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N°17 – Mars 2015
Richard Girardot
Président Directeur Général Nestlé France
Comment voyez-vous l’évolution du contexte en 2015 ?
En 2015, la situation va encore se durcir. Nous restons dans un
contexte de crise et nous continuons à faire face à la concentration
de nos clients et de nos concurrents.
Dans l’agro-alimentaire, nous sommes clairement en déflation. L’an dernier, les prix des 1500
plus grandes marques ont baissé de 2,8%, et parmi elles, ceux des marques leaders de -7%.
Au regard du climat des dernières négociations commerciales, cela ne va pas s’arranger ! Le
monde change très vite autour de nous, c’est pourquoi en 2015, nous accélérons la démarche
de transformation engagée.
Quelle est la stratégie pour nous réinventer ?
Nous devons débrider nos organisations et dérider nos marques. C’est la feuille de route que
nous avons présentée le 6 mars dernier.
Au sein de l’entité Nestlé France, qui est en perte de vitesse, ce travail doit être fait encore
plus en profondeur, et avec un accompagnement ad hoc. C’est tout l’objet de Nouvelle
Frontière 2017 !
Nous ne pouvons laisser sombrer les piliers historiques qui sont au cœur de notre activité.
Pour qu’ils reprennent la place qui doit être la leur, il faut dégager les moyens qui permettront
de les soutenir plus fortement.
Cela implique de faire des choix, de mettre en place une organisation adéquate, de simplifier
les rouages, d’apprendre à fonctionner autrement...Cette transformation concerne toutes les
catégories de Nestlé France (siège et usines) mais aussi les fonctions Support : n’oublions
pas que nous sommes tous dédiés à la performance !
Inverser la tendance est tout à fait à notre portée comme le montre l’exemple de NGF qui, à la
suite de l’arrêt des plats cuisinés et par le travail de transformation réalisé, a pu réduire
considérablement ses coûts, libérant ainsi des moyens importants pour ses marques. Les
effets bénéfiques se font déjà sentir sur Buitoni et Extrême... Même s’il reste encore du
chemin à parcourir, je félicite les équipes qui ont su accepter le changement, se remettre en
question, pour travailler de façon exigeante avec une structure adaptée.
Confidentiel - réservé à l’usage interne
Qui est concerné par Nouvelle Frontière 2017 ?
Tout Nestlé France ! En tant que Président, avec la responsabilité qui est la mienne, c’est
un programme que je porte et pour lequel je m’engage personnellement. Nouvelle Frontière
2017 vise avant tout à offrir de nouvelles perspectives à nos business. Le dispositif mis en
œuvre permet de faciliter la mobilité interne pour atteindre l’organisation adaptée à notre
ambition.
Chaque BEM et chaque Directeur de fonctions Support de Nestlé France a un rôle clé, car
ils doivent définir l’organisation et le fonctionnement qui permettra à leur activité de se
moderniser pour être les meilleurs demain. En cela, ils sont accompagnés par les équipes
RH.
Il s’agit aussi du projet de chaque salarié. Cette période est un moment unique car elle offre
des opportunités de mobilité. Chacun peut saisir sa chance pour montrer qu’il est capable
de relever de nouveaux challenges qui feront tout à la fois sa force et notre force demain.
Enfin, au-delà du projet Nouvelle Frontière, c’est l’ensemble de NIM qui est engagé dans la
dynamique du changement. Nous devons réussir. NOUS RÉUSSIRONS, ENSEMBLE.
Un contexte économique morose
Une croissance en stagnation
La croissance connait un ralentissement durable en France. En effet depuis 2012, le PIB de la
France est en quasi-stagnation et a connu des dégradations successives de l’atterrissage 2014 :
1% au budget, 0,8% en Juillet, 0,4% en Octobre, correspondant à ce qui a été réalisé vs l’effectif.
Pouvoir d’achat
Au troisième trimestre 2014, le pouvoir d’achat des ménages français a progressé de 0,5%,
parallèlement au PIB (+0,3%).
Chômage
À fin 2014, le taux de chômage s’élevait à 10,4% de la population active en France.
Une transformation structurelle de notre environnement
Le comportement des consommateurs en évolution
Les consommateurs sont de plus en plus sensibles aux promotions : environ 60% des
consommateurs achètent des produits en promotion (Source : Kantar 2014). L’achat alimentaire
en ligne se développe considérablement : 1 ménage sur 4 commande via internet et Drive.
La loyauté des consommateurs en faveur d’un produit ou d’une marque décline, le prix de vente
est devenu une donnée clé dans le choix d’achat des consommateurs.
Une baisse des prix notable
Suite à la pression des Grandes Enseignes, la baisse des prix des marques Nationales s’est
brutalement accélérée en 2014. Les prix ont en effet reculé de -1,9% par rapport à décembre
2013, déjà en recul de -0,5% par rapport à décembre 2012.
Une distribution française en mouvement
La distribution française en 2014 a connu de profonds
changements. Au premier semestre 2014 les 4 leaders détenaient
65% des parts de marchés en valeur, au 2ème semestre ces
mêmes acteurs se partageaient 93% du marché. (Source : Kantar 2014)
Des concurrents en ordre de bataille
Une pression promotionnelle accrue
Nos concurrents, notamment Mondelez et Ferrero intensifient leur
pression promotionnelle, ils affichent des taux de promotion de
l’ordre de 50% sur le café moulu et le chocolat.
Des restructurations en cours
Mondelez, Unilever et Danone ont chacun annoncé des plans de restructuration. Mondelez a
annoncé la suppression de près de 100 postes, un nouveau programme de réduction des coûts
sur 2014-2018 et un regroupement par zones géographiques de fonctions Support. Unilever
prévoit de supprimer 180 postes dans le cadre d’un nouveau plan de restructuration, et Danone a
annoncé un plan d’économie de 200m€ avec des fermetures d’usines et la suppression de 900
postes en Europe dont plus de 230 en France.
Des changements notables sur le marché du Café
La fusion de Mondelez International et D.E.Master Blenders (respectivement n° 2 et N°3 sur le
marché du Café après Nestlé) pour créer JDE bouleverse le marché du café. JDE est un acteur
centré sur le café et devient leader de la catégorie.
Nestlé demeure leader du marché des capsules (tout canal), et du marché des instantanés et
capsules en GMS.
Lavazza, leader du café en Italie, pourrait acheter la marque Carte Noire, mise en vente pour
faciliter le projet de fusion de l’entreprise Mondelez International avec DEMB.
Comment optimiser l’Innovation Rénovation ?
Dans un contexte de concurrence très agressive sur nos catégories produits, la Rénovation
(amélioration de la qualité gustative et nutritionnelle des produits, emballages, services,
extensions de gamme, formats…) est prioritaire sur les piliers historiques pour améliorer nos
parts de marché, créer de la croissance et de la valeur ajoutée pour les Consommateurs, les
Distributeurs et Nestlé.
L’Innovation vient « en plus » lorsque les Consommateurs valident lors de tests de nouvelles
offres, qui se différencient nettement de l’existant et améliorent significativement la qualité et le
bien-être des Consommateurs à un prix concurrentiel.
Les bons exemples
Nos succès sont construits sur l’extension des gammes de
nos Marques stratégiques.
C’est le cas des glaces d’Extrême « à l’Américaine » et
« Chocolat Craquant » qui proposent de nouveaux plaisirs
valorisés basés sur des ingrédients, des goûts et des
textures différents des classiques ; des chocolats Nestlé
« les Recettes de l’Atelier » qui s’inspirent des « mendiants »
des artisans chocolatiers pour des tablettes avec des fruits
secs visibles ; ou encore des pizzas Buitoni Fraîch’Up « So
Creamy » s’inspirant des pizzas « blanches » sans sauce
tomate des pizzérias.
Le succès est au rendez-vous également quand nous entrons sur
d’autres moments de consommation, tels les soirées conviviales avec la
gamme de pizzas Buitoni « Fiesta ». Les 2 lancements de Buitoni
figurent dans le top 10 des plus gros lancements réussis du marché
alimentaire en 2014.
Nous avons aussi réalisé de bonnes performances lorsque nous avons offert de nouveaux
services avec Maggi « Papillotes » puis « Papillotes Spécial Poêle » ou avec Nestlé Dessert
« Préparations pour Gâteaux » et avec les sticks Nescafé « 3 en 1».
Succès également avec le lancement de produits à bonne valeur nutritionnelle comme les
gammes Herta « -25% de sel » et « Le Bon Poulet », la rénovation de Nesquik avec le mix
« Optidej » et de produits qui vont dans le sens du Développement Durable avec les Recharges
Ricoré et Nescafé Spécial Filtre ou du plastique recyclé pour les emballages de jambon Herta.
Les bonnes pratiques
Si on cherche à tirer les enseignements de nos expériences il y a des règles et des outils qui
permettent de maximiser les chances de succès.
• Rationalisation et anticipation indispensables lors de la phase de développement
Nous savons maintenant mieux planifier, environ 18 à 24 mois à l’avance, et lancer à temps, avec la
qualité requise et au bon coût, grâce à un outil qui s’appelle NPDI (Nestlé Product and Development
Introduction) que nous utilisons depuis 3 ans.
Cet outil a plusieurs avantages ; il permet notamment aux équipes Business de prendre des
décisions ensemble lors des principales étapes et d’accélérer l’avancement de chaque projet.
Nous choisissons des priorités parmi tous les projets potentiels afin d’être bien alignés et d’allouer
efficacement les moyens humains et financiers.
Nous sommes aussi plus efficaces grâce à un programme recommandé d’études consommateurs
qualitatives puis quantitatives pour valider l’intérêt et le haut niveau de qualité, notamment le goût, la
praticité et la valeur nutritionnelle ainsi que l’émergence et l’attractivité en rayon dans les magasins.
Mais développer un bon produit ne suffit pas. Réussir l’innovation/rénovation c’est aussi assurer son
succès lors du lancement et surtout après.
• Les clés d’un lancement réussi
Nous avons validé et appliqué 4 principes qui se révèlent plus efficaces pour les lancements en Hyper
et Supermarchés.
1. Développer les Marques Stratégiques et ne pas
diluer les moyens sur l’ensemble des Marques.
2. Choisir les lancements sur lesquels concentrer les
efforts pour référencer rapidement, en quelques
semaines, les produits dans les enseignes et les
magasins, puis utiliser les moyens de promo et de
communication les plus adéquats pour faire
connaître et faire essayer les produits.
3. Soutenir avec des moyens conséquents les lancements pendant au moins 2 ans pour pouvoir
les faire entrer largement dans les foyers et favoriser le réachat, et beaucoup plus longtemps
pour en faire des grands succès comme Nescafé Dolce Gusto.
4. Anticiper et rénover régulièrement pour adapter la performance des lancements et rester
compétitifs par rapport à la concurrence.
Sécurité : d’importants efforts à confirmer en 2015
2014 a été une année en progression puisqu’au niveau NIM nous avons atteint nos plus bas taux
historiques d’accidents. En 2014, nous avons déploré 146 accidents (contre 429 en 2009 à titre de
comparaison). Au niveau RR, notre accidentabilité est alignée par rapport à celle de la Zone EMENA
(résultats 2014 exprimés en taux de fréquence d’accidents par million d’heures travaillées pour RR et
ZEMENA = 3.5).
Il nous faut encore augmenter nos efforts car le «Zéro
Accident » est un objectif non négociable. Cela se fera en
2015 par :
 Le renforcement du coaching Santé Sécurité à tous les
niveaux de l’entreprise
 Le déploiement d’outils dédiés liés notamment à la TPM
 Le développement de l’autonomie dans l’identification et la - Formation Sécurité maîtrise des risques
Qualité : augmentation des réclamations pour Nestlé France - 2015 objectif
qualité !
Le nombre de réclamations consommateurs au niveau de NiM a légèrement augmenté de
0.7% (Nespresso et Nescafé Dolce Gusto inclus), notamment en raison de réclamations sur les
sites Internet (essentiellement pour les promotions). Les réclamations pour « corps étrangers »
baissent de 20.5%, au-dessus de notre objectif de -10%. Les usines concernées ont mis en
place une stratégie de chasse aux corps étrangers. 65% des projets de réduction de défauts
(business + usines) progressent favorablement, grâce à l’utilisation d’outils NCE.
Si nous faisons un focus sur Nestlé France, le tableau est plus sombre. Nous observons une
nette augmentation des réclamations consommateurs (+11%) due à l’augmentation en nombre
des réclamations sur les produits mais aussi sur les réclamations cumulées en
Vente/Distribution et Com. / Marketing.
En revanche, les efforts mis en place pour la prévention des corps étrangers se sont traduits
en 2014 par une diminution de 15% des réclamations consommateurs toutes usines
confondues.
La note GFI (Globe Foundation Index qui traduit l’utilisation de bonnes pratiques GLOBE en
usine) continue de s’améliorer au-dessus de l’objectif.
Excellence opérationnelle : NCE poursuit son développement au service des
Business
En ce début d’année, ce sont désormais 16 usines du périmètre NiM qui ont ouvert ou confirmé
la Gate NCE. En matière de Conformité, de Développement des collaborateurs et d’Alignement
des objectifs nous avons donc un socle solide et nécessaire pour avancer sur le chemin du
zéro défaut.
Notre vision est d’atteindre 80% en 2018 en s’appuyant sur nos méthodes avancées.
Il est à noter que les usines ont dépassé en 2014 les objectifs d’économie de 4%, confirmant
ainsi la bonne dynamique des projets et la contribution de NCE à l’amélioration du coût total de
distribution de nos produits.
En 2015, cela va permettre d’accélérer
le déploiement des initiatives avancées
de NCE au service des priorités de nos
Business. Aux côtés des 4 usines déjà
engagées sur leur route TPM, 11
usines vont lancer des démarches
avancées
(TPM
ou
Fondations
renforcées) sur des lignes prioritaires
pour notre amélioration continue. C’est
une formidable opportunité pour les
opérateurs et managers de développer
leurs compétences et d’améliorer la
fiabilité de leurs lignes.
Globalement la fiabilité (asset intensity) des lignes de production prioritaires de Nestlé France
en 2014 est à 53%, soit 3 points de progression, une bonne tendance confirmée début 2015
(56%).
Légende des indicateurs utilisés:
- Indice d’évolution du marché 2014 vs année précédente : ↗↘ ↔
- Part de marché 2014 vs année précédente : ↗↘ ↔
- OG 2014 : + ou -
CHOCOLAT
CULINAIRES
CHOCOLAT
_
Une année en deux temps pour les Chocolats avec un
premier semestre très négatif, et une évolution
s’approchant de la stabilité au deuxième semestre.
Nestlé Dessert a souffert des sanctions commerciales
du premier trimestre, et les équipes ont travaillé toute
l’année à les compenser.
Le lancement des Recettes de l'Atelier compense le
déclin de Nestlé Grand Chocolat et surpasse largement
nos ambitions.
Après les Recettes de L’Atelier, les Préparations pour
Gâteaux sont le second pilier de notre croissance en
2014, avec une part de marché proche des 20% en fin
d’année.
Notre décroissance totale est principalement due à la
Confiserie. Notre part de marché diminue sur ce
segment en recul et très bataillé. Nos concurrents ont
augmenté leurs investissements marketing.
Les Boîtes Saisonnières (Pâques et Fin d’année) sont en
décroissance en sell-in mais le sell-out a été positif avec
un gain de part de marché pour la fin d’année.
BOISSONS
_
Les forts investissements marketing et promotionnels sur
Nescafé et Ricoré au 2nd semestre nous ont permis de
terminer l’année avec un RIG positif avec une croissance
forte sur Nescafé et des gains de pénétration sur les 2
marques. L’OG totale est en revanche négative, du fait de
l’augmentation de nos réinvestissements en promotion et
du contexte déflationniste.
Nos parts de marché sont stables au global, avec des
gains de parts de marché sur Nescafé purs et spécialités.
En revanche Ricoré a souffert du développement marques
de distributeurs et du Hard Discount. La part de marché de
Nesquik reste quasi stable mais est également pénalisée
par les performance du Hard Discount.
.
_
La
croissance
organique
négative
s’explique
principalement par l’évolution du marché, avec des
conditions météorologiques très défavorables.
Nos concurrents ont fortement augmenté leur présence
médias et leur pression promotionnelle, tandis que nous
avons diminué la nôtre pour protéger notre rentabilité.
Une partie de la perte était planifiée : la coupe des
promotions Mousline au premier trimestre, ainsi que
l’augmentation des prix dans le canal industriel
expliquent près de 60% du déclin des ventes mais
étaient nécessaires pour compenser l’augmentation
importante des prix des matières premières (pommes de
terre).
Les stratégies Innovations/Rénovations de l’année
(Papillotes à la poêle, KubDuo, Mousline Ecrasé de
Pommes de Terre, relancement des soupes exotiques,
Nouilles) ont rempli leurs objectifs car nous étions en
mesure de soutenir leur plan de lancement.
Nos piliers ont tous délivré une croissance positive et
prouvé leur capacité à résister à la fois à la crise et aux
attaques concurrentielles.
NESCAFÉ DOLCE GUSTO
+
Nescafé Dolce Gusto a connu une forte croissance,
tirée par les ventes de machines et les opérations
promotions du e-commerce.
La concurrence reste intense, malgré la diminution des
investissements de notre concurrent Tassimo.
Le programme d’innovation se poursuit avec le
lancement d’Ardenza (capsules) et d’Oblo (machine).
NUTRITION
INFANTILE
NUTRITION
INFANTILE
F
+
Le marché décline en valeur (-2,3% P13) mais de façon
moindre par rapport à 2013. La dynamique
démographique est positive (naissances +0,3%).
Nos moteurs de croissance sont les laits 3ème âge, les
laitages (p’tit Brassé, p’tit Gourmand…) et le canal
pharmacie.
La rupture de stock de nourettes en maternité, induite
par un démarrage difficile sur une nouvelle ligne de
production
à
Biessenhofen
a
freiné
notre
développement sur les formules pour nourrissons.
Notre principal concurrent Danone a augmenté ses
activités promotionnelles et sa différenciation dans
l’alimentation infantile avec de nouveaux packaging
(sachets).
NESTLE
POFESSIONAL
NESTLE
PROFESSIONAL
F
_
Culinaires: OG négative liée à une concurrence très
agressive de la part d’Unilever, du développement de
marques MDD par nos distributeurs et d’un environnement
économique très défavorable pour le Hors Foyer.
Nous avons lancé une gamme CHEF de Fonds & Fumets
alliant deux nouvelles technologies: liquide & concentré.
Ces produits apportent un réel bénéfice à une cible
importante et bien définie de chefs. Ils nécessitent un
savoir-faire technique de vente qui pérennise notre
pénétration clients mais en ralentit la diffusion. Cette gamme
Premium ainsi que les produits à façon constituent le moteur
de croissance stratégique qu’il nous faut développer.
Boissons: L’OG négative est liée à la diminution des ventes
sur les boissons chocolatées où la concurrence est très
agressive et à la perte du contrat ACCOR sur les sticks
Nescafé.
Nous avons pu par ailleurs défendre notre volume Nescafé
grâce au Business « Solutions Boissons » avec Nescafé
Alégria, ainsi que grâce à une bonne pression soutenue des
équipes sur la distribution automatique.
SPECIAL T
+
En septembre 2014, Spécial T a été lancé en magasins
d’électroménagers (Darty et Boulanger) avec un prix
machine en promotion, des animations sur le point de
vente et un support TV.
Un changement du partenaire logistique a été réalisé
(GLS remplacé par La Poste) pour la livraison des
ventes web afin d’améliorer notre qualité de service.
Quatre nouvelles recettes de thés (Citron et Gingembre,
Chaï Masala, Ô Green et Mint Marakesh) et un thé
Edition Limitée Hiver (Out of Africa) ont été lancées
depuis septembre 2014.
PIZZAS
+
2014 est une très bonne année pour Buitoni, lié au
succès de ses innovations (Fiesta, So Creamy).
Nos pizzas Buitoni et les Piccolini gagnent des parts de
marché au détriment de nos concurrents Dr. Oetker et
Marie.
CRÈMES GLACÉES
_
La catégorie Crème glacées a souffert de la mauvaise
météo estivale.
Les produits La Laitière subissent la forte activité
promotionnelle des concurrents.
Les cônes Extrême ont eu une forte performance,
boostée par l’activité promotionnelle, le succès des
nouvelles recettes standard ainsi que le lancement du
Chocolat Craquant. Le retour en communication avec un
nouveau spot TV a eu un effet positif sur la marque.
HERTA
NESTLÉ HEALTH SCIENCES
+
Herta a connu un retour à la croissance, grâce aux
gains de référencement, au renforcement des
investissements marketing et au lancement du jambon
de volaille « Le Bon Poulet».
Le marché reste difficile dans un contexte
d’intensification de la guerre des prix et des fluctuations
des coûts matières.
PURINA
+
Purina a enregistré une forte croissance au second
semestre après un premier semestre stable.
Le marché a été négatif en volume et stable en valeur,
avec une nette décélération par rapport aux années
précédentes.
Sur le circuit généraliste: Gain de parts de marché record
sur les 5 dernières périodes malgré la forte pression de
notre concurrent Mars sur la promotion et les médias.
La pression promotionnelle a été croissante dans la
deuxième moitié d’année pour stimuler les ventes de
Fido et Friskies Cat.
Sur le circuit Spécialistes: Pro Plan (gamme super
premium) croît légèrement. Dog Chow et Cat Chow
(gamme premium) souffrent de la concurrence des MDD,
malgré le re-lancement de la gamme et une activité
promotionnelle forte.
DAVIGEL
_
La décroissance du marché de la restauration
indépendante impacte négativement les ventes.
Nous avons poursuivi nos actions de récupération des
clients (de la restauration indépendante), suite aux
dysfonctionnements liés à la mise en place de Globe.
Une force de vente spécifique supplémentaire a été mise
en place pour accélérer cette démarche d’acquisition.
Les ventes de la restauration collective sont soutenues
par le déploiement de la solution « Carte Santé
Restauration » dans le segment Santé.
+
NHS a dépassé son concurrent Nutricia en pharmacie en
termes de part de marché.
La forte croissance sur le marché des hôpitaux est due
aux appels d’offres remportés en Avril et Mai
La gamme Clinutren a une bonne croissance mais les
produits Rénutryl ont rencontré des difficultés.
Le lancement d’Optifibre en Septembre (notre premier
produit non remboursé par la sécurité sociale) a déjà de
très bons résultats.
NESTLÉ WATERS
_
Le marché a progressé en volume grâce à une météo
favorable, mais la concurrence est restée féroce et a
modéré la croissance en valeur.
La grande visibilité de la catégorie eaux est fréquemment
utilisée par nos clients dans leur guerre des prix; la
baisse des prix consommateurs a eu des répercussions
sur nos conditions commerciales.
Notre bonne croissance en volume est particulièrement
nette sur Hépar et San Pellegrino (prix stables, moins de
promotions)
Perrier, Contrex et Vittel enregistrent une OG négative
en raison de la baisse des prix nets.
NESPRESSO
+
La concurrence a été très agressive sur le marché des
machines. Les ventes de capsules compatibles vendues
en hyper et super marchés ont doublé en 1 an. Les
marques de distributeurs ont augmenté leurs ventes de
plus de 150%.
Dans ce contexte Nespresso continue de progresser et
gagne des parts de marché (en valeur et en volume) sur
les machines et les capsules.
Le canal Business to Business enregistre une croissance
à deux chiffres.