Profil de compétences de base d`un assistant en management

Transcription

Profil de compétences de base d'un
assistant en management
À la demande du Cefora (juin 2009)
Michel Albertijn & Frederik Verleysen
PAGINA 1
Table des matières
Liste des tableaux et graphiques
3
Tempera is een onafhankelijk onderzoeksbureau, gespecialiseerd in
toegepast onderzoek over arbeid en sociaal beleid.
Liste des annexes
3
Introduction
4
Tempera
Lovelingstraat 62
2060 Antwerpen
Tel. 03-270.38.00
www.tempera.be
Conseil
5
1. Un profil de compétences de base
6
6
8
9
1.1. Concept
1.2. Valeur pour l’utilisateur
1.3. Collecte des données
2. Analyse des compétences de base
2.1. Un processus d’apprentissage
2.2. Le processus d’apprentissage de l’assistant en management
2.3. Résumé : le profil à deux mois
3. Le profil de compétences de base et la formation
3.1. Une seule formation d’assistant en management
3.2. Objectifs d’apprentissage pour l’assistant en management
3.3. Formation et évolutions professionnelles
2
11
11
13
18
19
20
21
25
Liste des tableaux et graphiques
Tableau 1 : Seuil formel d'engagement pour l’assistant en management débutant
Tableau 2 : Parcours d'apprentissage d'un assistant en management débutant
le premier et le deuxième mois
Graphique 1 : Visualisation du processus d'apprentissage
Tableau 3 : Objectifs d'apprentissage d'une formation d'assistant en management
Tableau 4 : Compétences dont l’importance augmente
13
16
18
22
25
Liste des annexes
Annexe 1 : Liste de compétences présentées aux entreprises interrogées
Annexe 2 : Temps consacré et degré de difficulté des compétences pour un
assistant en management (sur la base du profil à deux mois).
Résultats complets
Annexe 3 : Entreprises interrogées
3
27
31
35
Introduction
1. Qu’est-ce qu’un profil de compétences de base ?

Un profil de compétences de base

Est l’analyse des compétences nécessaires pour un assistant en management
débutant.

Se crée sur la base de vingt interviews standardisées avec des entreprises.

N'est pas un profil de formation.

Offre un soutien quant à l'élaboration (contenu et structure) des formations et à
leur évaluation.

Peut se lire comme un rassemblement d'objectifs d'apprentissage.

Est étayé quantitativement.
2. Effet concret

Un profil de compétences de base
 Répartit les compétences pour un assistant en management selon le moment où
elles sont attendues de la part d'un professionnel débutant.
 Donne, par compétence, une indication d'importance pour l'exercice quotidien
du même métier, sur la base de l'intensité temporelle et du degré de difficulté.
 Sonde des évolutions possibles dans le métier, susceptibles d'avoir un impact sur
le profil.
4
Conseil
Développement d’une seule formation sur la base du seuil d'engagement. L'aperçu des
compétences de base nous apprend que l'offre de formation pour un assistant en
management se limitera de préférence à une seule formation inculquant toutes les
compétences attendues lors de l'engagement. En effet, au moment de l'engagement, un
assistant en management doit déjà disposer de 73 % des compétences indispensables.
Une personne disposant de ces compétences possède donc la grande majorité des
compétences que l'on attendra d'elle. Les 27 % restants, qui représentent onze
compétences, n'ont de préférence pas à figurer dans la formation. Les efforts
additionnels ne valent pas les avantages récoltés. En effet, les employeurs ne sont pas
d'accord sur le caractère indispensable de sept compétences sur ces onze pour un
assistant en management. Une formation de perfectionnement qui se concentre
précisément sur ces autres compétences est tout aussi peu indiquée, notamment pour
les mêmes raisons. En outre, les employeurs attendent que les compétences manquantes
au moment de l'embauche soient acquises dans les deux mois qui suivent. Tant pour les
employeurs que les employés, il ne reste donc guère de temps pour insérer un éventuel
cours de perfectionnement.
Intérêt de faisceaux de compétences. Lorsque le paquet d'apprentissage théorique et
pratique cadre au plus près avec les besoins de la fonction, l'accent doit être mis sur la
formation aux compétences chronophages et difficiles. Pour l'assistant en management,
ce sont surtout les objectifs suivants qui sont mis en avant :





Gestion de documents
Gestion de l'agenda
Compétences administratives et organisationnelles (spécifiques)
Compétences sociales et communicationnelles (spécifiques)
Compétences de coordination
5
1. Un profil de compétences de base
1.1. Concept
Analyse des compétences nécessaires pour un assistant en management débutant. Cette
étude établit le relevé des compétences de base d’un assistant en management. Les
compétences de base sont celles qu'attendent les entreprises de la part d'un
collaborateur débutant. Un collaborateur débutant est défini comme une personne sans
expérience professionnelle spécifique pendant la première année d'emploi à plein temps
dans sa nouvelle fonction. Les compétences de base incluent d'une part un paquet de
compétences que les employeurs attendent dès le premier jour d'occupation, et d'autre
part des compétences que le débutant acquiert progressivement alors qu'il occupe déjà
le poste correspondant. Ensemble, elles forment la totalité des compétences
indispensables pendant la première année.
Processus d'apprentissage. Ce rapport explique le processus d'apprentissage d'un
assistant en management. Le processus d'apprentissage fournit un aperçu des
compétences qui, dans la pratique et par la suite, sont attendues d'un assistant en
management débutant :



Quelles compétences sont indispensables pour avoir une chance lors du
recrutement ?
Quelles compétences l'assistant en management doit-il d'abord maîtriser ?
Comment la suite du processus d’apprentissage se déroule-t-elle ?
Importance des compétences sur la base de l'intensité temporelle et du degré de
difficulté. Certaines compétences exigent, dans la pratique du métier d'assistant en
6
management, plus de temps que d'autres, ou sont plus difficiles à acquérir. La mesure
précise dans laquelle un assistant en management maîtrise ces compétences est
déterminante pour son rendement au sein de l'entreprise. C'est pourquoi il est justifié
d'accorder plus d'importance à ces compétences chronophages et difficiles dans le profil
des compétences de base. L'intensité temporelle et le degré de difficulté des diverses
compétences sont traitées dans le présent rapport selon une échelle distinguant
l'importance relative de chaque compétence. Celle-ci constitue, dans le cadre de la
formation, un complément important au processus d'apprentissage. Là où le processus
d'apprentissage ne révèle que l'ordre d'apprentissage des diverses compétences,
l'importance relative fournit des informations complémentaires : elle définit un ordre de
priorité parmi les compétences et explique par conséquent sur quelles compétences la
formation doit mettre l'accent.
Pas d'image idéalisée. Le processus d'apprentissage ne crée pas une image idéale. Il se
contente de décrire les attentes réalistes que les entreprises expriment en pratique.
Pas de données statiques. Les profils de compétence évoluent. L'innovation et la
redéfinition de la fonction font en sorte que les relations entre compétences évoluent.
C'est pourquoi cette enquête sonde également l'évolution future. L'analyse pointe les
compétences dont l'importance diminuera ou augmentera dans l'avenir proche. En
outre, un deuxième élément dynamique entre en ligne de compte : la situation sur le
marché du travail intervient elle aussi. En temps de pénurie de main-d'œuvre, les
entreprises vont en effet poser des exigences moindres vis-à-vis d'un assistant en
management débutant que si un grand nombre de candidats se présentent. Il est donc
nécessaire de ne pas oublier que l'offre et la demande sur le marché du travail jouent un
rôle déterminant dans les attentes réelles vis-à-vis du candidat employé ou de
l'employé.
7
1.2. Valeur pour l'utilisateur
Base de la formation. Un profil de compétences de base est un instrument fondamental
pour élaborer et affiner une offre de formation pour les candidats ou professionnels
débutants. Il se base sur les attentes actuelles du marché du travail par rapport à un
professionnel débutant, permettant de peser et de prioriser entre elles les compétences
indispensables. L'aperçu des compétences qui sont importantes à un moment donné du
processus d'apprentissage fournit une base étendue pour élaborer une nouvelle offre de
formation ou évaluer et actualiser un programme existant.
Il contient des informations qui aident à répondre aux phrases suivantes :





Est-il utile d'établir une différence entre la formation de base et la formation de
perfectionnement ? Vaut-il mieux opter pour un faisceau global intensif ? Faut-il
limiter la formation à une série de compétences ?...
Quelles sont les compétences qui doivent retenir l'attention dans une (éventuelle)
formation de base ?
Quelles sont les compétences qui doivent être incluses dans une (éventuelle)
formation de perfectionnement ?
Sur quelles compétences une (éventuelle) formation globale doit-elle mettre
l'accent ?
De quelles tendances le formateur doit-il tenir compte en définissant l'offre ?
Instrument de screening. Un profil de compétences de base est également un outil
pratique pour faire un screening des demandeurs d'emploi et détecter les besoins de
formation chez les professionnels débutants. Le profil de compétences de base peut
aussi être une liste de contrôle utile pour évaluer les collègues débutants.
8
Pas un programme de formation
Un profil de compétences de base n’est pas un programme
de formation. L'analyse des compétences requises permet
de savoir quand telle ou telle compétence est importante,
mais ne dit rien de la façon dont ces compétences doivent
être acquises.
Le profil se traduit par des objectifs d’apprentissage. Le
processus d’apprentissage décrit à quel moment une
compétence donnée doit être acquise, et l’échelle de
l’importance relative décrit l’importance de la compétence
dans le profil. Si une formation ne peut inculquer toutes les
compétences, l'importance est le meilleur critère pour
retenir certaines compétences comme objectif
d'apprentissage et en rayer d'autres.
La façon dont les objectifs d’apprentissage doivent être
convertis en programme de formation est du ressort de
pédagogues.
1.3. Collecte des données
Étape 1 : liste de compétences basées sur le profil professionnel existant. Ce profil de
compétences de base se fonde sur une étude préalable du SERV (voir texte en marge). Il
décrit en détail le contenu des diverses aptitudes d’un assistant en management. En
vertu de la transparence et de l'utilité pratique du profil de compétences de base, ces
descriptions exhaustives ont été réduites à un texte compact susceptible d'être
appréhendé en un coup d'œil. Ce « résumé » supprime, par la force des choses, les
explications et les compétences partielles, et la liste des compétences restantes ne
contient donc que les lignes directrices.
Base pour la liste de compétences
Étape 2 : ajouts et corrections par un expert. Un expert (voir texte en marge) s'est
prononcé quant aux ajouts et à la correction de la liste de compétences. Il a veillé à lever
une série d'imprécisions dans l'étude du SERV ainsi qu'à l'affinement et à l'exhaustivité
de cette liste. Le processus a débouché sur une liste de 42 compétences qui forment le
point de départ du profil de compétences de base.
Correction préalable par un expert
Étape 3 : échantillon de vingt entreprises belges. L'étude a sélectionné vingt entreprises
belges, dix néerlandophones et dix francophones (voir annexe). Celles-ci ont été choisies
en fonction de leur répartition géographique et de la diversité du nombre de
travailleurs. Le nombre de travailleurs importe car la taille de l'entreprise peut
théoriquement influencer les tâches de l'assistant en management.
Étape 4 : entretiens standardisés. L'étude se fonde sur une collecte quantitative de
données. Elle a été menée à bien au moyen d'entretiens standardisés dans les vingt
entreprises sélectionnées. Chaque entretien a fourni des données similaires concernant
le processus d'apprentissage, ainsi que l'intensité temporelle et le degré de difficulté
relatifs des diverses compétences. Cette précaution garantit la possibilité de comparer
9
La liste de compétences utilisées a été établie sur la base
du « profil de compétences professionnelles de l'assistant
en management ». Ce profil a été créé dans le cadre d’une
évaluation interne du groupe de travail pour profils
professionnels du SERV en 2006.
La première version de la liste de compétences a été
soumise à Sofie Van Put, division manager chez Office
Team, Anvers. Sur la base de son feed-back, les
modifications suivantes ont été apportées :
 Deux compétences liées à la construction d’un réseau
de relations et à l’assertivité ont été fusionnées.
 La catégorie « compétences de direction » a été
modifiée en « compétences de coordination ».
les entretiens entre eux. Les entretiens ont eu lieu sur la période de mars à mai 2009
auprès du gérant de l'entreprise ou du chef du personnel.
10
2. Analyse des compétences de base
La médiane au lieu de la moyenne
arithmétique
Un exemple explique pourquoi la médiane a été
retenue :
2.1. Un processus d'apprentissage
Sept sondés attribuent à une aptitude les scores
suivants :
Succession. Les pages suivantes énoncent le processus d'apprentissage d'un assistant en
management. Il indique les phases durant lesquelles un assistant en management
débutant maîtrise une compétence donnée. Pour calculer quand un assistant en
management a assimilé une compétence, on utilise la médiane de l'évaluation du
processus d'apprentissage par les entreprises. La médiane est la valeur moyenne d'une
répartition. On la préfère à la moyenne arithmétique car les scores déviants dans cette
dernière ont un poids beaucoup plus important. Les compétences sont subdivisées en
compétences à maîtriser lors de l'embauche, puis par période d'apprentissage de deux
mois.
Pour l'assistant en management, cela se traduit par deux phases d'apprentissage
distinctes :


Compétences à maîtriser lors du recrutement ;
Compétences acquises après deux mois.
Approfondissement basé sur l'importance. Le processus d'apprentissage décrit est
complété par des informations concernant l'importance relative des compétences. Dans
les tableaux des pages suivantes, la colonne de droite reflète l'importance d'une
compétence. Cette importance est basée sur le temps consacré et le degré de difficulté
des compétences. Les entreprises ont dû indiquer un « score temporel » et un « score de
difficulté » aux différentes compétences (voir annexe). La moyenne des deux scores s'est
traduite par une échelle mesurant l'importance relative des compétences. L'échelle
répartit les compétences en quatre groupes. Les compétences les plus importantes se
11
5 mois
6 mois
6 mois
6 mois
6 mois
7 mois
14 mois
Médiane = 6
Moyenne arithmétique = 7,1
Seule une entreprise situe l’apprentissage de l’aptitude
après 14 mois. Travailler avec la valeur médiane
nuance le poids de cette entreprise tandis que la
moyenne arithmétique lui attribue une importance
telle que la moyenne est plus élevée que l'évaluation
des six autres entreprises.
Les compétences réparties sur la base de
leur importance relative
L’importance des compétences au sein du profil est déduite
de leur score en matière de temps consacré et de degré de
difficulté. La moyenne des deux valeurs permet de classer
les compétences de haut en bas en quatre groupes qui
représentent chacun un quart du nombre total des
compétences. Le nombre de points indique à quel quart
une compétence appartient :
Moins importante
||
||
\/
Plus importante
●●●●
●●●●
●●●●
voient attribuer quatre points noirs à côté de leur description, contre un seul point pour
les moins importantes. Les compétences intermédiaires reçoivent deux ou trois points
en fonction de leur importance dans le profil. L'échelle donne instantanément une
indication de l'intérêt de chaque compétence dans le processus d'apprentissage et
constitue donc un approfondissement important quant au contenu.
A une près, toutes les compétences sont indispensables pour plus d'un tiers des
entreprises. Une compétence fait partie des compétences de base dès qu'un nombre
substantiel de sondés estiment qu'elle fait partie du faisceau de tâches d'un assistant en
management dans leur entreprise et que l'aptitude doit être acquise en moyenne au
cours des douze mois suivant le recrutement. Par « un nombre substantiel de sondés »,
on entend plus d'un tiers des entreprises consultées. Seule une compétence est
indispensable pour moins d'un tiers des entreprises :
Interprétation des tableaux
Les tableaux illustrant le processus d’apprentissage
donnent, par compétence, des informations sur trois
éléments :



6. Compétences
administratives
générales
Est capable d'appliquer les procédures comptables (6.1.)
Cette compétence est donc soustraite à l'analyse ultérieure. Dans la suite du présent
rapport, il est donc question d'un total de 41 compétences. Ce rapport distingue
également deux types d'aptitudes :

Les compétences citées par au moins 14 des 20 entreprises dans l’ensemble de tâches d'un
assistant en management, valables pour leur entreprise. Il s'agit des aptitudes
faisant l'objet d'un large consensus sur le fait qu'un assistant en management
confirmé doit les maîtriser. Ces aptitudes figurent dans les tableaux sur un fond
blanc.

Les compétences citées par entre 7 et 13 entreprises dans l’ensemble de tâches d'un
assistant en management, valables pour leur entreprise. Il s'agit des aptitudes dont
12
La place chronologique dans le processus
d’apprentissage, lors du recrutement et par période
de deux mois ;
L’importance relative de chaque compétence sur la
base du temps consacré et de la difficulté (le nombre
de points) ;
L’existence ou non d’un consensus sur le caractère
indispensable de la compétence au sein du profil
(fond blanc ou gris).
Les résultats combinés des trois éléments permettent de
distinguer clairement les compétences-clé de celles qui ont
moins d’importance. Pour certaines compétences, les trois
éléments sont moins en harmonie. Dans ce cas, le poids
final d’une compétence au sein du profil est susceptible
d’interprétation. Un fond gris ou une place de moins dans
le processus d’apprentissage ne nuancent pour autant en
rien l’importance d’une compétence avec quatre points.
Bien que toutes les entreprises n‘attendent pas cette
compétence (à l'arrivée) d'un assistant en management,
elle reste importante sur la base du temps consacré et de
la difficulté.
plus d'un tiers, mais pas plus des deux tiers, des sondés estiment qu'un assistant en
management confirmé doit maîtriser. Étant donné que 13 entreprises sur 20 au
maximum estiment qu'il s'agit d'une tâche pour un assistant en management, les
interviewés n'atteignent pas l'unanimité sur le caractère indispensable de cette
aptitude. Pourtant, ces aptitudes sont recherchées sur le marché du travail - plus
d'un tiers des entreprises les trouvent essentielles - et c'est pourquoi il est logique
que ces tâches figurent dans la formation d'un assistant en management. Ces
compétences s'affichent sur fond gris. Le lecteur peut ainsi les distinguer en un coup
d'œil les aptitudes figurant sur fond blanc et faisant l'objet d'un consensus (14
entreprises sur 20 ou plus).
2.2. Le processus d'apprentissage de l'assistant en management
Seuil formel de recrutement. Il existe un important seuil formel d'engagement pour
l'assistant en management, puisqu'il faut que 30 des 41 compétences soient déjà
assimilées au moment de l'embauche, soit 73 % du nombre total de compétences. Parmi
ces 30 compétences, six sont très importantes (quatre points). Six autres compétences
reçoivent trois points et font donc elles aussi partie de la moitié la plus importante des
compétences. Il n'existe aucun consensus sur le caractère indispensable de cinq
compétences pour un assistant en management. Celles-ci figurent sur fond gris.
Tableau 1 : Seuil formel d'engagement pour l'assistant en management
débutant
Catégorie
1. Gestion de documents
Compétence
Importance
Est capable d'appliquer les principes de classement pour l'encodage et le tri de documents
(1.1.)
13
●●●●
Est capable d'appliquer les techniques de recherche pour la collecte des données (1.3.)
●●●●
Est capable d'appliquer les techniques de gestion d'agenda pour l'optimaliser au niveau
temps et y inscrire des rendez-vous et réunions (2.1.)
Est capable de travailler avec un agenda (électronique) pour planifier les réunions et
événements, et envoyer des convocations (2.2.)
●●●●
Est capable de dactylographier rapidement et sans fautes (3.1.)
●●●●
Est capable d'utiliser un programme de traitement de texte pour taper des lettres, comptes
rendus et rapports (4.1.)
Est capable de travailler avec un programme de courriel pour créer, envoyer et gérer des
messages électroniques (4.2.)
●●●●
4. Utilisation de logiciels
Est capable d'utiliser un programme de présentation (4.3.)
●●●●
Est capable d'utiliser un tableur pour traiter les données chiffrées et les formules
comptables (4.4.)
●●●●
Est capable d'utiliser une base de données pour la gestion des fichiers (4.5.)
●●●●
Est capable d'utiliser un téléphone perfectionné et un logiciel de téléphonie (5.1.)
●●●●
Est capable d'appliquer des techniques de synthèse pendant la prise de notes ou les
rapports et les présentations (6.3.)
●●●●
Est capable d'appliquer des techniques de prise de notes spécifiques (mind mapping, photo
reading, lecture rapide) (6.4.)
●●●●
Est capable d'appliquer les principes de gestion du temps pour planifier efficacement son
temps et celui d'autrui (7.1.)
●●●●
Est capable d'appliquer les principes de gestion des priorités (7.2.)
●●●●
2. Gestion de l'agenda
3. Correspondance
5. Utilisation de matériel
bureautique
6. Compétences
administratives
générales
6. Compétences
administratives
générales
7. Compétences
administratives et
organisationnelles
7. Compétences
administratives et
organisationnelles
14
●●●●
●●●●
7. Compétences
administratives et
organisationnelles
8. Compétences sociales
et communicationnelles
9. Compétences de
coordination
9. Compétences de
coordination
Est capable d'organiser des déplacements et des réunions pour un nombre variable de
personnes (7.3.)
●●●●
Est capable de manier la première langue de l'entreprise avec aisance (écrit et oral) (8.1.)
●●●●
Est capable de manier la seconde langue de l'entreprise avec aisance (écrit et oral) (8.2.)
●●●●
Est capable de manier la troisième (et quatrième) langue de l'entreprise avec aisance (écrit
et oral) (8.3.)
Est capable d'empathie et d'intégrité pour nouer des relations correctes avec les internes et
externes, et pour pouvoir faire office de « caisse de résonance » au sein de l'organisation
(8.4.)
●●●●
Est capable de traiter les informations confidentielles avec intégrité et discrétion (8.5.)
●●●●
Est appliqué dans l'exécution de ses tâches (8.6.)
●●●●
Est minutieux par rapport à son travail et à celui des autres (8.7.)
●●●●
Est capable d'autonomie (8.8.)
●●●●
Est suffisamment flexible pour se faire aux situations évolutives (8.9.)
●●●●
Est capable de fonctionner correctement en mode multitâches (8.10.)
●●●●
Est résistant au stress par rapport aux respects de délais permanents (8.12.)
●●●●
Est heureux d’apprendre afin d’enrichir ses connaissances et d’endosser de nouvelles
tâches (8.14)
●●●●
Est capable de déléguer pour améliorer la répartition du temps (9.1.)
●●●●
Est capable d’encadrer et de coacher des collaborateurs (9.4.)
●●●●
15
●●●●
Toutes les compétences restantes après deux mois. Le tableau 2 donne un aperçu des
compétences qu’un assistant en management débutant doit acquérir durant les deux
premiers mois de son travail à plein temps. Il s’agit des 11 compétences restantes sur le
total de 41, soit 27 % du total. Après à peine deux mois d’expérience au travail,
l’assistant en management gère donc toutes les compétences. Parmi ces onze
compétences, deux sont très importantes (quatre points). Quatre autres compétences
font elles aussi partie de la moitié la plus importante des compétences (trois points). On
constate que le consensus est nettement moins affirmé sur les compétences acquises
durant les deux premiers mois que sur le seuil d’engagement : sept des onze
compétences s’affichent sur fond gris.
Tableau 2 : Parcours d’apprentissage d’un assistant en management
débutant durant le premier et le deuxième mois
Catégorie
1. Gestion de
documents
1. Gestion de
documents
3. Correspondance
5. Utilisation de
matériel bureautique
6. Compétences
administratives
générales
7. Compétences
administratives et
organisationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
Compétence
Importance
Est capable d’appliquer les techniques d’organisation et de gestion de classement
(numérique et papier) ainsi que d’archivage (1.2.)
Est capable d’appliquer les procédures d’entreprise pour exécuter et optimiser le flux de
documents (1.4.)
Est capable d’appliquer le style ou l’organisation « maison » pour rédiger la correspondance
(3.2.)
●●●●
Est capable d’organiser des webcalls (5.2.)
●●●●
Est capable de tenir compte de conditions-cadre économiques, juridiques et administratives
(notamment licences et droits intellectuels, normes BIN, destruction de documents, normes
postales, législation sociale, etc.) (6.2.)
●●●●
Est capable de gérer des projets dans le cadre de l’organisation de congrès, événements et
festivités (7.4.)
●●●●
Est capable de respecter la culture d’entreprise pour représenter l’entreprise (8.11.)
●●●●
16
●●●●
●●●●
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
9. Compétences de
coordination
9. Compétences de
coordination
9. Compétences de
coordination
Est capable de créer et d’entretenir un réseau social externe pour récolter des informations et
exercer une influence discrète (8.13.)
●●●●
Est capable de motiver des collaborateurs pour qu'ils soient productifs et efficaces (9.2.)
●●●●
Est capable de contrôler le respect des engagements professionnels avec les collaborateurs
directs et les autres services (9.3.)
Est capable de prendre la responsabilité du fonctionnement du secrétariat et du travail des
collaborateurs (9.5.)
●●●●
Exceptionnel : toutes les compétences après deux mois. Le point de départ de ce rapport
est la question de savoir comment une personne s’intègre comme assistant en
management pendant les douze premiers mois d’emploi à plein temps. Sur la base de ce
rapport, il ressort cependant qu’un assistant en management doit, dans la pratique,
maîtriser toutes les compétences après deux mois. C’est pourquoi la suite de ce rapport
évoque le profil à deux mois. C'est une situation exceptionnelle, car peu d’autres
professionnels débutants disposent déjà de toutes les compétences après deux mois.
Importance d'un faisceau de compétences. Les tableaux ci-dessus incluent quelques
faisceaux de compétences qui frappent par leur importance relative. Il s'agit de :


Gestion de l'agenda



17
●●●●
2.3. Résumé : le profil à deux mois
Bref processus d'apprentissage. Le processus d’apprentissage fournit un aperçu des
compétences qui, durant la première année d’emploi à plein temps, sont attendues d’un
assistant en management débutant. Il en ressort que le processus d’apprentissage d’un
assistant en management est rapide. Après deux mois à peine, l’assistant en
management a donc acquis toutes les compétences. Une partie considérable des
compétences doit déjà être présente lors du recrutement (73 % de 41 compétences).
Représentation schématique du processus d'apprentissage. Le graphique 1 représente le
processus d'apprentissage d’un assistant en management. L’axe X distingue les périodes
d’apprentissage, l’axe Y donne le nombre de compétences à maîtriser pour un assistant
en management. Le graphique illustre le fait qu’un assistant en management débutant
doit disposer de connaissances préalables considérables à l’embauche, et doit par la
suite acquérir les autres compétences à un rythme élevé.
Graphique 1 : Visualisation du processus d’apprentissage
Compétences à acquérir
0
40
35
11
30
25
41
20
15
10
5
0
18
Compétences acquises
45
Nombre de compétences
Consensus sur plus de 70 % des compétences. Pour la majorité des compétences de base,
les entreprises s’accordent à dire qu’un assistant en management entièrement formé
doit les maîtriser. Seule une compétence a été nommée par moins d’un tiers des
entreprises. Douze des 41 compétences restantes (29 %) sont reprises par plus d’un tiers,
mais moins de deux tiers, des entreprises dans le profil des tâches. Il n’existe pas de
consensus intégral sur ces dernières compétences. Le niveau d’accord (plus de 71 %) sur
le profil professionnel démontre que la liste de compétences utilisée est représentative
tant à l’égard du métier étudié que des personnes interrogées, ce qui confère à cette
étude une grande validité.
30
3. Le profil de compétences de base et la formation
Objectifs d’apprentissage
Du profil de compétences de base à la formation. Le profil de compétences de base
constitue un point de départ pour l'élaboration d'une offre de formations. Par le biais de
la sélection de compétences de base du profil professionnel et de la détermination des
proportions de valeurs mutuelles entre ces compétences de base, on obtient des
informations qui aident à répondre à un certain nombre de questions cruciales :





Est-il utile d'établir une différence entre la formation de base et la formation de
perfectionnement ? Vaut-il mieux opter pour un paquet global intensif ? Faut-il
limiter la formation à une série de compétences ?...
Quelles sont les compétences qui doivent retenir l'attention dans une (éventuelle)
formation de base ?
Quelles sont les compétences qui doivent être incluses dans une (éventuelle)
formation de perfectionnement ?
Quelles sont les compétences qui méritent une attention supplémentaire durant une
formation ?
De quelles tendances le formateur doit-il tenir compte en définissant l'offre ?
19
Dans le cadre de formations, les compétences se lisent
comme des objectifs d’apprentissage. Elles décrivent ce
qu’un apprenant doit maîtriser au terme d’une formation.
La façon dont une compétence doit être acquise n’est pas
spécifiée. Le profil de compétences de base n'est donc pas
un programme de formation clé sur porte, mais explique
les objectifs et les priorités. Ces objectifs et priorités
doivent ensuite être convertis en formations théorique et
pratique par un programme de formation.
3.1. Une seule formation d’assistant en management
Pas de différence utile entre « base » et « perfectionnement ». La description d'un
processus d'apprentissage et des compétences de base suggère, pour beaucoup de
métiers, une scission de l'offre de formations entre une formation de base et une
formation de perfectionnement. Le profil de compétences de base de l’assistant en
management constitue toutefois une exception. En effet, il est impossible d'effectuer une
séparation pertinente compte tenu du seuil formel d'engagement élevé et du processus
d'apprentissage concentré.
Limiter la formation au seuil d’engagement. Le présent profil de compétences de base
suggère donc une seule formation se limitant aux compétences faisant partie du seuil
d’engagement. En effet, dans la pratique, un assistant en management doit, lors de
l’engagement, maîtriser près des trois quarts des compétences indispensables (73 %).
L’avantage concurrentiel de candidats assistants en management possédant un tel
bagage vis-à-vis de candidats pris au hasard est donc déjà important. Pendant le
premier et le second mois, il apprend encore 11 des 41 compétences. Une offre de
formation concernant les compétences restantes ne sera donc sans doute pas rentable.
En effet, les employeurs attendent non seulement que les compétences manquantes
soient acquises rapidement après l’engagement (dans les deux mois suivant
l’engagement à plein temps), mais il y a également un consensus nettement moindre sur
le caractère indispensable de ces compétences restantes. C’est seulement pour quatre
compétences restantes que plus des deux tiers des employeurs s’accordent à dire
qu’elles font partie du profil d’un assistant en management. Une seule formation
centrée sur l’apprentissage des compétences du seuil d’engagement semble la plus
efficace pour réaliser une importante plus-value, tant pour les employeurs que les
employés.
20
3.2. Objectifs d’apprentissage pour l’assistant en management
Attention supplémentaire pour les compétences importantes. Le tableau 3 ci-dessous
énumère les compétences offertes par une formation de ce type et les classe en fonction
de leur importance sur la base de la difficulté et du temps consacré à la compétence.
Les compétences les plus difficiles et qui exigent le plus de temps méritent par ailleurs
une attention supplémentaire dans le cadre d'une formation.
Lignes directrices. Deux lignes directrices se dégagent du tableau 3. Quelques faisceaux
de compétences ont une importance relativement élevée :


Gestion de l'agenda



Le paradoxe des compétences liées à la maîtrise des langues. Le processus
d’apprentissage de l’assistant en management inclut trois compétences d’ordre
linguistique. Il y a un consensus parmi les entreprises sur la nécessité de la première
langue, mais non sur celle des autres (deuxième, troisième et éventuellement
quatrième). Néanmoins, les langues supplémentaires sont jugées plus importantes que
la première. Il s’agit d’un paradoxe dû à la manière d’interroger les sondés. L’utilisation
de la première langue à un niveau courant est évident pour les entreprises, mais n'est
pas estimée comme demandant du temps ou difficile. C’est ce qui explique le score peu
élevé. La connaissance de plusieurs langues supplémentaires est dès lors un atout sur le
marché du travail, même si ce n’est pas vrai pour toutes les langues.
21
Tableau 3 : Objectifs d’apprentissage d’une formation d’assistant en
management
Catégorie
Compétence
Importance
(1.1.)
Est capable d'appliquer les techniques de gestion d'agenda pour l'optimaliser au niveau
temps et y inscrire des rendez-vous et réunions (2.1.)
●●●●
Est capable de travailler avec un agenda (électronique) pour planifier les réunions et
événements, et envoyer des convocations (2.2.)
●●●●
●●●●
personnes (7.3.)
●●●●
festivités (7.4.)
●●●●
Est capable de manier la troisième (et quatrième) langue de l'entreprise avec aisance (écrit
et oral) (8.3.)
●●●●
●●●●
●●●●
9. Compétences de
coordination
●●●●
●●●●
7. Compétences
administratives et
organisationnelles
7. Compétences
administratives et
organisationnelles
7. Compétences
administratives et
organisationnelles
9. Compétences de
coordination
22
●●●●
●●●●
●●●●
documents (1.4.)
Est capable d’appliquer le style ou l’organisation « maison » pour rédiger la correspondance
(3.2.)
Est capable de travailler avec un programme de courriel pour créer, envoyer et gérer des
messages électroniques (4.2.)
Est capable d'utiliser un tableur pour traiter les données chiffrées et les formules
comptables (4.4.)
●●●●
Est capable d'utiliser une base de données pour la gestion des fichiers (4.5.)
●●●●
6. Compétences
administratives
générales
6. Compétences
administratives
générales
7. Compétences
administratives et
organisationnelles
●●●●
Est capable d'appliquer des techniques de synthèse pendant la prise de notes ou les
rapports et les présentations (6.3.)
●●●●
●●●●
3. Correspondance
●●●●
Est capable d’utiliser un programme de traitement de texte (4.1.)
●●●●
●●●●
●●●●
●●●●
●●●●
3. Correspondance
bureautique
6. Compétences
administratives
générales
23
●●●●
●●●●
●●●●
9. Compétences de
coordination
9. Compétences de
coordination
bureautique
9. Compétences de
coordination
●●●●
Est capable de créer et d’entretenir un réseau social externe pour récolter des informations
et exercer une influence discrète (8.13.)
Est capable de contrôler le respect des engagements professionnels avec les
collaborateurs directs et les autres services (9.3.)
●●●●
●●●●
●●●●
●●●●
(8.4.)
●●●●
●●●●
●●●●
●●●●
●●●●
●●●●
Est heureux d’apprendre afin d’enrichir ses connaissances et d’endosser de nouvelles
tâches (8.14)
●●●●
●●●●
24
●●●●
3.3. Formation et évolutions professionnelles
Évolutions attendues. Les entreprises interrogées ont indiqué, lors de leur évaluation
du processus d'apprentissage, l'évolution que le profil suivra selon elles. De cette
manière, l’examen a identifié les tendances dans le profil de compétences d’un assistant
en management. Les entreprises sondées pointent les compétences dont l'importance
diminuera ou augmentera dans l'avenir proche. L'avenir proche a été défini comme les
cinq prochaines années.
Importance décroissante : aucune tendance. Six des vingt entreprises interrogées ont
prédit une importance décroissante pour un total de dix-sept compétences. Aucune
compétence n’a été citée plus de deux fois, et les résultats ne montrent donc pas de
tendance significative.
Importance croissante. Quatorze des vingt entreprises ont prévu une importance
croissante d’un total de 27 compétences. Sur ces 27 compétences, huit ont été citées au
moins trois fois. Le tableau 4 donne un aperçu. La catégorie « compétences sociales et
communicationnelles » est la plus représentée.
Tableau 4 : Compétences dont l’importance augmente
Catégorie
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
1. Gestion de
documents
5. Utilisation de
Compétence
Selon X
entreprises
6
documents (1.4.)
5
4
25
1. Gestion de
documents
7. Compétences
administratives et
organisationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
3
3
3
3
3
26
Annexe 1 : Liste de compétences présentées aux entreprises
interrogées
Catégorie
Compétence
1. Gestion de
documents
(1.1.)
1. Gestion de
documents
Est capable d’appliquer les techniques d’organisation et de gestion de classement (numérique
et papier) ainsi que d’archivage (1.2.)
1. Gestion de
documents
1. Gestion de
documents
documents (1.4.)
Est capable d’appliquer des techniques de gestion des agendas (2.1.)
Est capable d'utiliser un agenda (électronique) (2.2.)
3. Correspondance
3. Correspondance
Est capable d’appliquer le style ou l’organisation « maison » (3.2.)
4. Utilisation de
logiciels
4. Utilisation de
logiciels
Est capable d'utiliser un logiciel de courrier électronique (4.2.)
4. Utilisation de
logiciels
27
4. Utilisation de
logiciels
Est capable d'utiliser un tableur (4.4.)
4. Utilisation de
logiciels
Est capable d’utiliser un programme de bases de données (4.5.)
5. Utilisation de
5. Utilisation de
6. Compétences
administratives
générales
6. Compétences
administratives
générales
6. Compétences
administratives
générales
6. Compétences
administratives
générales
7. Compétences
administratives et
organisationnelles
7. Compétences
administratives et
organisationnelles
7. Compétences
administratives et
organisationnelles
7. Compétences
administratives et
organisationnelles
Est capable d'appliquer les procédures comptables (6.1.)
Est capable d'appliquer des techniques de synthèse pendant la prise de notes ou les rapports
et les présentations (6.3.)
personnes (7.3.)
festivités (7.4.)
28
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
Est capable de manier la troisième (et quatrième) langue de l'entreprise avec aisance (écrit et
oral) (8.3.)
(8.4.)
29
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences de
coordination
Est heureux d’apprendre afin d’enrichir ses connaissances et d’endosser de nouvelles tâches
(8.14)
9. Compétences de
coordination
9. Compétences de
coordination
9. Compétences de
coordination
9. Compétences de
coordination
30
Annexe 2 : Temps consacré et degré de difficulté des
compétences pour un assistant en management (sur la base
du profil à deux mois). Résultats complets
Chaque entreprise interrogée s'est vu demander de répartir vingt jetons « temps » et
vingt jetons « difficulté » entre les compétences. Les scores moyens pour le temps
consacré à la compétence et son niveau de difficulté se réfèrent au nombre moyen de
jetons attribués à une compétence par les entreprises. Plus les scores sont élevés, plus la
compétence est difficile et chronophage. Le tableau ci-dessous donne un aperçu.
Tableau (annexe) : Temps consacré et degré de difficulté. Résultats
complets
Catégorie
Compétence
Temps
Difficulté
1. Gestion de
documents
(1.1.)
1,0
0,5
1. Gestion de
documents
0,8
0,4
1. Gestion de
documents
0,5
0,6
1. Gestion de
documents
documents (1.4.)
0,9
0,2
Est capable d’appliquer des techniques de gestion des agendas (2.1.)
1,1
0,3
Est capable d'utiliser un agenda (électronique) (2.2.)
1,2
0,4
31
3. Correspondance
0,5
0,0
3. Correspondance
Est capable d’appliquer le style ou l’organisation « maison » (3.2.)
0,9
0,3
4. Utilisation de
logiciels
1,0
0,1
4. Utilisation de
logiciels
Est capable d'utiliser un logiciel de courrier électronique (4.2.)
1,3
0,1
4. Utilisation de
logiciels
0,6
0,4
4. Utilisation de
logiciels
Est capable d'utiliser un tableur (4.4.)
0,7
0,3
4. Utilisation de
logiciels
Est capable d’utiliser un programme de bases de données (4.5.)
0,5
0,6
5. Utilisation de
0,7
0,2
0,0
0,3
0,2
0,9
Est capable d'appliquer des techniques de synthèse pendant la prise de notes ou les rapports
et les présentations (6.3.)
0,7
0,7
0,0
0,5
0,4
1,2
5. Utilisation de
6. Compétences
administratives
générales
6. Compétences
administratives
générales
6. Compétences
administratives
générales
7. Compétences
administratives et
organisationnelles
32
7. Compétences
administratives et
organisationnelles
7. Compétences
administratives et
organisationnelles
7. Compétences
administratives et
organisationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
0,2
1,0
personnes (7.3.)
2,7
1,0
festivités (7.4.)
2,3
1,6
0,2
0,2
0,3
0,3
Est capable de manier la troisième (et quatrième) langue de l'entreprise avec aisance (écrit et
oral) (8.3.)
0,0
1,9
(8.4.)
0,0
0,5
0,1
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,1
0,3
0,2
0,5
33
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences
sociales et
communicationnelles
8. Compétences de
coordination
1,2
1,4
0,2
0,3
0,2
2,3
0,3
0,3
Est heureux d’apprendre afin d’enrichir ses connaissances et d’endosser de nouvelles tâches
(8.14)
0,2
0,1
Est capable de déléguer pour améliorer la répartition des tâches (9.1.)
0,0
4,0
9. Compétences de
coordination
0,0
0,4
9. Compétences de
coordination
0,0
0,7
9. Compétences de
coordination
0,2
0,6
9. Compétences de
coordination
2,0
2,4
34
Annexe 3 : Entreprises interrogées
Entreprise
Localité
Province
Ages d'or services SCRL FS
Liège
Liège
Anankei
Heverlee
Brabant Flamand
Atce
Hasselt
Biotrade
# travailleurs
# assistants
en management
125
1
22
1
Limbourg
100
1
Ixelles
Bruxelles
3
1
Buurtslagers
Oostkamp
Flandre Occidentale
120
1
Concentra Media
Hasselt
Limbourg
1000
10
Crop Design
Gand
Flandre orientale
25
1
Design and Development SA
Isnes
Namur
7
1
Durobor
Soignies
Hainaut
400
1
Editions de l'avenir
Bouge
Namur
243
2
Essent Milieu Belgium
Malines
Anvers
8
1
Ibis consulting
Arquennes
Hainaut
5
1
Imerys Minéraux sa
Liège
Liège
18000
5
Kofax
Malines
Anvers
43
1
35
Socogetra
Awenne
Luxembourg
3400
1
Stabo
Louvain
Brabant Flamand
55
1
Strabag
Anvers
Anvers
450
13
Thomas Cook
Zwijnaarde
Flandre orientale
450
10
Topimmo
Bastogne
Luxembourg
7
1
Unisys Belgium SA
Evere
Bruxelles
300
6
36

Profil de compétences de base d`un assistant en management

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