE ET LA GESTION AXÉE
SUR LES RÉSULTATS
Le premier chapitre de ce guide explore les liens entre la gouverne, la vision qui la
supporte et la planification stratégique dans une perspective de gestion axée sur les
résultats. Après une brève mise en contexte sur la planification stratégique et ses
caractéristiques, ce chapitre campe la planification stratégique dans le contexte
gouvernemental.
La planification stratégique est le processus par lequel une organisation donne vie
à sa vision à moyen et long terme. Le plan stratégique qui en découle énonce la vision
et la mission, cerne les enjeux auxquels elle fait face. Conséquemment, le plan fixe
des priorités qui mobilisent l’organisation, sous forme d’orientations et d’objectifs.
Les objectifs retenus sont traduits en termes de résultats à atteindre.
Le processus de planification stratégique sous-tend donc la formulation des
stratégies organisationnelles. Ainsi, en établissant l’ordre des priorités, ce processus
devient l’instrument de référence capital pour la réalisation de la vision de
l’organisation.
LES CARACTÉRISTIQUES DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Selon l’Organisation internationale du travail3, la planification stratégique répond
à quatre exigences. Elle est :
♦ stratégique pour tenir compte à la fois des objectifs et de l’environnement
national, régional et mondial;
♦ sélective, c’est-à-dire réduite à ce qu’elle comporte d’essentiel;
♦ participative parce qu’en tant qu’outil de dialogue, elle doit mobiliser dans sa
préparation ceux que les stratégies vont concerner et qui auront à les mettre
en œuvre;
♦ réaliste afin de pouvoir être mise en œuvre, effort qui exige un suivi
opérationnel et permanent.
3
Dan, Charles. La planification stratégique des organisations d’employeurs, Organisation internationale du travail, 1998,
7 pages.
3
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE : UNE DÉMARCHE
ORGANISATIONNELLE INTÉGRATIVE
La veille, l’analyse prospective, l’évaluation, l’étalonnage (analyse comparative)
et la vérification interne s’intègrent à la planification stratégique. Ces mécanismes
sont essentiels : ils alimentent toutes les phases du processus de planification
stratégique et contribuent à la gestion des risques4. Ils font partie des conditions de
succès d’une planification stratégique réussie.
La veille
De façon plus particulière, la veille constitue une observation continue du contexte
organisationnel pour y détecter et analyser les faits porteurs de sens, des tendances
révélatrices d'évolutions possibles à moyen et à long termes sur les plans social,
économique, culturel, démographique et technologique. Ainsi, tous les phénomènes de
rupture ou de discontinuité de même que les mutations à l'œuvre dans la société et
qui risquent d’affecter l’organisation sont à documenter. Cette observation
permanente est facilitée par la mise en place de dispositifs structurés de veille.
En somme, la veille rend possible l’anticipation des changements d’un contexte
externe de plus en plus complexe.
L’analyse prospective
La planification gouvernementale est un exercice pluriannuel qui oblige les
organisations à prévoir et à prendre des engagements pour l’avenir. L’analyse du
contexte qui y contribue gagne en réalisme par une projection dans le temps des
facteurs ou des tendances exerçant une influence majeure sur l’organisation. Cette
analyse prépare l’organisation aux changements attendus et à l’évolution des facteurs
marquants. Elle permet, notamment par le développement de scénarios, de modeler
l'avenir en fonction de la vision de l’organisation. Ainsi, l’organisation peut améliorer
sa flexibilité en se préparant aux changements et aux défis à venir. Le passage de
l'anticipation à l'action est facilité par une meilleure connaissance et une maîtrise des
faits générateurs d’incertitude ou de risques.
L’évaluation des programmes
L’évaluation des programmes ou des politiques permet de revoir le bien-fondé des
choix de l’organisation par l’étude de leurs effets et l’atteinte de leurs objectifs, de
façon à les améliorer et à les ajuster. Elle aura ainsi un impact sur le plan stratégique,
sur le plan d’action, et pourra mener à une nouvelle programmation.
4
4
La définition de la gestion des risques du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada est la suivante : « la probabilité
qu’un événement et ses répercussions entraînent des conséquences favorables ou néfastes pour l’atteinte des
objectifs opérationnels d’une organisation ».
CHAPITRE 1 : LA GOUVERNE, LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ET LA GESTION AXÉE SURE LES RÉSULTATS
La vérification interne
Pour sa part, la vérification interne s’avère indispensable pour assurer la fiabilité
des données présentées dans le Plan stratégique. La vérification interne peut
intervenir au regard de l’évaluation des risques de l’organisation et des contrôles
nécessaires pour les gérer.
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE GOUVERNEMENTALE :
AU CŒUR DE LA GOUVERNE
Au gouvernement du Québec, la planification stratégique contribue à la vision
exprimée par le plan gouvernemental. Les plans des ministères et organismes sont
autant d’instruments de gouverne qui ont pour but de communiquer aux citoyens et
citoyennes, et aux parlementaires, la vision, les orientations et les objectifs qui
guideront le gouvernement ainsi que les ministères ou organismes pour la période
couverte par le plan.
La planification est un processus continu et intégré de réflexions, d’actions, de
contrôles et d’ajustements, orchestré par des gestionnaires imputables disposant
d’une grande marge de manœuvre en vue d’offrir les meilleurs services aux citoyens
et citoyennes en fonction des ressources disponibles.
La planification stratégique est ainsi au cœur de la gouverne et a pour objectifs
de :
♦ donner vie à la vision de chaque ministère et organisme;
♦ déterminer un plan d’ensemble fixant les orientations et les priorités
gouvernementales;
♦ déterminer les résultats visés, encadrer les initiatives qui en découlent à partir
de la vision et du plan d’ensemble;
♦ favoriser une meilleure coordination et une cohérence accrue des politiques
publiques;
♦ favoriser une appréciation des résultats, et faciliter la reddition de comptes en
fonction de ceux-ci.
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE, FONDEMENT DE LA GESTION
AXÉE SUR LES RÉSULTATS
La planification stratégique est à la base de la gestion axée sur les résultats, tel
qu’illustré dans le schéma suivant. En effet, la reddition de comptes à l’Assemblée
nationale se basera sur les résultats visés dans le plan stratégique, qui servent de toile
de fond au Rapport annuel de gestion.
5
En outre, les plans stratégiques constituent pour les ministères et organismes le
point d’ancrage de la planification opérationnelle (Plan d’action), de la gestion et de
l’allocation des ressources (Plan annuel de gestion de dépenses).
Figure 1
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE, POINT D’APPUI DU CYCLE DE GESTION
AXÉE SUR LES RÉSULTATS
Priorités et engagements gouvernementaux
et ministériels :

Plan stratégique

Déclaration de services aux citoyens
Attentes signifiées
aux unités
administratives et
à leur personnel
Plan d’action
(mise en œuvre du
plan stratégique)
Suivi des attentes
(continu)
Suivi du plan d’action
Évaluation du
rendement des unités
administratives de leur
personnel
Plan annuel de gestion
des dépenses
Rapport annuel de gestion
Bilan annuel des résultats
Évaluation de l’atteinte
des résultats par :

Indicateurs
documentés

Tableau de bord
(Suivi périodique)
Reddition de comptes :

Dépôt du Rapport annuel de gestion à
l’Assemblée nationale

Examen des documents en commission
parlementaire
LÉGENDE :
Activités de gestion du personnel
Obligations légales (LAP)
Les caractéristiques de la planification
stratégique gouvernementale
Un instrument au service de la vision de l’organisation
La planification stratégique détermine les éléments essentiels à la réalisation de la
vision de l’organisation. Un plan stratégique articulé autour d’une vision de l’avenir
réaliste, crédible et mobilisatrice inscrit le ministère ou l’organisme dans une logique
proactive, ce qui est la marque des organisations « gagnantes » ou reconnues comme
leader.
6
CHAPITRE 1 : LA GOUVERNE, LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ET LA GESTION AXÉE SURE LES RÉSULTATS
Un engagement public envers les citoyens, les citoyennes et la collectivité
La planification stratégique et le plan qui en découle présentent une lecture aussi
précise que prospective des besoins et attentes des citoyens et citoyennes et de la
collectivité, ainsi que du contexte dans lequel intervient l’organisation. Elle cerne les
problématiques et les solutions jugées les plus adéquates.
Les orientations et les objectifs du plan deviennent alors des engagements publics
des dirigeants envers les citoyens et citoyennes ainsi qu’envers leurs représentants à
l’Assemblée nationale.
Un levier de mobilisation
L’exercice de planification est un moment privilégié pour faire valoir la vision de
l’organisation et initier une réflexion quant à la mission, aux enjeux, aux orientations,
aux objectifs et aux résultats visés. La concertation qu’elle nécessite, facilite la
compréhension d’une vision commune par le personnel et les partenaires tout en
précisant la contribution de chacun à l’atteinte des résultats visés.
Les fonctions des organismes centraux
Dans le processus de planification stratégique gouvernementale, les organismes
centraux exercent principalement trois fonctions :
♦ d’encadrement;
♦ de soutien auprès des ministères et des organismes assujettis à la Loi sur
l’administration publique;
♦ de conseil auprès du gouvernement.
La fonction d’encadrement
Le mandat du Conseil exécutif est de définir l’encadrement général de la
planification stratégique des ministères et organismes. Au ministère du Conseil
exécutif, cette responsabilité est assurée par le Secrétariat aux priorités et aux
projets stratégiques (SPPS), qui diffuse les orientations énoncées par le gouvernement.
De même, en collaboration avec le Secrétariat du Conseil du trésor (SCT), le SPPS
diffuse les lignes directrices pour l’élaboration et la validation des plans stratégiques.
La fonction de soutien aux ministères et aux organismes
Le ministère du Conseil exécutif, en collaboration avec le Secrétariat du Conseil du
trésor, offre soutien et conseils aux ministères et organismes dans l’élaboration de
leur plan stratégique :
♦ le MCE par sa responsabilité de « gouverne »;
♦ le Secrétariat du Conseil du trésor en vertu de l’article 77.11 de la Loi sur
l’administration publique qui précise que le Conseil a comme fonction
d’assister, à leur demande, les ministères et organismes dans l’élaboration de
leur plan stratégique.
7
La fonction de conseil auprès du gouvernement
Après la transmission des projets de plans stratégiques au gouvernement, le SPPS
analyse ces plans pour avis. Ces avis concernent la cohérence des plans stratégiques
entre eux et par rapport aux orientations et priorités gouvernementales ainsi que la
contribution de chacun aux objectifs d’ensemble du gouvernement.
De même, l’article 71 de la Loi sur l’administration publique précise le rôle du
Conseil du trésor. Ce dernier agit comme conseiller du gouvernement en matière
d’utilisation des ressources. Il donne au gouvernement des avis quant aux impacts, sur
l’allocation et la gestion des ressources, des plans stratégiques des ministères et des
organismes et, à la demande du gouvernement, sur tout autre projet d’un ministère ou
d’un organisme.
Au Secrétariat du Conseil du trésor, c’est le Sous-secrétariat à la réingénierie de
l’État (SSRÉ) qui assume ces responsabilités. À ces fins, sur transmission des plans
stratégiques au gouvernement, il s’assure de la cohérence de ce document avec les
orientations gouvernementales en matière de modernisation de l’État et avec les
paramètres de gestion et d’allocation des ressources, puis en donne avis au Conseil du
trésor. Cet avis intègre celui du SPPS. La recommandation est par la suite transmise au
gouvernement.
8
CHAPITRE 2 : LE PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE
CHAPITRE 2 : LE PROCESSUS DE PLANIFICATION
STRATÉGIQUE
Ce chapitre traitera des quatre phases du processus de planification stratégique qui sont :
♦ Phase 1 : la préparation de l’exercice de planification stratégique;
♦ Phase 2 : le diagnostic stratégique : trois étapes et un résultat;
♦ Phase 3 : les choix stratégiques et l’élaboration du plan stratégique;
♦ Phase 4 : la mise en œuvre et le suivi du plan stratégique.
Diverses grilles et exemples sont proposés pour instrumenter l’exercice et en faciliter la
réalisation.
Figure 2
LES PHASES DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
PHASE 1
PRÉPARATION
DE L’EXERCICE DE
PLANIFICATION
STRATÉGIQUE
PHASE 3
PHASE 2
CHOIX
STRATÉGIQUES
DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
PHASE 4
MISE EN
ŒUVRE DU
PLAN
STRATÉGIQUE
VISION ET ORIENTATIONS DU GOUVERNEMENT ET DU MINISTRE
ANALYSE DU CONTEXTE ET DES
CAPACITÉS ORGANISATIONNELLES
Choix
Démarche
Acteurs
Étape 1
BILAN STRATÉGIQUE
Organisation
de l’exercice
Calendrier
réalisation
Mission
ANALYSE
Analyse des
orientations
précédentes
Étape 2
Contexte externe
Orientations
stratégiques
Tendances
Axes
Réaliseés
Besoins et
attentes des
citoyens et de la
collectivité
Objectifs
Reportées
Abandonnées
Étape 3
Capacités
organisationnelles
Résultat
Positionnement
stratégique
Enjeux
Défis
Indicateurs
de résultats
Élaboration
du plan
stratégique
Plan d’action
Objectifs
opérationels
Stratégies
d’action /
activités et
projets
Échéancier
Ressources
Indicateurs
Forces
Capacités à
développer
9
PHASE 1 : LA PRÉPARATION DE L’EXERCICE DE PLANIFICATION
STRATÉGIQUE
Le choix de la démarche de planification stratégique
Les organisations gouvernementales sont de nature variée et n’ont pas toutes les mêmes
ressources à consacrer à un processus de planification. Il appartient à la direction de chaque
organisation de choisir la démarche appropriée en fonction des facteurs suivants :
♦ la vision des dirigeants et l’ampleur des changements anticipés pour la concrétiser;
♦ la culture organisationnelle;
♦ la taille de l’organisation;
♦ les ressources disponibles;
♦ le temps alloué pour réaliser l’exercice;
♦ le degré de participation du personnel souhaité par la direction;
♦ l’existence d’un plan stratégique antérieur.
Le tableau 1 de la page 13, établi à partir de la revue de littérature, reprend les diverses
étapes et les caractéristiques de chacune des trois démarches les plus courantes en
planification stratégique qui sont :
♦ la démarche centralisée;
♦ la démarche intégrée et participative;
♦ la démarche mixte.
Les constats du premier exercice de planification stratégique ont démontré que les
démarches participative et mixte semblent plus probantes. Elles permettent en effet
l’élaboration d’un diagnostic plus complet et, par conséquent, des choix plus éclairés. En
outre, les démarches participative et mixte suscitent plus facilement la mobilisation des
membres de l’organisation autour d’une vision commune.
L’énoncé de la vision
Avant d’entreprendre les étapes qui mèneront au diagnostic stratégique de l’organisation,
ses dirigeants adoptent la vision qui guidera son intervention au cours des prochaines années.
La vision est la représentation de ce que l’organisation veut devenir. « Elle jette un pont
entre le présent et l’avenir de l’organisation5 ». Les questions à se poser sont les suivantes :
où en sommes-nous présentement et où voulons-nous aller ? Les réponses conditionneront le
futur souhaité par les dirigeants et mobiliseront les membres de l’organisation.
5
Bennis et Nanus, in Tremblay, Mission-Valeurs-Priorités, École nationale d’administration publique, 2004.
10
La vision est réaliste, positive, inspirante et brève. Elle s’exprime en quelques lignes et
comprend souvent les expressions suivantes :
♦ notre vision consiste à être reconnu comme… Le principal, la référence, etc.;
♦ notre organisation est déterminée à devenir… Le chef de file, le meilleur, le
partenaire privilégié, etc.
La façon dont les dirigeants travaillent pour énoncer la vision de l’organisation est
fonction du type de démarche choisie pour la planification stratégique :
♦ s’il s’agit d’une démarche centralisée, les dirigeants formulent la vision;
♦ s’il s’agit d’une démarche participative, une ratification de la vision par les cadres, les
gestionnaires et des experts alimentent la décision des dirigeants avant sa diffusion au
sein de l’ensemble de l’organisation;
♦ s’il s’agit d’une démarche mixte, les dirigeants formulent la vision et mettent l’accent
sur son appropriation par l’ensemble des membres de l’organisation au moment de sa
diffusion.
Une vision peut couvrir un futur souhaitable à moyen terme, ce qui correspond à la durée
d’un plan stratégique, soit trois à cinq ans par exemple.
Mais elle peut également couvrir une période beaucoup plus importante, soit 10 ou 20
ans. À titre d’exemple, le gouvernement de l’Alberta6 vient d’ailleurs d’adopter une vision
sur 20 ans, à laquelle doivent contribuer les visions et les plans d’affaires du gouvernement et
de tous les ministères. La vision n’est pas forcément revue à l’échéance de chaque plan
stratégique, puisque c’est la planification stratégique qui exprime les paramètres de la
réalisation de la vision. Ainsi, les plans successifs pourraient revoir les orientations et moduler
dans le temps les objectifs nécessaires à la réalisation de cette vision à long terme.
Les conditions de succès de l’exercice de planification
Quelle que soit la démarche retenue, le succès de l’exercice de planification est
tributaire des conditions suivantes :
♦ l’énoncé d’une vision claire par les dirigeants;
♦ l’engagement constant des dirigeants;
♦ le choix judicieux des acteurs;
♦ l’attribution de responsabilités claires aux acteurs;
♦ la précision des contributions attendues des divers acteurs;
6
« Today's Opportunities, Tomorrow's Promise : a Strategic Plan for the Government of Alberta »
http://www.gov.ab.ca/home/documents/strategic_plan.pdf, site consulté le 22 avril 2004.
11
♦ le choix d’une démarche adaptée à la culture et à la taille de l’organisation;
♦ l’adoption d’un calendrier réaliste;
♦ la disponibilité d’une instrumentation de base facilitant l’exercice : connaissance des
besoins de la collectivité, sondage sur les besoins et attentes des citoyens et
citoyennes ou de clientèles spécifiques, grilles d’analyse, produits de veille, de
prospective et d’étalonnage, évaluation de programmes ou de politiques, vérification
interne;
♦ la collaboration et la concertation de tous les gestionnaires et des secteurs clés de
l’organisation.
12
TABLEAU 1 : CARACTÉRISTIQUES DES DÉMARCHES DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE - VISION
Étapes
Démarche centralisée
La préparation
de la
planification
stratégique
Rencontres des dirigeants de l’organisation (comité de
direction) et des coordonnateurs (animateurs) de
l’exercice.
Le diagnostic
Préparation des documents par les coordonnateurs (mise à
jour des données, bilan des réalisations, partage des enjeux
significatifs du contexte de la lecture de l’environnement, des
attentes des citoyens et citoyennes et des acteurs).
Validation et bonification par les dirigeants.
Évaluation des écarts ou changements par rapport au
dernier plan stratégique.
Les choix
stratégiques
Propositions par les coordonnateurs de choix stratégiques.
Validation et bonification des propositions, repositionnement
stratégique et vision de l’organisation.
Choix des orientations stratégiques effectués par les
dirigeants.
Intégration des consensus dégagés et des décisions
stratégiques et rédaction du plan par les coordonnateurs.
Dépôt du plan aux dirigeants pour approbation.
Activités de communication par les dirigeants afin
d’assurer l’adhésion du personnel.
Élaboration du plan d’action (mise en oeuvre du plan
stratégique).
Démarche simple et peu exigeante.
Intégration facilitée des composantes du plan.
Résultats rapides.
L’intégration et
la rédaction du
plan
La diffusion et
la mise en
œuvre
Les avantages
Les
inconvénients
Les conditions
de succès
Documentation et analyse sommaires.
Moins d’adhésion de l’organisation autour des choix
stratégiques.
Perception que l’exercice est réservé aux coordonnateurs.
Mobilisation plus difficile lors de la mise en œuvre du plan.
Bonnes compétences stratégiques dans le comité de
direction.
Volonté et intérêt soutenus du comité de direction.
Animation et préparation par des animateurs.
Rétroaction des dirigeants.
Démarche participative
Démarche mixte
Appui des dirigeants par un comité directeur ou une unité
responsable de piloter le processus.
Adoption d’un calendrier réaliste facilitant la réalisation et
l’arrimage des contributions sectorielles.
Planification de mécanismes ou d’étapes de consultations
ministérielles et parfois externes.
Analyses réalisées par des groupes de travail
multisectoriels ou multidisciplinaires. Contribution de
personnes clés (veille, prospective, ressources, évaluation,
etc.) pour produire des analyses et des avis relatifs à
l’environnement externe et aux besoins et attentes des
citoyens et citoyennes.
Bonification et validation des analyses et des avis par les
dirigeants.
Proposition d’orientations, d’axes et d’objectifs ciblés et
des indicateurs de résultats par les participants.
Bonification des propositions et sélection finale des
orientations par les dirigeants.
Rencontres entre les dirigeants et les coordonnateurs
pour déterminer le calendrier de réalisation et prévoir des
mécanismes de liaison entre la haute direction et les
différents secteurs de l’organisation.
Intégration, vérification de la cohérence et rédaction du
plan par les coordonnateurs.
Bonification et approbation du plan par les dirigeants.
Activités de communication par les dirigeants afin
d’assurer l’adhésion du personnel.
stratégique).
Analyses complètes et mieux documentées.
Meilleure appropriation du plan par le personnel.
Atteinte des résultats davantage facilitée.
Cohérence de l’action des unités impliquées.
Favorise le décloisonnement de l’organisation.
Processus long.
Requiert beaucoup d’énergie et de ressources.
Conciliation plus difficile des choix stratégiques.
Risque plus grand d’un manque d’intégration du plan.
Intégration, vérification de la cohérence et rédaction du
plan par les coordonnateurs.
Bonification et approbation du plan par les dirigeants.
Activités de communication par les dirigeants pour
assurer l’adhésion du personnel.
stratégique).
Production et appropriation progressives des contenus.
Participation et contribution optimale des coordonnateurs.
Échanges plus nombreux entre les coordonnateurs et les
dirigeants.
Cohérence des analyses et des choix stratégiques.
Plus faible légitimité du processus.
Production d’analyses plus succinctes.
Réflexion stratégique moins partagée.
Compréhension commune de la vision et de la mission de
l’organisation.
Bonnes compétences stratégiques dans les groupes de
travail.
Animation et préparation par les coordonnateurs.
Volonté d’investir temps et efforts dans les groupes de
travail.
Mécanisme de reconnaissance du travail des groupes.
Compréhension commune de la vision et de la mission de
l’organisation.
Bonnes compétences stratégiques dans les unités
administratives.
Bons mécanismes de liaison entre les secteurs.
Excellente communication organisationnelle.
Analyses réalisées par les coordonnateurs mettant à
contribution les personnes clés des différentes unités
administratives.
Bonification et validation par les dirigeants des documents
relatifs à l’environnement interne et aux besoins et
attentes des citoyens et citoyennes.
Proposition d’orientations, d’axes et d’objectifs
stratégiques par les coordonnateurs.
Bonification des propositions et sélection finale par les
dirigeants.
13
PHASE 2 : LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE : TROIS ÉTAPES ET UN
RÉSULTAT
La phase 2 du processus de planification met l’accent sur les analyses soutenant les choix
stratégiques qui constituent le cœur du processus de planification stratégique. La figure
suivante illustre la séquence des étapes de réflexion qui conduiront au diagnostic
organisationnel.
Figure 3
LE PROCESSUS : LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
VISION / MISSION
Définition ou révision
RÉFLEXION, ANALYSE ET
PRIORISATION
DIAGNOSTIC
STRATÉGIQUE
3 ÉTAPES
ÉTAPE 2
ANALYSE DU CONTEXTE
Tendances
Attentes et besoins des
citoyens et citoyennes et
de la collectivité
ÉTAPE 3
ÉTAPE 1
BILAN
STRATÉGIQUE
ANALYSE DE LA CAPACITÉ
ORGANISATIONNELLE
CHOIX STRATÉGIQUES
ENJEUX
(en lien avec la vision et les
orientations gouvernementales et
celles du ministre)
DÉFIS
L’établissement du diagnostic stratégique consiste à dresser le bilan de l’organisation, à
examiner les facteurs déterminants de l’environnement externe pour en dégager les
tendances, à s’intéresser aux besoins et attentes de la collectivité ainsi que des citoyens et
citoyennes, à évaluer la capacité organisationnelle pour finalement cerner les enjeux et les
défis à relever.
L’intérêt et la participation soutenus des dirigeants sont des conditions essentielles à la
formulation du diagnostic stratégique et aux choix stratégiques éventuels.
14
Première étape : le bilan stratégique
Lors de la réflexion sur un nouveau plan stratégique, un retour sur le plan précédent est
essentiel. Ce bilan permet de déterminer le point de départ du plan en élaboration. À cette
étape, on s’interrogera sur la capacité à infléchir positivement les évolutions anticipées en se
posant les questions suivantes :
♦ les orientations et les objectifs fixés dans le plan précédent sont-ils réalisés ?
♦ les orientations et les objectifs fixés dans le plan précédent répondent-ils encore aux
besoins et attentes des citoyens et citoyennes et de la collectivité ?
En mettant en évidence les liens entre les réalisations et l’évolution des besoins et
attentes des citoyens et citoyennes et de la collectivité, ce bilan permet d’évaluer
l’opportunité d’une révision et, si nécessaire, d’établir les bases d’un nouveau plan.
EXEMPLE DE GRILLE POUR EFFECTUER UN BILAN STRATÉGIQUE
Orientations/objectifs
du plan précédent
Réalisés
Abandonnés
Modifiés
ou reformulés
Émergents
Raisons
En somme, cette analyse qualitative et quantitative au vu des engagements et des
résultats du plan précédent amène à faire ressortir les raisons pour lesquelles certaines
orientations et objectifs ont été réalisés ou non. En outre, pendant la durée du plan, de
nouvelles orientations et de nouveaux objectifs peuvent émerger à la faveur de changements
majeurs dans le contexte. Il est donc prudent de se laisser une marge de manœuvre en terme
de ressources et de disponibilité pour les mettre en œuvre. Au terme du bilan, on arrive à
déterminer les orientations stratégiques et les objectifs qui seront reportés, modifiés ou
reformulés ou encore, abandonnés dans le futur plan.
Deuxième étape : la lecture du contexte externe
La deuxième étape du diagnostic, la lecture du contexte externe, est scindée en deux
analyses des facteurs qui pourraient affecter positivement ou négativement l’organisation :
♦ l’analyse des facteurs significatifs, les tendances;
♦ l’analyse des besoins et attentes des citoyens et citoyennes et de la collectivité.
L’analyse des facteurs significatifs et des tendances
L’analyse du contexte externe permet de dégager les tendances susceptibles d’avoir un
impact important pour l’organisation. Elle permet également de cerner, à moyen et à long
termes, les enjeux et éventuellement, les priorités d’intervention.
15
Pour faciliter cet examen, il est courant de regrouper les éléments du contexte selon les
catégories suivantes :
♦ Les tendances ou les grands phénomènes socio-économiques, culturels et
politiques tels que la mondialisation, les changements démographiques
(vieillissement, exode des jeunes, migrations interrégionales, etc.), le terrorisme, le
développement des nouvelles technologies. Ces tendances peuvent être catégorisées
comme lourdes, porteuses d’avenir ou émergentes7 :

la qualification des tendances se détermine de la façon suivante :
•
émergente : quelques cas ou faits isolés observables depuis moins de
deux ans. Par exemple : la décriminalisation de la consommation de certaines
drogues;
•
porteuse d’avenir : tendance ou fait observable depuis un minimum de deux
ou trois ans. Par exemple : l’implantation du gouvernement en ligne;
•
lourde : tendance ou fait observable depuis un minimum de dix ans et qui sera
observé pour les cinq à dix prochaines années. Par exemple : les réformes de
l’Administration publique.
♦ Les facteurs significatifs pour un secteur : par exemple, la disponibilité de la maind’œuvre, les changements dans le réseau des services sociaux, le décrochage scolaire,
l’évolution du droit de la famille.
Cette catégorisation permet des regroupements logiques des facteurs les plus marquants
pour l’organisation. Seuls seront retenus les éléments dont les effets sont significatifs pour les
priorités et les actions de l’organisation en conditionnant ses capacités d’agir à court, moyen
et long termes.
Dans le contexte gouvernemental, la lecture de l’environnement est cruciale, notamment
en ce qui a trait aux tendances et aux éléments de prospective. C’est en ce sens que le
gouvernement a déployé de grands efforts pour la mise en place d’un réseau de veille et la
réalisation de travaux de prospective. De même, le gouvernement souhaite que l’étalonnage
(analyse comparative) se développe dans toutes les organisations. Ainsi, les ministres membres
des comités ministériels de coordination ont souligné la nécessité de l’étalonnage en termes
d’enseignement à tirer pour les politiques publiques du Québec.
Le Réseau de veille intégrée sur les politiques publiques
Créé en 1999, ce réseau, auquel participent tous les ministères, assure la promotion de la
veille comme instrument de réflexion et de partage de l’information utile à la gouvernance
décisionnelle. Pour ce faire, il a pour objectifs de :
♦
7
recueillir et analyser les changements apportés par différents gouvernements à leurs
politiques publiques;
Adapté d’une définition d’Hugues de Jouvenel, à titre d’exemple, voir la grille d’analyse 1 de l’annexe 1.
16
♦
détecter les nouvelles tendances et comparer la situation québécoise avec ce qui se fait
ailleurs en matière de politiques publiques;
♦
dégager une vision commune des tendances pour informer les décideurs sur celles qui sont
les plus susceptibles d’avoir un impact sur les politiques publiques québécoises;
♦
contribuer à l’exercice de planification stratégique en documentant et en partageant
l’analyse des tendances et des faits porteurs de sens et d’avenir pour l’Administration
gouvernementale.
La prospective
Le défi démographique auquel devra faire face le Québec dans les prochaines années a
conduit le gouvernement à initier d’importantes études prospectives notamment sur les
conséquences socio-économiques de ces changements démographiques. Le projet qui
interpelle de nombreux ministères et organismes, est coordonné par le ministère du Conseil
exécutif. Il constitue en outre un des deux enjeux incontournables pour le Québec, intégré
dans le plan gouvernemental « Briller parmi les meilleurs ».
L’étalonnage (analyse comparative)
Pour bien servir les citoyens et citoyennes et satisfaire leurs attentes, divers
gouvernements ont appris à s’adapter aux forces changeantes exercées par l’extérieur.
L’exercice de planification stratégique est le moment idéal pour une organisation
gouvernementale d’enrichir sa réflexion en se comparant à d’autres organisations qui,
confrontées aux mêmes réalités, y ont apporté des solutions. L’intérêt de ces analyses
comparatives est de pouvoir « s'améliorer en apprenant des autres ». En d’autres termes,
cette méthode permet à l’organisation d’évaluer ses produits, ses services, ses pratiques et sa
performance par rapport à ceux de ses « concurrents » ou des organisations reconnues comme
leader.
« Le Benchmarking est tout simplement le processus par lequel une organisation se compare à
d'autres organisations et au terme duquel elle tire des leçons8».
Dans son onzième rapport9, la Commission de l’administration publique de l’Assemblée
nationale a rappelé l’importance pour les parlementaires de disposer de données comparatives
pour juger de la performance des organisations publiques québécoises par rapport à des
expériences étrangères.
«...Toujours dans le but d'offrir un meilleur portrait des résultats des organisations du secteur
public, les parlementaires insistent sur le besoin de diffuser des données comparatives portant
sur la qualité des services publics. Ces comparaisons doivent concerner des organismes privés
et publics présentant des caractéristiques similaires à celles des organisations visées. Ces
informations comparatives sont actuellement trop peu utilisées ou diffusées dans les
documents de reddition de comptes des ministères et organismes ».
8
9
European Foundation for Quality Management. Code de conduite européen sur le Benchmarking, 2000, 6 pages.
Assemblée nationale, Secrétariat des commissions. Onzième rapport de la Commission de l’administration publique sur
l’imputabilité des sous-ministres et dirigeants d’organismes publics, décembre 2003.
17
L’analyse des besoins et des attentes des citoyens, des citoyennes et
de la collectivité
Dans la plupart des pays de l’OCDE, l’investissement dans un renforcement des relations
des administrations gouvernementales avec les citoyens et citoyennes permet d’améliorer la
qualité de la prise de décision. C’est un élément central de la bonne gouvernance
décisionnelle. C’est dans cette perspective que la Loi sur l’administration publique a été
adoptée.
Que ce soit lors de l’élaboration de la Déclaration de services aux citoyens ou dans
l’exercice de planification stratégique, l’importance de la connaissance des besoins et
attentes des citoyens et citoyennes et de la collectivité est fondamentale, d’autant plus que
la conviction que les pouvoirs publics ne sont plus en phase avec les besoins diminue la
confiance de la population à l égard des pouvoirs publics.
Pour connaître ces besoins et ces attentes, les ministères et organismes se dotent de
mécanismes appropriés. Notons cependant qu’il s’agit souvent d’analyses déjà disponibles
dans les organisations, que ce soit des enquêtes, des sondages, etc. Par ailleurs, diverses
méthodes développées dans le Guide sur la déclaration de services aux citoyens par le Centre
d’expertise sur la prestation de services10 peuvent être utilisées s’il y a lieu.
Troisième étape : l’évaluation de la capacité organisationnelle11
L’analyse de la capacité organisationnelle, troisième étape du diagnostic stratégique,
consiste à évaluer les capacités de l’ensemble des dimensions qui vont permettre la
réalisation de la vision. Cependant, une analyse réaliste ne peut être effectuée que si
l’organisation a préalablement articulé des orientations et des objectifs potentiels
suffisamment précis à partir desquels elle évalue ses capacités pour les concrétiser.
Inspirée du modèle de Kast et Rosenzweig12, la grille d’analyse proposée13 fait référence à
cinq facteurs propres à l’organisation : la raison d’être, la structure et le fonctionnement,
les facteurs psychosociaux, les ressources, de même que la gestion servent d’éléments
d’analyse des différentes dimensions de la capacité organisationnelle :
♦ la raison d’être réfère à la mission, aux valeurs, aux orientations, aux objectifs d'une
organisation, ainsi qu’aux pouvoirs et aux fonctions dévolus par sa loi constitutive;
♦ la structure et le fonctionnement concernent l’organigramme, la répartition des
responsabilités, la façon d’organiser le travail, les règles et les normes qui encadrent
l’action du ministère ou de l’organisme, les mécanismes formels et informels de
circulation de l’information, etc.;
10
11
12
13
18
Secrétariat du Conseil du trésor, Guide sur la déclaration de services aux citoyens, décembre 2003 (projet ).
L’évaluation de la capacité organisationnelle est indispensable au processus de la planification stratégique. Il est important de
noter, comme on le verra plus tard, qu’elle ne sera plus intégrée au plan stratégique, mais sera plutôt réservée à l’usage interne
de l’organisation.
Kast & Rosenzweig. Organizations and Management : a System and Contigency Approach, McGrawhill, 1979.
Voir la grille 3 proposée à cette fin à l’annexe 1.
♦ les facteurs psychosociaux portent sur la motivation des employés, la culture
organisationnelle, le style de leadership et de gestion, le climat et les relations de
travail;
♦ les ressources englobent les ressources humaines, financières, informatiques et
informationnelles, et matérielles :

l’analyse des ressources humaines comprend, entre autres, le nombre, la qualité,
les compétences, le climat de travail et la répartition des effectifs dans
l’organisation;

les ressources financières portent sur le système de gestion financière, la
structure budgétaire, les prévisions de coûts, de revenus et de dépenses;

les ressources informatiques et informationnelles comprennent notamment les
systèmes informatiques, les systèmes d'information de gestion (fiabilité,
pertinence, qualité, disponibilité, convivialité, etc.), la sécurité des systèmes, la
confidentialité et la protection des renseignements;

les ressources matérielles ont trait notamment à l’inventaire, à la qualité et à la
répartition des bâtiments, des locaux et des différents équipements.
♦ la gestion correspond aux divers processus et aux façons de les utiliser pour
harmoniser avec efficience les relations entre les sous-systèmes par, notamment : la
planification, la mise en œuvre des programmes, les évaluations de programmes, les
systèmes de suivi et de contrôle, les systèmes de veille et de vérification interne.
Cette analyse est cruciale dans la mesure où l’organisation fait ses choix en fonction de
ses capacités réelles ou de celles qui sont à développer.
Les enjeux et les défis pour l’organisation
La détermination des enjeux et des défis constitue le résultat du diagnostic et conduit au
positionnement stratégique de l’organisation.
Dans le contexte des organisations publiques, les enjeux découlent des pressions et des
facteurs externes qui entraînent des défis pour les organisations qui ont à y répondre. Ces
enjeux représentent les gains ou les avantages potentiels que le ministère ou l’organisme
peut tirer de la situation analysée, ou encore, les risques potentiels. Ces enjeux sont le lien
entre l’analyse du contexte externe et les éventuels choix stratégiques.
Les défis représentent les efforts internes à consentir et les obstacles à surmonter pour
répondre et concrétiser les orientations envisagées. Ils découlent de l’évaluation des
capacités organisationnelles nécessaires à l’atteinte des objectifs visés.
19
EN BREF
Le diagnostic stratégique s’appuie sur l’information pertinente pour :
♦
déterminer, documenter avec données à l’appui et analyser les tendances, phénomènes
ou problématiques majeurs dans un ou plusieurs secteurs d’activité;
♦
cerner les besoins et les attentes des citoyens et citoyennes et de la collectivité, en
apprécier la pertinence et l’importance pour l’organisation;
♦
dégager les résultats potentiels;
♦
examiner la capacité organisationnelle en fonction des orientations potentielles en lien
avec les orientations gouvernementales en matière de modernisation de l’État et avec les
paramètres de gestion et d’allocation des ressources;
♦
apprécier les défis (internes) pour l’organisation et le gouvernement en fonction des
enjeux;
♦
contribuer à effectuer les meilleurs choix stratégiques.
PHASE 3 : LES CHOIX STRATÉGIQUES ET L’ÉLABORATION DU PLAN
STRATÉGIQUE
La troisième phase du processus comprend deux étapes, l’établissement des choix
stratégiques et la rédaction du plan stratégique. Dans le présent chapitre, on ne traitera que
des choix stratégiques qui se situent au cœur du processus de planification. La seconde
étape, la rédaction du plan, fera l’objet du prochain chapitre.
Une fois le diagnostic stratégique complété, l’organisation est outillée pour établir ses
choix stratégiques. C’est aux dirigeants de chaque organisation que revient la responsabilité
de fixer les priorités et d’effectuer les choix qui encadreront son intervention dans les années
à venir. Il s’agit d’un élément majeur du processus de planification stratégique. Ces choix
sont cohérents avec la vision, les orientations et les priorités gouvernementales, et y
contribuent. Ils sont également en lien direct avec la vision de l’organisation, la mission et les
secteurs d’intervention principaux (core business). Ils découlent nécessairement des enjeux
auxquels l’organisation est confrontée.
Les choix stratégiques constituent la réponse aux besoins et attentes des citoyens et
citoyennes et de la collectivité, de même qu’aux enjeux découlant du diagnostic. Ils
deviennent l’expression des engagements publics pour réaliser la vision de l’organisation,
pour apporter une solution aux problématiques ou pour tirer profit d’une opportunité.
La déclinaison des choix stratégiques s’effectue selon les paramètres fixés par la Loi sur
l’administration publique. Les orientations, les axes d’intervention, les objectifs et
indicateurs de performance exigés par la loi sont des éléments étroitement liés entre eux qui
tissent la toile des résultats de l’organisation.
20
Les choix identifiés en fonction du diagnostic visent l’essentiel et se situent à un niveau
stratégique, ce qui nécessite une priorisation des engagements par les dirigeants. Cette
priorisation s’effectue en ayant à l’esprit de proposer des choix significatifs pour les citoyens
et citoyennes et de la collectivité. Cela permet de limiter à un nombre réaliste les
orientations et les objectifs. La mise en œuvre et le suivi efficace des engagements en sont
d’autant facilités. Une multiplication des orientations, des axes d’intervention, des objectifs
et des indicateurs n’est pas souhaitable car elle rend plus ardus, voire même irréalistes, la
mise en œuvre et le suivi de tous ces engagements.
L’exemple qui suit présente une comparaison du nombre d’orientations, d’objectifs et
d’indicateurs dans quelques plans stratégiques en matière de santé. Cet exemple illustre
combien la priorisation est essentielle.
EXEMPLE : LES CHOIX STRATÉGIQUES DE QUELQUES MINISTÈRES DE LA SANTÉ
Juridictions
Royaume-Uni
(Business plan 2003-2006)
Alberta
Ontario
Québec
(Plan stratégique 2001-2004)
Nombre
d’orientations
Nombre
d’objectifs
Nombre
d’indicateurs
Nombre de
pages du plan
1
2
12
2
2
4
14
15
5
6
7
20
5
31
70
47
Au terme de cette phase, l’organisation peut passer à la rédaction du plan stratégique
proprement dit. Comme annoncé précédemment, ceci constituera l’objet du chapitre 3.
PHASE 4 : LA MISE EN ŒUVRE ET LE SUIVI DU PLAN STRATÉGIQUE
Après la rédaction du plan et son dépôt à l’Assemblée nationale tel qu’exigé par la loi,
l’organisation aborde la dernière phase du processus de planification, c’est-à-dire, la mise en
œuvre et le suivi du plan. En conclusion de ce chapitre, sont présentées dans un encadré, des
informations permettant de juger des circonstances propices à la mise à jour ou à
l’élaboration d’un nouveau plan stratégique avant terme.
Le plan d’action pour la mise en œuvre du plan stratégique
Dans l’esprit de la Loi sur l’administration publique et de la gestion axée sur les résultats,
le plan stratégique se transpose nécessairement dans un plan qui précise les actions à réaliser
chaque année pour atteindre des résultats du plan stratégique. Ce plan d'action est l’outil
essentiel pour la mise en œuvre des engagements du plan stratégique.
21
Le schéma 1 illustre la complémentarité de la séquence pluriannuelle de la planification
avec le cycle annuel de gestion axée sur les résultats.
Schéma 1
LE PROCESSUS INTÉGRÉ DE LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS
Déclaration de services
aux citoyens
Plan stratégique
(puriannuel)
Rapport annuel
de gestion
(reddition de comptes)
Cycle annuel de
mise en œuvre
Suivi
LÉGENDE :
Obligations légales :
Évaluation du
rendement
Plan d’action
Attentes signifiées aux
unités
administratives
Plan annuel de
gestion des
dépenses
(choix
budgétaires
annuels)
Le plan d’action fait écho aux orientations et aux résultats visés à moyen et à long termes
et met l’accent sur les objectifs et les actions déterminantes qui sont entreprises
annuellement pour concrétiser les résultats. Finalement, ce plan précise les responsabilités
attribuées aux diverses unités administratives du ministère ou de l’organisme de sorte que
chacun puisse identifier la contribution attendue dans l’effort collectif.
Plus opérationnel que le plan stratégique, le plan d’action responsabilise toute
l’organisation à la réalisation et à l’atteinte des objectifs stratégiques. Les actions
déterminantes de l’organisation se traduiront en attentes signifiées pour les gestionnaires et
le personnel des divers secteurs de l’organisation.
Les finalités du plan d’action sont les suivantes :
♦ encourager et soutenir l’adhésion des employés au plan stratégique par une meilleure
compréhension de la chaîne de résultats entre la stratégie et les opérations;
♦ préciser les contributions de tous les secteurs de l’organisation;
♦ favoriser une vision intégrée des interventions de l’organisation en fonction des
orientations retenues;
22
♦ faciliter le suivi de la mise en œuvre annuelle du plan stratégique;
♦ cibler les moyens et répartir les ressources qui permettent à l’organisation d’atteindre
ses objectifs;
♦ mesurer l’atteinte des objectifs annuels à l’aide des indicateurs de résultat et de
gestion;
♦ assurer un suivi de l’atteinte des résultats en vue de la reddition de comptes
(documenter les indicateurs en vue du Rapport annuel de gestion).
La figure suivante illustre le passage de la planification stratégique à la planification
opérationnelle.
Figure 4
PLANIFICATION STRATÉGIQUE, PLAN STRATÉGIQUE ET PLAN D’ACTION
LA PLANIFICATION
STRATÉGIQUE
Réflexion, analyse et
priorisation

VEILLE
PROSPECTIVE
Vision
Mission (révision ou définition)
Diagnostic :
− bilan
− contexte externe (tendances,
besoins et attentes)
− capacité organisationnelle
− enjeux et défis
− choix stratégiques (contribuant
aux orientations)
LE PLAN STRATÉGIQUE
MISE À JOUR
LE PLAN D’ACTION
Mise en œuvre et suivi

Objectifs spécifiques / opérationnels
Activités et projets (produits et
services) :
− échéancier

Ressources :
− humaines (attentes signifiées)
− matérielles
− financières
− informatiques et informationnelles
Résultat du diagnostic et
des choix stratégiques

Vision
Mission
Contexte (enjeux et défis)
Choix stratégiques:
− Orientations
− Axes d’intervention
− Objectifs et résultats visés
− indicateurs

Indicateurs de performance :
mesures périodiques
−
Le suivi du plan stratégique et du plan d’action
La gestion de la mise en œuvre implique un suivi continu et un bilan périodique de
l’atteinte des résultats. Divers outils de gestion ont été élaborés par les ministères et les
organismes, notamment des tableaux de bord de gestion, pour suivre l’évolution des
résultats. Ces outils facilitent la préparation du Rapport annuel de gestion et la reddition de
comptes.
23
Lors de la mise en place de mécanismes et de conditions propices au suivi du plan
stratégique, l’organisation tient compte des éléments suivants :
♦ l'implication d’intervenants de tous les services de support à la gestion, les unités à
caractère horizontal;
♦ l’imputabilité des gestionnaires et l’identification et la responsabilisation des chargés
des dossiers et des résultats attendus;
♦ le choix judicieux des indicateurs à suivre selon leur typologie (indicateurs d’impacts,
indicateurs d’effets, indicateurs de production);
♦ la fiabilité et la validation de l'information;
♦ l'organisation de la prise de données (méthodologie de saisie des données);
♦ la définition du cadre de gestion du suivi et du tableau de bord (responsabilité de
fournir la donnée à un moment prédéterminé);
♦ la conception et le développement du tableau de bord (contenu et forme); en
regroupant les indicateurs retenus et en faisant état de leur évolution, l’organisation
amorce ainsi l’élaboration d’un tableau de bord et du Rapport annuel de gestion.
De manière optimale, le suivi concerne les secteurs clés de l’organisation. La coordination
est généralement confiée aux responsables de la planification stratégique qui s'assurent de la
collaboration des divers intervenants ministériels dont les responsables de la gestion des
ressources, compte tenu de l'importance du suivi et de la mesure des résultats pour assurer la
production du Rapport annuel de gestion, outil de reddition de comptes.
De même, les équipes de vérification interne (fiabilité des données), d’évaluation de
programmes (amélioration des programmes selon les résultats atteints) participent également
au suivi du Plan stratégique.
EN BREF
Le plan d’action de l’organisation reprend la déclinaison des orientations, des axes
d’intervention, des objectifs et résultats visés et des indicateurs du plan stratégique pour
élaborer des objectifs opérationnels et déterminer les moyens d’action visant l’atteinte des
résultats opérationnels annuels.
Instrument de mise en œuvre du plan stratégique, le plan d’action inclut aussi :
24
♦
les activités courantes de l’organisation;
♦
l’échéancier pour chacune des activités;
♦
les ressources (matérielles, budgétaires, informatiques et informationnelles) disponibles
pour la concrétisation des projets et des activités;
♦
les responsabilités.
LES CIRCONSTANCES PROPICES À LA RÉVISION AVANT TERME DU
PLAN STRATÉGIQUE
D’une manière générale, dans un contexte de relative continuité, des précisions apportées
aux objectifs, aux cibles et aux indicateurs ne rendent pas nécessairement caduque le plan
stratégique; des ajustements mineurs pourraient d’ailleurs être apportés dans le plan
d’action et le Plan annuel de gestion des dépenses.
Certaines circonstances justifient pourtant la révision d’un plan stratégique. Ce sont, en
autres, des événements majeurs révélés par la veille, l’analyse prospective, l’évaluation de
programmes ou la vérification interne, qui ont un impact certain sur les assises mêmes du
plan actuel, tels que :
♦ un bouleversement de l’environnement externe qui a un impact significatif sur les
choix stratégiques. Une perturbation du contexte économique, social, législatif ou
politique qui affecte l’organisation et les résultats qu’elle vise;
♦ les modifications des orientations gouvernementales ou l’arrivée d’un nouveau
dirigeant peut aussi conduire une organisation à adapter ses orientations. Une volonté
d’insuffler à l’organisation un changement de direction important pourrait être à
l’origine de la décision d’adopter de nouvelles orientations;
♦ l’adoption d’une politique publique qui redéfinit les façons de faire dans un secteur
peut entraîner l’élaboration d’un nouveau plan stratégique;
♦ des modifications significatives de la capacité organisationnelle d’un ministère ou d’un
organisme sont à prendre en compte, surtout si elles remettent en question les
produits et les services auxquels s’attend sa clientèle. Une réduction importante des
ressources (humaines, financières et informatiques, et informationnelles) est un
exemple de « facteur significatif »;
♦ la reconfiguration de la structure de l’organisation (par exemple : le détachement ou
le rattachement d’une entité importante) ou la modification de sa mission constituent
des événements qui entraînent un repositionnement de l’organisation.
Tous ces événements ont un effet significatif sur des orientations stratégiques adoptées.
Ils entraînent souvent une nécessité de changer de cap et de revoir les orientations afin de
faire face à de nouveaux défis.
25
CHAPITRE 3 : L’ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE
Dans ce chapitre, on traitera de l’élaboration du plan stratégique. Le contenu du plan est
fonction des paramètres fixés par la Loi sur l’administration publique et tient compte des
lignes directrices gouvernementales diffusées par le ministère du Conseil exécutif. Ainsi,
après un bref rappel des exigences découlant de la loi et des lignes directrices, le chapitre
présente quelques exemples illustrant le contenu et la présentation exigée dans le plan
stratégique.
DES PRINCIPES DE BASE
La rédaction du plan stratégique constitue la deuxième étape de la troisième phase du
processus. Le contenu du document est conditionné par le diagnostic effectué à la phase 2 du
processus. De nature stratégique, le plan brosse à grands traits les éléments qui ont conduit
aux choix devant guider les actions de l’organisation dans les prochaines années.
Figure 5
LE PROCESSUS : LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
VISION / MISSION
Définition ou révision
DIAGNOSTIC
3 ÉTAPES
RÉFLEXION, ANALYSE ET
PRIORISATION
ÉTAPE 2
ÉTAPE 3
ANALYSE DU CONTEXTE
Tendances
Attentes et besoins des
citoyens et citoyennes et
de la collectivité
ÉTAPE 1
BILAN
ANALYSE DE LA CAPACITÉ
ORGANISATIONNELLE
CHOIX STRATÉGIQUES
(en lien avec les orientations
gouvernementales et celles du
ministre)
LE RÉSULTAT : LE PLAN STRATÉGIQUE
VISION
MISSION
VISION
ENGAGEMENTS
CONTEXTE ET ENJEUX
ORIENTATIONS
AXES D’INTERVENTION
OBJECTIFS ET RÉSULTATS VISÉE
Indicateurs de résultats
27
Le plan stratégique du ministère et de l’organisme contribue à l’atteinte des résultats
visés par le gouvernement.
Schéma 2
ARTICULATION DES PLANS DES MINISTÈRES ET ORGANISMES —
CONTRIBUTION À LA RÉALISATION DU PLAN GOUVERNEMENTAL
PLAN GOUVERNEMENTAL
VISION ET PRIORITÉS D’ACTION
Engagements envers la collectivité,
les citoyens et les citoyennes
PLAN STRATÉGIQUE DU M/O :
Concrétisation de la vision, des orientations,
des objectifs et des résultats visés par le
gouvernement pour le secteur
PLAN D’ACTION DU M/O
RAPPORT ANNUEL DE GESTION
Reddition de comptes des m/o sur
les résultats atteints, significatifs pour la
collectivité, les citoyens et les citoyennes
Les obligations légales
La Loi sur l’administration publique prescrit les sections et les éléments obligatoires d’un
plan stratégique d’une organisation gouvernementale qui y est assujettie.
28
Art. 9. Un plan stratégique doit comporter : Instrument de mise en œuvre du plan
stratégique, le plan d’action inclut aussi :
1° une description de la mission du ministère ou de l’organisme;
2° le contexte dans lequel évolue le ministère ou l’organisme et les principaux
enjeux auxquels il fait face;
3° les orientations stratégiques, les objectifs et les axes d’intervention retenus;
4° les résultats visés au terme de la période couverte par le plan;
5° les indicateurs de performance utilisés pour mesurer l’atteinte des résultats;
6° tout autre élément déterminé par le Conseil du trésor.
Le Conseil du trésor peut déterminer les renseignements que le plan doit comprendre, la
période couverte par le plan, sa forme et la périodicité des révisions dont il doit faire
l’objet.
Les lignes directrices gouvernementales14
Les lignes directrices gouvernementales en matière de planification stratégique sont
élaborées et diffusées par le ministère du Conseil exécutif, en collaboration avec le
Secrétariat du Conseil du trésor. Elles précisent le contexte de la planification stratégique
gouvernementale et fixent les paramètres de la concertation et de la coordination
interministérielle. Ces lignes directrices traduisent, en ce sens, les réflexions continues pour
accroître la pertinence et la cohérence du processus de planification gouvernementale et des
plans qui en sont issus.
LES SECTIONS DU PLAN STRATÉGIQUE
La vision
Dans le contexte gouvernemental, le plan stratégique est l’instrument fondamental de
gouverne à partir duquel les ministères et les organismes expliquent et fixent leurs intentions
pour une période donnée. La vision, représentation réaliste, crédible et mobilisatrice de ce
que l’organisation veut devenir, est donc un élément essentiel de ce plan. En somme, si la
planification stratégique est une carte routière, la vision stratégique précise la destination.
L’énoncé de vision de l’organisation est bref, exprimant en quelques lignes une projection
dans le futur, réaliste, positive, inspirante. Les lignes directrices gouvernementales insistent
d’ailleurs sur la nécessité pour chaque organisation de se doter d’une vision claire. Des
exemples sont proposés à la fin de ce chapitre.
La mission
La mission présente brièvement la vocation et le rôle de l’organisation à l’égard des
citoyens et citoyennes et de la collectivité. Dans un énoncé clair, l’organisation fait ressortir
les éléments distinctifs, la nature, la clientèle et la raison d’être qui la motivent. Il est
14
Ministère du Conseil exécutif, Planification stratégique – Lignes directrices, mars 2004.
29
important de noter qu’une mission ne reprend généralement pas le libellé de la loi
constitutive.
Le contexte et les enjeux
La présentation du contexte met en lumière les facteurs significatifs, les tendances ainsi
que les besoins et attentes des citoyens et citoyennes et de la collectivité qui pourraient
affecter positivement ou négativement l’organisation dans les prochaines années, notamment
la période couverte par le plan. Cette présentation des facteurs pertinents du contexte
s’appuie de données factuelles et comparatives.
Le plan stratégique présente uniquement les préoccupations majeures et les enjeux
significatifs qui conduiront aux choix stratégiques (orientations, objectifs) et aux résultats
visés pour répondre aux besoins et attentes des citoyens et citoyennes ainsi que de la
collectivité.
Les orientations
Une orientation est une intention générale sur laquelle se base l’organisation pour réaliser
sa mission. Ces orientations qui découlent du diagnostic stratégique, sont cohérentes avec la
vision et s’inscrivent dans le plan d’ensemble et les orientations gouvernementales. Elles
explicitent la contribution de l’organisation à l’atteinte des résultats attendus par le
gouvernement dans ce secteur d’activité.
L’orientation est formulée sous forme de verbes d’action pour traduire la vision d'avenir
que l'on souhaite projeter. Elle présuppose l’utilisation d’un verbe d’action. Elle établit des
balises pour l'action à privilégier pendant l'horizon planifié.
« La formulation des orientations se préoccupe des images et des mots retenus et vérifie
leur capacité à véhiculer les éléments de conviction, persuasion et confiance qui vont de pair
avec les messages et les intentions des dirigeants ».15
Les axes d’intervention
La formulation de l’axe d’intervention prend la forme d’un nom qui suggère l’action, sans
être précédé d’un verbe d’action. Les verbes d’action sont plutôt utilisés pour la formulation
de l’orientation et de l’objectif. On pense à des expressions telles que : abandon, réduction,
maintien, amélioration, contribution, etc.
Un axe d’intervention sert à préciser l’orientation, à indiquer l’angle choisi pour réaliser
cette orientation. Dans un contexte de finances publiques difficiles, un axe d’intervention
permet de cibler clairement le secteur prioritaire d’intervention.
Les objectifs et les résultats visés
Les objectifs sont en lien direct avec les orientations et les axes d’intervention. Ils
constituent le but que l’organisation se propose d’atteindre au cours d’une période
déterminée en fonction des résultats visés.
15
30
Université du Québec, Principes et Pratiques de Planification et de Management Stratégiques, site consulté le 27 mai 2004,
http://www.uquebec.ca/pder/method/pppms/pptab.html
L’objectif reflète les résultats principaux ou directs que l'on attend des orientations, en
conséquence, l'objectif est explicite et énonce clairement ce que l'on veut accomplir.
L'énoncé de l'objectif comporte un verbe tourné vers l'action. Il inclut, en outre, le résultat
visé, une référence au délai consenti pour l’atteinte de l’objectif et précise la situation de
départ. De préférence, l’objectif ne vise qu’une action à la fois.
Les résultats visés sont significatifs pour les citoyens et citoyennes ainsi que pour la
collectivité. Ces résultats permettent à terme de comprendre comment les objectifs visés
auront un impact sur les citoyens et citoyennes ou la collectivité. À ce sujet, dans le Onzième
rapport sur l’imputabilité des sous-ministres et des dirigeants des organismes publics, les
parlementaires ont rappelé l’importance de l’impact des résultats visés sur la société16. Les
résultats sont généralement mesurables et accompagnés de jalons marquant les cibles
annuelles visées, ce qui rend la reddition de comptes plus facile.
EXEMPLE FICTIF
Les deux objectifs ci-dessous se bornent à énoncer des aspects généraux ou opérationnels du
but à atteindre pour l’orientation : Soutenir l’ensemble des MRC dans la détermination des
priorités locales :
♦
fournir un système d'information aux préfets des MRC;
♦
créer 17 portails d’informations régionales d'ici août 2004.
Pour en améliorer le libellé, il conviendrait d’en préciser la portée réelle :
♦
faire passer de 20 à 50, de 2004 à 2006, le nombre de MRC qui utilisent les données du
système d’information pour établir les priorités locales.
Cet objectif est précis quant à :
1. l’action : l’utilisation d’un verbe d’action = Faire passer;
2. la population visée : le nombre de MRC;
3. le résultat/comportement que l'on doit pouvoir observer/mesurer : utilisent les données du
système d’information;
4. le type et l'importance/le pourcentage de changement que l'on attend de la population en
question par rapport à un chiffre de référence : de 20 à 50;
5. le calendrier : de 2004 à 2006.
Les indicateurs de résultats
« Les indicateurs sont des indices qui permettent de vérifier l’adéquation entre les
objectifs organisationnels souhaités, les résultats projetés, les comportements adoptés, les
16
Document en ligne, consulté le 23 janvier 2004, www.assnat.qc.ca/fra/37legislature1/commissions/Cap/gestionadmin.htm, p. 6.
31
compétences exercées, les moyens appliqués et les ressources allouées pour la production de
programmes devant répondre, de façon satisfaisante, aux besoins des citoyens17 ».
Le guide élaboré par le Secrétariat du Conseil du trésor pour sa part, définit l’indicateur
comme étant : « toute mesure significative, relative ou non, utilisée pour apprécier les
résultats obtenus, l’utilisation des ressources, l’état d’avancement des travaux ou le contexte
externe18 ». Selon ce guide, « Les indicateurs peuvent être utilisés à des fins multiples. Les
plus importantes demeurent toutefois la mesure et le suivi des résultats, ainsi que
l’appréciation de la performance dans le contexte de la reddition de comptes19 ». Les
ministères et organismes peuvent se référer à ce guide pour toute question plus spécifique
relative aux indicateurs.
Le tableau schématique de la page suivante, qui permet de faire le lien entre les divers
éléments des choix stratégiques, reprend la présentation demandée dans les lignes directrices
gouvernementales.
TABLEAU 2 – PRÉSENTATION DES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES - ENJEU
ORIENTATION 1 (ENGAGEMENT )
Axe d’intervention 1
Objectif 1 (en termes de résultat visé)

Indicateur de résultat

Axe d’intervention 2
LES SECTIONS RETIRÉES DU PLAN STRATÉGIQUE
Les constats du premier exercice gouvernemental de planification stratégique ont entre
autres, fait ressortir la lourdeur de certains plans stratégiques de même que leur caractère
souvent trop théorique ou spécialisé. Plusieurs ont aussi fait valoir que certaines sections
relevaient davantage de la régie interne. C’est dans une perspective d’allégement du plan
stratégique que les sections suivantes ne sont plus exigées dans le plan stratégique des
ministères et organismes :
♦ les créneaux d’activité;
♦ les leviers d’intervention;
17
e
Leclerc, Jean, Gérer autrement l’administration publique, la gestion par résultats, 2 édition, Presses de l’Université du Québec,
2001, p. 95.
18
Secrétariat du Conseil du trésor, Guide sur les indicateurs, décembre 2002, p. 6.
19
Idem, p. 7.
32
♦ les clientèles;
♦ l’analyse des capacités organisationnelles.
Cependant, un ministère ou un organisme peut utiliser l’une ou l’autre de ces sections s’il
considère qu’elle contribue à clarifier son plan. À ce titre, les lignes directrices rappellent
que l’analyse de la capacité organisationnelle demeure essentielle au diagnostic stratégique,
même si le résultat de cette analyse ne fait plus partie des sections obligatoires du plan.
LE FORMAT DES PLANS STRATÉGIQUES
La volonté gouvernementale d’allégement et de simplification des plans stratégiques
s’applique non seulement à leur contenu, mais également à leur forme et à leur taille. En
effet, la modernisation de la gouverne à l’aide de la Loi sur l’administration publique répond
à une préoccupation d’améliorer les relations entre l’État et les citoyens et citoyennes.
Le plan stratégique n’est pas destiné aux spécialistes, mais bien au public en général et à
ceux qui le représentent, les parlementaires. Dans ce contexte, le plan est concis, et ne
dépasse pas trente pages. Il est présenté de façon simple et vulgarisée, dans un langage clair
et accessible.
33
EXEMPLES
EXEMPLES
LA VISION20
École nationale d’administration publique (ÉNAP)
L’évolution de la vision de l’École nationale d’administration publique reflète les
changements du contexte et l’arrivée du nouveau directeur entre 1997 et 2003.
Plan de développement 2004-2010 (élaboré en 2003)
Être la référence universitaire en matière d’administration publique, au Québec, tant
auprès des spécialistes que des praticiens.
Plan de développement 2000-2005 (élaboré en 1997)
L’ÉNAP, un espace universitaire d’observation, d’apprentissage et d’accompagnement du
renouveau de l’administration publique.
Université de Sherbrooke
Ancrée au sein de Sherbrooke, cité universitaire, et fière de ses quelque 50 années de
réalisations, l’Université de Sherbrooke compte mériter une réputation de premier calibre
parmi les meilleures universités du monde. Elle connaîtra, entre autres, un accroissement
notable de son pouvoir d’attraction, de son rayonnement, de ses partenariats de choix et du
sentiment d’appartenance de tous les membres de sa communauté.
Bell Canada Entreprise
L’équipe de BCE est déterminée à devenir votre lien entre technologie haute performance
complexe et votre quotidien.
L’Institut de la statistique du Québec
L’Institut vise à être la référence dans le domaine de la statistique au Québec. Il se veut
le portail de la statistique pour les ministères et organismes québécois et l’interlocuteur du
gouvernement du Québec auprès de Statistique Canada et des agences statistiques d’autres
pays…
20
Les exemples cités sont extraits des plans stratégiques ou du site Internet de ces organisations.
35
La vision énoncée dans le Plan stratégique du gouvernement de l’Alberta
(2004)21 (traduction libre)
Dans le document, « Les avantages d’aujourd’hui, les promesses de demain » : l’Alberta
énonce sa vision pour les 20 prochaines années : une province prospère, des Albertains
confiants en leur avenir et en ceux de leurs enfants, qui jouissent d’une qualité de vie
supérieure.
Cela fait ressortir les valeurs suivantes des Albertains : la stimulation de l’innovation, le
leadership de l’apprentissage, la compétitivité sur le marché mondial, la meilleure qualité de
vie, le travail…
Il est intéressant de noter que l’Alberta s’est dotée d’un plan stratégique gouvernemental
qui se décline en trois horizons temporels, et de plans ministériels qui indiquent la
contribution au plan gouvernemental :
♦ un plan stratégique sur vingt ans qui brosse un portrait de ce que sera l’Alberta en
2025 et qui comprend des stratégies permettent d’atteindre les quatre opportunités
mises en valeur dans un document de vision gouvernementale;
♦ des stratégies de moyen terme, où les interventions gouvernementales concernent
des problématiques qui seront prioritaires pour de nombreuses années;
♦ des plans interministériels sur trois ans pour les initiatives stratégiques que
nécessitent des politiques horizontales telles que les affaires indiennes, les enfants et
la jeunesse, le développement économique, la santé;
♦ un plan d’affaires gouvernemental pluriannuel (trois ans), renouvelé annuellement,
aligné sur le plan stratégique gouvernemental, des vingt prochaines années, qui
mesure la progression vers le but recherché;
♦ des plans d’affaires ministériels couvrant une période de trois ans et alignés sur le
plan gouvernemental.
21
36
« Today's Opportunities, Tomorrow's Promise : a Strategic Plan for the Government of Alberta »
http://www.gov.ab.ca/home/documents/strategic_plan.pdf, site consulté le 22 avril 2004.
EXEMPLES
LA DÉCLINAISON DES CHOIX STRATÉGIQUES
EXEMPLE 1 (FICTIF)
ENJEU : COMPLÉMENTARITÉ DES EXPERTISES EN SANTÉ PUBLIQUE
Orientation : Maintenir la qualité des activités et des services de recherche en santé publique
Axe d’intervention : Positionnement de l’organisation avec ses partenaires
Objectif : D’ici le 31 mars 2005, avoir mis en œuvre des mécanismes d’analyse et de rétroaction afin
de connaître les besoins et attentes des clients.
Indicateur : Données sur les besoins et attentes des clients disponibles
EXEMPLE 2 (FICTIF)
ENJEU : ACCROISSEMENT DE L’EXPERTISE EN SANTÉ PUBLIQUE
Orientation : Contribuer au développement des connaissances en santé publique
Axe d’intervention : Diffusion des résultats de la recherche
Objectif : D’ici le 31 mars 2008, augmenter de X % (situation de départ) à Y % (résultat visé) les
activités de transfert et d’échange de connaissance entre A et B pour mettre à profit
l’expertise en santé publique.
Indicateur : Taux de croissance des activités de transfert et de connaissance
EXEMPLE 3 (FICTIF)
ENJEU : DIMINUTION DES ACCIDENTS DE LA ROUTE
Orientation : Adapter les créneaux d’intervention aux nouveaux risques en matière de sécurité
routière
Axe d’intervention : Révision des stratégies
Objectif 1 : Abandonner le contrôle réglementaire au profit de la sensibilisation sur l’utilisation du
cellulaire au volant.
Objectif 2 : Faire passer le pourcentage d’accidents causés par l’utilisation du cellulaire au volant,
de X % à Y %, d’ici 2009.
Indicateur : Taux d’accidents causés par l’utilisation du cellulaire au volant
37
EXEMPLE 4 (FICTIF ORGANISME CONSULTATIF)
ENJEU : SURVIE DES ESPÈCES DANS LES RIVIÈRES
Orientation : Sensibiliser le gouvernement et la population quant à l’impact de la pollution des
rivières sur la faune
Axe d’intervention : Contribution à l’appropriation de la problématique
Objectif 1 : Faire passer de 8 à 10 % d’ici 7 ans, le pourcentage de la population consciente du
problème; un mécanisme de mesure approprié sera élaboré d’ici 2 ans en collaboration
avec des partenaires.
Objectif 2 : Faire passer de 3 % à 6 % d’ici 7 ans, le pourcentage de rivières qui font l’objet
d’initiatives publiques ou privées d’assainissement.
Indicateurs de résultats :

Pourcentage de la population consciente du problème
Pourcentage de rivières faisant l’objet d’initiatives d’assainissement
EXEMPLE 5 (inspiré du « Alberta Transportation Business Plan 2003-2006 » (traduction libre)
ENJEU : DÉVELOPPEMENT DU COMMERCE INTERPROVINCIAL
Orientation : Maintenir l’intégrité des infrastructures autoroutières
Axe d’intervention : Prévention de la détérioration des autoroutes
Objectif 1 : Surveiller et renforcer d’ici 2006 la gestion des limites de poids des camions empruntant
les routes nationales.
Objectif 2 : Améliorer, d’ici 2006, le design et la construction des autoroutes par des approches
novatrices.
Indicateur : État physique des routes
Pourcentage des
autoroutes surveillées
qui sont :
2001-02
Résultats
2002-03
Cibles
2003-04
Cibles
2004-05
Cibles
2005-06
Cibles
En bonne condition
64,2
67,5
65,4
63,2
61,0
En assez bonne condition
24,0
20,0
21,1
21,8
22,5
En mauvaise condition
11,8
12,5
13,5
15,0
16,5
Cet exemple illustre de façon éloquente la déclinaison d’une orientation gouvernementale
basée sur le maintien plutôt que l’amélioration ou le développement d’un secteur d’activité.
Conséquemment, les cibles annuelles visées en tiennent compte, annonçant que l’état des
routes sera stable ou connaîtra une légère détérioration au cours des années visées par le
plan.
38
CONCLUSION
CONCLUSION
L’ENGAGEMENT ENVERS DES RÉSULTATS ET L’IMPUTABILITÉ DE
L’ADMINISTRATION PUBLIQUE
La planification stratégique ne représente pas la finalité du nouveau cadre de gestion. Il
s’agit de la pièce maîtresse en amont du processus de reddition de comptes. Elle débute par
un travail de réflexion dynamique dans les ministères et les organismes, et vise à mettre de
l’avant la vision de l’avenir et les objectifs stratégiques d’une organisation en réponse aux
besoins des citoyens et citoyennes et de la collectivité en matière de produits et services.
Le lecteur recherchera dans les documents déposés, des orientations qui tiennent compte
des besoins et des attentes des citoyens et citoyennes et de la collectivité, objectifs précis
ainsi que des indicateurs réalistes et compréhensibles qui mesurent de façon fiable l’atteinte
des résultats. Le tout présenté clairement et réunissant l’information pertinente.
La problématique du contrôle de l’activité gouvernementale exercé par les
parlementaires est un sujet qui suscite l’intérêt des institutions parlementaires de plusieurs
États. On a observé un élargissement de ce contrôle pour y inclure l’examen des faits et
gestes des dirigeants des ministères et des organismes. Désormais, le contrôle parlementaire
n’est plus exclusivement axé sur la responsabilité des ministres.
« La véritable nouveauté de la reddition de comptes réside dans le fait que si le
Parlement a l’habitude de contrôler politiquement l’action du gouvernement, qui est un corps
politique, il devra apprendre à contrôler un corps administratif à partir de paramètres
administratifs. De façon générale, le contrôle effectué par les commissions parlementaires
s’exerce à l’aide de quatre outils spécifiques : l’étude des crédits, la vérification des
engagements financiers, les surveillances d’organismes publics et l’imputabilité des sousministres et dirigeants d’organismes22 ».
Quatre documents publics se situent au cœur de l’exercice d’imputabilité. Il s’agit de la
Déclaration de services aux citoyens et citoyennes, du Plan stratégique, du Plan annuel de
gestion des dépenses et plus particulièrement du Rapport annuel de gestion. La qualité des
discussions entre les parlementaires reposera, pour une grande part, sur la pertinence des
informations transmises à l’Assemblée nationale. Ainsi, le dépôt de plans stratégiques de
qualité contribue significativement à cet exercice d’imputabilité.
22
Comeau, Christian A. (Secrétaire de la Commission des institutions, Assemblée nationale du Québec). Conférence prononcée à
l’École nationale d’administration publique (ENAP), Québec, janvier 2002.
39
ANNEXE 1 : EXEMPLES DE GRILLES D’ANALYSES
ANNEXE I : EXEMPLES DE GRILLES D’ANALYSES
GRILLE D’ANALYSE 1
LES GRANDES TENDANCES DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE (EXEMPLE FICTIF)
PHÉNOMÈNES
OBSERVÉS
TENDANCE
EXEMPLES
Porteuse
d’avenir
Émergente
Changements
démographiques
Intégration du
concept du
développement
durable pour
l’industrie porcine
Épizoties
(SRAS, grippe
aviaire, virus du
Nil occidental)
Reconnaissance
accrue de
l’approche
préventive
IMPACTS SUR L’ORGANISATION
Lourde
X
X
X
Moyenne
Basse
ENJEUX
STRATÉGIQUES
DÉFIS
Adaptation des
services aux
besoins des
citoyens et
citoyennes
Partenariat avec
des organismes
privés et
communautaires
Révision de l’âge
de la retraite
Production
porcine
respectant
l’environnement
et créatrice
d’emploi
Partenariat
interministériel
Collaboration avec
le milieu
universitaire
Sauvegarde de
l’identité
québécoise
Coproduction de
produits culturels
avec des pays de
la francophonie
Nécessité d’implanter des
mécanismes d’intervention
rapides et concertées
Protection de la
santé publique
Développement de
stratégies de
prévention,
d’intervention et
de planification
Réceptivité accrue aux projets
en prévention
Développement
d'initiatives
privilégiant
l’approche
Stratégie de
promotion de la
prévention
Accroissement et
diversification des soins de
santé
Augmentation des coûts
Opportunités d’innovation
Pénurie de main-d’œuvre
Pression pour le soutien de la
langue française
X
X
Haute
X
Contrôle accru de la
production
Opportunité d’innovation
technique
X
Développement
technologique
PRIORITÉ POUR
L’ORGANISATION
Investissements moins coûteux
Résistance à l’approche
d’intervenants majeurs
X
X
X
41
BESOINS ET ATTENTES DES CITOYENS ET CITOYENNES, DE LA COLLECTIVITÉ ET DES PRINCIPAUX ACTEURS
CATÉGORIES
D’ACTEURS
UTILISATEURS
RÉGULATEURS
INTERVENANTS
Association des
parents
Législateurs
REVENDICATEURS
Syndicats
COMPÉTITEURS
Garderies à but
lucratif
BESOINS ET ATTENTES
• Accès rapide aux
• Meilleure gestion des listes
places dans les services
d’attente
de garde et à des
programmes éducatifs
42
Ministre
PRIORITÉ
Haute
• Ouverture de 200 000
• Augmentation des tarifs de
places dans les services
5$à7$
de garde
• Ouverture de places dans les
garderies privées
Basse
X
• Amélioration des
conditions de travail
• Augmentation du rythme
d’accréditation
Moyenne
X
• Hausse des tarifs de 5 $ • Accroissement des
à7$
ressources financières
• Accréditation
GOUVERNEMENTAUX
IMPACTS
SUR L’ORGANISATION
X
X
ANNEXE 1 : EXEMPLES DE GRILLES D’ANALYSES
APPRÉCIATION DES CAPACITÉS ORGANISATIONNELLES
RAISON D’ÊTRE  ENJEU : AMÉLIORATION DE LA SANTÉ PUBLIQUE
ORIENTATION ENVISAGÉE : ACCROÎTRE L’APPROCHE PRÉVENTIVE EN MATIÈRE DE SANTÉ PUBLIQUE
Structure
Structure organisationnelle
Lois et règlements
Procédures
Fonctionnement et gestion
Structure de coordination
Système de planification
Système de veille
Évaluation de programmes
Système de vérification interne
Partenariat
Communications internes
Ressources et technologies
Humaines
Financières
Matérielles
Systèmes de gestion de l’information
Systèmes informatiques
Facteurs humains
Leadership
Motivation
Description
Capacités réelles
Défis organisationnels
• Unités ministérielles et
points de services dédiés
à la prévention
• Masse critique de
l’organisation dédiée au
curatif et au clinique
• Réorganisation administrative et opérationnelle
• Disponibilité d’analyse
comparative
• Non disponible
• Capacité à développer
• Liens étroits avec les
organismes
communautaires
• Liens existants
• Accentuer les liens actuels
• Nouvel équilibre entre les
ressources dédiées au
curatif et au préventif
• Peu de ressources au
préventif
• Réallouer une partie des ressources au préventif
• Mobilisation des cliniciens
• Quelques agents
multiplicateurs déjà
convaincus
• Promotion des valeurs liées à la prévention
Coopération
43
ANNEXE II : LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ET LE PROCESSUS BUDGÉTAIRE
ANNEXE II :
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ET LE
PROCESSUS BUDGÉTAIRE
Le processus budgétaire se déroule en trois étapes (élaboration, exécution et suivi et
reddition de comptes) et s’étend sur trois années financières. À titre d’exemple, pour le
budget de dépenses 2001-2002 :
♦ L’élaboration débute en avril 2000 et se termine par le dépôt et l’autorisation du
budget de dépenses en mars-avril 2001.
♦ L’exécution et le suivi du budget de dépenses 2001-2002 s’effectue d’avril 2001 à mars
2002.
♦ La reddition de comptes sur le budget de dépenses 2001-2002, notamment à l’aide des
comptes publics et des rapports annuels de gestion des ministères et des organismes
budgétaires, se fait au cours de l’année financière 2002-2003.
À l’intérieur du processus budgétaire, les ministères et les organismes budgétaires ont à
faire des liens à divers moments en regard de leur planification stratégique.
Dès la première étape du processus budgétaire soit l’élaboration du budget de dépenses
et, plus précisément, lors de l’allocation des ressources dans le cadre de la revue de
programmes, les ministères et les organismes budgétaires déterminent les enjeux budgétaires
pour la prochaine année et peuvent déjà commencer à identifier les choix budgétaires devant
être présentés au plan annuel de gestion des dépenses en cohérence avec leur plan
stratégique (novembre-décembre).
Le plan annuel de gestion des dépenses est l’outil désigné pour faire les liens entre la
planification stratégique et le processus budgétaire. L’article 46 de la Loi sur l’administration
publique mentionne que le plan présente, pour l’année financière concernée, les choix
effectués dans l’allocation des ressources et les actions envisagées pour atteindre les
objectifs fixés dans le plan stratégique.
Lors de la ventilation des crédits détaillés, une fois l’enveloppe finale connue, les
ministères et les organismes budgétaires identifient les objectifs de leur plan stratégique
concernés par les choix budgétaires, fixent les cibles de résultats, donnent les indicateurs de
résultats et déterminent les actions qui permettront d’atteindre ces objectifs avec les
ressources disponibles (janvier-février).
Par la suite, lors de l’étude des crédits en commission parlementaire, le plan annuel sera
un document utile aux travaux de la commission puisqu’il fera normalement le lien entre les
objectifs fixés et les ressources allouées (mars-avril).
Enfin, le rapport annuel de gestion fait état des résultats obtenus en fonction des
objectifs du plan stratégique. Il fait état également de la dépense probable des ministères ou
45
des états financiers des organismes budgétaires. Dans un contexte où le rapport annuel doit
démontrer la performance dans l’atteinte des résultats, des liens peuvent être établis, dans
la mesure du possible, entre les résultats atteints et les ressources utilisées.
Il est à noter que dans le cadre de la planification stratégique, une bonne évaluation de la
capacité organisationnelle facilitera l’arrimage entre le plan stratégique et le plan annuel de
gestion des dépenses. Dans le cadre du processus budgétaire, un bon plan annuel de gestion
des dépenses facilitera les liens qui doivent être établis dans le rapport annuel de gestion
entre les ressources, les objectifs et les résultats attendus dans le plan stratégique.
Le tableau suivant présente les éléments importants de ce processus et leur séquence.
ÉTAPES DU PROCESSUS BUDGÉTAIRE23
1. ÉLABORATION
1.1
Discours sur le budget par le ministre des Finances (mars)
Le discours sur le budget permet l’établissement du niveau global des dépenses pour l’année subséquente (objectif
de dépenses).
1.2
Allocation des ressources
La prévision pluriannuelle des dépenses.
 Prévision triennale du coût de reconduction des programmes par le Secrétariat du Conseil du trésor (mai-juin).
 Présentation, par le président du Conseil du trésor, d’un mémoire au Conseil des ministres, lequel a fait l’objet
de discussions avec le ministère des Finances. Ce mémoire porte sur les orientations budgétaires et les
enveloppes de dépenses.
 Établissement des modalités d’élaboration du budget de dépenses (juin).
La revue de programmes.
 Élaboration de propositions par les ministères et les organismes budgétaires (juillet-août).
• Examiner en profondeur le coût de reconduction des programmes et documenter les facteurs de croissance
les plus significatifs.
• Déterminer les moyens à prendre pour limiter la croissance prévue à l’intérieur de l’objectif de dépenses.
 Dépôt des propositions par les ministères et les organismes budgétaires au Secrétariat du Conseil du trésor
(septembre).
 Discussions entre le Secrétariat du Conseil du trésor et les ministères et les organismes budgétaires et examen
des propositions par le Conseil du trésor (octobre à décembre).
• Le Secrétariat du Conseil du trésor envoie aux ministères et aux organismes budgétaires un document de
référence en vue de l’élaboration de leur plan annuel de gestion des dépenses.
• Le Secrétariat du Conseil du trésor analyse les dossiers de revue de programmes et en discute avec les
ministères et les organismes budgétaires.
• Le ministère des Finances révise le scénario économique et les équilibres financiers.
• Le Secrétariat du Conseil du trésor propose, s’il y a lieu, des moyens pour respecter l’objectif de dépenses et
des ajustements aux enveloppes de dépenses.
 Détermination des enveloppes de dépenses pour chaque ministère et organisme budgétaire (décembre).
• Le président du Conseil du trésor recommande au Conseil des ministres les arbitrages à faire et les
enveloppes finales de dépenses des ministères.
• Le Conseil des ministres adopte et fixe les enveloppes finales.
23 Un document de référence Le processus budgétaire au gouvernement du Québec est disponible en version électronique dans
l’intranet gouvernemental.
46
ANNEXE II : LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE ET LE PROCESSUS BUDGÉTAIRE

1.3
Les crédits détaillés.
 Les ministères et les organismes budgétaires ventilent leur enveloppe finale de dépenses par programmes,
éléments, catégories et supercatégories de dépenses et complètent leur plan annuel de gestion des dépenses
(janvier-février).
 Le ministère des Finances révise le scénario économique et les équilibres financiers (février).
 Le Secrétariat du Conseil du trésor et le ministère des Finances se concertent pour l’arrimage du budget de
dépenses avec la politique budgétaire du gouvernement (février-mars).
 Le Secrétariat du Conseil du trésor planifie et prépare les documents afférents au budget de dépenses.
Dépôt et autorisation du budget de dépenses
Dépôt du budget de dépenses et des plans annuels de gestion des dépenses à l’Assemblée nationale (mars).
Étude des crédits soumis à l’approbation de l’Assemblée nationale.
Vote des lois relatives aux crédits (mars-avril).
2. EXÉCUTION ET SUIVI
Responsabilités des ministères et des organismes budgétaires (gestion de leur enveloppe dans le respect du budget
alloué).
Contrôle exercé par le Conseil du trésor pour que soit respectée la politique budgétaire du gouvernement.
Suivi du budget de dépenses par le Conseil du trésor à partir de l’information reçue des ministères et des
organismes budgétaires.
Ajustements pour dépenses imprévues.
3. REDDITION DE COMPTES
Rapport annuel de gestion de chaque ministère et organisme budgétaire déposé à l’Assemblée nationale par le
ministre responsable.
Rapport annuel du Vérificateur général sur les états financiers du gouvernement.
Comptes publics déposés à l’Assemblée nationale par le ministre des Finances.
Rapport sur l’application de la Loi sur l’administration publique déposé par le président du Conseil du trésor à
l’Assemblée nationale.
Audition des ministères en commissions parlementaires.
 Reddition de comptes des sous-ministres ou des dirigeants d’organisme sur leur gestion administrative.
 Vérification des engagements financiers.
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ANNEXE III : LEXIQUE DES TERMES UTILISÉS
ANNEXE III : LEXIQUE DES TERMES UTILISÉS
TERMES
DÉFINITIONS
Axe d’intervention
Ensemble d’approches, de secteurs d’activité ou de domaines qui
seront priorisés pour atteindre un résultat.
Cible
Énoncé de ce qu’une organisation prévoit atteindre dans une
période donnée. La cible est précise et normalement quantifiable.
Elle est élaborée sur la base d’un indicateur retenu dans la
formulation de l’objectif auquel elle se réfère.
Déclaration de services aux
citoyens et citoyennes
(article 6, Loi sur
l’administration publique)

Défi
La somme d’effort ou d’énergie nécessaire dans une organisation
pour répondre aux enjeux ciblés dans le contexte.
Efficacité
Rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés.
Efficience
Rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées pour
les atteindre.
Engagement
Promesse explicite d’un service public faite au citoyen quant au
niveau de service assuré et à la qualité des prestations offertes.
Enjeu
Ensemble des éléments de contexte constituant des opportunités et
des préoccupations majeures pour l’organisation.
Analyse comparative ou
étalonnage (benchmarking)
Démarche d’évaluation de biens, de services ou de pratiques d’une
organisation par comparaison avec les modèles qui sont reconnus
comme des normes de référence, dans un objectif d’amélioration,
souvent mutuelle.
Évaluation de programmes
Démarche rigoureuse qui, à partir de données qualitatives et
quantitatives, vise à analyser les liens entre les ressources, les
processus, les produits et les services ainsi qu’à mesurer les effets
et à indiquer la pertinence des services rendus.
Indicateur
Paramètre significatif utilisé pour mesurer les résultats obtenus,
l’utilisation des ressources, l’état d’avancement des travaux ou le
contexte.
Document à caractère public dans lequel sont formulés les engagements
d’un ministère ou d’un organisme quant au niveau et à la qualité des
services offerts aux citoyens et citoyennes.
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TERMES
DÉFINITIONS
Objectif
Résultat qu’une organisation se propose d’atteindre au cours d’une
période déterminée. L’énoncé est défini en termes mesurables et est
assorti d’une cible.
Orientation stratégique
Intention générale qui guide les actions d’une organisation.
Plan annuel de gestion
des dépenses
Plan annuel où sont présentés les choix effectués dans le cadre d’un
budget de dépenses ainsi que les actions les plus déterminantes
envisagées pour atteindre les objectifs fixés dans le plan stratégique
d’un ministère ou d’un organisme budgétaire.
(article 46, Loi sur
Plan d’action (mise en
œuvre du plan stratégique)
Document qui expose les objectifs à atteindre au cours d’une année,
les indicateurs requis pour leur mesure, ainsi que les actions
retenues en vue de contribuer à l’atteinte des résultats recherchés.
Plan stratégique
Plan à long terme qui porte sur les objectifs fondamentaux d’une
organisation et sur les grandes lignes des actions à mener en
fonction des choix stratégiques.
(article 8, Loi sur
Rapport annuel de gestion
(article 24, Loi sur
Document préparé par un ministère ou un organisme, qui vise à
fournir aux parlementaires et aux citoyens et citoyennes une
information pertinente et fiable sur les résultats atteints par rapport
aux objectifs visés et aux engagements pris pour l’année écoulée.
Résultats
Réalisation constatée à la fin d’une période précise.
Veille
Activité de surveillance permanente de l’environnement d’une
organisation devant permettre un repérage anticipé de signes ou
d’indices révélateurs de changements importants. (OLF)
Vérification interne
Fonction de vérification permanente établie au sein d'une entité et
dont l'objet est d'examiner et d'évaluer les activités de celle-ci pour le
compte de la direction. (OLF)
Vision
Énoncé bref de la représentation réaliste, crédible et mobilisatrice du
futur souhaité d’une organisation.
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ANNEXE IV : BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE IV : BIBLIOGRAPHIE
ASSEMBLÉE NATIONALE DU QUÉBEC. Rapport des conclusions et des recommandations à la suite de
l’audition des sous-ministres et des dirigeants d’organismes publics sur leur gestion
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Benchmarking, 2000, 6 pages.
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cadre de gestion pour la fonction publique, Énoncé de politique sur la gestion
gouvernementale, Secrétariat du Conseil du trésor, 1999.
GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. Déclaration des valeurs de l’administration publique, Secrétariat du
Conseil du trésor, décembre 2002.
GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. Guide sur la déclaration des services aux citoyens, Secrétariat du
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GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. Guide sur la déclaration des services aux citoyens, Secrétariat du
Conseil du trésor, Collection Modernisation de la gestion publique, 2003 (projet).
GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. Guide sur les indicateurs, Secrétariat du Conseil du trésor, Collection
Modernisation de la gestion publique, 2002.
GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. Guide sur le Rapport annuel de gestion, Secrétariat du Conseil du
trésor, Collection Modernisation de la gestion publique, 2002.
GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. Loi sur l’administration publique, L.Q. 2000, chapitre 8, Sanctionnée le
30 mai 2000.
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gouvernement du Québec, mars 2004.
GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. Planification stratégique – Les lignes directrices gouvernementales,
ministère du Conseil exécutif, Secrétariat aux priorités et aux projets stratégiques, mars 2004.
GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. Planification stratégique – Document de référence, ministère du Conseil
exécutif, Secrétariat du Comité des priorités, 2001.
GOUVERNEMENT DU QUÉBEC. Plan annuel de gestion des dépenses 2004-2005, Document de
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52