Etat des lieux juridique - Carrières sur Seine, le site officiel

Transcription

Ville de Carrières-sur-Seine
Audit organisationnel, financier et juridique :
Synthèse finale
5 septembre 2008
© 2008 Deloitte
1 - Synthèse de l’état des
lieux
- Etat des lieux organisationnel
- Etat des lieux juridique
- Etat des lieux financiers (& prospective)
Ville de Carrières-sur-Seine – Audit organisationnel, financier et juridique
p2
© 2008 Deloitte
1 - Synthèse de l’état des lieux
PERFORMANCE MANAGERIALE
FORCES
! Carence de pilotage de l’organisation et déficit managérial
Management
stratégique
Pilotage des
ressources
! Des effectifs relativement jeunes
! Mobilisation et implication du personnel, ouverture de la majorité des agents
au changement
! Outils performants de gestion des ressources humaines : fiches de poste,
dispositif d’évaluation individuelle des agents
PERFORMANCE
FINANCIERE
PERFORMANCE DE LA
RELATION CLIENT ET
PARTENAIRES
! Une pyramide des âges non avantageuse en matière de leviers d’action via
les départs en retraite
! Absence de vision prospective des ressources humaines
! Poids et augmentation des charges de personnel, supérieures aux
standards comparables
! Carence de pilotage de la politique salariale
! Manque de vision d’ensemble en matière d’accueil du public
! Rupture du dialogue au sein des services techniques
! Dégradation des relations entre les services et les services techniques
! Départ du directeur général adjoint, coordonnant la quasi totalité des
services à la population
Management
opérationnel
PERFORMANCE DES
PROCESSUS
FAIBLESSES
! Un service financier ouvert et participatif
! Impulsion et volonté fortes en matière de sécurisation de la commande
publique
! Expertise du responsable achats - marchés
! Absence de formalisation des processus et procédures
! Déficit des fonctions support en matière de systèmes d’information et en
matière juridique
! Inventaire physique incomplet
! Recul en matière de suivi analytique du budget
! Absence d’outils de suivi des achats par nature (ou famille d’achat)
! Fragmentation des besoins d'achat et dispersion des achats hors marché
! Déficit d’anticipation et de planification des besoins d'achat
! Déficit de suivi et de contrôle de l’exécution des marchés publics
! Une épargne de gestion et une épargne brute encore relativement
satisfaisantes
! Un volume d’endettement raisonnable
! Une section de fonctionnement sous tension : stagnation des recettes, perte
de contrôle des charges de personnel, évolution des frais financiers
potentiellement explosive
! Un effort d’équipement insuffisant
! Dynamique de l’intercommunalité
! Performance des services aux familles
! Un faible volume et une structure sécurisée de garanties d’emprunt
! Un faible volume de subventions aux associations
! Risque de non adaptation de l’offre de service de la mairie aux demandes
accrues des usagers, liées à l’augmentation de la population et de ses
exigences
! Absence de dispositif de suivi et de contrôle de l’emploi des subventions
versées aux associations
! Risque de transfert incomplet des moyens et ressources affectés à
l’exercice des compétences transférées à la CCBS
p3
© 2008 Deloitte
1- Synthèse de l’état des lieux
Etat des lieux organisationnel
Typologie des missions exercées par la commune
!
!
Seuls la moitié des services en mairie assurent directement la réalisation de missions obligatoires: le service
affaires générales, le service scolaire-enfance-jeunesse, le CCAS, les services techniques, la police municipale, le service
finances et le service ressources humaines. Ces missions ne représentent qu’une part restreinte de l’offre de services de
Carrières-sur-Seine à la population.
Les compétences facultatives représentent la plus grande part des missions exercées par la ville : elles
concernent essentiellement des services destinés à accompagner les familles dans leur vie quotidienne et au cours de
leurs loisirs. Ces missions ont connu le développement le plus fort ces dernières années avec la forte croissance de la
population et de la demande associée, obligeant la ville à accroître son offre de service. Un point remarquable concerne le
dispositif d’animations de quartier mis en place, original dans le paysage communal comparable.
Mode d’exercice des missions exercées par la commune
!
!
En termes de modes de gestion, la situation de Carrières-sur-Seine est mixte, conformément à la moyenne
observée au sein des communes : différentes options sont utilisées pour gérer ses missions – régie, externalisation.
La situation de Carrières-sur-Seine vis-à-vis de l’intercommunalité est à la fois complexe et incertaine :
"
Complexe, au sens où la ville continue d’adhérer à un grand nombre de syndicats techniques. Il appartiendrait
plutôt à la CCBS de fédérer les initiatives intercommunales et d’adhérer pour le compte des communes aux syndicats
techniques. Ce qui n’est pas le cas dans la situation présente. Cette situation peut nuire à la lisibilité et à la
cohérence des actions sur le territoire.
"
Incertaine :
! Les compétences officiellement transférées ne font pas forcément l’objet d’une mise en œuvre effective sur le
territoire. Exemple : la collecte et le traitement des ordures ménagères reste du ressort des communes
membres ; seule une étude d’optimisation à été conduite à ce jour. Ce constat peut être relativisé au sens où
la communauté est encore « jeune » et a besoin de temps pour affirmer son ambition.
! A ce jour, le fonctionnement de la CCBS consiste à confier à chaque commune l’exercice d’un pan de
compétences, via des mises à disposition d’agents communaux. Cette orientation peut être source d’économies
à court terme mais ne permet pas de porter une vision globale à l’échelle d’un territoire. Exemple : la
commune de Carrières-sur-Seine exerce pour le compte de la CCBS la compétence « Eau, Air, Bruit », ce qui
ne garantit pas forcément la cohérence communautaire des choix effectués.
p4
© 2008 Deloitte
Ressources affectées à l’exercice des missions *
Les services opérationnels regroupent 93% des agents, les services fonctionnels 7%, ce qui
appelle plusieurs constats :
"
Les ressources mobilisées au service direct du public sont nombreuses.
"
Au regard des communes comparables, il ressort un relatif déficit des fonctions support au sein de
la commune.
!
La situation de Carrières-sur-Seine en matière de répartition des agents par statut et par
catégorie d’emploi se trouve dans les standards des communes comparables.
"
72% des agents permanents sont titulaires de la fonction publique, 28% non titulaires.
"
8% des agents sont employés sur un poste de catégorie A, 14% en catégorie B et 76% en
catégorie C.
!
Les agents municipaux sont dans l’ensemble plus jeunes que ce qui peut être observé par
ailleurs dans des collectivités comparables, avec une moyenne d’âge de 40,8 ans.
!
Les agents en fin de carrière sont peu nombreux : 11% des agents ont plus de 55 ans et partiront
potentiellement en retraite d’ici la fin du mandat. La recherche de marges de manœuvre via le non
remplacement des départs en retraite et le redéploiement d’effectifs existe mais semble limitée.
!
Les charges de personnel de Carrières-sur-Seine sont significativement supérieures aux standards
comparables (10,4 M€ en 2007).
!
La politique salariale de la ville souffre par ailleurs d’un défaut de cohérence potentiellement
préjudiciable à la motivation du personnel voire à la qualité du service rendu.
!
L’étude de l’absentéisme fait ressortir une évolution non maîtrisée et une contrainte forte
pour la commune. Le nombre total de jours d’absence des agents dans la commune a cru de
manière
importante
depuis
* Source
des données : liste des effectifs sur la base
des agents payés, situation à mai 2008 ; retraitement
de la masse salariale à partir des2001
salaires versés en 2007 pour obtenir :un
er janvier 2007 au 30 juin 2008, transmis par le service ressources humaines
salaire 9
annualisé
prévisionnel
/
état
des
absences
par
catégorie
pour
la
période
du
1
805 jours d’absences en 2007, contre 3 443 en 2001, soit une augmentation moyenne
annuelle
de
25%.
Dans ces statistiques globales, le poste du nombre de jours d’absences pour maladie ordinaire
a plus
© 2008
Deloitte
p5
que triplé depuis 2001 : un agent sur deux a été arrêté au moins une fois pour ce motif en 2007, et
!
Organisation administrative
!
!
!
!
Un tiers des services représente 80% des effectifs et 75% de la masse salariale - le service scolaire enfance
jeunesse, les services techniques, le service petite enfance, la cuisine centrale, le conservatoire
"
Une situation comparable aux communes de même strate ayant effectué des choix similaires quant aux missions
exercées en direction des familles
Une direction générale adjointe constituée au fil du temps :
"
Le regroupement des services a été progressif et correspond à une logique de fédération des services à la
population.
"
Néanmoins, cette logique reste incomplète, tous les services destinés aux familles n’étant pas intégrés au sein de la
DGA : le service petite enfance reste en effet autonome.
"
Par ailleurs, la question du rattachement des gardiens à cette direction générale adjointe peut être posée :
principalement en charge de l’entretien des équipements et des espaces verts afférents, il existe un risque de
dispersion des responsabilités entre le pôle des gardiens d’une part et le pôle environnement et le pôle bâtiments
des services techniques de l’autre, qui peut être source d’inefficience.
Les services fonctionnels sont limités en taille et en volume ce qui peut traduire un certain déficit de soutien aux
services opérationnels.
"
L’absence de service informatique et de service commande publique formalisés et apparaissant en tant que tels dans
l’organigramme est un autre point d’attention sur lequel la mairie se doit d’être vigilante compte tenu de la
sensibilité et de l’importance stratégique de ces fonctions : actuellement, deux agents assument seuls ces fonctions,
renforcés ponctuellement par un appui de secrétariat, avec un rattachement hiérarchique au pôle bâtiment des
services techniques pour le premier et au service finances pour le second.
"
La commune ne dispose pas non plus de référent juridique, pouvant notamment assumer l’analyse et le contrôle des
clauses contractuelles, traiter et suivre les litiges et contentieux et réguler les prestations d’avocat.
L’absence de cabinet est un autre point sur lequel la commune de Carrières-sur-Seine se distingue.
"
Bien qu’un poste de collaborateur de cabinet soit ouvert au niveau des effectifs budgétaires, aucun agent n’a occupé
et n’occupe cette fonction. Il s’agit pourtant d’une fonction essentielle au bon fonctionnement d’une commune de
cette envergure, permettant d’assurer une cohérence et un contrôle de la bonne exécution des décisions politiques.
p6
© 2008 Deloitte
Pilotage de l’organisation et management
!
!
Le circuit de mise en œuvre des choix politiques par l’administration n’est pas satisfaisant, ce qui ne permet pas
d’assurer la cohérence et la lisibilité des actions entreprises. Par contournement, les élus de secteur opèrent un contact
direct avec les services. La direction générale n’est plus en mesure de jouer pleinement son rôle de coordination et
d’impulsion.
La fonction de gestion active des ressources humaines et de management fait défaut à Carrières-sur-Seine.
Des outils intéressants ont été mis en place pour permettre un pilotage de la performance individuel et collectif.
Néanmoins, le service des ressources humaines ne joue pas le rôle d’appui qui permettrait à la commune de disposer
d’une lecture globale et stratégique des ressources. Cette absence de pilotage explique les incohérences constatées en
matière de gestion du personnel.
Processus transverses
!
!
!
On constate à Carrières-sur-Seine une carence dans l’identification des processus de travail transversaux et
un déficit dans la formalisation des responsabilités incombant à chaque acteur.
Au niveau de la chaîne budgétaire et comptable :
"
L’arrivée d’un nouveau directeur des finances se traduit par une volonté d’ouverture et d’association des services à
des fins de responsabilisation, approche qui tranche par rapport à la position d’un service financier « tout puissant »
qui prévalait jusqu’alors.
"
Cette vision doit aujourd’hui être conciliée avec une volonté de contrôle de la part de la nouvelle équipe municipale
souhaitant conserver une cohérence d’ensemble.
"
En dépit de ces évolutions positives, une certaine démobilisation et une perte de repères peut aujourd’hui être
constatée parmi les agents du service finances face aux changements en cours de la fonction financière au sein de la
commune.
"
Les souhaits de déconcentration émis par les services techniques, ajoutés aux modifications de la nomenclature de
suivi budgétaire dans l’outil financier, induisent en effet le sentiment d’une perte de cohérence et d’efficacité,
sentiment renforcé par la dégradation du dialogue de gestion avec les services techniques. Non suffisamment
préparées et accompagnées, ces évolutions nuisent à la performance de la fonction financière de la commune.
Au niveau de la fonction accueil du public :
"
Même si la problématique de l’accueil est intégrée au projet actuel de réaménagement des locaux, on constate que
jusqu’à présent aucune vision stratégique d’ensemble n’a été appliquée en matière d’accueil du public, cette fonction
constituant pourtant la « vitrine » de la mairie.
p7
© 2008 Deloitte
Zoom sur les services techniques
!
Si la structuration des services techniques de Carrières-sur-Seine est relativement conforme aux standards des communes
comparables, on constate que le dimensionnement des effectifs est plus important.
!
Le projet de réorganisation s’est greffé sur une base manquant cruellement de structuration, de procédures et de suivi,
notamment :
!
!
"
absence de suivi et de gestion des stocks (Problème de gestion comptable relative à l’inventaire physique, indélicatesses
possibles ? …)
"
absence de procédure formalisées
Aussi, la réorganisation des services techniques va dans le sens d’une meilleure planification des tâches via une
clarification des rôles de chacun et une responsabilisation des agents. En ce sens, elle est source de performance via une
efficacité, une efficience et une qualité de service accrue.
Néanmoins, un changement de cette ampleur ne peut réussir qu’au terme d’un accompagnement de l’ensemble des
agents et d’un plan de conduite du changement permettant aux agents de comprendre le sens de la réorganisation,
leur nouveau positionnement et la répartition des rôles de chacun. Cette dimension, aujourd’hui déficiente, a été sous
estimée et explique en grande partie la situation de rupture actuelle entre les agents et la direction.
p8
© 2008 Deloitte
lieux
- Etat des lieux financiers (& prospective)
p9
© 2008 Deloitte
Etat des lieux juridique
Evaluation de la sécurité juridique en matière de commande publique
!
!
!
Le pilotage des achats et des marchés faisait défaut à Carrières-sur-Seine jusqu'à la création d’un poste de
responsable achats-marchés en octobre 2006 :
"
Commandes passées « au fil de l’eau » ;
"
Absence d’anticipation, de planification des besoins ;
"
Absence de réflexion globale sur l’homogénéisation des besoins au sein des services et entre services, aboutissant à
un fractionnement des achats ;
"
Achats le plus souvent réalisés sans mise en concurrence préalable ni respect des règles du Code des marchés
publics, y compris pour des montants importants ;
"
Absence de recensement centralisé des marchés.
Si des efforts importants ont pu être conduits depuis 2006 pour accroître le respect des règles de mise en
concurrence et de formalisation des marchés, la sécurisation des achats de la ville n’est pas encore
pleinement acquise. A cet égard, le choix de la nouvelle équipe de privilégier un dispositif encadré par la contrainte
plutôt que par l’incitation devrait permettre de responsabiliser les services et d’accroître la sécurité juridique de la
commune en matière d’achat public.
A ce jour, les principaux enjeux pour la commune sont les suivants :
"
Fragmentation des besoins malgré leur homogénéité, entraînant une fragmentation des achats alors qu’un marché
global devrait être passé.
"
Absence de planification des besoins permettant d’anticiper les marchés à passer
"
Déficit de suivi de l’exécution des marchés
p10
© 2008 Deloitte
Etat des lieux juridique
Garanties d’emprunt
!
Le volume et la structure des emprunts garantis par la ville à ses partenaires (organismes de logement sociaux) ne posent
pas de risque particulier pour la situation financière de la commune.
Subventions
!
!
!
Le volume des subventions versées au CCAS et aux associations demeure relativement faible, ne posant pas de risques
particuliers pour la commune.
En revanche, le faible taux de consommation des crédits alloués au CCAS mérite un questionnement sur la fiabilité des
prévisions budgétaires.
Par ailleurs, l’absence de dispositif de suivi et de contrôle de l’emploi des subventions versées aux associations ne permet
pas à la ville de s’assurer du bon emploi des fonds accordés et de contrôler la réalité des besoins associatifs.
Etablissements publics de coopération intercommunale
!
L’évaluation des incidences pour la commune de son intégration au sein de la CCBS fait ressortir deux catégories de
risques principales :
"
"
des risques financiers, matérialisés par l’augmentation de la rigidité et la perte de dynamisme de ses recettes de
fonctionnement, liées au transfert à la communauté de la taxe professionnelle ;
des risques organisationnels, liés à l’absence des transfert à la CCBS des agents en charge de l’exercice des
compétences transférées, source de doublons sur le territoire et de perte d’efficience pour le couple commune –
communauté en matière de service rendu à l’usager sur le territoire.
Contrats de délégation de service public
!
Les contrats de gestion déléguée ne posent donc pas à ce jour de risque particulier pour la commune.
!
Elle devra néanmoins anticiper les échéances de fin de contrat (fin 2011 et fin 2015)
p11
© 2008 Deloitte
lieux
- Etat des lieux financier (& prospective)
p12
© 2008 Deloitte
Etat des lieux financier
Section de fonctionnement
!
Sur la période 2005-2007, on constate un effet ciseau au sein de la section de fonctionnement : augmentation
des dépenses, stagnation des recettes.
!
Les recettes de fonctionnement de la commune sont peu dynamiques :
"
!
La commune ne dispose d’aucune marge de manœuvre sur ses recettes de fiscalité directe :
!
Elle a transféré à la CCBS en 2006 sa taxe professionnelle, perdant ainsi un levier d’ajustement important des
recettes : la commune perçoit le produit minoré du coût des charges transférées sous forme d’attribution de
compensation mais ne dispose plus de la dynamique potentielle des bases de taxe professionnelle ; de plus le
mécanisme du FDPTP (Fonds Départemental de Péréquation de la Taxe Professionnelle), n’est pas prévisible
d’une année sur l’autre (-67%, soit -321 K€ en 2008 par rapport à 2007) ;
!
Les bases d’imposition des taxes ménages stagnent ;
!
La pression fiscale est relativement forte.
Les charges de fonctionnement connaissent une pression à la hausse :
"
"
"
Les dépenses de personnel sont significatives et augmentent fortement sur la période (+15% en 3 ans), à périmètre
de missions égal et sans changement fondamental de mode de gestion ; la commune ne maîtrise pas la gestion de
ses ressources humaines.
Si la tendance observée sur la période en matière de frais financiers semble correcte, l’évolution de ces frais pour les
années à venir doit être surveillés compte tenu de la structure de la dette (cf. partie sur l’analyse de la dette).
Le volume des contingents et subventions versés est en forte baisse, en lien avec l’intégration de la commune à la
CCBS, cette dernière assumant la prise en charge des dépenses qui lui ont été transférées (ex: versement aux
syndicats intercommunaux). Ces dépenses font partie des charges transférées venant minorer le montant de
l’attribution de compensation reversée à la commune, et vient donc relativiser le constat de la baisse apparente de
ces deux postes de dépenses.
Ratios d’épargne
!
L’excédent brut de fonctionnement et la capacité d’autofinancement demeurent à des niveaux corrects, mais
leur baisse doit être surveillée : liée à l’effet ciseau observé au sein de la section de fonctionnement, elle ne permet
plus à la commune de disposer d’autant de ressources d’autofinancement pour rembourser sa dette et investir.
p13
© 2008 Deloitte
Etat des lieux financier
Section d’investissement
!
!
!
Il ressort que l’une des priorités de l’ancienne municipalité au cours de la deuxième partie du mandat a
consisté à assainir la situation financière de la ville en donnant priorité au remboursement de la dette.
Depuis 2007, une pause a néanmoins pu être marquée dans l’effort de remboursement d’emprunt, la
commune restant toutefois attachée à poursuivre son désendettement (absence de recette d’emprunt
en 2007).
L’effort d’équipement de la ville est resté relativement faible dans la seconde moitié de la
dernière mandature.
Malgré l’effet ciseau au sein de la section de fonctionnement, faisant évoluer la CAF à la baisse,
l’épargne nette de la commune a retrouvé un niveau correct et redevient positive à compter de 2007 en
raison d’une baisse du montant de remboursement d’emprunt. Ainsi, la commune dégage donc des
marges de manœuvres pour autofinancer ses investissement.
Dette
!
!
La commune a accompli un effort de désendettement considérable au cours de la période ; sa
situation en matière de volume d’encours de dette est donc favorable à ce jour.
Si le volume d’encours de dette est satisfaisant, sa structure est bien plus préoccupante. La dette
passera en effet dans un horizon de temps réduit (juin et juil. 2009) à un financement à taux variable.
Les choix d’emprunts effectués au cours des années passées ont visé à bonifier les taux d’intérêt à
court terme, au risque de faire peser une charge plus forte sur les exercices futurs en matière de
frais financiers. Il s’agit d’une zone de risques très importante pour l’équilibre financier de la
commune : si la dette structurée de la ville était convertie en taux fixe, les taux pourraient doubler par
rapport à ceux du marché (proposition de renégociation de Dexia au 05/09/2008 : 6,72% pour le
produit indexé sur la courbe des taux et 8,09% pour le produit indexé sur le change USD/CHF).
p14
© 2008 Deloitte
Prospective financière
!
!
!
Principales conclusions du scenario n°1 « au fil de l’eau » :
"
Poursuite du désendettement
"
Dégradation de l’épargne de gestion et de l’épargne brute
"
Faible effort d’équipement, faisant peser un risque sur le patrimoine communal
"
Réduction de la capacité de désendettement en raison de la baisse de l’épargne brute
Principales conclusions du scenario n°2 « ambitieux » :
"
Accroissement de l’effort d’équipement
"
Accroissement de l’endettement
"
Dégradation de l’épargne de gestion et de l’épargne brute
"
Forte dégradation de la capacité de désendettement
Les scenarios prospectifs confirment la nécessité pour la commune de placer sous contrôle un certain nombre
de postes qui constituent autant de leviers pour optimiser sa situation financière :
"
Maîtrise de l’évolution des charges de personnel et des frais financiers
"
Anticipation et optimisation des recettes fiscales, des dotations et des subventions
"
Amélioration de la qualité de la programmation et de la réalisation des dépenses d’équipement
p15
© 2008 Deloitte
2 - Recommandations
p16
© 2008 Deloitte
2 - Recommandations
Synthèse de nos 17 recommandations
PERFORMANCE MANAGERIALE
RECOMMANDATIONS
Management
stratégique
1.1- Renforcer le circuit de mise en œuvre des choix politiques par l’administration
Pilotage des
ressources
1.2- Mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
1.3- Renforcer le pilotage de la performance individuelle et collective des agents
1.4- Mettre en place un dispositif de pilotage des ressources humaines
Management
opérationnel
1.5- Stabiliser l'organisation des services techniques
1.6- Réorganiser et améliorer l'accueil du public
1.7- Réorganiser la direction générale adjointe suite au départ de son directeur
PERFORMANCE DES
PROCESSUS
2.1- Formaliser les processus et procédures associées
2.2- Renforcer les fonctions support aujourd'hui sous dimensionnées
2.3- Adapter le logiciel finances - ressources humaines à la démarche de pilotage ciblée
2.4- Mettre en place une fonction contrôle de gestion, rattachée au service financier
2.5- Régulariser l'inventaire physique de la mairie
2.6- Renforcer le pilotage des achats
PERFORMANCE
FINANCIERE
3.1- Définir une programmation pluriannuelle des opérations d’investissement à mener et
des dépenses et recettes associées
3.2- Mettre en place une préparation et un suivi budgétaire dynamiques, participatifs et
responsabilisants
PERFORMANCE DE LA
RELATION CLIENT ET
PARTENAIRES
4.1- Mettre en place un dispositif de contrôle du bon emploi des aides attribuées aux
associations
4.2- Renforcer le pilotage des transferts de compétences à la CCBS
PRIORITE
p17
© 2008 Deloitte
2 - Recommandations
Organigramme cible proposé - Rappel
Rappel : un organigramme actuel souffrant d’un manque de lisibilité
!
!
L’organigramme actuel a été
construit de manière empirique au
fil du temps et souffre d’un
manque
de
lisibilité
et
de
structuration. Certains services ont
été regroupés au sein d’une
direction générale adjointe, dans
une logique de fédération des
services
au
public
et
de
transversalité. Ce regroupement
est cependant resté incomplet
(exemple
du
service
petite
enfance).
Par
ailleurs,
l’organigramme actuel ne permet
pas
d’identifier
de
manière
évidente
la
contribution
des
services aux grands objectifs
d’intervention de la municipalité.
Le départ du Directeur général
adjoint représente à la fois une
contrainte mais également une
opportunité
de
repenser
l’organisation des services, dans
un
contexte
de
changement
d’équipe municipale.
CCAS
DGS
DGA
Secrétariat
général
Animations de
quartier
Evénements
Sports
Carrières Info
Services
Equipements
(gardiens)
Restauration
scolaire
Scolaire Enfance
Jeunesse
Bibliothèque
Conservatoire
Communication
Direction des
services
techniques
Finances
Urbanisme
Ressources
humaines
Bâtiments
Administration
générale
Voirie
Développement
économique
Environnement
Petite enfance
GIR - Soutien
DST
Police
municipale
p18
© 2008 Deloitte
2 - Recommandations
Organigramme cible - Proposition
Les enseignements tirés de l’état des lieux organisationnel, les évolutions actuelles au sein des
services et les recommandations formulées nous permettent de vous proposer un organigramme
cible, plus adapté aux besoins de la commune.
CABINET & COMMUNICATION
Maire
Cabinet
Communication
Accueil du public
Informatique,
téléphonie et
TIC
Carrières Info
Services
SECRETARIAT
GENERAL
Directeur général
des services
Secrétariat général
Accueil du
public HDV
FAMILLES
Evénements
Sports
Culture
Scolaire Enfance
Jeunesse
Cuisine centrale
L’organigramme cible
proposé s’appuie sur une
répartition par type d’objectif
d’intervention, pour plus de
lisibilité et de cohérence, tout
en intégrant des
aménagements pratiques afin
de tenir compte des réalités et
du contexte local (départ du
DGA, …).
ELUS
Référent juridique
CADRE DE VIE
Développement
économique
Services
techniques
SOLIDARITES
CCAS
Animations de
quartier
Direction et pôle
administratif
Urbanisme
RESSOURCES ET
MOYENS
FORMALITES
ADMINISTRATIVES
Finances
Achats
Marchés
Bâtiments
Petite enfance
Voirie
Bibliothèque
Environnement
Conservatoire
Soutien &
logistique
Gardiens
Administration
générale
SECURITE
Police
municipale
Ressources
humaines
* Il n’apparaît pas souhaitable
de nommer des responsables
de pôles, afin de ne pas
multiplier les échelons
(induisant un accroissement
des charges de personnels).
* Un organigramme présentant
explicitement la vocation des
différents services par grandes
politiques publiques permet
une parfaite lisibilité pour les
citoyens.
* Le regroupement de certains
services au sein de mêmes
« pôles » permet de d’afficher
explicitement la transversalité
de leur action au sein du pôle.
p19
© 2008 Deloitte

Etat des lieux juridique - Carrières sur Seine, le site officiel

Transcription

Documents pareils

L`Audit Organisationnel ou de Service

Comptable Multidisciplinaire

HOTEL RAS EL AIN TOZEUR a été auditée par BUREAU VERITAS

Cahier des charges pour une prestation d`audit organisationnel et

Plaquette présentation association

Le conseiller d`orientation organisationnel

Centre de délibération bac 2016

La technologie, nouvelle frontière des Big4 ?

CMC - Conseil en Marketing et Communication

Fiche métier Auditeur