Tourisme, attractivité territoriale et cluster

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UNIVERSITÉ DE TOULOUSE II - LE MIRAIL
INSTITUT SUPERIEUR DU TOURISME,
DE L’HÔTELLERIE ET DE L’ALIMENTATION
MASTER TOURISME ET HÔTELLERIE
Parcours « Management des Industries du Tourisme»
MÉMOIRE DE PREMIÈRE ANNÉE
Tourisme, attractivité territoriale et
cluster
Présenté par :
Aurélie THIBAULT
Année universitaire : 2013-2014
Sous la direction de : Sébastien RAYSSAC
1
2
UNIVERSITÉ DE TOULOUSE II - LE MIRAIL
INSTITUT SUPERIEUR DU TOURISME,
DE L’HÔTELLERIE ET DE L’ALIMENTATION
MASTER TOURISME ET HÔTELLERIE
Parcours « Management des Industries du Tourisme»
MÉMOIRE DE PREMIÈRE ANNÉE
Tourisme, attractivité territoriale et
cluster
Présenté par :
Aurélie THIBAULT
Année universitaire : 2013-2014
Sous la direction de : Sébastien RAYSSAC
3
L'ISTHIA de l'Université de
TOULOUSE Le Mirail n'entend
donner aucune approbation, ni
improbation dans les projets
tutorés et mémoires de recherche.
Ces
opinions
doivent
être
considérées comme propres à leur
auteur(e).
4
REMERCIEMENTS
En premier lieu, il me parait indispensable de remercier mon maître de stage, Monsieur
RAYSSAC
Sébastien, pour sa disponibilité, son suivi régulier et ses précieux conseils durant
nos échanges. Son cours de méthodologie sur la forme du mémoire a été aussi d'une grande
importance pour moi, comme pour mes camarades.
Je remercie toute l'équipe pédagogique de l'ISTHIA, pour la richesse de leur cours, leur
attention et leur écoute. Je remercie plus particulièrement Madame BESSIÈRE Jacinthe pour
son cours de méthodologie et ses conseils, Madame DUPUY Anne pour son cours d'analyse
qualitative et Monsieur BARTHE Laurent pour celui d'analyse quantitative.
Je tiens également à remercier les différents professionnels pour leur partage de
connaissances, grâce auxquelles j'ai pu enrichir mon travail (Mme CHRISTOFLE, M.
VERGER particulièrement).
Je remercie de même, mon entourage et mes camarades qui ont su m'épauler et me soutenir
dans la réalisation de ce mémoire.
Enfin mes derniers remerciements se tournent vers ma famille pour leur présence, malgré
la distance, plus particulièrement ma mère, ma sœur et ma cousine pour avoir eu de la
patience à relire mon travail.
5
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS.........................................................................................................5
INTRODUCTION GÉNÉRALE ......................................................................................8
PARTIE I. L'attractivité territoriale et le concept de Cluster .......................................10
Chapitre 1 : L’avènement du territoire ............................................................................12
1.1 De l'entreprise à l'approche territoriale...........................................................................12
1.2 L’attractivité au cœur des projets territoriaux................................................................15
1.3 Le marketing territorial au service du développement territorial...................................18
1.4 La marque territoriale, une application du marketing territorial ...................................22
Chapitre 2 : Le concept de cluster....................................................................................26
2.1 Les origines du terme « cluster »....................................................................................26
2.2 Le cluster Porterien........................................................................................................30
2.3 « Un concept ombrelle » : le cluster, des formes multiples...........................................36
PARTIE II. Le Cluster de tourisme : des enjeux pour les destinations touristiques....41
Chapitre 3 : Le cluster appliqué au tourisme...................................................................43
3 .1 La destination touristique..............................................................................................43
3.2 Les nouveaux enjeux des destinations touristiques........................................................49
3.3 Le cluster de tourisme : structuration avantageuse de l'attractivité................................52
Chapitre 4 : Le cluster de tourisme, un écosystème de coproduction.............................58
4.1 Prise en compte et implication de tous les acteurs de l’expérience touristique.............58
4.2 Une meilleure coordination des acteurs favorise leur compétitivité..............................63
4.3 Naissance de synergies grâce à différentes formes de proximité...................................68
PARTIE III. La coproduction au cœur des clusters de tourisme : étude de cas...........72
Chapitre 5 : Présentation générale des clusters retenus pour cette étude........................74
5.1 Le cluster du Val d'Europe..............................................................................................74
5.2 Création d'un cluster de tourisme d'affaires à Toulouse.................................................80
5.3 « Goazen », le cluster du Pays Basque...........................................................................87
5.4 Bilan du terrain d'application.........................................................................................93
Chapitre 6 : Proposition d'une méthodologie et d'outils ................................................94
6.1 Quelle méthode choisir ? ...............................................................................................94
6
6.2 Le choix de l'échantillon................................................................................................96
6.3 Établir un guide d'entretien............................................................................................98
CONCLUSION.............................................................................................................102
BIBLIOGRAPHIE.........................................................................................................134
7
INTRODUCTION GÉNÉRALE
L
e travail que nous présenterons ici s'articule autour des thèmes de l'attractivité des
territoires et du concept de cluster appliqué au tourisme.
Les territoires ont subi, durant les dernières décennies de profondes mutations par les effets
conjugués de la mondialisation, l'intégration européenne, le développement des nouvelles
technologies, de l'information et de la communication, la mobilité croissante des facteurs
de production ou bien encore de l'économie de la connaissance. Le territoire se base ainsi
sur une notion de mouvement et de dynamique. Nous pouvons observer que les territoires
manquent d'un regard prospectif sur les évolutions possibles de leur territoire et de leur
attractivité, faute d'outil. Pourtant, dans ce contexte, il est nécessaire d'anticiper le futur et
de ne pas se contenter d'une vision statique.
Les premières recherches bibliographiques ont donc été consacrées à la définition de
l'attractivité. Dans une première partie, nous définirons cette notion et nous verrons en quoi
cette notion tend à devenir un enjeu primaire pour la croissance des territoires et leur
compétitivité. Ensuite, nous analyserons une partie des outils offerts au territoire dans
l'objectif d'optimiser son attractivité. Nous étudierons plus particulièrement le cas des
clusters, une notion popularisée dans les années 1990 par Michaël PORTER, bien que les
premiers travaux remontent à la fin du 19ème siècle. Ce concept repose sur la théorie de la
croissance endogène soit la capacité d'un territoire a créer des économies externes
favorables aux acteurs du territoire.
Les acteurs territoriaux considèrent le tourisme comme un levier de développement
économique majeur, essentiel à la compétitivité. Le secteur touristique génère des activités
économiques directes et indirectes non négligeables mais n'a jamais vraiment été pensé en
intelligence économique et territoriale.
La mondialisation a entraîné un certain nombre de changement qui confronte la demande
touristique à un grand nombre de choix de produits touristiques et de destinations. Face à
une prise de conscience d'un développement du tourisme quasi-illimité et des enjeux liés à
ce secteur, les territoires tentent, aujourd'hui de se repositionner. Il convient donc pour les
acteurs du tourisme de réfléchir à la manière dont une destination peut se distinguer des
autres afin d'augmenter les arrivées de touristes, en nombre.
8
Chaque acteur du tourisme ne peut y prétendre seul, il est nécessaire de s'insérer dans une
logique de destination. Toute politique d'attractivité d'une destination touristique se
retrouvera ainsi autour des thèmes de la visibilité et de la lisibilité.
Le cluster peut-il être un moyen d'optimiser l'attractivité d'une destination touristique, de la
rendre visible et lisible ? La première partie est donc le socle de connaissance sur lequel on
se positionnera pour, dans une seconde partie, comprendre la logique des clusters appliqués
au secteur touristique. Après avoir approfondi ce concept, nous étudierons plus
particulièrement la notion de coproduction. L'attractivité devenue un enjeu pour les
territoires, il s'agira d'étudier en quoi la logique de coproduction est une variable
importante pour la réussite d'un cluster de tourisme. Nous tenterons de répondre à cette
problématique au travers de trois hypothèses :
 La prise en compte et l'implication de tous les acteurs de l'expérience touristique ;
 d'un point de vue organisationnel, la coproduction permet une meilleure
coordination des acteurs, favorisant leur compétitivité ;
 cet écosystème favorise les synergies entre les acteurs grâce à différentes formes de
proximités.
La deuxième partie, nous permettra ainsi d'obtenir une première piste de réponse avec le
développement de ces hypothèses via des recherches bibliographiques. En revanche, ces
hypothèses pourront être validées ou non qu'avec une mise en application de la méthode
d'analyse choisie en troisième partie et construite grâce à la réalisation préalable d'un
entretien exploratoire.
9
PARTIE I. L'ATTRACTIVITÉ TERRITORIALE ET LE
CONCEPT DE CLUSTER
10
Les territoires ont subi, dans les dernières décennies
de profondes mutations par les effets conjugués de la
mondialisation, l'intégration européenne, le développement
des nouvelles technologies, de l'information et de la
communication, la mobilité croissante des facteurs de
production ou bien encore de l'économie de la connaissance.
Les territoires tentent, un à un, de se repositionner. La notion
d'attractivité, de plus en plus présente au sein des stratégies
territoriales prouvent l’intérêt accordé à ces impacts.
Le premier chapitre sera consacré à l'évolution de la
perception du territoire au sein de l'économie française et à la
définition de la notion d'attractivité, cœur de nombreuses
stratégies territoriales.
Le second chapitre, quant à lui, traitera de la question
des clusters comme outil d'optimisation de l'attractivité.
11
Chapitre 1 : L’avènement du territoire
1.1 De l'entreprise à l'approche territoriale
1.1.1 La mise en valeur du territoire, une conception post-fordiste
L
e développement local et la prise en compte d'une dynamique intégrante du
territoire sont nés d'une remise en cause du fordisme. Pendant de nombreuses
années, on distinguait, en France, la France industrielle de la France des campagnes
(constituée de très petites entreprises). Cette hiérarchisation a été renforcée par le fait que
« seule l'industrie pouvait favoriser le développement industriel » (PECQUEUR, 2000). Le
fordisme reposait sur un mode de développement intensif où la production était associée à
la consommation de masse. De plus, l'Etat-Providence restait omniprésent au cœur de ce
développement (BONNEVILLE, 2006).
L'industrie avait un rôle primordial. On restait dans l'optique que l'entreprise industrielle
pouvait être motrice et pouvait avoir un pouvoir d'attraction fort. Elle pouvait à elle-seule
attirer l'activité économique. La production industrielle se concentrait ainsi autour de la
capitale ou de métropoles d'équilibres (BONNEVILLE, 2006). L'aménagement du territoire
est donc apparu nécessaire pour corriger les disparités spatiales. Jean-François GRAVIER, a
publié en 1947 « Paris et le désert français », un ouvrage qui mettait en évidence le
déséquilibre marquant du territoire français et la nécessité d'une justice spatiale.1
Dans les années 1960-1970, nous pouvons remarquer une volonté de rompre cette image
au moyen de politiques d'aménagement du territoire. La dimension spatiale qui était
« neutre et passive » (PECQUEUR, 2000), prend du sens au sein de l'économie. Cette
période va ainsi reposer sur un nouveau mode de développement qui « s’appuie, sur le
plan spatial, sur l’émergence de nouveaux espaces économiques dans les régions urbaines
et métropolitaines, à partir de compétences nouvelles ou plus anciennes présentent au
niveau local » (BONNEVILLE, 2006).
1
Driss. Géographie du tourisme : Aménagement du territoire. Cours de Master 1 MIT, département
ISTHIA, Université de Toulouse 2, 2014.
BOUMEGGOUTI
12
1.1.2 Comment définir le territoire ?
Le territoire est à la base le terrain des géographes, définit comme une « construction dont
les limites présentent une relative stabilité dans l’histoire, repérable dans l’espace à
travers une structure agraire cohérente (système de formes), portée par un milieu
biophysique
particulier »
(MAIGROT,
2008).
Cependant,
d'autres
activités
ont
progressivement trouvé des repères dans cette notion de territoire (économie spatiale,
urbaine ou géographique ; sociologie urbaine ou rurale ; anthropologie urbaine...)
(MEYRONIN, 2012). En marketing, la définition du territoire se définit comme étant :
« Une réalité tout à la fois historique, socio-économique, institutionnelle,
géographique ; des dimensions qui convergent pour donner à un ensemble
d'acteurs publics et privés la conviction d'un destin partagé, dont une partie au
moins se joue à travers le territoire » (MEYRONIN 2012).
D'autres définitions peuvent aussi se retrouver à la confluence de différents courants
de pensée. Pour DI MEO Guy (1996), la définition du territoire s'alimente non
seulement de la géographie mais aussi de la philisophie, la sociologie et l'économie.
Selon l'auteur, il existe deux éléments constitutifs du territoire : la composante
« espace social » et la composante « espace vécu ». Dans son ouvrage « Géographie
sociale et territoire »,
DI MÉO
analyse « les territorialités propres aux différents
acteurs sociaux, la fabrication des territoires par les populations, à la recherche
d'ancrages à l'heure de la mondialisation »2.
Le territoire va ainsi faire l'objet d'une multitude de définitions par l'ensemble des activités
auxquelles il se rattache. Le territoire a, de plus, un caractère « mouvant et dynamique »
(MEYRONIN, 2012). Néanmoins, nous considérerons dans ce travail de recherche une
approche pluridisciplinaire privilégiée du territoire, à savoir, l'économie, l'aménagement et
la géographie.
Enfin, nous allons voir que le territoire va aussi faire l'objet d'une approche systémique où
les acteurs qui le compose prennent toute leur importance.
2
JOLY Jean-françois. Geographie sociale et territoire, 2003. [en ligne]. Disponible sur : <http://w1p.fr/157426>
(Consulté le 2-04-2014).
13
1.1.3 Le territoire est un bien commun
De nombreux auteurs comparent le territoire à « un système ». Ainsi, comme un système,
« le territoire est une construction intellectuelle mouvante, évolutive, floue, et dont les
caractéristiques correspondent totalement à celles que l’on peut attribuer plus
globalement au principe de complexité » (MOINE, 2005).
Selon ELISSALDE (2005), « Le territoire s’insère dans un système, au sein duquel il
fonctionne selon une boucle de rétroaction avec la société, qui aménage, gère et organise
le territoire, tandis que le territoire rétro-agit sur la société ». Ainsi, le territoire n'est plus
« un espace approprié, il est agi » par les relations entre les acteurs qui le compose
(MOINE, 2005).
Selon Bernard PECQUEUR (2000), « le territoire n'est pas une échelle
géographique de coordination entre acteurs (échelle infra-régionale,
cantonale...) mais une dimension qui se situe entre l'individu et les systèmes
productifs nationaux . Le territoire est alors plus qu'un réseau, c'est la
constitution d'un espace abstrait de coopération entre différents acteurs avec
un ancrage géographique pour engendrer des ressources particulières et des
solutions inédites. »
Finalement, un territoire s'insère dans un système où des éléments endogènes et d'autres
exogènes sont en interrelations. Chaque territoire va évoluer différemment, des autres, en
fonction des éléments qui composent ce système. Il est donc nécessaire de comprendre ces
relations pour comprendre le caractère évolutif des territoires.
14
1.2 L’attractivité au cœur des projets territoriaux
Nous venons de voir, précédemment, que le territoire a pris de l'importance au fil des
années dans un grand nombre de secteurs et que son rôle au sein de l 'économie a été remis
en cause. Comme nous le fait remarquer Michaël PORTER dans « L'avantage concurrentiel
des nations » (1993), l'échelle de la concurrence se base, aujourd'hui, non plus sur les
nations, mais sur les territoires au sein des nations.
1.2.1 Qu'est ce que l'attractivité pour un territoire ?
Face à cette nouvelle concurrence, les territoire doivent être attractifs dans le temps et dans
l'espace. Il est important de spécifier que la notion d'attractivité s'est développée au même
moment que la notion de compétitivité entre les villes et les territoires. Il y a eu ainsi une
volonté « de développer des dynamiques économiques susceptibles d'attirer de la main
d’œuvre qualifiée ainsi que des richesses » (PORTER, 1993). Porter montre que le concept
d'avantage concurrentiel des nations pouvait être adapté au territoire. Dans un cadre plus
économique, « l'innovation n'est pas le facteur déterminant de la compétitivité mais c'est
l'environnement de la nation qui pousse le processus d'innovation des entreprises ». C'est
ainsi, l'environnement qui joue un rôle primordial pour la compétitivité d'une entreprise ou
bien même d'un territoire.
Selon Nathalie FABRY, (2009), « l'attractivité d'un territoire repose sur le tissu productif, le
tissu résidentiel et le tissu touristique ». Il s'agit d'attirer des capitaux, des entreprises, des
habitants et des touristes. L’attractivité territoriale peut aussi être défini comme « la
capacité d'un territoire à attirer et maintenir des ressources financières, technologiques et
humaines » (JUBLOT, 2012).
Comme nous pouvons observer dans l'ouvrage de Bernard PECQUEUR (2000), le
développement local a promu et renforcé une approche ascendante partant des acteurs
locaux. On peut qualifier cette démarche par « un développement par le bas ». On
comprend alors que le territoire doit compter sur ses propres forces et doit ainsi faire l'objet
d'un développement endogène, à l'inverse des tendances capitalistes. Selon Guillaume
JUBLOT (2012), il est important de prendre en compte les moyens matériels mais aussi les
15
moyens immatériels qui favorisent l'attractivité territoriale. En revanche, les moyens
immatériels sont plus difficiles à quantifier. L'attractivité peut être mesurée au moyen
d'indicateurs classiques (situation géographique, accessibilité...) mais aussi au moyen
d'indicateurs plus pertinents (formations, qualifications, environnement, capital humain...).
Nous allons voir que les sources d'attractivité du territoire sont multidimensionnelles, on
distinguera les composantes dites classiques, des composantes endogènes au territoire.
1.2.2 Les composantes dites « classiques » d'un territoire
L'attractivité d'un territoire fait souvent référence à des facteurs dits « classiques » : des
facteurs géographiques et des « facteurs organiques » (MEYRONIN, 2012). Les atouts
géographiques d'un territoire font référence à ses ressources naturelles et humaines :
situation géographique, morphologie du territoire, proximité des ressources naturelles et
matières premières, climat, démographie, proximité des grands réseaux d'échanges et de
communication, présence d'AOC etc (MEYRONIN, 2012). Selon Nathalie FABRY (2009) les
ressources naturelles du territoire comprennent aussi les ressources exploitables, les
infrastructures, la main d’œuvre disponible, la technologie, le service public,
l'environnement socio-économique et politique.
Nous pouvons aussi constater la présence de composantes organiques qui selon Benoît
MEYRONIN (2012), font référence à l'histoire, la culture et l'organisation d'un territoire. Il
parle de « ressources identitaires et symboliques » (poids du territoire au niveau du
département, de la région, de la nation ; le climat social, les dynamiques événementielles ;
le poids de la culture et de la diversité ; le degrés de participation des acteurs...).
1.2.3 Les composantes endogènes d'un territoire
Contrairement à ces facteurs plus « classiques », ils existent aussi des facteurs plus
spécifiques et moins pris en compte par les différents acteurs qui ont pour objectif de
mesurer l'attractivité. Il s'agit de concentrations géographiques d'acteurs qui représentent
un ou plusieurs secteurs d'activités économiques. Ceci crée alors une présence renforcée de
16
savoirs-faire et de compétences qui peuvent être un facteur d'attractivité essentielle d'un
point de vue économique.
Bernard PECQUEUR (2000) cite dans son ouvrage, François PERROUX :
« Ce ne sont pas les firmes qui, par la nature de leur production, sont motrices,
et produisent des effets d’entraînement, ce sont toutes les institutions
géographiquement concentrées dans l'urbain qui produisent la connaissance,
laquelle est au cœur des processus actuel d'innovation ».
1.2.4 Le « soft power »
Selon MEYRONIN (2012), le « soft power » a une place grandissante au sein de facteurs
d'attractivité. Le « soft power » est un terme américain et contraire au « hard power ». A
l'inverse de mettre en place des forces militaires et économiques pour attirer des capitaux
financiers et humains, le « soft power » est un moyen d'attirer et de maintenir des acteurs
(population, entreprise...) par l'attraction, l'influence.
C'est « influencer le comportement d'autres acteurs par des moyens non coercitifs et
intangibles. »3 Il s'agit d'une attractivité endogène, d'une démarche défensive
(JUBLOT,2012).
Finalement, Nathalie FABRY (2009) évoque le « concept d'avantage à la localisation » de
J.DUNNING (1993) où les entreprises tireront des avantages de la différence du coût, entre
l'accès aux ressources d'un pays d'origine et celui d'un pays d'accueil.
Les facteurs d'attractivité sont propres à chaque localisation. Ainsi, un territoire dispose
d'avoirs naturels et construits. Ceux-ci doivent évoluer dans le temps et dans l'espace de
manière à renforcer la durabilité de l'attractivité du territoire.
3
La
puissance
américaine
:
le
soft
power.
[en
ligne]
Disponible
sur
:
<http://www.assistancescolaire.com/eleve/4e/geographie/reviser-une-notion/la-puissance-americaine-le-soft-power4_geo_20>. (Consulté le 23-1-2014).
17
1.3 Le marketing territorial au service du développement territorial
Dans un contexte concurrentiel fort, l'idée est d'investir dans une politique d’image, de
différenciation, de spécialisation et de valoriser ses qualités. C'est pour ainsi dire, la
stratégie marketing des entreprises. Nous allons voir que les stratégies territoriales ont
tendances à imiter ce mode de fonctionnement.
Selon Jacques
BREILLAT
« Le marketing territorial cherchera à promouvoir
une image active du territoire favorable au développement local, en renforçant
son attractivité pour attirer des entreprises extérieures (développement
économique exogène) ou renforcer l’activité des entreprises locales
(développement économique endogène)»4.
1.3.1 Le rôle clé de la dimension collective dans le soutien à l'attractivité des
territoires
À la différence d'une entreprise, le développement d'un territoire ne résulte pas de la
décision d'un seul acteur mais repose la synergie d'actions menées par des acteurs
différents, d'où entre en jeu la notion de système (voir Page 14).
Tout d'abord, le système comprend des acteurs publics. « Les phases successives de
décentralisation ont profondément modifié l’image et le fonctionnement institutionnel des
systèmes politiques et administratifs locaux. »5. Aujourd'hui, chaque territoire fonctionne
de manière plus indépendante et conceptualise son projet de développement en autonomie.
Puis le système peut être aussi constitué d' initiatives privés ou encore individuelles.
L'ensemble de ces acteurs peuvent être regroupés au sein « d’un projet collectif,
d’alliances, de gouvernances formalisées ou sous des « marques territoriales »
(Iamsterdam, Be Berlin, Only Lyon, Hubstart Paris®). »6. Cette multiplicité d'acteurs et de
4
5
6
Jacques BREILLAT. Marketing territorial : comment construire l’attractivité locale?. [en ligne] Disponible sur :
<http://www.reputation-day.com/Marketing-territorial-comment-construire-l-attractivite-locale_a125.html>
Jacques BREILLAT. Marketing territorial : comment construire l’attractivité locale?. [en ligne] Disponible sur :
<http://w1p.fr/152784 > (Consulté le 25-1-2014).
Vincent GOLLAIN. Le marketing territorial au service de l’attractivité des territoires. 2013, 9p. [en ligne] Disponible
sur: <http://w1p.fr/152785 > (Consulté le 26-1-2014).
18
strates administratives peut entraîner une certaine complexité quant à la coopération et la
mise en place de politiques publiques.
« Chaque territoire s’est transformé progressivement en « pôle de gouvernance
» comprenant à la fois une multiplicité d’acteurs (élus, fonctionnaires
territoriaux, citoyens, associations…) ; une sédimentation des différentes
strates
d’administration
(communes,
départements,
régions,
pays,
intercommunalités…)» (Ibid.)
C'est ici qu'intervient la notion de gouvernance locale :
Il s'agit d'un « mode de management territorial qui suscite la coopération et la
coordination des acteurs locaux (les entreprises, les collectivités locales, la
société civile…) dans une dynamique qui tend à construire ou reconstruire
l’identité territoriale afin de mieux capter les flux d’investissement. »7
Chaque acteur a un rôle spécifique dans l'optimisation de l'attractivité d'un territoire, en
revanche, les interventions de chacun doivent être coordonnées afin de développer des
stratégies locales cohérentes.
1.3.2 Les stratégies locales de développement
1.3.2.1 L'attractivité, enjeu des stratégies locales
Les stratégies de développement local sont de nouvelles sources de croissance. Chaque
territoire doit désormais déployer des efforts pour que « sa valeur perçue soit durablement
supérieure à celle des territoires concurrents ».8 En revanche, l'engagement des acteurs
peuvent être différent d'un territoire à un autre. La vision d'un territoire, dans le temps et
dans l'espace, quant à elle, est totalement différente selon les activités exercée sur celui-ci.
Finalement, les stratégies territoriales doivent permettre d’articuler des activités
hétérogènes mais complémentaires afin de renforcer l'attractivité d'un territoire.
7
8
Cadre d’intelligibilite theorique de la gouvernance. [en ligne] Disponible sur: <l http://w1p.fr/152782 > (Consulté
le 26-1-2014)
THÉBAULT Marc Peau d’âme, le marketing territorial révélé. 2011. [en ligne]. Disponible sur :
19
Comme nous l'avons vu, l'attractivité d'un territoire est sa capacité à attirer les populations,
les entreprises et les touristes. Les priorités d'accueil peuvent ainsi être très différentes d'un
territoire à un autre en fonction des formes d'attractivité envisagées. Ils existent trois modes
d'intégration de l'attractivité dans les stratégies territoriales9 (voir Figure 1.).
Figure 1: Mode d'intégration de l'attractivité dans les stratégies territoriales.
ATTRACTIVITÉ
Objectif central de
la stratégie globale
du territoire Car le territoire :
- a un fort déficit d'attractivité
- doit anticiper le déclin
d'attractivité
Objectif de tous
les axes stratégiques
(actions lisibles et coordonnées)
Objectif d'un des axes
stratégiques seulement
Car le territoire :
- doit renforcer l'attractivité
globale via ses différents axes de
développement
Car le territoire :
- veut renforcer l'attractivité dans
un certain domaine
Source : Les notes de l'observatoire. L'attractivité territoriale dans les projets d'agglomération et de pays.
1.3.2.2 Les outils du marketing territorial
Comme nous l'avons observé précédemment, les territoires utilisent à présent le même
raisonnement que les entreprises. Ils vont même jusqu'à utiliser les mêmes outils, les
mêmes méthodes dans le seul but de se démarquer de leurs concurrents. L'enjeu du
territoire est de « constituer l'excellence locale face à la concurrence »10.
9
Les notes de l'observatoire. L'attractivité territoriale dans les projets d'agglomération et de pays. [en ligne].
Disponible sur: <http://w1p.fr/152783 > (Consulté le 25-1-2014).
10 Jacques BREILLAT. Marketing territorial : comment construire l’attractivité locale?. [en ligne] Disponible sur :
<http://www.reputation-day.com/Marketing-territorial-comment-construire-l-attractivite-locale_a125.html>
20
Pour cela il existe de nombreux outils comme :
➢ Des outils de connaissance : statistiques, enquêtes, analyse SWOT, analyse
PESTEL etc.
➢ Des
outils
de
pilotage :
marketing
stratégique
(segmentation/ciblage
/positionnement), marketing-mix, évaluation.
➢ Les outils d'action : promotion, mobilisation des acteurs locaux, aménagement,
amélioration de l'offre locale...
Cependant, le « copier/coller » de cette pratique n'est pas systématique et ne devrait pas
l'être puisqu'il entraîne une certaine efficience et uniformisation du marketing territoriale.
Le développement d'un territoire répond à des logiques différentes du développement des
entreprises. Il n'est pas possible de maîtriser entièrement les facteurs d'un territoire et son
image (bonne humeur des habitant, accueil professionnel, météo...).
Les actions proposées par les territoires au sein de leurs stratégies sont généralement de
l'ordre de l'environnement entrepreneurial. L'objectif étant de les convaincre de s'implanter
sur le territoire. Voici quelques exemples d'actions entreprises par les territoires :
•
« Amélioration des voies de communication ;
•
Création ou requalification des zones d'activités ;
•
Développement d'une offre immobilière et foncière ;
•
Développement d'un réseau haut débit ;
•
Développement d'un traitement des déchets industriels. »11
D'autres stratégies peuvent aller plus loin : certains territoires misent leur différenciation
avec des compétences spécialisées ou avec la création de pôles d'activités. De cette
manière, le territoire soutient ces filières et entreprend les actions nécessaires à leur bon
développement (aménagement, soutien aux entreprises, partenariat avec l'enseignement et
la recherche...).
11 Les notes de l'observatoire. L'attractivité territoriale dans les projets d'agglomération et de pays. [en ligne]
Disponible sur: <http://w1p.fr/152783> (Consulté le 26-1-2014).
21
1.4 La marque territoriale, une application du marketing territorial
1.4.1 Qu'est ce qu'une marque territoriale?
La marque ne repose pas seulement sur un nom (le territoire ou la destination) mais aussi
sur des attributs et des valeurs. Nous pouvons définir la marque comme « un repère mental
sur un marché qui s'appuie sur des valeurs tangibles et des valeurs intangibles ». 12
La démarche de marketing territorial repose sur des études de recherches sur l'identité
culturelle d'un territoire et son actualité. Ce travail peut ainsi mobiliser de nombreux
acteurs tels que des chercheurs, historiens, sociologues, écrivains, géographes, habitants...
Ainsi, il ne faut pas créer une marque, mais une histoire de marque.
Autrefois, la stratégie de marque était du ressort des entreprises à des fins de valorisation
de produit ou du service. Aujourd'hui, la sphère publique a compris l’intérêt bénéfique
d'une marque forte et l'intègre à sa stratégie de développement territorial (BOSSU, 2013).
«Le marketing territorial est appelé à s'étendre à l'ensemble des régions
françaises et européennes, non seulement du fait des économies qu'il permet de
générer, mais aussi parce qu'il correspond à la nécessité de réorganiser les
collectivités sur un modèle adapté à la concurrence accrue à laquelle elles
sont de plus en plus confrontées».13
La marque est au service de la stratégie. Elle ne doit pas être une finalité mais doit refléter
une stratégie globale d'attractivité. Elle annonce une vision et un positionnement. De plus,
il est important de distinguer la marque institutionnelle de la marque territoriale. La
marque institutionnelle a pour rôle, la promotion des services et des activités d'une ville
auprès des habitants, acteurs économiques et touristes. La ville peut ainsi décider de créer
une marque pour se promouvoir ou promouvoir ses services.14
12 LEWI Georges et LAGOEILHE Jérôme. Branding management: la marque, de l'idée à l'action. 480p. [en ligne]
Disponible sur: <http://w1p.fr/152780 > (Consulté le 28-1-2014)
13 PETIT Lore. Les régions déploient leurs marques. Information traitée dans Stratégies Magazine n°1655. [en ligne]
Disponible sur: <http://w1p.fr/153743> (Consulté le 11-02-2014)
14 GOLLAIN Vincent. Marque territoriale d'une ville : quelques repères. 2012. [en ligne]. Disponible sur :
22
Contrairement au marketing institutionnel d'une ville, le marketing territorial (vu
précédemment) a une vision collective et associe les acteurs clés d'un territoire.
1.4.2 La pluralité des rôles d'une marque territoriale
Les collectivités locales ont besoin, aujourd'hui, d'affirmer leur identité et d'optimiser leur
attractivité pour des raisons internes (cohésion sociale, projets locaux) et externes
(concurrence, notoriété...). Mais la marque a plusieurs fonctions. Elle doit fournir :
➢ des bénéfices à la population locale comme à la population cible ;
➢ une identité distinctive des autres villes ou destinations ;
➢ une certaine « culture de marque », une atmosphère bénéfique aux résidents
locaux ;
➢ des éléments physiques de reconnaissance de la marque. La marque doit être
facilement repérable au sein de la ville ou de la destination. (BOSSU, 2013, p38 ;
MEYRONIN 2012, p127)
Elle permet au consommateur de mieux identifier le produit, elle protège des
« copier/coller », elle rassure le client par un gage de qualité et met en avant une identité
personnelle et singulière qui pourrait justifier une différence de prix.15 Pour les territoires,
la marque est un moyen d'être reconnu auprès des cibles endogènes ou exogènes. Elle est
un vecteur d'image et de notoriété. Mais elle permet aussi d'améliorer l'organisation d'un
territoire en fédérant les acteurs territoriaux. La marque a aussi un enjeu économique car
elle permet de dynamiser l'économie locale et un enjeu stratégique lorsqu'elle guide l'action
publique. Enfin elle agit aussi sur la qualité de vie des habitants et renforce leur fierté
d'appartenance au territoire. Ainsi, la marque territoriale vise à mobiliser l'ensemble des
acteurs d'un territoire car elle va « renforcer l’attractivité de la ville par un système de
valeurs, un discours ou des actions permettant de renforcer la notoriété globale de cette
destination par la puissance de la cohérence créée. »16
15 FÉRÉROL Marie-Eve. Le développement économique en mode "Marque Territoriale" : l’exemple du Pays Basque
français1.13p. [en ligne] Disponible sur: <lhttp://w1p.fr/152781 > (Consulté le 28-1-2014)
16 GOLLAIN Vincent. Marques territoriales d'une ville: quelques repères. 2012. [en ligne] Disponible sur:
<http://w1p.fr/153746> (Consulté le 11/-02-2014)
23
1.4.3 Typologie des marques territoriales
D'après une étude réalisée par Benoît MEYRONIN, il est possible de distinguer cinq types de
marques territoriales.
➢ « Les marques de terroirs ;
➢ les marques de pays ;
➢ les made-in ;
➢ la marque ville ;
➢ les marques de filières, de pôles et de clusters » (BOSSU, 2013).
Dans le cadre de cette recherche, nous nous intéresserons plus spécifiquement aux marques
villes et aux marques de filières, pôles ou clusters. Les marques territoriales émergent de
plus en plus dans un contexte de communication publique. Après les villes (Only Lyon,
Osez Bordeaux...), on remarque une émergence des marques territoriales au niveau des
régions (voir Figure 2: Carte des marques territoriales).
Figure 2: Carte des marques territoriales
Source : THÈBAULT Marc. Carte des marques territoriales. 2013 [en ligne]. <http://w1p.fr/157203>
24
Quant aux marques de filières, pôles ou clusters, il s'agit, « d'associer un savoir-faire
industriel bien précis à un territoire » (BOSSU, 2013). Julia Bossu prend l'exemple de la
Télécom Valley de Sophia Antipolis, cluster des acteurs de l'économie numérique
azuréenne avec un savoir-faire basé sur les technologies de l'information et de la
communication.
Finalement, nous pouvons rendre compte de l'importance qu'occupe le marketing territorial
et ses différents outils. Chaque ville, territoire est différent des autres et doit ainsi mettre en
avant ce caractère unique. Chaque territoire a pour objectif d'optimiser son attractivité, de
développer une offre cohérente et d'entrer dans une démarche collective. C'est avec cette
démarche dynamique que le marketing territorial portera ses fruits et c'est dans cette
continuité que nous analyserons l'émergence des clusters.
25
Chapitre 2 : Le concept de cluster.
2.1 Les origines du terme « cluster ».
2.1.1 Les « districts industriels » de A. MARSHALL
C
'est au début des années 1990, que le concept de cluster se fait connaître au plus
grand nombre. Michaël PORTER, professeur de stratégie d'entreprise au sein de la
prestigieuse Harvard School Business, va populariser la notion des phénomènes de
regroupement d'entreprises. Cependant, il est nécessaire de rappeler que les premiers
travaux menés sur les économies d'agglomérations de l'industrie remontent à la fin du
19ème siècle et au début du 20ème siècle (CLERGEAU, VIOLIER, 2013).
Dans un contexte de révolution industrielle prônant l'utilisation généralisée des machines
pour la production de biens de consommations, va naître un certain nombre de théories
économiques nouvelles. En 1890, Alfred MARSHALL, figure dominante de économie
britannique développera la théorie d'agglomération industrielle, d'où naîtront les études sur
les effets externes et les districts manufacturiers.17
Dans ses différents ouvrages « Principles of Economy » (1890) et « Industry and Trade »
(1919), il définit les districts industriels comme un regroupement d'entreprises
interdépendantes qui se réunissent autour d'un marché du travail spécialisé dans un espace
géographique limité.18 MARSHALL met ainsi en valeur le rôle fondamental du territoire dans
l'organisation industrielle et l'existence de ses effets d'économies externes. Générées par le
district industriel, ces économies externes procurent un ensemble d'avantages aux
entreprises intégrées au district, c'est-à-dire des réductions de coûts de production et de
transaction, l'osmose et le partage de compétences et de ressources basés sur la confiance
et favorisés par la proximité, le développement de zones de travail spécialisées et la hausse
du nombre d'industrie intermédiaires (Ibid. ; PECQUEUR, 2000).
17 Researching : clusters and bechmarks. Les districts industriels et leurs déclinaisons contemporaines. [en ligne].
Disponible sur : <http://w1p.fr/155304 > (Consulté le 15-12-2013).
18 LEDUCQ Divya et LUSSO Bruno. Cybergeo. Le cluster innovant : conceptualisation et application territoriale, 2011.
[en ligne]. Disponible sur : <http://w1p.fr/155303>. (Consulté le 15-12-2013).
26
Selon MARSHALL, il existe deux types d'organisations industrielles, « d’une part
l’organisation sous commandement unique de la division technique du travail intégré au
sein d’une grande entreprise »19 puis d'autre part « la coordination par le marché et par le
« face-à-face » (la réciprocité), d’une division du travail désintégrée entre des firmes plus
petites spécialisées dans de grands segments du processus productif » (Ibid.). Les relations
interpersonnelles apparaissent aussi comme des facteurs clés de la productivité des
entreprises et de la création d'innovations. De ces relations, s'installent une certaine
confiance entre les différents acteurs, une mutualisation des savoirs-faire et des relations de
coopération. C'est ainsi que MARSHALL introduit la notion d' « atmosphère industrielle »
(DAIDJ, 2011) qui doit être recherchée et encouragée.
« Les secrets de l’industrie cessent d'être des secrets; ils sont pour ainsi dire
dans l'air, et les enfants apprennent inconsciemment beaucoup d'entre eux. On
sait apprécier le travail bien fait ; on discute aussitôt les mérites des
interventions et des améliorations qui sont apportées aux machines, aux
procédés, et à l'organisation générale de l'industrie. Si quelqu'un trouve une
idée nouvelle, elle est aussitôt repris par d'autres, et combinée avec de idées de
leur crû ; elle devient ainsi la source d'autres idées nouvelles. Bientôt des
industries subsidiaires naissent dans le voisinage, fournissant à l'entreprise
principale les instruments et les matières premières, organisant son trafic, et
lui permettant de faire bien des économies diverses. » (Marshall, 1890, p.119)
Le territoire doit ainsi endogéneiser son expansion à partir de relations de confiances et
d'une certaine coopération entre ces acteurs géographiquement proches et capables
interagir entre eux. Ses travaux, novateurs pour l'époque ont longtemps été ignorés.
19 FREY Olivier. Le Blog du Bénévolat et du Mécénat des compétences. Les territoires modèles développés dans la
théorie économique,2011. [en ligne]. Disponible sur : <http://w1p.fr/155306 > (Consulté le 15-12-2013).
27
2.1.2 L'apparition de dynamismes locaux : le cas de la Sillicon Valley et de la
Route 128
Dans les années 1970-1980, de l'autre côté de l'Atlantique, la Sillicon Valley et la Route
128 (Massachusetts, Boston) deviennent des exemples classiques et incontournables en
matière de dynamisme local. Un dynamisme né d'un bassin de travail spécialisé où les
compétences technologiques, les infrastructures, les connaissances et savoir-faire se sont
accumulés.20
« Les firmes se font une concurrence intense tout en apprenant les unes des
autres sur les technologies et les marchés changeants, grâce à des systèmes de
communication informels et à des pratiques collaboratrices. »21
Leur organisation en réseau et la prise en compte de leur environnement ont été la clé de
leur réussite. C'est à cette époque que naissent les nouvelles théories néoclassiques de la
croissance économique ou encore les théories de la croissance endogènes. Jusqu'ici, pour
les chercheurs les grandes entreprises avaient une place capitale dans la modalisation d'un
milieu. La rupture économique survenue en 1974, aux États-Unis, a affaibli le poids des
grandes entreprises et de cette rupture est apparu un décalage entre l'entreprise et le
développement territorial.22
Comment des territoires sous-développés ont réussi à se développer et à innover, tandis
qu'à l'inverse des territoires industrialisés ont été incapables de faire face à cette crise ? Il y
a ici une inversion des rôles qui étaient jusqu'à présent acquis. Des territoires se
différencient et des dynamismes locaux apparaissent. Le territoire prend de l'importance
par ses effets endogènes. La technologie commence a jouer un rôle important pour les
petites entreprises et leur capacité à innover de manière rapide et souple. En revanche, le
coût important de la recherche et l'apprentissage de la technologie va oblige celle-ci à
nouer des liens interentreprises (alliances et réseaux d'innovation). Ce nouveau type de
fonctionnement basé sur la coopération permet de répondre à une demande plus diversifiée
et une concurrence internationale plus accrue (Ibid).
21 LEE SAXENIAN Anna. Sillicon Valley, les secrets d'une réussite. Sciences Humaines, 2000 [en ligne]. Disponible sur:
<http://www.scienceshumaines.com/silicon-valley-les-secrets-d-une-reussite_fr_12105.html#1>.
(Consulté
le
25/11/13).
28
Les travaux de Paul ROMER sur la théorie de la croissance fondée sur la connaissance
peuvent notamment être cités. La croissance économique ne repose, ainsi, plus sur le
travail brut ou l'accumulation de capital physique mais surtout sur l'accumulation du
capital social.23
2.1.3 La réappropriation du concept marshallien
De plus, la crise économique et la remise en cause du modèle fordiste vont influencer la
réappropriation du concept marshallien. Des économistes italiens repensent aussi aux
avantages que procurent les concentrations des activités sur un territoire. Giaccomo
BECATTINI introduit la notion de « district industriel » ou « district marshalliens » pour
définir l'Italie du Nord.24 Avec cette notion, l'importance du capital social dédié à la
croissance économique, s'approfondit et devient source d'avantages compétitifs. Il définit
le « district industriel » comme étant :
« Une entité socio-territoriale caractérisée par la coexistence active d'une
communauté ouverte d'individus et d'une population segmentée d'entreprise. À
partir du moment où, communauté d'individus et population d'entreprises
occupent le même territoire, il est inévitable qu’il y ait interaction entre les
deux. Il y a donc symbiose entre activités productives et vie communautaire. La
communauté est ouverte car la nature industrielle du district ainsi que les
problèmes liés aux profits croissants qui en résultent génère des flux
permanents de biens et de personnes. La population des entreprises est
segmentée dans la mesure où les différentes phases du processus productif sont
réparties entre ces entreprises, chacune d'entre elles se spécialisant dans
l'accomplissement d'une ou plusieurs phases. » (BECATTINI, 1989, 1991)25.
L'étude de BECATTINI a permis d'unifier des travaux qui portaient à la fois sur l'économie,
la sociologie et la géographie locale. Il s'agit alors d'un passage d'une étude purement
économique chez MARSHALL à des travaux socio-économiques chez BECATTINI.
23 Economiqs, Au cœur de l'économie mondiale. Croissance exogène et croissance endogène. [en ligne]. Disponible
sur : <http://w1p.fr/155308 > (Consulté le 20-12-2013).
25 Researching : clusters and bechmarks. Les districts industriels et leurs déclinaisons contemporaines. [en ligne].
29
2.1.4 Les milieux innovateurs du GREMI
En 1984, le Groupe de Recherche Européen sur les Milieux Innovateurs (GREMI) réétudie
les bases du développement économique régional et la place de l'innovation dans celui-ci.
En 1985-1986, le GREMI met en place cinq programmes à partir des hypothèses lancés par
ADAYOT (fondateur du GREMI), sur le concept de « milieux innovateurs ».
Ainsi, un milieu innovateur désigne « un ensemble territorialisé, ouvert sur l’extérieur –
c'est-à-dire le marché et l’environnement technologique, qui intègre et maîtrise des savoirfaire, des règles, des normes, des valeurs et un capital relationnel » (AYDALOT, 1986)26.
2.2 Le cluster Porterien
2.2.1 Définition du cluster par PORTER
Michaël PORTER, professeur de stratégies d'entreprises à la Havard Business School, se
déclare également spécialiste de l'économie du développement. PORTER a ainsi étudié le
développement d'un avantage concurrentiel sur un territoire non transposable à un autre. Il
souhaitait mettre en avant les compétences distinctives d'un territoire. En 1990, dans son
ouvrage L'avantage compétitif des nations, PORTER démontre que la prospérité d'un pays
n'est pas héritée, mais construite. Par la suite, il transposera cette notion aux entreprises, à
leurs capacités à innover et s'adapter et finalement leur capacité à puiser dans leurs
territoires (CLERGEAU et VIOLLIER, 2013). Le territoire doit être organisé pour créer des
« synergies et des fertilisations croisées » (JUBLOT, 2012). PORTER va mettra en avant les
déterminants de l'avantage concurrentiel d'un pays et adaptera cette analyse (voir Figure 3:
Le "diamant" de Michaël Porter) à des régions qui concentre une activité dominante.
PORTER a, dans les années 1990, rendu hommage aux travaux d'Alfred MARSHALL
longtemps ignorés et introduira la notion de cluster et les avantages de concentration des
activités sur un territoire.
30
Au travers de nombreuses études, MARSHALL a décrit le fonctionnement des clusters
comme « une concentration géographique d'entreprises liées entre elles, de fournisseurs
spécialisés, de prestataires de services, de firmes d'industries connexes et d'institutions
associées (universités, agences de normalisation ou organisations professionnelles, par
exemple) dans un domaine particulier, qui s'affrontent et coopèrent » (CLERGEAU,
VIOLLIER 2013 ; PORTER, 2000).
Ainsi, le cluster selon PORTER est synonyme de regroupement d'acteurs (publics, privés et
institutionnels) sur le plan géographique et économique, renforcés par des interactions
fortes entre les acteurs liés par une même activité et des objectifs communs ou
complémentaires. Son étendue géographique peut varier d'une ville à une région, à un pays
entier voire à un réseau de pays limitrophes.
Dans les années 1990, les définitions du cluster sont nombreuses. Cela est dû à la diversité
des clusters qui changent selon le type de biens ou de services, leur localisation, leur
développement et leur environnement (DAIDJ, 2011 ; KETELS, 2003). En revanche, la
notion de « cluster » a été indéniablement popularisé grâce à Porter.
Malgré cette hétérogénéité de définitions, des attributs communs sont tout de même
retrouvés :
a) Les clusters constituent des regroupements d'entreprises et d'institutions (centres de
recherches, centres de formations, universités...) liés par une activité dominante et
sur un territoire spécifique.
b) Les entreprises sont issues du même secteur, ou d'un secteur complémentaire. Elles
peuvent partager un même domaine de compétences.
c) Les acteurs entretiennent des relations verticales (entre les secteurs économiques et
la recherche, par exemple) ou des relations horizontales (au sein d'une même
filière).
d) La proximité géographique induit des effets positifs liés à l'accés à « des ressources
tangibles et intangibles spécifiques mais aussi à des compétences fondamentales »
(DAIDJ, 2011).
31
2.2.2 Les déterminants de l'avantage concurrentiel des entreprises
Pour PORTER, les clusters reposent sur un système relationnel structuré sous la forme d'un
« diamant ». Celui-ci présente l'environnement de l'entreprise dans un contexte de rapport
de forces et d'interactions entre ses acteurs (CLERGEAU, VIOLLIER, 2013).
Figure 3: Le "diamant" de Michaël Porter
Contexte entrepreunarial
Condition des facteurs
Condition de la demande
Industries connexes
et d'assistance
Source : Michaël PORTER. L'avantage concurrentiel des nations. P570 et suivantes, 1993.
Sont ainsi distingués :
➢ Le contexte entrepreneurial : il regroupe l'ensemble des entreprises qui produisent
des biens et des services pour former le cluster autour d'un savoir-faire spécifique.
Ces entreprises au cœur d'une concurrence directe sont amenés à travailler sur
l'augmentation de la productivité et de l'innovation.
➢ L'état de la demande : qui fait référence à l’exigence des clients dans une économie
et qui finalement pousse les entreprises à améliorer leur compétitivité par
l'innovation, la qualité, etc.
➢ La présence, la densité et les dynamiques des « industries connexes et
d'assistance » : elles facilitent les échanges continus d'informations, d'idées et
d'innovations. La proximité géographique établit un lien direct entre les acteurs du
territoire et facilite ainsi le développement de liens interpersonnels et informels.
➢ Les conditions des facteurs : Ils regroupent des facteurs spécialisés de production
crées et difficilement reproductibles. Ces facteurs comprennent une main d’œuvre
qualifiée, des capitaux et des infrastructures qui supposent donc des
investissements lourds et stables. Ils regroupent aussi des ressources humaines
32
(effectifs, qualifications, coûts), des ressources physiques (situation géographique,
climatique, disponibilités des matières premières), des ressources en savoir (savoir
scientifique, techniques...) incluant la présence de centres de formations, de
recherches, de laboratoires, d'infrastructures (transports, réseaux de communication
réels et virtuels) et tous les éléments relatifs à la qualité de vie (Porter, 1993).
Michaël PORTER (1993) insiste sur la présence d'autres déterminants dont le rôle de l’État.
Selon lui la puissance publique peut influencer, directement ou indirectement, les quatre
déterminants précédents, que ce soit par l'attribution de subventions, la mise en place de
politiques de formation, la gestion des capitaux ou encore de la réglementation.
Le spécialiste ajoute qu'il faut plus d'une interaction au sein du « diamant » afin de
construire durablement un avantage concurrentiel, soit « deux éléments contribuent plus
particulièrement à la transformation du losange en système : la concurrence domestique et
la concentration géographique de l'industrie » (PORTER, 1993). Le facteur territorial prend
donc toute son importance : la proximité (voir Tableau 1) et la densité des entreprises sont
déterminantes.
Tableau 1 :Les effets de proximité dans un territoire
Patrimoine
géographique
Effet de
Implantation à
proximité dans proximité des ressources
le territoire
et des infrastructures
locales
Avantage
compétitif
collectif
Patrimoine
industriel
Patrimoine
identitaire
Implantation à
proximités d'autres
acteurs spécialisés
dans la même filière
Implantation à
proximité d'autres
acteurs partageant la
même identité
Diminution des coûts de Développement d'un Diminution des coûts
transports et des frais
savoir-faire associant
de transaction : le
logistiques
des économies
« contrat moral »
d'échelle et de
remplace le contrat
l'innovation collective
juridique
Source : Christophe ASSENS et Yoni ABITTAN: Le Management d’un bien commun : le territoire
Finalement, l'accumulation des interactions entre les déterminants sont semblables à un
« cercle vertueux » qui pousse toujours à une performance supérieure.
33
2.2.3 La dynamique compétitive des clusters
Nous venons de voir précédemment que le système relationnel d'un cluster se structure
selon quatre forces : le contexte entrepreneurial, l'état de la demande, la présence
d'industries connexes et d'assistance et la condition des facteurs, mais aussi par
l'accumulation des interactions entre ces forces. Il a été observé que ces quatre éléments
réunis au sein d'un même cluster a des retombées positives sur l'entreprise elle-même et
son organisation, à trois niveaux : la productivité, l'innovation, et la création d'entreprise
(CLERGEAU, VIOLIER, 2013).
a)
L' intensification de la productivité des entreprises : « Ainsi les entreprises sont, en
moyenne, plus productives dans les zones où leur industrie est relativement plus
concentrée. »27 En effet, les entreprises ont accès à un marché local plus efficace (facteurs
de production plus adaptés et partagés grâce à la masse critique des entreprises qui
composent les réseaux), à une accumulation des connaissances et de l'information au sein
du cluster (grâce à l'accumulation de relations concurrentielles et coopératives entre des
entreprises co-localisées). Les gains de productivité sont obtenus aussi grâce à une
meilleure synergie des acteurs et à des économies d’échelle (complémentarité des
entreprises).
b)
Une capacité d'innovation facilitée : En effet, les entreprises grâce à leurs
interactions entre clients et fournisseurs et leur proximité avec un certain nombre d'acteurs
compétents et rattachés à leur domaine d'activité (entreprises concurrentes mais
coopératives, centres de recherches, universités...), vont pouvoir mettre en place des
solutions innovantes rapidement avec des coûts et des risques limités et finalement,
augmenter leur degré d'innovation. « La spécialisation du marché du travail qualifié est
déterminante quant à la capacité d’innovation du cluster. » 28
27 Yoann BARBESOL et Anthony BRIANT. Économies d'agglomération et productivité des entreprises : estimation sur
données individuelles françaises. Économie et Statistique, N°419-420,2009. [en ligne]. Disposnible sur:
<http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=0&id=2598> (Consulté le 15-02-2014).
28 LEDUCQ Divya et LUSSO Bruno, « Le cluster innovant : conceptualisation et application territoriale », Cybergeo :
European Journal of Geography. Espace, Société, Territoire, document 521, 2011. [En ligne].
http://cybergeo.revues.org/23513 ; DOI : 10.4000/cybergeo.23513 (Consulté le 15 février 2014).
34
c)
La naissance de nouvelles entreprises facilité : Le cluster joue un rôle d' « aimant »
pour les entreprises extérieures. Ces dernières vont être attirées pour les effets bénéfiques
qui découlent du cluster et maximiseront ainsi leur chance en implantant leur projet au sein
de celui-ci.29
Ainsi, selon PORTER, la combinaison de relations interpersonnelles et informelles entre des
entreprises, à la fois concurrentes et coopératives a des effets externes positifs en matière
d'apprentissage, d'innovation, d'attractivité et finalement de compétitivité.
« M. Porter rappelle par ailleurs l’importance de la proximité des acteurs
dans la constitution d’un cluster, préalable nécessaire à sa phase de
maturation marquée par la formation d’un réseau, c'est-à-dire une forme
systémique de coopération qui promeut le savoir. »30
2.2.4 Les limites de l'approche porterienne
La théorie de PORTER a été largement approuvée et reprise par un certain nombre de
chercheurs : « avec les travaux d’Allen J. SCOTT (1997), Michael STORPER (1999), Bjorn
ASHEIM (2000), ou encore de Philip COOKE (2001) » (Ibid.). Néanmoins, d'autres ont mis
en avant les « parts d'ombre » de la théorie de PORTER et ont finalement une approche plus
critique. Quatre limites de la définition Porterienne sont fréquemment soulignées (Ibid. ;
HAMDOUCH, 200831 ;CLERGEAU, VIOLLIER, 2013) :
 les limites de l'espace géographique d'un cluster sont floues ;
 les types de relations entre les firmes ne sont pas explicites ;
 de fortes imprécisions sur les relations entre les entreprises et les institutions ;
 une absence spécificité des activités du cluster.
La définition du cluster est alors assez floue. Porter ne définit pas vraiment les éléments
qui constituent un cluster et se réfère finalement à des études empiriques menées jusque-là.
29 MARCIANO Alain. GLOSSAIRE, A la demande de la Commission nationale SPL. 2005. [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.datar.gouv.fr/sites/default/files/datar/glossairespl.pdf> (Consulté le 15-02-2014).
30 LEDUCQ Divya et LUSSO Bruno, « Le cluster innovant : conceptualisation et application territoriale », Cybergeo :
European Journal of Geography. Espace, Société, Territoire, document 521, 2011. [En ligne].
http://cybergeo.revues.org/23513 ; DOI : 10.4000/cybergeo.23513 (Consulté le 15 février 2014).
31 Cité par LEDUCQ Divya et LUSSO Bruno (2011).
35
2.3 « Un concept ombrelle » : le cluster, des formes multiples
De nouvelles formes d'organisations territoriales en réseau, semblables au cluster Porterien
vont se développer dans les années à suivre.
2.3.1 Les systèmes de production local, prémices des pôles de compétitivité
Suite à la réussite des districts industriels de Giaccomo BECCATINI, l'État français a
développé les systèmes productifs locaux (SPL), afin de renforcer le développement
économique, la cohésion territoriale et la coopération entre des acteurs géographiquement
proches. La Délégation à l'Aménagement du Territoire et à l'Action Régionale (DATAR) va
définir les SPL de la manière suivante :
«Une organisation productive particulière localisée sur un territoire
correspondant généralement à un bassin d’emploi. Cette organisation
fonctionne comme un réseau d’interdépendances constituées d’unités
productives ayant des activités similaires ou complémentaires qui se divisent le
travail (entreprises de production ou de services, centres de recherche,
organismes de formation, centres de transferts et de vieille technologique)». 32
Selon la DATAR, un SPL se définit à partir de quatre critères :
 L 'existence d'une concentration de PME ;
 l'appartenance des PME à un secteur ou à un couple produit/marché ;
 l'existence de relations interentreprises fortes ;
 l'accès à un ensemble de services marchands et non-marchands afin que les
entreprises acquièrent un avantage à être dans le système ;
 l'idée d'une culture commune. 33
Comme nous l'avons vu dans la première, c'est dans les années 1990 que l'on a pris
conscience de la cohérence territoriale. Ainsi, les SPL vont amener une nouvelle notion
qu'est le pôle de compétitivité.
32 KHATTABI Mohamed Aissam et MAILLEFERT Muriel Cluster. proximité et innovation. Une revue de la littérature. 28p.
[en ligne]. Disponible sur: <http://w1p.fr/154057> (Consulté le 15-02-2014).
33 MARCIANO Alain. GLOSSAIRE, A la demande de la Commission nationale SPL. 2005. [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.datar.gouv.fr/sites/default/files/datar/glossairespl.pdf> (Consulté le 15-02-2014).
36
2.3.2 Les pôles de compétitivité, une version française contemporaine des
clusters ?
Les pôles de compétitivité ont été crées en 2005 sur la base d'une réflexion amorcée par la
DATAR (aujourd'hui, la Délégation Interministérielle à l'aménagement et à la compétitivité
des territoires, DIACT), sur l'état du déficit structurel croissant de la compétitivité de
l'industrie française. Il s'agirait de la version française contemporaine des clusters dans une
notion un peu plus élargie. Afin d’être labellisé, un pôle de compétitivité doit remplir la
condition suivante :
« Un pôle de compétitivité est une combinaison, sur un espace géographique
donné, d'entreprises, de centres de formation et d'unités de recherche
publiques ou privées engagés dans une synergie autour de projets communs au
caractère innovant. Ce partenariat s'organise autour d'un marché et d'un
domaine technologique et scientifique qui lui est attaché, et doit rechercher
une masse critique pour atteindre une compétitivité et une visibilité
internationale »34
Un pôle de compétitivité est donc « un dispositif d'appui à l'innovation » (Christophe
ASSENS, Yoni ABITTAN, 2012). Il s'agit de fédérer un certain nombre d'acteurs autour d'un
projet à caractère innovant. Un projet qui peut regrouper des acteurs publics, privés, des
centres de formations ou encore des organismes de recherches. Dans l'optique française, le
pôle de compétitivité est une avancée du cluster du fait d'une présence plus importante de
la Recherche et du Développement et des échanges plus soutenus avec les institutions.
Le pôle de compétitivité se construit ainsi sur l'initiative de l’État et est renforcé par une
collaboration entre des acteurs privés et publics sur des projets « porteurs d’innovation de
rupture, d’efficacité économique et d’emplois pour permettre aux entreprises impliquées
de prendre des positions de leader ».35 Le pôle de compétitivité est ainsi une manière de
consolider le territoire de façon endogène.
34 LARGIER Arnaud, LARTIGUE Sylvie, SOULARD Odile, TARQUIS Christine. CLUSTERS MONDIAUX : Regards
croisés sur la théorie et la réalité des clusters. 165p. [en ligne]. Disponible sur: <http://www.iauidf.fr/fileadmin/Etudes/etude_444/ClustersMondiaux.pdf> (Consulté le 16-02-2014).
35 Ibid; Les pôles de compétitivité en France. Septembre 2006. [en ligne]. Disponible sur:
<http://www.competitivite.gouv.fr> (Consulté le 16-02-2014).
37
2.3.3 Le pôle de compétitivité, une approche paradoxale
Comme nous l'avons constaté précédemment, les clusters sous ses formes multiples se
construisent dans une logique de « bottom-up » soit d'être impulsés par les acteurs d'un
territoires et non pas par l’État. Or en France, l’État est centralisateur car il impulse la
création des pôles de compétitivité, ce qui crée la complexité du sujet.
Le système français est complexe ; il regroupe notamment de nombreux concepts, qui se
superposent et finalement rendent le paysage floues : des SPL, des pôles de compétitivité
mais également des initiatives plus récentes telles que « ANR, les PRES, les RTRA
(Réseaux Thématiques de Recherche Avancée), les instituts Carnot, les fondations de
coopérations scientifiques » (Ibid.).
Les pôles de compétitivité, à l'inverse des SPL (Figure 5), ont tendance à privilégier de
plus en plus des besoins urgents en innovation et en compétitivité à l’international via des
acteurs industriels importants mais qui ne sont pas tellement ancrés territorialement, au
détriment du tissu régional de PME. Ainsi la progression majeure repose sur l'intégration et
la participation grandissante des PME aux pôles de compétitivité.
Selon LARGUIER Arnaud, LARTIGUE Sylvie, SOULARD Odile et TARQUIS Christine (Ibid.), il
serait intéressant de s'inspirer des initiatives menées dans d'autres pays européens comme
l'Autriche et l'Allemagne. Diviser la politique de clusters en deux parties afin d'avoir :
 d'une part, « des pôles d’excellence scientifique ou technologique, ou pôles de
compétences, qui ont vocation à réunir grands groupes, PME innovantes et monde
académique » ;
 et d'autre part, des « initiatives plus locales de clusters, directement tournées vers
les PME et favorisant une innovation plus incrémentale dans un ancrage local. »
(Ibid.).
38
2.3.4 Bilan des différentes notions de stratégie de regroupement
En conclusion de ce chapitre, Le concept de cluster intègre diverses déclinaisons possibles
selon l'intensité du réseau, l'importance des acteurs et les relations que ceux-ci peuvent
entretenir. Il est intéressant de mettre en relation les différentes notions de stratégies de
regroupement, vues jusqu'à présent.
La Figure 436 résume les interrelations de ces différents concepts selon deux variables : « le
niveau de relations et d'interdépendances » et « l'intégration de la recherche/innovation ».
Figure 4: Interrelations entres les différentes notion de stratégie de regroupement
Source : Note orange n°2-Clusters et pôles de compétitivité en Rhônes-Alpes, Décembre 200
Nous pouvons observer que les Cluster et les Pôles de compétitivité sont à la base de
réelles synergies par l'intégration d'une large sélection d'acteurs, des PME aux
institutionnels. Le Tableau 2, quant à lui explicite les logiques de créations de ces
initiatives et les acteurs impliqués à ceux-ci.
Tableau 2 : Action collectives, actions publiques et activités agglomérées.
36 KHATTABI Mohamed Aissam et MAILLEFERT Muriel Cluster. proximité et innovation. Une revue de la littérature. 28p.
[en ligne]. Disponible sur: <http://w1p.fr/154057> (Consulté le 16-02-2014).
39
La collaboration est
La collaboration est d'abord
reconnue et renforcée par les
voulue par les acteurs euxpouvoirs publics
mêmes (vocabulaire et
(vocabulaire et registre de
registre industriels)
l'action publique)
Les partenaire sont tous dans
des entreprises
District industriel
Système productifs locaux
(SPL)
Les partenaires sont des
organisations variées :
entreprises, universités...
« Clusters »
Pôles de compétitivité
Source : D. Retour, Pôles de compétitivité, propos d’étape, Revue Française de Gestion n°190 -1/2009
Ces différentes notions, bien que différentes en certains points se rejoignent toutes sur la
base d'un même socle avec quatre critères retenus par BLANCO Sylvie et LE LOARNE
Séverine :
 « Un ensemble d'acteurs, combinant concurrence et coopération ;
 des acteurs liés par des liens formels (accord de coopération) et des liens
informels, rendus vivaces et productifs par la proximité et des intérêts communs ;
 la proximité s'exprime en termes géographiques, mais également technologiques,
culturels et communautaires ;
 les pratiques et les savoirs qui circulent sont surtout tacites et expliquent que les
modes de gouvernance et de pilotage ne peuvent se satisfaire totalement de
dispositifs adossés sur les NTIC (formalisation de la connaissance et de
l'information».37
37
LE LOARNE Séverine, BLANCO Sylvie. Management de l'innovation. [en ligne]. Disponible sur:
<http://w1p.fr/154101> (Consulté le 16-02-2014).
40
PARTIE II. LE CLUSTER DE TOURISME : DES
ENJEUX POUR LES DESTINATIONS
TOURISTIQUES.
41
L'activité touristique est aujourd'hui confrontée à
l'objectif de durabilité. C'est un des nouveaux défis pour les
destinations touristiques mais aussi pour les différents
acteurs qui la composent et elle peut dans certains cas être
un moyen d'accroître l'attractivité des destinations. C'est
ainsi
que
les
institutionnels
acteurs
publics,
recherchent
de
privés
nouveaux
ou
encore
modes
de
fonctionnement ou d'organisation.
Nous verrons dans un premier chapitre comment la
destination touristique peut être définie et quels sont ses
nouveaux enjeux en terme de durabilité. Puis dans un
second chapitre, nous étudierons un mode d'organisation
particulier appliqué au secteur touristique : le concept de
cluster.
42
Chapitre 3 : Le cluster appliqué au tourisme
L
'attractivité du territoire, comme nous le disait Nathalie FABRY (2009), ne peut être
dissocié du tissu touristique c'est-à-dire des touristes et des entreprises touristiques.
L'objectif de ce chapitre est de comprendre la destination touristique et ces nouveaux
enjeux et finalement de voir comment il est possible d'adapter le concept de cluster, vu
précédemment, au secteur touristique.
3 .1 La destination touristique
La destination touristique est un terme souvent employé par un grand nombre d'acteurs
dans le secteur touristique. L'utilisation de ce terme n'est « ni transparent, ni univoque », ce
qui créée toute son ambiguïté (KADRI, REDA KHOMSI, BONDARENKO, 2011). Il est possible
de définir la destination touristique dans son Figure 5: Modèle de destination comme ensemble
de projets
rapport avec le concept de projet, soit
comme « un ensemble dynamique de
projets conçus comme efforts intentionnels
et intéressés des acteurs intervenants dans
la construction de la destination. Ces
projets
à
la
fois
différenciés
mais
concourants à la formation d'un projet
intégré,
diverses »
renvoient
(KADRI,
à
des
REDA
dimensions
KHOMSI,
BONDARENKO, 2011).
Source : (Ibid.)
Finalement, la construction d'une destination touristique fait appel à un ensemble d'acteurs
distincts aux intérêts individuels mais connectés entre eux par un projet global. Selon
Nathalie Fabry, « Je me suis rendu compte que depuis, on va dire, depuis une dizaine
d'années, l'attractivité est une affaire multiple, une affaire de territoire, d'acteurs et puis
bien entendu aussi de demande.[...] Et à mesure, que j'ai réfléchi, je me suis aperçue, en fin
de compte, qu'un territoire n'est jamais à vocation touristique de manière spontanée […].
43
Il y a un projet déjà et ensuite il y a un construit » (Annexe A (Madame X, Chercheuse au
LVMT, 2013)).
Comme nous l'avons vu précédemment, face à une concurrence qui a tendance à se
développer en hyperconcurrence, les destinations touristiques n'ont pas d'autre choix que
de s'adapter, se différencier et innover. « L'innovation doit être le catalyseur de
l'attractivité, de la « touristicité » de la destination » ( HAZEBROUCK, 2007, p.121 ;
SAVIDAN, 2013).
3.1.1Du management d'une destination touristique...
Figure 6: Chaîne de valeur de l'économie touristique
SUPPORTS METIERS
Banques
Organismes de formation
Cabinets conseils
Syndicats de salariés
Syndicats patronaux
Dispositifs d'appui aux
entreprises
PRESCIPTEURS
DE L'OFFRE
Médias
Guides
OT,CDT,CRT
Internet (forums, blogs...)
Population locale
Chaîne d'approvisionnement
de
l'activité tourisique
PARTENAIRES
D'AFFAIRES
Entreprises du tourisme
Salariés
Autorités de transport
Fournisseurs des entreprises
Sous-traitants
AUTRES ACTEURS
D'INFLUENCE
Patrimoine naturel
et culturel
Offre d'accueil
non marchande
Autres secteurs
économiques
TERRITOIRES ET
COLLECTIVITES
Source : Corinne CERVEAUX. Goazen, cluster tourisme du pays basque. Revue Espace,2013.
La destination touristique est indissociable des autres secteurs économiques (commerces
banques, transports, santé...). Le client est confronté tout au long de son séjour à une
multitude d'acteurs en relation directe ou non avec le secteur touristique.
44
Par ailleurs, c'est l'ensemble de ces acteurs et de ces activités qui conditionnent son séjour,
à partir de l'idée de découvrir cette destination touristique, jusqu'à son retour (voir Figure
6).
Ainsi, les acteurs sont interdépendants et doivent faire l'objet d'une certaine coordination.
Selon Peter DRUCKER, « Le management est « une activité visant à obtenir des hommes,
un résultat collectif en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une
organisation convenable et la formation nécessaire pour qu'ils soient performants et
puissent s'adapter au changement » (CERVEAUX, 2013). L'activité touristique doit être à la
base d'un partage d'opinions, d'objectifs et d'actions menées collectivement. Il est
important de travailler dans un but commun (qualité de l'offre, accessibilité, renommée du
territoire...) et ainsi de « catalyser la force des entreprises du tourisme » afin d'avoir un
poids plus important sur le territoire (PAUTRIZEL, 2013).
En revanche, l'organisation du tourisme pose souvent problème du fait de son
morcellement et de l'isolation de ces acteurs (Privé/Public). Le secteur touristique est
émietté et regroupe un grand nombre d'acteurs isolés et autonomes mais pourtant
complémentaires. « Ils ont pour habitude de se croiser sans pour autant se connaître »
(PAMPI, 2013). La destination touristique est à la base même d'un manque de cohésion
entre les projets et leurs auteurs, soit l'absence d'une communication horizontale
(PAUTRIZEL, 2013). Selon Nathalie FABRY (2009), une destination doit être « une
construction, une mise en réseau et non une collection d'acteurs juxtaposés ».
Les acteurs doivent être capables de briser les frontières des fonctions de base du tourisme
et prendre plus en compte les facteurs territoriaux que sont les habitants, le patrimoine, les
ressources naturelles, les biens collectifs etc.
45
3.1.2...Au management territorial
Nous venons d'observer qu'il manquait une certaine coordination des acteurs qui est
pourtant un facteur à ne pas négliger si la pérennité des destinations touristiques est une
priorité.
Nous avons vu dans le chapitre 1, que le marketing territorial regroupait les stratégies qui
visaient à accroître l'attractivité d'un territoire, d'un point de vue touristique, économique et
résidentiel. Du point de vue touristique, la démarche de marketing territorial s'étend au delà
du marketing de destination touristique car elle cherche à :
•
Construire une identité commune ;
•
fédérer, mobiliser et valoriser un ensemble d'acteurs distincts ;
•
mettre en place des projets communs. (MEYRONIN, 2012)
La notion d'identité est importante car elle permet de rallier des acteurs qui autrefois ne
partageaient pas forcément de conscience territoriale. Selon M.AUGÉ « un lieu pourra
parvenir à « surmonter » son caractère de non lieu si, et seulement si, il intègre à son
aménagement et à son management des composantes identitaires, relationnelles et
historiques » (MEYRONIN, 2012).
Cependant, les territoires ne cherchent pas imiter les stratégies d'attractivité qui peuvent
être entreprises au niveau national mais cherchent à « construire des positionnements
spécifiques qui valident des constructions interterritoriales originales et peuvent être à
l'origine d'avantages compétitifs absolus »38. En effet, la proximité physique, sociale et
économique est importante pour la création d'un avantage compétitif collectif. Il est ainsi
nécessaire de fédérer des acteurs qui ont un bien commun : le territoire. De plus, nous
verrons que les différentes proximités existantes entre les acteurs donnent parfois naissance
à « une dynamique économique basé sur l'innovation, l émulation, la création de ressource
et de compétences spécifiques » (Cécile CLERGEAU et Philippe VIOLIER, 2013). C'est ainsi
que la pérennité et la compétitivité d'une destination s’opèrent.
38 THIARD Philippe. Attractivité et compétitivité : offre territoriale, approches marketing et retombées. [en ligne].
46
C'est dans cette optique que nous voyons l'importance d'une logique construite en terme
d'attractivité.
3.1.3 L'attractivité de la destination touristique : une logique construite
Par habitude, une destination attractive est une destination qui a la capacité d'attirer des
touristes par une comptabilisation en termes d'arrivées, de durée de séjour et de dépenses.
Il s'agit ainsi de quantifier les résultats positifs ou négatifs d'une destination à posteriori. 39
FABRY (2009), évoque dans son article trois raisons pour lesquelles l'attractivité dans sa
définition traditionnelle n'est pas suffisante :
1) C'est une « notion relative » car les destinations sont dans une continuelle
hyperconcurrence qui est souvent assujettie à des phénomènes de modes.
2) C'est une « notion temporelle » car les acteurs d'un territoire ont des perspectives
d'avenir différentes les uns et des autres envisageables à court, moyen ou long
terme.
3) Les territoires doivent encourager le développement de l'activité touristique mais ne
doivent pas se focaliser sur le « tout tourisme » au détriment de ses résidents (Ibid).
C'est ainsi que la notion traditionnelle d'attractivité doit, selon FABRY (2009), être
développée dans une logique plus construite.
Une destination touristique attractive attire non seulement des touristes, mais aussi des
acteurs du tourisme qui ont conscience des avantages à leur localisation. Selon FABRY
(2009), une destination touristique peut « capitaliser sur un portefeuille de ressources
naturelles et/ou créées, de se reposer sur une « industrie » touristique structurée,
concurrentielle et innovante, de bénéficier de supports institutionnels, et de s'inscrire dans
une politique de durabilité. L'environnement socio-économique et naturel de l'espace mis
en tourisme devient ainsi un support fondamental de l'attractivité » (Ibid.) (Tableau 3).
39 FABRY Nathalie: Le “Cluster Touristique”: Pertinence du concept et enjeu pour les destinations, 2009. Nº 20. p.108131. [en ligne]. Disponible sur : <http://w1p.fr/155485 > (Consulté le 05-03-2014).
47
Tableau 3: Les quatre attributs d'une destination touristique
Attributs
Porte feuille de ressource
Supports
Illustrations
Ressources naturelles :
difficilement reproductibles,
localisées, base de la
spécialité touristique
Espaces touristiques et
paysages : relief climat,
littoral, rivières, fleuves,
lacs , faune, flore,
montagnes...
Patrimoine historique,
artistique, culturel et
naturel : Château de
Versailles, Joconde, Tour
Eiffel, Côte d'Azur...
Ressources créées :
Valorisation des ressources
et accueil des touristes
Main d’œuvre
Infrastructures : transports,
hébergements,
aménagements
touristiques...
Politique de compétitivité
Industrie touristique
Concentration spatiale des
compétitive (rapport qualité- acteurs du tourisme
prix)
Capacité à innover,
différencier l'offre, fiabilité
des infrastructures et
équipements, qualité des
ressources humaines,
planification régionale
Support institutionnel
Renforcer l'image touristique Communication touristique,
de la destination
organisation de grandes
manifestations
Encadrement de la
profession, normes,
formations
Demande touristique
soutenue
Cibler la demande au niveau Goût pour la variété des
national
touristes et prise en compte
de la variété des goûts des
touristes : différenciation,
niches, innovation de
produits
Source : FABRY Nathalie, Le “Cluster Touristique”: Pertinence du concept et enjeu pour les destinations, 2009.
Le tableau ci-dessus nous indique les quatre piliers que les acteurs ont tout intérêt à
valoriser afin de faire émerger cette attractivité. Les destinations ont généralement du mal à
s'approprier le territoire malgré leur potentiel. Finalement l'enjeu est à l'intersection des
relations entre les acteurs et le territoire. La mise en tourisme des ressources se fait par le
biais d'acteurs et leurs orientations managériales.
48
3.2 Les nouveaux enjeux des destinations touristiques
La dynamique de développement et de gestion des territoires fait l'objet d'une complexité
croissante. Cette complexité croissante « se manifeste notamment par la montée de
facteurs d'attractivité et de compétitivité d'ordre environnementaux et culturels qui
nécessitent la mobilisation de nouvelles ressources » (GUMUCHIAN et PECQUEUR, 2007)40.
Quels sont aujourd'hui les nouveaux des enjeux des destinations touristiques ?
3.2.1 « Pour un tourisme d'intelligence territoriale »
Cette orientation d'intelligence territoriale était déjà envisagée en 2005, par la DATAR.
Aujourd'hui dans un environnement concurrentiel croissant, c'est l'intelligence de la
combinaison des ressources propres à un territoire qui fait la différence avec les autres.
L'intelligence territoriale peut être définie comme « un moyen pour les
chercheurs, pour les acteurs et pour la communauté territoriale d’acquérir une
meilleure connaissance du territoire, mais également de mieux maîtriser son
développement. L’appropriation des technologies de l’information et de la
communication, et de l’information elle-même, est une étape indispensable
pour que les acteurs entrent dans un processus d’apprentissage qui leur
permettra d’agir de façon pertinente et efficiente. L’intelligence territoriale est
notamment utile pour aider les acteurs territoriaux à projeter, définir, animer
et évaluer les politiques et les actions de développement territorial durable. » 41
La notion de démarche participative se distingue une fois de plus par ce nouvel enjeu. Le
territoire est ainsi observé comme « un espace de coopération » basé sur l'échange et le
partage d'informations ainsi que la collaboration dans les processus d'analyse de ces
informations (Ibid.). Cette démarche se définit ainsi idéalement comme « un dispositif de
coordination intentionnelle générateur de connaissances » (FRANÇOIS, 2008).
40 Cité par BOURDEAU Philippe, MAO Pascal, CORNELOUP Jean. Vers une intelligence territoriale du tourisme.
Montagnes Méditerranéennes,2008. [en ligne]. Disponible sur: <http://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00181594>
41 GIRARDOT, J.-J. Principes, Méthodes et Outils d'Intelligence Territoriale. 2010. [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.collaboratif-info.fr/chronique/quest-ce-que-lintelligence-territoriale> (Consulté le 05-03-2014).
49
Par ailleurs le secteur compétitif n'est pas exclu. C'est un esprit de « coopétition »
(collaborer tout en restant compétitif) que les acteurs doivent adopter pour tirer avantage
de cette « intelligence territoriale ».
3.2.2 Des destinations visibles et lisibles
La visibilité concerne l'ouverture d'une destination sur le monde. Il s'agit selon Nathalie
FABRY, de donner une « image thématique »42 de la destination. Pour M.VERGER, « une
destination qui se veut attractive doit afficher clairement son positionnement qui lui
confère une image voulue sur une durée limitée »43. Il s'agit de susciter l'envie des touristes
à se rendre dans la destination. Cela peut passer par une bonne utilisation des TIC par la
construction intelligente d'une marque territoriale (page 22), par la participation à des
manifestations et par la mise en place de stratégies de regroupement (page 51), etc.
Bernard PECQUEUR (2000) nous dit que « les avantages de la proximité et des liaisons de
type locales ne peuvent produire des effets positifs que s'ils sont totalement ouverts sur
l’extérieur ». Quant à la lisibilité, il s'agit de structurer l'offre en interne afin d'optimiser sa
cohérence. Selon FABRY (2009), la visibilité est capable d'allier des acteurs regroupés sur
un même territoire, d'un point de vue fonctionnel.
Finalement, si les acteurs mutualisent leurs données, entretiennent un esprit de coopétition
et prennent conscience de l'importance du partage d'une identité commune et d'un bien
commun qu'est le territoire, ils seront en mesure de bâtir une offre touristique lisible et
visible.44
Nous allons maintenant voir qu'il existe des stratégies capables de créer ces synergies et
ainsi d'optimiser l'attractivité d'une destination touristique.
43 VERGER Philippe. Directeur de l'Office de tourisme de Toulouse. Conférence à l'ISTHIA, Université Toulouse II, Le
Mirail, 2014.
44 PINEL Sylvia. Cité dans Sylvia Pinel dans le Var, à la rencontre des acteurs du tourisme et de l'artisanat. Le portail de
l'artisanat et du commerce. 2013. [en ligne]. Disponible sur : <http://w1p.fr/155510> (Consulté le 05-03-2014).
50
3.2.3 Des stratégies de regroupement
Le tourisme est perçu comme un stimulant de la croissance économique et du
développement. En dépit de cette conviction de nombreuses questions se posent quant à la
capacité de l'organisation territoriale à extraire les effets attendus par l'activité touristique
pour le territoire. Afin de répondre aux nouveaux enjeux comme nous l'avons vu dans les
précédents chapitre, il est nécessaire de rentrer dans une « logique de développement des
dynamiques de réseau » (PECQUEUR, 2000). La cohésion territoriale est importante pour
retenir la confiance des acteurs qui compose le territoire. Un réseau peut être une force
lorsqu'il forge la réputation d'un territoire et finalement renforce l'adhésion de ses acteurs
(LEDUCQ, LUSSO, 2013).
Les réseaux sont considérés comme une coopération entre une ou plusieurs entreprises
distinctes. Les réseaux peuvent être de type horizontal si les entreprises sont concurrentes
ou transversal si leur activités sont complémentaires mais pas concurrentes. Ces réseaux
d’acteurs permettent d’échanger des expériences et des compétences, d’organiser des
actions ou des projets communs et de participer plus efficacement à l’évolution des
pratiques et des comportements dans la société. Une brève typologie regrouperait des
réseaux touristiques publics, privés et institutionnels. Voici quelques exemples de réseaux
touristiques :
 Les Pays touristiques ;
 les Villes et Pays d'Art et d'Histoire ;
 les Ambassadeurs tourisme ;
 le réseau national ATES (Association de Tourisme Équitable et Solidaire), etc.
Nous allons à présent, nous attarder sur le cas des clusters (Chapitre 2) qui finalement est
aussi une forme de réseau. Est-il possible d'adapter le concept de cluster au secteur
touristique ?
51
3.3 Le cluster de tourisme : structuration avantageuse de l'attractivité
3.3.1 Peut-on appliquer un cluster au secteur touristique sans précaution ?
Comme nous l'avons vu dans le chapitre 2, le cluster est issu du secteur industriel. Il a pour
but de mutualiser des ressources et des stratégies dans une vision commune : améliorer la
compétitivité d'une filière ou d'un secteur économique, investir de nouveaux marchés ou
encore de favoriser l'intelligence économique et l'innovation. Nous allons voir que depuis
quelques années la notion de cluster, après s'être développée dans le secteur scientifique,
puis dans le secteur des sciences humaines, est aussi adaptable au secteur touristique
(BACCHUS, COLTIER, 2013).
Cependant, les chercheurs et les professionnels ont tendance à s'interroger quant à cette
application au tourisme. En effet le secteur industriel et le secteur touristique présentent
des similarités mais aussi des différences qui pourraient compliquer l'application de cluster.
Tableau 4: Similarités et différences entre le secteur industriel et le secteur touristique
Similarités
Différences pour le secteur touristique
 Fort besoin capitalistique en moyens
humains et financiers ;
 concentration géographique des
acteurs ;
 une complémentarité en amont et en
aval
 production en séries soumises à des
normes ;
 interactions avec divers partenaires
 concurrence internationale ;
 besoin d'adaptation aux évolutions
de nouvelles technologies de
l'information et de la
communication ;
 développement d'innovations.
 Activités de service ;
 un périmètre définit : la destination,
le lieu de création de richesse ;
 Secteur émietté avec une majorité de
très petites entreprises, des acteurs
indépendants ;
 le client conçoit son bien de
consommation final et a une
influence sur la réputation d'une
destination.
Source : (FABRY, 2009 ; CLERGEAU,VIOLIER, 2013 ; Cerveaux,2013)
52
Face à ces différences avec le secteur industriel, le concept de cluster peut s'appliquer au
secteur touristique sous certaines conditions. Il faut enrichir le concept pour pouvoir rendre
compte des dynamiques de développement local dans le secteur touristique.
3.3.2 Qu'appelle t-on cluster de tourisme ?
Comme nous l'avons vu dans le chapitre précédent, les destinations touristiques ont tout
intérêt à suivre une démarche d'intelligence territoriale. Le secteur touristique est de plus,
un secteur très concurrentiel qui rend nécessaire l'optimisation de la compétitivité et qui
incite donc les acteurs à travailler ensemble et non plus de manière isolée. Pour Françoise
PAUTRIZEL45, un cluster touristique est « le constat que les différentes activités touristiques
ne se côtoient pas ou peu ». « Le cluster répond au besoin de synergie d'une destination
attractive » (FABRY, 2009). Ainsi le cluster peut se définit comme « un système ouvert de
coproduction de l'expérience touristique » (CLERGEAU, VIOLIER, 2013). En intégrant le
cluster, chaque acteur doit accepter le principe de « coopétition »
c'est-à-dire la
coopération et la compétition en simultanées (CERVEAUX, 2013).
Cependant, un cluster de tourisme peut-être difficile à définir. Selon la chercheuse
interrogée dans notre entretien exploratoire (Madame X, 2013, Annexe A), « c'est une
mise en synergie d'actifs territoriaux […] et ces actifs spécifiques, et bien ils sont propres
à chaque territoire. Je me suis un peu effrayée en faites, car tout le monde veut faire un
cluster mais pas tout le monde a le potentiel ni les actifs qui portent, qui peuvent porter un
territoire ».
Face à un environnement instable et à une activité concurrentielle en constante évolution,
le cluster de tourisme est probablement une solution parmi d'autres d'organisations des
acteurs sur un territoire. « Le cluster est le ciment de la chaîne de valeur informationnelle,
le support de la compétitivité des acteurs et de l'attractivité des destinations. » (FABRY,
2009). Le cluster devient ainsi une partie prenante du management territorial puisqu'il
travaille aux côtés du système d'organisation touristique publique et développe ainsi des
répercussions sur les politiques et les stratégies du territoire (CERVEAUX, 2013).
45 Témoignage issue de l'article de revue de CERVEAUX Corinne.
53
Un cluster touristique est une nouvelle approche de l'activité touristique relative à la
concertation et la coopération permanente entre les différents acteurs concernés. Nous
verrons dans le chapitre 4 que les acteurs sont multiples et variés tout en faisant partie
intégrante de l'expérience touristique. Les objectifs étant de restructurer et de crédibiliser
l'offre touristique, d'anticiper l'avenir et de répondre de façon claire et précise aux
nouveaux défis du secteur.
Nous allons maintenant voir qu'il existe selon Nathalie
FABRY,
une typologie des clusters
de tourisme en fonction des destinations.
3.3.3 Typologie des clusters de tourisme
Selon Nathalie FABRY (2009) il est important d'accepter qu'un cluster de tourisme ne
s'applique pas de la même manière si il s'agit d'une remise en tourisme ou bien d'une mise
en tourisme de la destination. Afin de prouver que le cluster de tourisme est un moyen
d'optimiser l'attractivité d'une destination, il faut néanmoins que celui-ci se dote d'une
structure flexible. Le Tableau 5 distingue ces deux notions (remise en tourisme/ mise en
tourisme) par leurs raisons d'être, leurs objectifs et les moyens utilisés pour répondre à ces
derniers.
54
Tableau 5: Typologie des clusters de tourisme
Remise en tourisme
Mise en tourisme
Raisons
Attractivité en érosion
Attractivité à construire
Objectifs
S'affranchir de la saisonnalité et assurer
une fréquentation pérenne toute l'année
Entrer sur le marché et devenir
une destination touristique
Moyens
Redéfinition et restructuration de l'offre
Introduction de nouvelles activités et de
nouveaux concepts
Diversification de l'offre par intégration
amont/aval d'activités
Fédérer des acteurs dans un
secteur émergent
Valoriser le patrimoine et les
avoirs naturels ou créees
Exemples
Alpine Welness (Alpes Suisses et
Autrichiennes) : station de ski avec
accueil de non skieurs (spa, natation,
bien-être, remise en forme, esthétique...).
Wine cluster (Californie, Australie,
RU) : des régions s'organisent pour
proposer des circuits touristiques pour
valoriser leur paysage, leur terroir et les
traditions culinaires locales.
Cluster de bien-être (Hongrie) :
capitaliser sur une pratique ancienne
mais ne répondant plus aux normes et
attentes des touristes internationaux.
Création ex-nihilo :
Dubaï : tourisme d'affaires et
haut de gamme
Disney Resort Paris : parc de
loisirs et complexe hôtelier
Reconversion d'un bassin
industriel vers les services
touristiques :
Friches industrielles : Amnéville,
mines témoins...
Clusters de tourisme des régions
périphériques (Chines...).
Source : FABRY Nathalie: Le “Cluster Touristique”: Pertinence du concept et enjeu pour les destinations, 2009.
Ce tableau met en évidence le caractère dynamique du cluster touristique qui a la capacité
à s'adapter aux évolutions de son environnement. Néanmoins, Nathalie FABRY souligne
qu'il est important d'ancrer le cluster touristique au niveau du territoire de manière durable.
Selon France BACCHUS et Thierry COLTIER (2013) les clusters peuvent se distinguer selon
si ils ont été crées dans une logique professionnelle (Sillicon Valley) ou dans une logique
institutionnelle (le cas des pôles de compétitivité). Il s'agit ainsi de voir si les clusters ont
été crées spontanément ou non. BACCHUS et COLTIER (2013) démontrent que des clusters
crées involontairement sont parfois plus efficaces. De plus, ils soulignent que ces deux
logiques sont inséparables car un cluster est à la base d' « un travail collaboratif » (Ibid.).
Enfin les études de Nathalie FABRY, de France BACCHUS et Thierry COLTIER se rejoignent
sur le fait qu'il est préférable que le cluster soit impulsé par une logique bottom-up (par le
territoire) que top-down (par les pouvoirs publics).
Après avoir dressé la typologie des clusters touristiques, voyons quelles peuvent être les
étapes de construction d'un cluster de tourisme.
55
3.3.4 Des indicateurs de performance à court et moyen/long terme
Finalement le cluster touristique répond aux nouveaux besoins des territoires en matière de
lisibilité et de visibilité. Le cluster est un outil qui permet de « transformer des actions
isolées en actions concertées et intégrées » ou en d'autres termes d'amplifier des relations
existantes (FABRY, 2009). Un cluster redéfinit une destination touristique par un système
d'acteurs dont les interactions sont valorisées et dont l'objectif commun est d'op
l'attractivité et la compétitivité de leur territoire (CLERGEAU, VIOLIER, 2013).
Dans le tableau ci-dessous, FABRY (2009) montre les indicateurs d'amélioration de
l'attractivité d'une destination et de ses recettes touristiques sont différents à court et
moyen/long terme. À court terme, les indicateurs seront de l'ordre du quantitatif et à
moyen/long terme, de l'ordre du qualitatif.
Tableau 6: Indicateurs de performance d'un cluster touristique
Court terme
Résultats
(Indicateurs)
Moyen terme
 Arrivées touristiques ;
 Nombre de nuitées et CA
par nuitée ;
 Dépenses par têtes ;
 Poids de la thématique dans
les recettes touristiques ;
 Structure des emplois
(directs et indirects) ;
 Taux de fréquentation des
sites ;
 Nombre de crimes et délits
commis (sécurité) ;
 Densité et couverture du
réseau de transports ;
 Accessibilité aux
équipements de loisirs ;
 Accessibilité aux
équipements périphériques
(santé, thalassothérapie) ;
 Nombre d'équipements
culturels et sportifs.
 Évolution de la structure
des emplois liés au
tourisme (directs et
indirects) ;
 Développement de
compétences spécifiques ;
 Orientation économique et
touristique de la
destination ;
 Développement des
activités supports et
périphériques ;
 Poids du tourisme dans le
PIB régional ;
 Part du patrimoine classé
ou inscrit.
Source : D'après Nathalie FABRY (2009)
56
Selon Corinne CERVEAUX46, les conditions de réussite de la création d'un cluster de
tourisme repose sur :
 « Une taille critique de la représentativité du secteur ;
 un plan d’actions précis développé dans le respect de l’indépendance des
partenaires (et donc… définition du périmètre d’action et d’un règlement de
fonctionnement et des responsabilités) ;
 l’évaluation de la contribution du cluster, à la performance et à la compétitivité des
entreprises mais aussi, à la valeur ajoutée pour le territoire ;
 l’acceptation collective « d’avancer » à la vitesse des entreprises et pas à celle des
décisions politiques ;
 la pérennité du groupe de direction ;
 un animateur formé à l’ingénierie de projets et à la conduite aux changements ;
 une structure d’appui pouvant assurer l’avance de trésorerie ».
Pour France BACCHUS et Thierry COLTIER (2013), il est important que chaque acteur soit
impliqué et fasse part de ses objectifs, de ses attentes et de ses possibilités d'implication à
court, moyen et long terme. Selon FABRY (2009), la coopération doit être valorisée. Le
cluster est outil de transformation d'actions isolées en actions concertées. Cécile
CLERGEAUX et Philippe
VIOLIER
(2013) parle d'un « construit social » et d'un lieu de
« coproduction ».
L'attractivité devenue un enjeu pour les territoires, nous étudierons, dans le chapitre
suivant, en quoi la logique de coproduction est une variable importante pour la réussite
d'un cluster de tourisme.
46 Cerveaux Corinne. Passer de l'idée au pilotage d'un cluster dans le tourisme. 2012. [En ligne]. Disponible sur :
57
Chapitre 4 : Le cluster de tourisme, un écosystème
de coproduction
L
es ressources touristiques et leur harmonisation sont à l'origine de l'avantage
concurrentiel des destinations. Pour certains, le cluster touristique n'est qu'un simple
outil de marketing et de communication, un moyen de rendre visible une destination auprès
des touristes et enfin pour d'autres il s'agirait d'une logique plus construite basée sur une
complémentarité des ressources et des acteurs (Cécile CLERGEAU et Philippe VIOLIER,
2013).
4.1 Prise en compte et implication de tous les acteurs de l’expérience
touristique
4.1.1 Travailler dans une logique de destination
Nous avons vu précédemment que le concept de cluster s'appliquait principalement en
industrie manufacturière. Dans les chapitres 2 et 3, le cluster, qu'il soit touristique ou non a
été clairement défini comme « un réseau associant différents acteurs d'un territoire qui
œuvre dans un même domaine économique » (BACCHUS, COLTIER, 2013). Or, les activités
touristiques relèvent pour l'essentiel, du monde des services. Un service est défini comme
« une prestation issue des compétences d'une personne ou d'un ensemble de personnes,
pouvant entraîner la mise en œuvre des technologies, et qui couvre un besoin d'usage et
d’accueil du destinataire ». S'il y a bien un domaine pour lequel la mise en réseau des
acteurs est capital, c'est bien le tourisme. Dans le cas d'un séjour touristique, le touriste
active une chaîne de valeur dont la coordination va lui offrir un séjour de qualité
(CLERGEAU, VIOLIER, 2013). Le tourisme est donc bien l'affaire d'une mise en réseau. Mais
nous l'avons vu précédemment, d'après divers témoignages, les acteurs d'un territoire sont à
l'origine d'actions isolées, bien loin de l’intérêt général.
58
C'est ainsi qu'un cluster de tourisme doit être « un véritable système ouvert de
coproduction de l'expérience touristique » et doit permettre de valoriser les coopérations de
ces différents acteurs (Cécile CLERGEAU et Philippe VIOLIER, 2013).
La clusterisation d'une destination doit ainsi considérer l'ensemble des parties prenantes de
la destination, soit l'ensemble des acteurs qui favorise le développement du cluster sans se
limiter au simple lien contractuel (relations de toutes sortes, même étroites).
Figure 7: Exemple de cluster construit dans une logique de coproduction
Source : Cécile Clergeau et Philippe Violier (2013).
Face à l'hyperconcurrence du secteur touristique, un territoire compétitif doit adopter une
stratégie d'innovation intégrant tous les acteurs de l'innovation. Le système de
coproduction est « multiscalaire » dès lors qu'il inclut tous les types d'acteurs même au
delà des frontières de la destination (Figure 7) (CLERGEAU, VIOLIER, 2013). En revanche, il
convient d'accepter que le tourisme est un secteur mouvant et que « le paramètre des
parties prenantes est fluctuant » (Ibid.).
59
Tout d'abord, nous pouvons constater l'importance de la dynamisation des relations
horizontales, c'est-à-dire au sein d'une même filière (BACCHUS, COLTIER, 2013). Cette
dynamisation suscite la nécessité d'une étroite collaboration entre le secteur privé et public
du tourisme, entre tous les échelons du local jusqu'à l'international.
A présent, intéressons-nous aux relations verticales soit aux relations entre différents
secteurs économiques.
4.1.2 Le rôle grandissant de l'enseignement et de la recherche
Divers chercheurs ont mis en évidence la mission dérivée des universités soit « le
développement économique du territoire sur lequel elles sont implantées » (ETZKOWICK,
LEYDESDORFF, 1997)47. De même que cette prise de conscience, de l'importance de
l'enseignement et de la recherche sur un territoire, a gagné les pouvoirs publics qui incitent
l'implantation de structure de recherche.
Dans le cadre d'un cluster, il est notamment intéressant que les acteurs économiques et
territoriaux entretiennent une étroite collaboration avec ce secteur. En effet, les centres de
formation ou de recherche peuvent être la source d'inspiration de projets mis en place par
le cluster. Ils conçoivent l'idée que les professionnels du cluster appliqueront (BACCHUS,
COLTIER, 2013). De plus, les chercheurs ont un rôle important lorsqu'il s'agit d'anticiper les
bouleversements économiques, sociaux et technologiques (développement durable,
révolution numérique...) (DRUHEN, 2013).
La demande est « variable et évolutive ». Il s'agit alors de « comprendre ou essayer de
comprendre (parce que c'est difficile), toutes les mutations en cours [..] De plus, les
nouvelles technologies permettent de suivre les touristes à la trace et finalement de mieux
comprendre leurs comportements […] et la spécificité de l'offre, c'est d'être à la fois
innovante mais aussi adaptative» (Annexe A (Madame X, Chercheuse au LVMT, 2013)).
Ainsi, la collaboration entre les acteurs économiques et les acteurs de la recherche et de
l'enseignement d'un territoire, favorise la création d'un environnement propice à
l'innovation.
47 Cité par FIXARI Daniel et PALLEZ Fréderique. La recherche et l'enseignement supérieure, un enjeu de la bataille
économique dans les territoires, 2010. 64 p. [En ligne]. Disponible sur : <http://www.annales.org/ri/2010/ri-aout2010/Fixari.pdf> (Consulté le 14-03-2014)
60
4.1.3 L'importance des intermédiaires, même non territorialisés
Le rôle des intermédiaires n'est pas à mettre de côté car ils ont aussi leur importance au
sein de la chaîne de valeur de l'expérience touristique :
 Mise en relation des touristes avec les acteurs du territoire ;
 circulation des informations ;

animation du réseau d'acteurs ;

traduction ;

proposition d'activités ;
 coordination des acteurs pour un projet commun et fédérer les moyens pour les
atteindre.
Les intermédiaires activent les phénomènes de proximité, Cécile CLERGEAU et Philippe
VIOLIER (2013) les prénomment « faiseurs d'encastrement ».
Parmi ces intermédiaires, on distingue ceux qui agissent avant l'arrivée du touriste sur le
territoire (tour-opérateurs, agences de voyage, sites communautaires, leaders d'opinions,
réseaux sociaux...) et ceux qui agissent sur le territoire directement (agences réceptives,
organismes publics, les habitants (accueil, informations, interactions, habitants
ambassadeurs))(CLERGEAU, VIOLIER, 2013). Le rôle du Web 2.0 a une place grandissante
car il dispose d'une valeur informationnelle importante pour le touriste qui aujourd'hui se
fie plus à ses semblables qu'aux professionnels.
4.1.4 La place du touriste au sein du cluster
Le touriste prend lui toute son importance au sein de cet écosystème de coproduction
puisque contrairement au secteur industriel, il est concepteur et acteur-producteur de son
expérience touristique. C'est pour cela que le cluster, appliqué dans une logique d'offre
apparaît non adapté et réducteur pour le secteur touristique (CLERGEAU, VIOLIER, 2013). Il
est nécessaire d'associer le touriste au réseau d'acteurs de ce système de coproduction.
61
De plus, si le touriste coconçoit son service final, il a aussi un rôle important pour la
destination. En effet, il fait « vivre » la destination grâce aux relations qu'il entretient avec
elle. Finalement, les ressources touristiques sont mises en valeur par le touriste qui les
associent à leur expérience touristique. En plus de son rôle de valorisation, le touriste
intervient dans la redéfinition du territoire en fonction de ses déplacements. Ainsi, les
frontières du cluster touristique ne coïncident plus avec les frontières naturelles et
administratives (CLERGEAU, VIOLIER, 2013).
La construction d'un écosystème de coproduction passe par canalisation des interactions et
des synergies entre les entreprises concernées, le monde universitaire, les collectivités et
plus généralement, tous les acteurs majeurs de l'expérience touristique en incluant les
intermédiaires, même non territorialisés et les touristes. Nous allons voir que sans cette
association, le cluster touristique n'aura pas de vocation à être compétitif.
62
4.2 Une meilleure coordination des acteurs favorise leur compétitivité
4.2.1 « La force du collectivisme doit dépasser l'individualisme »48
Se regrouper pour être compétitif, tel est le nouvel enjeu des entreprises pour rester
compétitif. Le cluster a pour vocation de récolter, par les liens entretenus entre ses
différents acteurs à long terme, le fruit d'un travail collaboratif (BACCHUS, COLTIER, 2013).
De plus, « Le cluster de tourisme semble pouvoir nous montrer que le tourisme est un
secteur moteur capable de fédérer le tissu économique local autour d'une identité
forte. ».49
Corinne CERVEAUX, dans le cadre du cluster GOAZEN, précise que chaque acteur doit
adopter un nouveau comportement à des fins positives. En effet, selon CERVEAUX, le
« nous » doit remplacer le « je » car « La force du collectivisme doit dépasser
l'individualisme »50. L'objectif est ainsi de ne plus agir dans son propre intérêt mais œuvrer
dans l’intérêt général et dans celui-ci de la destination. Elle ajoute qu'il faut, de plus,
donner du temps et des moyens pour atteindre les objectifs attendus. Ainsi, il ne faut pas
aller au rythme des territoires mais plutôt celui des entreprises.
Le cluster est « un mouvement concerté »51 via lequel sont organisés des concertations, des
commissions de travail, des ateliers de travail, des sessions de networking etc. L'ensemble
des acteurs pourront ainsi catalyser leurs forces et avoir un poids plus important sur le
territoire (PAUTRIZEL, 2013)52.
L'ensemble des ses rencontres initiés au sein du cluster, nous le verrons, pourront faire
l'objet d'un élargissement et d 'un partage des compétences. Via un cluster, il est possible
d'identifier les besoins similaires des entreprises et ainsi leur permettre de partager des
connaissances à ce sujet.
Mirail, 2014.
Mirail, 2014.
51 PAMPI Bernard, cité par Cécile Clergeaux (2013).
52 PAUTRIZEL Françoise. Cité par Cécile Clergeaux (2013).
63
Finalement de « l'échange naît l'idée »53 et le cluster devient ainsi « un dispositif d'appui à
l'innovation » (ASSENS, ABITTAN, 2012). En effet, penser à plusieurs est un atout pour
favoriser les projets à caractère innovant et finalement accroître sa compétitivité. De
nombreuses études ont démontrés que l'innovation est un facteur déterminant de la
compétitivité, « aussi, la force d’un cluster est de savoir réunir des apporteurs de
ressources qui favoriseront l’éclosion de projets innovants ».54
Si les acteurs ont tout intérêt à adopter cet esprit de partage, ils restent néanmoins en
compétition. Nous allons étudier maintenant en quoi l'alliance de ces deux traits de
caractères sont importants dans un système de coproduction.
4.2.2 La notion de « coopétition »
La notion de « coopétition » est une stratégie originale de gestion de sa compétition sur les
marchés. Elle se définit comme « a simultaneous cooperation and competition between
different individual or organizational actors » (GNYAWALI et al., p386, 2007)55.
C'est en soi un terme paradoxal qui rapproche deux notions qui ont toujours été opposées.
L'objectif étant de collaborer avec ses concurrents afin d'obtenir un bénéfice commun.
Néanmoins, il est possible de se demander quels sont les acteurs concernés par cette
notion. Selon BENGTSSON et KOCK (2000 ; Ibid.), il s'agit d'acteurs qui produisent et
vendent le même produit. En, effet, la Figure 8 distingue des relations verticales simples où
il n'est objet que de coopération (car un fournisseur et une entreprise ne peuvent pas être
concurrentes) et des relations horizontales qui donnent lieux à la coopétition (coopération
et compétition en simultanée). L'auteur ajoute que dans certains domaines, il est possible
d'avoir un phénomène de coopétition lorsque que deux entreprises entretiennent des
relations horizontales et verticales en même temps (Ibid.).
53 AUBERGER Caroline. Innovation collaborative : les clusters simulateur de compétitivité. 2013. [En ligne]. Disponible
sur : <http://w1p.fr/156303> (Consulté le 16-03-2014).
54 AUBERGER Caroline. Innovation collaborative : les clusters simulateur de compétitivité. 2013. [En ligne]. Disponible
55 CHIAMBARETTO Paul. La coopétition, ou la métamorphose d’un néologisme managérial en concept. 2011. [En ligne].
Disponible sur : <http://w1p.fr/156305> (Consulté le 16-03-2014)
64
Figure 8: Typologie des relations et ensemble des relations de coopétition
Amont
A
A
B
A
B
B
Aval
Relations horizontales
Relations verticales
Coopération
Coopétition
Concurrence
Compétition
Source : CHIAMBARETTO Paul. La coopétition, ou la métamorphose d’un néologisme managérial en
concept, 2011.
La définition suivante met en avant le caractère ambiguë de cette relation : « The dyadic
and paradoxical relationship that emerges when two firms cooperate in some activities,
such as in a strategic alliance, and at the same time compete with each other in other
activities » (BENGTSSON et KOCK, p 412, 2000 ; Ibid.). Dans un premier temps, les acteurs
collaborent pour créer de la valeur et des ressources et dans un second temps, la
compétition se structure et s'intensifie. Ces relations favorisent alors les efforts de
productivité et d'innovation des acteurs.
4.2.3 Une gouvernance partagée : accepter les attentes de chacun
Selon Cécile CLERGEAU et Philippe VIOLIER (2013), la gouvernance est « un organisme
politico-administratif qui définit des règles et un processus de décision, qui attribue et
délimite des compétences légales, réglementaires ou économiques et qui a un pouvoir
d'intervention qui légitime l'action publique. ». Pour Patrick LE GALÈS, il s'agit d'un
« processus de coordination d'action de groupes sociaux et d'institutions destiné à
atteindre des buts discutés et définis collectivement ». La gouvernance est ainsi un moyen
de coordonner et d'harmoniser les interactions qui naissent de la proximité entre différents
acteurs afin d'assurer la cohésion du réseau et d'arriver à un but commun.
65
Selon Corinne CERVEAUX (2013), les rôles de chacune des parties prenantes doit être
explicités.
Trois pistes peuvent être étudiées pour la gouvernance, selon Cécile CLERGEAU et Philippe
VIOLIER (2013) :
1) Le territoire pertinent : le territoire n'est ainsi plus délimité seulement par ses
frontières administratives, il rentre dans une logique de construction. C'est la
complémentarité et la diversité des acteurs, les projets touristiques et la
représentation sociale qu'on en fait, qui redessine celui-ci.
2) Les parties prenantes : nous l'avons vu précédemment, il convient d’intégrer
l'ensemble des acteurs qui intègrent l'expérience touristique.
3) Un modèle de gouvernance : les territoires touristiques ont de l'un à l'autre une
configuration totalement différente. Certains territoires sont dominés par un acteur
majeur tandis que d'autres sont caractérisés par un ensemble d'acteurs atomisés. Ce
qui détermine d'un territoire à l'autre le pouvoir décisionnel et son influence sur les
acteurs.
Les auteurs proposent trois formes de gouvernance :
1) La gouvernance de l'action focal (public ou privé) : un acteur domine le territoire et
va ainsi gérer la gouvernance de celui-ci. Au niveau organisationnel, cette forme de
gouvernance aura l'avantage d'être plus simple avec la centralisation des
informations en un point donné.
2) La gouvernance territoriale : il s'agit ici de la gouvernance du territoire par action
volontaire des pouvoirs publics ou parapublics. Ceux-ci ont pour rôle de faire le
lien entre les différents acteurs, la coordination technique des activités ou encore la
gestion de la communication et des fonds dédiés. L'objectif étant d'associer les
parties prenantes du cluster. Ce concept est d'autant plus adapté lorsque l'activité
touristique est réduit à un grand nombre d'acteurs infimes sur le territoire.
66
3) La gouvernance associative : c'est l'association d'acteurs qui visent un même
objectif. Ainsi, tous les acteurs sont mobilisés pour un développement durable de
leur territoire. Cette méthode a pour avantage de renforcer la solidarité,
l'encastrement culturel et institutionnel des acteurs et d'assurer une certaine
cohésion du réseau. Des référents sont, dans tous les cas, désignés pour la conduite
de projet.
Bernard PAMPI56, de part son témoignage, montre que l'absence de résultat peut-être
frustrante à court terme. Il est difficile d’entraîner tous les acteurs dans cette démarche et
parfois certains se trouveront plus avantagés que d'autres. Selon CHRISTOFLE Sylvie57, il
faut accepter que l'on ne puisse pas toujours répondre aux attentes de chacun. Le cluster est
une méthode gagnante à moyen long terme, ce qui nécessite du temps et de la conviction.
Nous allons maintenant observer que la force du collectivisme peut faire l'objet de diverses
formes de proximités, source de synergies.
56 Cité par CLERGEAUX Cécile (2013).
57 CHRISTOFLE Sylvie. Conférence à l'ISTHIA, Université Toulouse II, Le Mirail, 2014.
67
4.3 Naissance de synergies grâce à différentes formes de proximité
La proximité peut dans certains cas être « neutre ou contre-productive » . Cécile
CLERGEAU et Philippe VIOLIER le souligne bien, « les querelles les plus dures sont souvent
entre les voisins ». Cependant, ils constatent aussi que la proximité peut être à contrario
amplificatrice d'effets positifs et entraîner d'autres formes de proximités. Comme nous
l'avons constater auparavant, le cluster repose sur des liens fondés sur une proximité
géographique, des complémentarités et des relations de confiance mais aussi sur des
relations coopétitives. Ces deux dimensions sont l'origine d'effets de proximités dont les
acteurs du territoire peuvent ainsi bénéficier. La littérature distingue ainsi la proximité
géographique de la proximité organisée.
Figure 9: Les formes canoniques de la proximité
Proximité
Géographique
Organisée
Institutionnelle Cognitive Sociale Organisationnelle
Source : ZIMMERMANN (2008) ; Sylvain AMISSE, Isabelle LEROUX, Paul MULLER (2011).
4.3.1 La proximité institutionnelle
La proximité institutionnelle correspond au « cadre institutionnel dans lequel évoluent les
relations inter-organisationnelles des acteurs au sein du cluster » (BOSCHMA, 2005)58.
C'est l'ensemble des règles et des lois acceptées par tous, qui encadrent l'activité (Cécile
CLERGEAU et Philippe VIOLIER, 2013). Selon Sylvain
MULLER
AMISSE,
Isabelle
LEROUX,
Paul
(2011), il s'agit aussi de la similarité des symboles et des interprétations de
58 Cité par ZIMMERMANN (2008)
68
situations données59. Finalement, selon Ron BOSCHMA (2005)60, elle regroupe des règles
formelles (lois et normes communes) et des règles non formelles (habitudes et valeurs
communes).
La proximité institutionnelle est un facteur important pour l'innovation car elle garantit des
conditions stables et efficaces pour l'apprentissage interactif et elle renforce la confiance
des différents acteurs intégrants le cluster (EDQUIST et JOHNSON, 1997 ; MASKELL et
MALMBERG, 1999 ; BOSCHMA, 2005 ; Ibid.).
4.3.2 La proximité cognitive
Un cluster est une « constitution d'une communauté de pratiques articulées autour d'une
culture régionale et de savoirs localisés » ((FORSMAN et SOLITANDER, 2003) FABRY, 2009).
La proximité cognitive est définie comme « à l’adhésion de différents acteurs à une même
conception de l’innovation, au même paradigme, aux mêmes routines, aux mêmes
heuristiques ou algorithmes de pensée, aux mêmes conventions, traditions, croyances ou
codes, aux mêmes langages et/ou aux mêmes procédures d’apprentissage, de délibération,
de prise de décision et de gouvernance. »61. C'est une logique de créations, d'apprentissage
collectif localisé et d'acquisition de savoir-faire (DAIDJ, 2011). Les membres du cluster ont
une base de connaissances et d'expertise et peuvent finalement les enrichir via les diverses
interactions facilitées par la proximité géographique.
La dynamique de création de valeur cognitive, dans la coproduction de savoir et dans
l’échange de connaissance entre partenaires, facilite l'innovation collective, le partage et le
transfert de compétences, la veille collective d'informations et l'apprentissage de
connaissances. Néanmoins, il faudra éviter une proximité cognitive trop importante car elle
pourra entraîner des effets néfastes entre les membres (diminution du processus
d'apprentissage, spillover, risque de blocage)62.
59 AMISSE Sylvain, LEROUX Isabelle, MULLER Paul. Proximités et dynamiques de cluster : le cas du cluster horticole en
Maine-et-Loire. Séminaire PSDR-Grand Ouest, 2011. [En ligne]. Disponible sur : <http://w1p.fr/156370> (Consulté
le 17-03-14).
60 Cité par LEDUCQ et LUSSO (2013)
61 DEPRET Marc-Hubert et HAMDOUCH Abdelillah. Clusters, réseaux d’innovation et dynamiques de proximité dans les
secteurs high-tech. 2009. [En ligne]. Disponible sur : <http://m1p.fr/EGk> (Consulté le 16-03-2014).
62 BOSCHMA R. A. Proximity and innovation : a critical assesment, 2005. [En ligne]. Disponible sur :
<http://w1p.fr/156375> (Consulte le 17-03-2014).
69
4.3.3 La proximité sociale
La proximité sociale naît d'un encastrement social sur le territoire et dans les réseaux
relationnels. « Les relations entre les acteurs sont encastrées socialement quand elles
mettent en jeu de la confiance basée sur l'amitié, des liens de parenté et l'expérience »
(Ibid.). Il s'agit d'une proximité qui s'exprime davantage à l’échelle micro et qui a pour
avantage de créer une atmosphère de travail collaborative propice à développer « des
bénéfices intangibles » (échange de carnets d'adresses entre les partenaires, fidélisation
croisée des clients, échanges d'informations, suggestions d'amélioration par un regard
croisé des partenaires)63. La proximité sociale peut mettre du temps à se mettre en place
surtout dans la création d'un cluster tourisme spontané.
4.3.4 La proximité organisationnelle
Selon Divya LEDUCQ et Bruno LUSSO , la proximité organisationnelle est « une émulation
particulière de la proximité institutionnelle ». Elle permet de coordonner les différents
échanges de connaissances entre les membres d'une même organisation et entre les
différentes organisations. Elle peut être définie comme « un espace doté d’une structure
opérationnelle qui élabore des stratégies et les encadre par des règles d’action en vue de
renforcer un positionnement (pouvoirs, intérêts) » (PECQUEUR, ZIMMERMANN (2004) ;
Ibid.). Cela concerne le degré d'autonomie et de contrôle de chacun des acteurs. Pour
ZIMMERMANN (2008), il s'agit de la manière dont les membres du cluster reconnaissent
leur proximité en terme de positionnement (similaire ou complémentaire, égalitaire ou
hiérarchique...) vis à vis de certains projets (production, innovation, formation...).
La proximité organisationnelle pallie les problèmes d'incertitudes quant à la naissance de
connaissances nouvelles, elle facilite aussi les transferts de connaissances complexes mais
peut en revanche limiter l'interactivité entre les membres du cluster et réduire la flexibilité
nécessaire au soutient de l'innovation (BOSCHMA,2005 ; BERTHINIER PONCET, 2006).
63 Portail de l'IE. Welcome City Lab : la première pierre d’un cluster touristique à Paris, 2013 [En ligne]. Disponible
70
FABRY (2009) souligne que « la proximité géographique et sectorielle
(verticale et horizontale) des acteurs, la présence de ressources spécifiques,
d’infrastructures dédiées et d’institutions supports, améliorent les gains de
productivité, favorisent les synergies, les apprentissages, le partage du savoir,
l’innovation, la réduction des coûts de transaction et, plus généralement, le
développement et la croissance économique » (ROSENFELD 1997, PORTER
2003).
La proximité géographique présente un certain nombre d'avantages pour les acteurs qui
cependant peuvent être amplifiés avec l'articulation d'autres formes de proximités, telles
que l'on vient de voir. La concentration d'entreprises sur un même territoire crée une
dynamique particulière lorsqu'il y a « fertilisation croisée, émulation, partenariat »
(CLERGEAUX, VIOLIER, 2013).
Nous venons, à travers ce chapitre, d'établir trois hypothèses qui pourrait ou non répondre à
notre problématique. L'ensemble de ces hypothèses ont été construite à l'aide de recherches
bibliographiques faites préalablement. Nous allons, maintenant, appliquer celles-ci à un
terrain afin de les vérifier ou non.
71
PARTIE III. LA COPRODUCTION AU CŒUR DES
CLUSTERS DE TOURISME : ÉTUDE DE CAS
72
Cette troisième partie contribuera à la création d'outils
nécessaires pour la vérification de nos hypothèses relatives à
notre problématique de départ :
L'attractivité devenue un enjeu pour les territoires, en quoi la
logique de coproduction est-elle une variable importante pour la
réussite d'un cluster de tourisme ?
Rappelons que les trois hypothèses posées étaient les suivantes :
- La prise en compte et l'implication de tous les acteurs de
l'expérience touristique ;
- d'un point de vue organisationnel, la coproduction permet une
meilleure
coordination
des
acteurs,
favorisant
leur
compétitivité ;
- la coproduction favorise les synergies entre les acteurs grâce à
différentes formes de proximité.
Ainsi, dans un premier chapitre nous étudierons le cas de
trois clusters structurés de manière différente. Puis dans un
second chapitre, nous bâtirons les outils nécessaires à la
vérification de nos hypothèses en fonction des terrains choisis.
73
Chapitre 5 : Présentation générale des clusters
retenus pour cette étude
5.1 Le cluster du Val d'Europe
5.1.1 Étude de l'environnement
5.1.1.1 Fiche d'identité :
Un territoire, au cœur d'une ville nouvelle.
M
arne-la-Vallée est une ville nouvelle française, située à l'est de Paris, dans la
région Île-de-France, sur la rive gauche (sud) de la Marne. La ville nouvelle de
Marne-la-Vallée s’étend sur 25 km et comprend 4 secteurs : Porte de Paris, Val Maubuée,
Val de Bussy et Val d’Europe. L’urbanisation s’est développée d’ouest en est, le Val
d’Europe étant le secteur le plus récent (1987).
Figure 10: Carte géographique de Marne-la-Vallée
Souce : Marne-la-Vallée. Wikipédia. [en ligne]. <http://w1p.fr/157261>
Le développement du Val d’Europe, qui intègre le projet Euro Disney, a été initié par les
pouvoirs publics avec la volonté « d’assurer un développement cohérent et maîtrisé des
urbanisations nouvelles tout en préservant le caractère spécifique
des communes
existantes ».64
64 Naissance du Val d'Europe. SAN du Val d'Europe. [en ligne] . Disponible sur : <http://w1p.fr/156683> (Consulté le
22-03-2014)
74
Population
« 4 000 habitants il y a 25 ans, 32 000 aujourd’hui, et 60 000 à l’horizon 2030 »65
« le Val d’Europe […] représente aujourd’hui 32 000 habitants pour presque autant
d’emplois »66
Le territoire du Val d’Europe connaît une forte augmentation de population depuis plus de
vingt sept ans et ce au moins jusqu’en 2030 (Erreur : source de la référence non trouvée).
Cette augmentation rapide peut-être expliquée par l'attractivité du secteur en matière
économique et résidentielle.
Tableau 7: Évolution de la population du Val d'Europe 1986-2011
Bailly Romainvilliers
Chessy
Coupvray
Magny le Hongre
Serris
Le Val d'Europe
Population en 1986
402
998
1416
264
422
3502
Population en 2011
7296
4772
2865
7578
8135
30646
Source : Le schéma régional de coopération intercommunal (SRCI). Quel avenir pour le Val d'Europe. [en ligne]
Figure 11: Typologie de la population du Val d'Europe
Source : Convention de délégation du service public. SAN du Val d'Europe. [en ligne]
65 Le Val d'Europe, territoire d'excellence.2014. [en ligne]. Disponible sur : <http://w1p.fr/156681> (Consulté le 22-032014).
66 Un « Cluster Tourisme » à Val d'Europe. 2014. [en ligne]. Disponible sur : <http://w1p.fr/156685> (Consulté le 2203-2014).
75
Selon ce recensement, nous pouvons observer que le Val d'Europe est un territoire
« jeune », puisque 70% de la population à moins de 40 ans. Ce qui explique, de plus, la
citation (page 75), qui affirme qu'il y a autant d'emplois que d'habitants. Une population
jeune, peut-être synonyme d'une population active et d'une masse salariale importante.
« Un véritable défi mais également une promesse pour l’avenir et un facteur incontestable
de dynamisme »67.
Facteurs d'attractivité
Le Val d'Europe fait lieu de nombreux atouts qualitatifs pour attirer des résidents, des
entreprises, mais aussi des touristes. En effet, le Val d'Europe jouit d'une accessibilité
exceptionnelle : premier hub de TGV de France, deux gares de RER (35 minutes de la
capitale), accès direct à l'A4 etc.
Bénéficiant d'un grand nombre d'infrastructures liées à l'implantation des parcs Disney, le
Val d'Europe accueille, le premier Centre commercial européen, un pôle universitaire en
développement, un hôpital en cours de construction, un parc hôtelier de près de 9000
chambres (4ème parc hôtelier de France, hors Paris), et de nombreuses entreprises, (1700
entreprises recensées), deux centres de congrès (1200 événements professionnels/an) et
plus de 100 000 m² de bureaux.68
État du tourisme
Classé “agglomération la plus dynamique de France » par l’Assemblée des communautés
de France en septembre 2011, le Val d’Europe bénéficie des infrastructures liées à
l’implantation de la 1ère destination touristique européenne. Le Val d’Europe est la
première destination touristique intégrée d’Europe (32,7 millions de visites en 201269).
L'attrait touristique majeur et le pilier économique du Val d'Europe est le complexe de
loisirs Disneyland Paris. Il comprend deux parcs à thèmes (Disneyland et Walt Disney
Studio), un centre de divertissement, un golf, six hôtels et un camping.
69 Un « Cluster Tourisme » à Val d'Europe. 2014. [en ligne]. Disponible sur : <http://w1p.fr/156685> (Consulté le 2203-2014).
76
L'ensemble du complexe est dirigé par EuroDisney SCA , développeur du secteur. Le
centre commercial Val d'Europe et « La Vallée village », sont aussi des pièces maîtresses
du Val d'Europe et attirent de nombreux touristes à l'année. Cependant, le Val d'Europe
c'est aussi un patrimoine, une culture, une gastronomie. « Il y a beaucoup de choses à faire
valoir » (FABRY, Annexe B p102). FABRY souligne, que les touristes viennent, aujourd'hui,
principalement pour Disneyland et le centre commercial, au détriment des autres atouts
touristiques du territoire. « L’agglomération s’est d’abord développée autour des bourgs
historiques, puis par la création d’un centre urbain permettant de concilier à la fois la
multipolarité identitaire et la centralité identifiante. »70
5.1.2 Bases de la formation du cluster
5.1.2.1 Des membres fondateurs
Le 15 février 2011, l'étape de pré-configuration a permis de définir les membres fondateurs
du cluster. On distingue ainsi sept acteurs : l’État, la Région Île-de-France, le Département
de Seine et Marne, l’Établissement Public EPA France, le SAN du Val d’Europe,
l’Université de Paris-Est Marne la Vallée, la société Euro Disney Associés SCA (FABRY,
ZEGHNI,
2013). Cette pré-configuration prend alors la forme d'une association et a pour
objectif de réfléchir au fonctionnement et aux composantes du cluster.
C'est en 2012, que l'association de base sera remplacée par l'association du cluster du Val
d'Europe. Bien que dominée par de nombreux acteurs publics, l'association fonctionne sur
les règles du secteur privé du fait de la présence d'Euro Disney. Cependant, l'objectif du
cluster est d'aider tous les acteurs à porter l'attractivité du Val d'Europe et les amener,
progressivement à devenir parties prenantes (FABRY et ZEGHNI, 2013).
Depuis septembre 2013, le cluster s'est doté d'un directeur général, Bernard Saint Girons.
L'objectif du cluster n'est pas d'augmenter le nombre de touristes, en arrivée, mais plutôt de
créer des synergies entre les acteurs de ce territoire pour transformer la destination en un
territoire d'excellence mondialement reconnu. Ainsi, le cluster est doté de cinq
commissions
thématiques :
Internet
et
communication,
Recherche,
Formation
77
professionnelle, Mutualisation des services, et Contrat de destination. Les principaux
objectifs du cluster du tourisme sont :
 L’émergence d’un pôle d’excellence en matière de recherche, d’enseignement et de
formation de la filière tourisme,
 La canalisation des interactions et des synergies entre les entreprises concernées, le
monde universitaire, les collectivités et, plus généralement, tous les acteurs majeurs
du tourisme,
 L’apport d’une animation scientifique et culturelle nouvelle au réseau du Cluster,
 Le développement international du Cluster en facilitant les partenariats entre les
Universités ou les Écoles Internationales71
 Le développement de partenariats avec le privé (Pierre et vacances, Value retail, le
Snelac (syndicat national des espaces de loisirs, d'attractions et culturels))
Un partenariat public-privé inédit
C'est en 1987, que le projet d'accueil d'Euro Disney en France est conforté. Les pouvoirs
publics (État-Région-Département) et Euro Disney vont alors signé une convention afin
d'établir un partenariat public-privé, plutôt original. L'acteur privé se voit conféré, pour
trente ans, un rôle de développeur, bien au delà de celui-ci des parcs de loisirs. Celui-ci
d'un aménagement global pour l’intérêt général. C'est à ce moment que les cinq commune
du Val d'Europe se regroupe sous la forme d'un syndicat, SAN du Val d'Europe72.
L'aménagement du territoire se fait via différentes phases, qui chacune d'elles comportent
un programme détaillé en concertation avec l’État et les collectivités territoriales. Au fur et
à mesure, la société Euro Disney acquiert des terrains viabilisés auprès d’EPAFrance (qui
maîtrise le foncier) avant de les vendre à des opérateurs privés ou de les conserver dans son
patrimoine en vue de développements touristiques, immobiliers et économiques.
71 Cluster tourisme. SAN du Val d'Europe. [en ligne]. Disponible sur : <http://w1p.fr/156682> (Consulté le 22-032014).
78
Pour Euro Disney, le cluster est « la marque d'une prise de conscience collective sur
l'importance du développement touristique et sur les grands enjeux de développement du
monde du tourisme et des services aux touristes » (FABRY et ZEGHNI, 2013).
L'EPAFrance (Établissement Public d'Aménagement du secteur IV de Marne-la-vallée) a
un rôle d'aménageur du secteur. C'est un échelon déconcentré de l’État qui a pour missions
de définir les objectifs et les orientations du développement, d'aménager et de viabiliser les
terrains. Pour L'EPAFrance, le cluster « favorise l'émergence de la vocation du site et donc
son acceptation et son « mieux vivre ensemble » » (FABRY et ZEGHNI, 2013).
Le SAN, quant à lui, agit dans le cadre de ses compétences. Établissement public de
coopération intercommunale, le SAN est garant du développement du secteur et a pour
objectif de contribuer au développement cohérent et équilibré du secteur et d'harmoniser
sur l’ensemble du territoire l’urbanisation, les équipements, en tenant compte des diversités
géographiques, humaines et économiques de chacune des communes.
Enfin, pour l'université de Marne-la-vallée, le cluster « permet la réflexion d'entrer en
résonance avec son territoire d'ancrage. C'est aussi la promesse de transferts de
compétences et de savoirs en faveur des étudiants » (FABRY et ZEGHNI, 2013).
FABRY et ZEGHNI (2013), souligne que chacun des membres du cluster y trouve son intérêt
mais qu'il ne faut cependant négliger l’intérêt collectif. « C'est précisément cette vision et
cet engagement qui fondent la distinction entre un membre et une partie prenante ».
79
5.2 Création d'un cluster de tourisme d'affaires à Toulouse
Grâce aux documents du rapport d'activité 2012 de Toulouse, réalisé par l'office de
tourisme, il a été facile d'accéder à des données correctes et précises. Dans cette souspartie, nous allons ainsi voir, dans quel environnement le cluster de tourisme d'affaires de
Toulouse va s'insérer.
5.2.1.1 Fiche d'identité73
Toulouse est une commune située au sud-ouest de la France. Située au nord du département
de la Haute-Garonne dont elle est le chef lieu,
Toulouse se situe sur l'axe de communication
entre l’Océan Atlantique et la Mer Méditerranée.
Toulouse est le siège de la communauté urbaine
Toulouse Métropole qui comprend 37 communes.
Elle compte les 2/3 de la population de la
communauté urbaine et s'inscrit ainsi au rang de la
4ème ville de France, après Paris, Lyon et
Marseille.74 La
métropole
regroupe
714504
millions d'habitants en 201275 et accueille environ
Figure 12: Localisation de Toulouse en
chaque année 10000 résidents en plus.
France
Source : Google images [en ligne]
Toulouse présente un des plus forts taux de croissance en France et si l'on regarde
attentivement l'échelle des âges (Tableau 8), nous pouvons voir que Toulouse est un
territoire jeune avec une majorité de 15-29 ans. Ceci s'explique notamment en raison de
l'attractivité en matière universitaire. La population 30-44 ans est aussi très présente sur le
territoire ce qui est synonyme de population active et de masse salariale importante.
73 Mairie de Toulouse et Toulouse Métropole. Toulouse Métropole en chiffre. 2012. [en ligne]. Disponible sur :
<http://w1p.fr/156718> (Consulté le 23-03-2014)
74 Toulouse
Métropole,
une
histoire
d'avenir.
[en
ligne].
Disponible
sur
<http://www.toulousemetropole.fr/p474/chiffres-cles> (Consulté le 23-03-2014)
75 Office de Tourisme. Rapport d'activité 2012.
80
Tableau 8 : Répartition de la population toulousaine par tranche d'âge
Années
0-14 ans
15-29 ans
30-44 ans
45-59 ans
75 ans et plus
1990
49500
113287
77330
48271
26442
1999
55070
125708
82377
58455
27663
2008
61044
143543
91721
69390
31698
Source : Mairie de Toulouse et Toulouse Métropole. Toulouse Métropole en chiffre. 2012. [en ligne].
Les principaux facteurs d'attractivité de Toulouse
Toulouse dispose d'un emplacement géographique privilégié :
 1h00 de Paris par avion ;
 1h15 de la mer Méditerranée par la route ;
 2h30 de l'océan Atlantique par la route ;
 1h00 de la montagne par la route ;
 4h15 de Barcelone par la route.76
Nous l'avons vu précédemment, les 15-29 ans représente la tranche d'âge la plus présente
sur le territoire toulousain. En effet, Toulouse appelée « ville de la connaissance » est la
3ème ville étudiante après Paris et Lyon, avec 95789 étudiants (2010/2011)77. Elle regroupe
quatre universités, six instituts et quatorze écoles d'ingénieurs (Annexe B). Selon,
l’Étudiant – 2012, Toulouse obtient la première place des villes où il fait bon d'étudier 78.
On compte, de plus, 7000 chercheurs et 163 unités de recherche. L'enseignement et la
recherche sont des points majeurs de l'attractivité Toulousaine.
« A noter que la région Midi-Pyrénées occupe le 1er rang des régions françaises pour
l'effort en matière de recherche avec 4,1%du PIB consacré à la recherche et une part
importante de chercheurs sur le total des salariés » (BOSSU, 2013).
77 Mairie de Toulouse et Toulouse Métropole. Toulouse Métropole en chiffre. 2012. [en ligne]. Disponible sur :
81
Avec la présence et le rayonnement de son pôle universitaire et de recherche, Toulouse a su
attirer une population jeune et dynamique, un atout incontestable pour la ville.
Toulouse est aussi connue pour ses compétences en recherche par la présence de quatre
pôles de compétitivité. L'aerospace Valley, pôle de de compétitivité mondial Aéronautique,
Espace et Systèmes embarqués Midi-Pyrénées et Aquitaine, est le premier au niveau
européen et le deuxième reconnu dans le monde. Le Pôle Eau, quant à lui est à vocation
mondiale en coopération avec les régions Languedoc-Roussillon et Aquitaine. Cancer-BioSanté (Lutte contre le cancer) est classé premier au niveau national dans le secteur des
biotechnologies, microbiologie, sciences et technologies du vivant. Enfin, AgriMip SudOuest spécialiste de l'Innovation, l'Agriculture, l'Agro-alimentaire et l'Agro-ressources est
un pôle de renommée nationale. La présence de ces quatre pôles de compétitivité sur le
territoire toulousain contribue à la création d'une dynamique d'innovation importante
(BOSSU, 2013).
La ville de Toulouse est aussi synonyme de dynamisme économique. Troisième ville en
terme de PIB, Toulouse présente un chiffre de 50684 euros par habitant et 100000 emplois
crées en dix ans (+30%).79
État du tourisme toulousain
« Réputée pour son ambiance où il fait bon vivre, Toulouse est aussi une ville d'art et
d'histoire disposant d'un important patrimoine architectural et artistique »80. Le tourisme
toulousain représente 7 % du PIB et 27000 emplois directs et indirects. Toulouse a
enregistré 5,6 millions de touristes (affaires et agréments), en arrivée en 2012, avec 4,8
millions de nuitées (hôtels et résidences).81 Selon l'article de ROUX Sylvie, dans la
Dépêche, Toulouse se positionne en quatrième position dans le palmarès des villes
touristiques82.
« Toulouse se classe dans le peloton de tête des villes les plus touristiques de France. Une
performance que nous devons en majeure partie au tourisme d'affaires, et notamment à
l'aéronautique » (Ibid.).
79
80
81
82
Office de Tourisme. Rapport d'activité 2012.
Découvrir la ville. Mairie de Toulouse. [en ligne]. Disponible sur: <http://w1p.fr/156725> (Consulté le 23-03-2014)
Office de Tourisme. Rapport d'activité 2012.
ROUX Sylvie. Tourisme : Toulouse 4ème ville la plus visitée de France. 2013. [en ligne]. Disponible sur :
82
En effet, dans les 5,6 millions de touristes, 69 % sont issus du tourisme d'affaires, grâce à
l'aéronautique et de nombreux congrès (environ 50 par an) et séminaires organisés toute
l'année à Toulouse. De plus, nous pouvons observer, à partir de l'Annexe E les statistiques
hôtelières de 2012, que le taux d'occupation est dû en majeure partie à la clientèle
d'affaires.
En revanche l'année 2013 a présenté des résultats moins bons que les années précédentes.
En janvier, le taux d'occupation des hôtels étaient de 55 % contre 67 % en 2012. «La
baisse d'activité est sensible depuis le début de l'année, notamment sur les séminaires. Les
réservations se font à 15 jours au lieu de six mois» constate Jean-François RENAC,
directeur de la société d'économie mixte «So Toulouse convention bureau»83.
Pour Pierre COHEN, Président de Toulouse Métropole, « la communauté urbaine "doit
utiliser son identité, surfer sur la réussite de l’industrie, du numérique, de la santé, de
l’innovation, pour développer ce secteur" afin de faire passer Toulouse dans les 40
premières destinations européennes en termes de congrès scientifiques. Elle est
actuellement à la 51e place »84. La ville de Toulouse a de nombreux projets en faveur du
tourisme d'affaires notamment le futur Parc des Expositions, qui permettra d'organiser des
événements nationaux voir internationaux. « D’ici 2016, Toulouse devrait ainsi monter en
puissance » », selon Pierre Cohen. La clientèle de loisirs, quant à elle, ne représente que
31 % des touristes toulousains. Des stratégies de fidélisation sont mis en place afin d'inciter
les touristes à rester plus longtemps et à revenir.
83 ROUX Sylvie. Tourisme : Toulouse 4ème ville la plus visitée de France. 2013. [en ligne]. Disponible sur :
84 Tourisme d’affaires : toulouse, 1er cluster français ? Aéroport Toulouse Blagnac. [en ligne]. Disponible sur:
83
5.2.2 Bases de la formation du cluster
5.2.2.1 Des acteurs clés
Une Société d’Économie Mixte (SEM) : « So Toulouse »
La paternité du concept de cluster de tourisme d'affaires sur Toulouse revient à JeanFrançois RENAC, directeur de la Sem So Toulouse.
Les acteurs locaux ont toujours eu la volonté de dynamiser le tourisme d'affaires et de
positionner Toulouse au niveau européen. Ces objectifs ont donné lieu à la formation d'une
équipe, qui fonctionne, telle une véritable entreprise : La SEM So Toulouse (BOSSU, 2013).
Crée en 2009, la SEM comme son nom l'indique est la combinaison d'acteurs publics (les
collectivités locales, Toulouse métropole et la ville de Toulouse) qui détiennent 52 % du
capital contre 48 % pour les actionnaires privés (Parmi eux, la Dépêche Events, l'aéroport
Toulouse Blagnac, le groupe FRAM et le réseau AS Sélectour) (BOSSU, 2013).
Au sein, de la SEM, on retrouve le bureau des congrès (convention bureau) qui a pour
objectif principal de faciliter l'organisation des événements et la promotion de la ville au
niveau international. Dans cette logique, ont été conçus les « pack accueil » afin de faciliter
l’accès à la destination et apporter des réponses aux attentes des organisateurs. Le bureau
se décline en deux équipes : le congrès et le corporate. La ville rencontre, néanmoins,
moins de succès avec le corporate, du fait de la capacité hôtelière de la ville. En effet, il
existe un nombre significatif d'hôtels de petite et moyenne capacité mais pas d'hôtels de
grande capacité. Cela peut être contraignant pour l'organisation de séminaires dès lors que
l'on doit loger l'ensemble des participants (BOSSU, 2013).
En 2012, la marque So Toulouse a vu le jour. Cette marque, par l'intermédiaire de ses
créateurs, a pour ambition de créer une marque forte, fédératrice et une identité capable de
parler à l'international. Selon Jean-François RENAC, directeur de So Toulouse, Convention
bureau souligne, «Lorsque vous devez communiquer sur des projets, cette marque est une
référence. Lorsque je suis en déplacement pour des congrès ou des salons, So Toulouse est
un passeport avec lequel je fais la promotion de la ville»85.
85 GRASSO. So Toulouse, bienvenue aux partenaires. La Dépèche. 2013. [en ligne]. Disponible sur :
84
On remarque, qu'aujourd'hui, la marque est devenue un réel outil de communication pour
l'ensemble des acteurs du territoire. On décline diverses formes de la marque telles que : So
sport, So culture, So technologies etc.
« Il faut réconcilier l’industrie et les scientifiques »
Dans le cadre du cluster de tourisme d'affaires, la volonté est de s'appuyer sur le potentiel
scientifique de recherche de la ville et de dégager les axes sur lesquels il y a une visibilité
mondiale. On distingue les axes suivants :
 L'aéronautique et l'espace ;
 la santé ;
 le robotique ;
 le numérique ;
 la recherche en économie et en économie mathématiques (BOSSU, 2013).
Ainsi, différents acteurs internationaux vont collaborer avec la SEM dans le but de porter
la candidature de la ville pour l'accueil de congrès internationaux, sur les thèmes
précédents. Finalement, « Le pôle de recherche se transforme en un véritable avantage
construit pour la destination » (Ibid.).
De plus, la SEM, dans son concept de cluster de tourisme d'affaires a fait appel à des
structures de formations et de recherches. Notamment, l'Institut Supérieur du Tourisme de
l'Hôtellerie et de la Restauration, qui représente 1000 étudiants sur 3 campus, Toulouse,
Foix et Kuala-Lumpur en Malaisie et un large éventail de formations professionnelles :
Diplômes universitaires, licences 3, licences professionnelles et masters professionnels.
« Jean-François Renac, directeur de la Sem So Toulouse, m’a contacté sachant que les
clusters sont souvent portés par des universités ou des centres de recherche »86 (Olmedo
Patrick, directeur adjoint ). Selon, le directeur adjoint, il est nécessaire pour le cluster de
nouer des liens avec différents partenaires.
86 Tourisme d’affaires: Toulouse se donne les moyens de ses ambitions, 2013. [en ligne]. Disponible sur:
85
« En premier lieu l’Université du Mirail dans laquelle se trouve l’ISTHIA et
des institutions de formation. Dans un second temps, il faudra mobiliser des
établissements de recherche pour la partie scientifique et pour finir, des
partenaires industriels de la grande et petite hôtellerie. Sans oublier, les
chambres consulaires comme la Chambre de commerce puis la Mairie de
Toulouse, Toulouse Métropole, ainsi que le Conseil général et régional. Nous
devons nous servir de toutes ces instances pour valoriser le territoire de MidiPyrénées et ensuite le vendre. Cela permettrait également de désenclaver
certains départements » (Ibid.).
L'ISTHIA aurait un rôle de formation (continue, diplômante ou de validation des
acquis de l'expérience VAE), de conseiller (améliorer les performances des
professionnels du tourisme) et une vocation scientifique liée au concept d'innovation
(donner des atouts concurrentiels à la destination).
Dans cette logique, le cluster devra aussi s'articuler autour des structures suivantes :

le CERTOP (Centre d’Études et de Recherche Travail Organisation Pouvoir)
via son axe de recherche en Tourisme, alimentation et santé ;

l'association ASTRES (Association sur le Tourisme, la Recherche et
l'Enseignement Supérieur) ;

l'association INTERNATIONAL CHRIE (Council on Hôtel, Restaurant and
Institutional Education-The Hospitality & Tourism Educators) pour le réseau
international. (BOSSU, 2013).
86
5.3 « Goazen », le cluster du Pays Basque
5.3.1.1 Fiche d'identité
Territoire, la notion de « pays »
La notion de Pays a été introduite par la loi Pasqua en 1997 et renforcée par la loi Voynet
en 1999. Elle est définie comme :
« Communauté d’intérêts économiques et sociaux, prioritairement centrés sur
un projet, l’innovation, le partenariat entre acteurs publics et privés, le pays
n’est ni un nouvel échelon administratif, ni une nouvelle collectivité
territoriale. Il s’agit plutôt d’un territoire pertinent dessiné par des communes
qui passent contrat autour d’un projet de développement économique.
Lorsqu’un territoire présente une cohésion géographique, culturelle,
économique ou sociale, il peut être reconnu à l’initiative de communes ou de
leurs groupements comme ayant vocation à former un pays (Art. 25). Pour
pouvoir contractualiser à l’occasion de la nouvelle génération de contrats de
plan, les pays devront soit être déjà constitués en établissements publics de
coopération intercommunale à fiscalité propre, soit adopter le statut de
groupement d’intérêt public de développement local, ou de syndicat mixte. Ils
devront en outre avoir élaboré une charte de développement ».87
87 Tout ce qu'il faut savoir sur la loi Voynet. DATAR. N°167. 1999. [en ligne]. Disponible sur : <http://w1p.fr/157091>
87
Figure 13: Localisation du Pays Basque
Source : Conseil de développement et du Conseil des élus du Pays Basque : www.lurraldea.net
Il est parfois difficile de distinguer les contours exacts du Pays Basque dont les frontières
administratives ne coïncident pas toujours avec les
frontières ethniques et culturelles. En effet, selon
Figure 14: Fiche d'identité du Pays
Basque français (INSEE 2013)
l'académie de la langue basque, ce territoire a été
délimité en 1643 par l'écrivain Axular dans son livre
Gero.88 Dans cette optique, le territoire recouvre
20500 km², compte 3 millions d'habitants et se divise
en trois entités politiques : la communauté autonome
du Pays Basque et la Navarre (deux communautés
autonomes espagnoles) ainsi que le Pays Basque
français (le Labourd, la Basse Navarre et la Soule). Ce
dernier représente 15 % du territoire (158 communes)
et 9 % de la population totale du Pays Basque.
88 Pays Basque. [en ligne]. Disponible sur : <http://w1p.fr/157090> (Consulté le 30-03-2014)
88
Situé au cœur de l'arc Atlantique et sur un couloir de communication avec la péninsule
ibérique, avec un ensemble d'infrastructures diversifiées, la situation géographique du Pays
Basque se révèle être un atout majeur. Le territoire a, de plus, une vocation d'interface entre
les communautés autonomes d'Espagne et les régions du grand Sud-ouest.
Population, une majorité de séniors
Nous pouvons voir, dans la Figure 14, que la densité de population est importante et qu'elle
dépasse même les moyennes départementales et régionales. En effet, le territoire fait l'objet
d'une démographie croissante. En 2013, L'INSEE recense une croissance de 10 % contre 7 %
en France. De plus, la Figure 15 souligne que les séniors sont plus présents que les jeunes
sur le territoire Basque.
Figure 15: Population par âge du Pays Basque français (INSEE, 2013)
Facteurs d'attractivité
Le Pays Basque dispose d'atouts indéniables et d'une image positive qui favorise son
attractivité. Nous l'avons vu précédemment, la position du territoire est déjà un avantage
majeur :
 Une position transfrontalière avec l'Espagne qui lui confère des liens culturels
privilégiés ;
 une position Eurorégionale, au cœur du « corridor atlantique » ;
 une diversité des territoires : littoraux, espaces urbains et ruraux.89
89 Analyse et Enjeux. [en ligne]. Disponible sur : <http://w1p.fr/157093> (Consulté le 30-03-2014)
89
Le territoire est aussi caractérisé par une qualité de vie connue et préservée, un capital
humain et une vie sociale riche. L'attractivité du Pays basque est aussi liée à sa capacité à
accueillir de nouvelles activités (disponibilité foncière), à les accompagner (action
publique) et à développer les infrastructures de communication nécessaires aux liaisons et
aux réseaux d'informations. On peut aussi souligner la bonne santé économique du
territoire liée à « un équilibre entre des moteurs productifs et résidentiels, à une diversité
des activités, de compétences et d'emplois » (Ibid.).
Enfin, l'attractivité est aussi renforcée par le capital social qui se traduit par une solidarité
propre au territoire (vivre ensemble, agir collectivement).
État du tourisme
Les acquis touristiques du Pays basque sont indéniables. La situation (entre mer et
montagne), l'expérience (le tourisme est une filière clé du Pays basque), une offre
structurée (580 entreprises regroupées au sein du cluster de tourisme Goazen), la capacité
et la qualité des hébergements (mais 90 % en accueil non marchands), une bonne
accessibilité (aéroport, gare ferroviaire, autoroutes) font la notoriété et l'attractivité de la
destination (38650 touristes par jour à l'année en 2013) 90. L'attrait du Pays basque repose
aussi sur une culture millénaire, des traditions et un patrimoine.
Depuis 2012, le Pays Basque se tourne vers le développement et la structuration du
tourisme d'affaires avec notamment la création de l'association Biarritz Pays Basque
Convention Bureau. Les objectifs étant de favoriser les partenariats commerciaux, la
qualité des structures d'accueil et la mutualisation des moyens de promotion.91
En revanche, des inconvénients ont été notés au détriment des aspects positifs vus
précédemment : érosion des marges bénéficiaires des entreprises (impact sur les
innovations, les formations, etc), retard dans l'utilisation des nouvelles technologies,
absence de la destination au niveau marketing, folklorisation, faiblesses des entreprises au
niveau de l'accès aux données stratégiques et à la gestion du personnel, non approbation du
tourisme par les habitants et vision patrimoniale pour les élus, plutôt qu'économique.92
90 IPAR ALDEKO ZENBAKIAK. Le Pays Basque en chiffres. 2013-2014. [en ligne]. Disponible sur :
91 Bilan d'activité 2012. Cluster tourisme du Pays basque. 2012. [en ligne]. Disponible sur : <http://w1p.fr/157096>
(Consulté le 30-03-2014)
92 Cluster tourisme et redynamisation territoriale et touristique : le cas de Goazen au Pays Basque. Tourisme et
territoires. Volume 3. 2013 [en ligne]. Disponible sur : <file:///C:/Users/Aur%C3%A9lie/Downloads/75-233-1-PB
90
Après réflexion, les acteurs du territoire ont pensé que la solution la plus adaptée au
repositionnement de la destination était le cluster touristique.
5.3.2 Bases de formation du cluster
5.3.2.1 Une majorité d'acteurs privés
C'est ainsi que le Pays Basque poursuit en innovant avec la création d’un cluster de
tourisme dès 2008.
La réalité du territoire est ici particulière car il ne s'agit pas d'un territoire délimité par des
frontières administratives mais plutôt d'une destination, reflet d'une identité. Cette réalité
repose, ainsi sur des réseaux de relations sociales, informelles ou professionnelles et une
véritable solidarité. Avec la mise en place du cluster « Goazen », les acteurs du territoire
expérimentent de nouvelles manières de gouverner. 93
À ce jour, le cluster fédère 580 entreprises dans les domaines de l'hébergement et de la
restauration, du réceptif et de l'animation de séjours. Ensemble, ils constituent le Comité de
Direction de « Goazen » et vont définir le projet stratégique. Leurs rôles vont au delà de la
simple définition d'un projet puisqu'ils vont assurer le pilotage de ces projets, évaluer les
résultats et mobiliser l'ensemble des entreprises. 94 Cette solution a été choisie afin de
favoriser la concertation et la coopération entre les acteurs du tourisme.
La Chambre de Commerce et d'Industrie de Bayonne
Porteuse du projet, la Chambre de Commerce et d'Industrie de Bayonne(CCI), reflète une
stratégie collective issue du monde entrepreneurial et des institutions. Sous la forme d'une
association, le cluster aurait eu des difficultés quant à la gestion financière. Ainsi, la CCI,
structure porteuse du cluster, exerce le rôle d'interface à l'aide d'un chargé d'animation. De
plus, la CCI assure 71% des ressources financières de « Goazen » tandis que le reste est
assuré par le Conseil Général et les entreprises.
%20(2).pdf> (Consulté le 30-03-2014)
93 Cluster tourisme et redynamisation territoriale et touristique : le cas de Goazen au Pays Basque. Tourisme et
territoires. Volume 3. 2013 [en ligne]. Disponible sur : <file:///C:/Users/Aur%C3%A9lie/Downloads/75-233-1-PB
%20(2).pdf> (Consulté le 30-03-2014)
91
5.3.2.2 Une stratégie de marque
Le choix de la mise en place d'un cluster est d’autant plus pertinent qu’il s’accompagne
d’une stratégie de marque. L'enjeu du marketing territorial a été souligné comme axe
majeur de développement pour 2012. De nombreux acteurs du territoire se regroupent
ensemble pour créer la marque « Pays Basque ». Au delà des produits agroalimentaires, la
marque va fédérer d'autres filières comme celle du tourisme. Il s'agira d'une marque
ombrelle, pour la destination, qui va abriter l'ensemble des clusters existants dans chacune
des filières. A ce jour, plus de 300 acteurs, publics et privés, ont participé aux différents
travaux conduits durant ces quatre années passées.95
92
5.4 Bilan du terrain d'application
Après l'étude détaillée de ces trois terrains d'application, il nous paraît intéressant d'établir
un tableau de synthèse récapitulant les principaux axes de distinction entre ces derniers.
(Tableau 9).
Tableau 9: Tableau de synthèse : Des clusters propres aux territoires sur lesquels ils
s'implantent
Val d'Europe
Toulouse
Goazen
Territoire
Intercommunalité
Métropole
Territoire de
traditions
Destination
1ère destination
touristique
européenne
4ème ville
touristique en France
Date de création
2012
2013
2008
Formation
bottom-up96
bottom-up
bottom-up
État du Cluster
Démarrage
Initiation /
Préparation
Consolidation
Structure porteuse
EuroDisney
SEM So Toulouse
CCI de Bayonne
Objectif
Territoire
d'excellence,
mondialement
reconnu.
Figurer au rang des
40 premières
destinations
européennes en
termes de congrès
scientifiques
Mettre en œuvre un
management de la
destination
durable et
responsable.
Source : Thibault Aurélie. 2014.
Ce tableau met en évidence trois terrains d'application caractérisés par leurs propres
temporalités, leurs originalités structurantes et leurs objectifs. Cette confrontation nous
semble être un moyen plus intéressant et plus adapté à la vérification de nos hypothèses.
Car en effet, si l'environnement et la configuration des clusters sont différents d'un
territoire à un autre, il en sera de même des interactions et des synergies possibles entre les
acteurs de chacun.
Nous allons, à présent, proposer les outils adaptés à notre modèle d'analyse dans l'objectif
de vérifier nos hypothèses.
96 i.e venant du terrain et non des instances gouvernementales.
93
Chapitre 6 : Proposition d'une méthodologie et
d'outils
C
ette dernière partie va nous permettre de construire un modèle d'analyse afin
d'apprécier les retombées, sur les acteurs, de la mise en place d'un système de
coproduction au sein d'un cluster touristique.
Ce terrain d'application a ainsi pour objectif de répondre à notre problématique initiale :
L'attractivité devenue un enjeu pour les territoires, en quoi la logique de coproduction estelle une variable importante pour la réussite d'un cluster de tourisme ? Et de valider ou non
les hypothèses développées tout au long de ce mémoire. Les hypothèses sont :
 D'un point de vue organisationnel, la coproduction permet une meilleure
 La coproduction favorise les synergies entre les acteurs grâce à différentes formes
de proximité.
6.1 Quelle méthode choisir ?
Deux grandes familles d'outils d'analyse s'offrent à nous pour l'étude du terrain : les
enquêtes quantitatives et les enquêtes qualitatives. Les enquêtes permettent, en règle
générale, de mieux décrypter une réalité qu'elle soit économique, sociale, culturelle, de
comprendre des faits, d'étudier des besoins, d'aider à la prise de décisions et d'évaluer. Ces
deux types de méthodes n'explorent pas les mêmes champs de connaissances mais elles
peuvent être associer, de manière complémentaire, en combinant leurs forces respectives :
 La méthode qualitative : description détaillée d'un contexte ;
 la méthode quantitative : associations de facteurs (causes, effets) pouvant être
généralisés à une population.
94
Ainsi, dans un premier temps, il nous semblera plus pertinent de s’intéresser à la méthode
qualitative.
La méthode qualitative repose davantage sur la qualité et permet de mieux comprendre la
cible visée, en cherchant des réponses à la question « comment » et non « combien ». Il
s'agit plus de comprendre que de quantifier. L’entretien est une situation sociale reposant
sur une rencontre et un échange qui suppose un contact direct entre le chercheur et ses
interlocuteurs. Il met en œuvre des processus de communication et d’interaction, où la
personne interrogée sera libre de s'exprimer. Les objectifs de l'analyse qualitative est de
récolter un ensemble d'informations pour mieux connaître notre sujet de recherche et de
pouvoir réaliser au mieux l'étape suivante qui est l'analyse quantitative. La méthode
qualitative présente un certain nombre d'avantages telle que la rapidité car il ne s'agit pas
d'avoir un grand nombre de réponses, mais d'en avoir quelqu'unes afin de mieux
comprendre les comportements (échantillon de 10 à 70 personnes). De plus, il existe
différentes méthodes d'analyse des données, du résumé à l'analyse du contenu. Enfin, ils
existent différentes techniques de collecte des données en recherche qualitative (entretiens
individuels ou en groupe, entretiens directifs ou semi directifs, observations directes et
indirectes...).
La méthode quantitative, quant à elle, cherche à mettre l'accent sur le nombre de personnes
interrogées pour mettre en évidence des données. L'échantillon choisi sera représentatif
puisqu'il regroupera des individus moyens au regard des caractéristiques de la population
totale. Contrairement, à la méthode qualitative où la personne interrogée est maîtresse de
l'entretien, dans la méthode quantitative, l'individu répond dans un cadre déterminé à
l'avance par l’interviewer. Ces enquêtes peuvent être administrées sous forme de
questionnaires ou de sondages (en face à face, par courrier ou internet). Les avantages de la
méthode quantitative sont de pouvoir expliciter des réponses qui ne sont pas forcément
claires et de pouvoir généraliser les réponses à l'ensemble de la population.
Dans le cadre de notre terrain d'application, nous utiliserons la technique de l'entretien
individuel semi-directif qui nous permettra d'obtenir des renseignements plus détaillés. De
plus, la prise de parole de l'enquêté sera au cœur de l'entretien. L'enquêteur orientera
l'entretien en fonction des sujets qu'il souhaite aborder, en établissant préalablement un
guide d'entretien. L’hétérogénéité des acteurs du tourisme rend complexe l'élaboration d'un
échantillon représentatif, notamment dans le cadre de notre sujet.
95
6.2 Le choix de l'échantillon
Où ? Comme nous l'avons vu dans le chapitre 5, nous nous intéresserons au cas de trois
clusters de nature différente (Tableau 9):
 Le cluster du Val d'Europe ;
 le cluster « Goazen » du Pays Basque ;
 le cluster de tourisme d'affaires de Toulouse.
Qui ? Pour étude qualitative, le choix des personnes interrogées est primordial. Dans le
cadre de notre sujet, il semblerait intéressant de rencontrer des personnes dont les statuts
sont différents. En effet, ces derniers auraient certainement des points de vue différents et
seraient en mesure de percevoir les changements liés à la mise en place d'un cluster, et plus
particulièrement liés aux relations entretenues avec les autres acteurs. Nous interrogerons
bien évidemment des acteurs issus des trois clusters étudiés.
Combien ? Il nous semblerait intéressant d'interroger des acteurs de secteurs différents
pour chaque cluster étudié, afin d’émettre des comparaisons. Le tableau ci-dessous
récapitule l'ensemble des acteurs à interroger.
Tableau 10: Typologie des personnes à interroger pour le cluster du Val d'Europe
QUOI ?
Acteurs économiques
Acteurs institutionnels
Structures de recherche et de
formation
Acteurs
la société Euro Disney
Associés SCA
Fonction
Directeur d'établissement
la Région Île-de-France, le Directeur de service dédiés au
Département de Seine et
tourisme
Marne, L’établissement
Public EPAFrance, le SAN du
Val d’Europe
L’Université de Paris-Est
Marne la Vallée
96
Directeur de formation,
Chercheurs
Tableau 11: Typologie des personnes à interroger pour le cluster de tourisme d'affaires à
Toulouse
QUOI ?
Acteurs
Centre de congrès
Centre de congrès Diagora
Pierre Baudis
Toulouse Expo
Hôtels :
Holiday Inn Blagnac
Le Crowne Plaza
Le Palladia
Mercure Compans Cafarelli
Mercure Golf de Seilh
Mercure Sant-Georges
Novotel Compans Cafarelli
Novotel Purpan aéroport
Pullman Toulouse Centre
Autres structures :
Casino Théâtre Barrières
Cité de l'espace
Directeur de l'établissement
ou Responsable de service
Acteurs publics
Sem So Toulouse
Directeur de la structure
Bureau des congrès
Office de tourisme
Directeur de la structure
Structures de recherche et de
formation
ISTHIA
Association ASTRE
Directeur de l'établissement
Chercheurs, chercheuses
97
Fonctions
Tableau 12: Typologie des personnes à interroger pour le cluster "Goazen"
QUOI ?
Acteurs
Club hôtelier de St Jean de
Luz
Saint Jean de Luz Qualité
Hôtels
Camping de charme en Terres
basques
Fonctions
Représentant
Association de
Thalassothérapie Côte Basque
Président
Association des agences
réceptives du Pays Basque
Président
Acteurs publics et
économiques
Chambre de commerce et
d'industrie de Bayonne
Directeur ou animateur de
projet
Office de tourisme
Comité départemental du
tourisme
Directeur
Directeur
Structures de recherches et de
formations
Lycée Hôtelier Biarritz
Atlantique
ESTIA
Directeur
Président
Directeur
Associations
Directeur
6.3 Établir un guide d'entretien97
Selon la typologie de l'échantillon établi, il serait plus judicieux de créer différents modèles
de guide d'entretien, correspondants aux différents acteurs interrogés. En effet, les thèmes
et les questions seront différents même si l'objectif final est similaire.
L'entretien exploratoire en Annexe A, réalisé auprès d'une chercheuse du Cluster du Val
d'Europe, a été un véritable outil d'aide à la construction des entretiens suivants. En effet, il
97 BARTHE Laurent. Analyse quantitative. Master I Tourisme Hôtellerie., Toulouse II Le Mirail, 2014.
DUPUY Anne. Analyse qualitative. Master I Tourisme Hôtellerie., Toulouse II Le Mirail, 2014.
98
s'agissait d'une première approche de la notion de coproduction et il nous a permis de
dégager des pistes de réflexion.
Le premier guide s'adresse aux acteurs économiques qui font partie intégrante du cluster
tourisme du Val d'Europe. Comme nous l'avons expliqué, précédemment, un entretien
semi-directif a pour but de laisser l’enquêté s'exprimer librement. Cependant, nous
l'orienterions en fonction de nos hypothèses et des thèmes pertinents vis à vis de notre
sujet.
En Annexe E figure le guide d'entretien qui s'adresse au premier échantillon : les acteurs
privés (directs ou indirects) du tourisme. Ce guide d'entretien s'établit de la manière
suivante :
 Objectif de l'étude et rappel des hypothèses ;

huit thèmes orienteront l'entretien;
 chaque thème comprend : une question de départ et des questions de relances.
Les thèmes abordés seront :
 Le parcours professionnel de l’enquêté : ce thème permettra de mettre en confiance
la personne interrogée et de lui montrer l’intérêt porté à l'égard de son parcours et
de son activité.
 La structure : il s'agit de continuer notre enquête de manière progressive, cette foisci en s’intéressant plus particulièrement à l'établissement au sein duquel l’interrogé
exerce.
 L'environnement : cette partie sera un moyen de comprendre dans quel
environnement se positionne la structure de l'enquêté et finalement d'aborder les
relations entretenues avec l'extérieur (concurrents, partenaires).
 La destination : ce thème nous permettra d'évaluer la représentation des acteurs de
la destination, la manière dont ils s'impliquent pour celle-ci et d'aborder la question
de fédération des acteurs autour d'un projet.
 Le rôle des collectivités locales : ici, nous aborderons les liens crées avec les
acteurs institutionnels. Il s'agira aussi de constater la vision du secteur privé vis à
vis des institutionnels et de leurs stratégies.
99
 La formation et la recherche : nous verrons les apports concrets de la formation et
de la recherche via le témoignage d'un privé.
 Le cluster touristique : dans cette partie, nous verrons la manière dont les acteurs
définissent le cluster touristique et leurs attentes.
 Bilan : cette dernière partie est facultative et concerne les clusters qui s'inscrivent
dans la durée. Nous constaterons ainsi la manière dont s'est constituée le cluster et,
dans quel intérêt et de connaître le rôle et l'implication de l'acteur. Elle permettra
d'établir une analyse mais aussi un bilan des changements remarqués depuis la
création du cluster par l'acteur interrogé. On pourra ainsi rendre compte ou non de
l'évolution des relations entre les acteurs (proximités, synergies, coopétition) et de
voir les impacts produits sur les acteurs et sur la destination.
Notre second guide d'entretien, en Annexe F, s'articule autour de six thèmes et s'adresse à
notre deuxième échantillon : les acteurs institutionnels du tourisme.
Dans un premier temps, nous retrouverons les deux thèmes introductifs de l'enquête : le
parcours professionnel et la structure. Par la suite, nous aborderons les thèmes suivants :
 Le rôle de la formation et de la recherche : nous verrons quels sont les liens
entretenus entre les collectivités locales, la formation et la recherche. Il s'agira de
constater l'influence ou non de la recherche sur les stratégies de développement
local et du développement touristique.
 La destination : cette partie concerne l'implication des collectivités locales dans le
développement touristique, la structuration de l'offre et l'imaginaire qu'ils en
dégagent. Nous analyserons aussi l'organisation du tourisme sur le territoire selon
les acteurs en présence.
 Le cluster : nous aborderons ici le concept de cluster afin d'analyser les
représentations et les attentes des acteurs vis à vis de celui-ci.
Et nous finirons, comme présenter précédemment, par le thème facultatif : Bilan. Il s'agira,
par la même occasion, de constater l'évolution ou non des relations entre les acteurs du
tourisme et de la notion de coproduction.
100
Enfin, notre troisième guide d'entretien, Annexe G, s'adresse à notre troisième échantillon :
les acteurs de la formation et plus particulièrement de la recherche. Ce troisième guide
d'entretien reprend une structure similaire aux deux précédents. S'y ajoute les thèmes
suivants :
 Territoire / Destination : nous aborderons ici, la notion d'attractivité, avec un plus
grand intérêt. Nous analyserons ainsi les ressources du territoire et de la destination
touristique puis les possibilités de valorisation de celles-ci selon l'enquêté.
 Le rôle de la formation et de la recherche : nous aurons ici, un point de vue
différent des guides d'entretien précédents puisqu'il s'agira de l'acteur concerné par
le thème.
 Le cluster : ce thème sera un moyen d'analyser les représentations, peut-être
divergentes, des différents acteurs de la recherche.
Cette troisième partie est ainsi un moyen de trouver des réponses à nos hypothèses établies
et finalement à notre problématique : L'attractivité devenue un enjeu pour les territoires,
en quoi la logique de coproduction es-elle une variable importante pour la réussite d'un
cluster de tourisme ? Suite aux différents entretiens, il conviendra d'analyser les résultats et
de créer des liens ou des divergences entre ceux-ci. Avec plus de temps et une réflexion
plus avancée, il aurait été sans doute intéressant de déterminer un certain nombre
d'attributs, lors des études qualitatives, afin d'établir par la suite un questionnaire et
finalement de coupler les deux méthodes.
Il aurait été aussi rémunérateur d'avoir une orientation touriste. Nous l'avons vu, dans la
première hypothèse établie, tous les acteurs de l'expérience touristique doivent être intégrés
au cluster même le touriste. En revanche, mon entretien exploratoire m'a permis de
comprendre que ce n'est pas le touriste actuel qui aura une place importante au sein du
cluster mais le touriste du futur. « Le touriste du futur, ça sera quelqu'un qui ira
« expérimenter » le territoire » (Mme X , Chercheuse et maître de conférence, extrait
d'entretien, 16/12/13). Il paraîtrait intéressant d'analyser dans le futur les impacts du cluster
sur la destination du point de vue d'un touriste. Pour cela une méthode quantitative sera
plus adaptée à la démarche.
101
CONCLUSION
D
ans un contexte où il est plus que nécessaire d'anticiper le futur, les territoires
doivent se montrer innovants et repenser leurs stratégies.
Nous avons vu dans une première partie que la renaissance du territoire est né de la remise
en cause du fordisme. Le territoire a alors été perçu comme une source d'avantages dans de
nombreux secteurs. C'est ainsi que des stratégies ont été mises en place pour faire des
territoires, des zones attractives et compétitives, ce qui a entraîné une véritable concurrence
à toutes les échelles, de la nation au territoire local. Dans ce mémoire, nous nous sommes
plus particulièrement intéressé à l'échelle locale et nous avons vu que les sources de
l'attractivité étaient multiples. De nombreuses stratégies ont été pensé, de nombreux outils
ont été crée dans le seul objectif d'optimiser l'attractivité d'un territoire.
Dans ce mémoire, nous nous sommes focalisés sur les facteurs endogènes d'un territoire et
sur le concept de cluster. Rappelons-le, le cluster est une notion popularisée dans les
années 1990 par Michaël Porter, bien que les premiers travaux remontent à la fin du 19ème
siècle. Ce concept repose sur la théorie de la croissance endogène soit la capacité d'un
territoire a créer des économies externes favorables aux acteurs du territoire. Plus
récemment, ce concept s'est décliné sous différentes formes et s'est appliqué à de nouveaux
secteurs, comme celui-du tourisme.
Dans la partie 2, nous avons constaté que le secteur touristique révélé comme un véritable
levier de développement pour le territoire a entraîné une multiplication des destinations.
Chacune d'elle se retrouve finalement confronté à un souci de durabilité et doivent trouver
un équilibre entre attractivité, compétitivité et durabilité.
Le client est confronté tout au long de son séjour à un ensemble d'acteurs lié directement
ou indirectement au secteur touristique. Il est dont primordial de travailler dans une logique
de destination et non de manière individuelle. Des stratégies plus structurées liées à
l'innovation apparaissent comme les clusters qui s'appuient sur les théories de la croissance
endogène et qui cherche donc à la fois la visibilité mais aussi la lisibilité de la destination.
Ces stratégies sont perçues comme des solution d'avenir pour le développement durable
des territoires.
102
Déjà développés dans l’Europe médiane et dans les destinations touristiques émergentes
(Chine par exemple), les clusters de tourisme restent exceptionnels en France.
Ce mémoire s'inscrit dans la volonté d'étudier une variable importante pour la réussite d'un
cluster : la notion de coproduction, qui finalement nous semble au cœur des spécificités du
secteur touristique. Il nous est apparu, à travers les lectures littéraires, que le cluster
reposait en majeure partie sur les interactions entre les acteurs du territoire. Nous l'avons
souligné, le collectivisme doit dépasser l'individualisme, le cluster doit s'ouvrir vers
l’extérieur et tous les acteurs intégrant l'expérience touristique doit être pris en compte
(acteurs privés, publics et institutionnels, organisme de recherche et de formation,
touristes). De plus, c'est en développant ces écosystèmes de coproduction que des effets
bénéfiques au territoire et aux acteurs verront le jour. En effet, diverses théories démontrent
que les relations entre les acteurs sont régis par différentes formes de proximités
(institutionnelle, organisationnelle, cognitive et sociale) donnant naissance à des synergies.
Dans cette logique de coproduction, le cluster se révèle donc être une solution pour les
destinations qui ont la volonté d'être attractive, compétitive et durable.
Notre entretien exploratoire, en Annexe A (Madame X, Chercheuse au LVMT, 2013), nous
a permis de comprendre que les théories étaient bien souvent différentes de la pratique.
Nous avons ainsi formuler la problématique suivante : L'attractivité devenue un enjeu pour
les territoires, en quoi la logique de coproduction est-elle une variable importante pour la
réussite d'un cluster de tourisme ? Par la suite, nous avons établies trois hypothèses
suivantes :
 La coproduction favorise les synergies entre les acteurs grâce à différentes formes
de proximité.
Afin de vérifier nos hypothèses, nous avons choisis trois terrains d'applications : le cluster
du Val d'Europe, le cluster de tourisme d'affaires à Toulouse mais aussi le cluster
« Goazen » du Pays Basques. Il nous a paru plus intéressant de voir les éventuelles
différences de structuration des relations entre trois clusters qui se distingue par leur
temporalité et leur originalité structurante.
103
Trois grilles d'entretien qui s'adresse à trois types d'acteurs différents (acteurs privés,
acteurs publics et organisme de recherche et de formation) ont été conçues pour collecter
un certain nombre de données capables de vérifier ou non nos hypothèses. L'étape du
terrain et de l'analyse des données collectées feront l'objet d'un second travail en deuxième
année de master.
104
Table des annexes
Annexe A Retranscription entretien exploratoire...............................................................106
Annexe B Localisation des universités, écoles, IUT à Toulouse........................................115
Annexe C Les pôles de compétitivité à Toulouse...............................................................116
Annexe D Statistiques hôtelières à Toulouse 2012............................................................117
Annexe E Guide d'entretien n°1.........................................................................................118
Annexe F Guide d'entretien n°2.........................................................................................122
Annexe G Guide d'entretien n°3.........................................................................................126
105
Annexe A
Retranscription entretien exploratoire
Chercheuse au LVMT et Maître de conférence
Le 16 décembre 2013
11h00 – 11h45
Aurélie Thibault : Tout d'abord, pouvez-vous me parler de votre carrière professionnelle ?
Quelles sont vos spécialités d'enseignement, vos thématiques de recherche ?
Interviewé : Alors moi je suis une universitaire, donc euh, je suis une économiste de
formation. J'ai fait ma thèse à Paris I.
Aurélie Thibault : D'accord.
Interviewé : J'ai fait ma thèse sur les investissements directs étrangers en Europe. Donc
rien à voir avec le tourisme.
Aurélie Thibault : Ah oui d'accord. D'accord très bien.
Interviewé : Mais la problématique est assez la même. Disons qu'en suite j'ai, en deuxième
poste, on m'a mis à la direction de l'IUP tourisme de Marne la Vallée. Que donc, j'ai dirigé.
Puis ensuite, c'était juste au moment du basculement à la réforme LVMT. Donc j'ai un peu
transformé cet IUP en Master et on a abandonné la licence. Et puis, voilà. Voilà, donc pour
le tourisme disons.
Interviewé : Donc sur les recherches, je travaille beaucoup sur l'attractivité des territoires.
Et puis progressivement, je me suis aperçu que le territoire était important, et puis, euh,
travaillant un petit peu sur le tourisme, et bien j'ai de plus en plus, regarder la croissance
tirée par le territoire. Donc alors, pourquoi la croissance par le tourisme ? Parce que donc,
je me suis donc aperçue que beaucoup de personnes voulaient développer le tourisme et
non pas la croissance d'un territoire par le tourisme. Et en temps qu'économiste, pour moi
ça a une très grosse différence de développer un territoire par le tourisme que faire venir du
monde sur le territoire. Donc voilà, progressivement c'est comme ça que je me suis
intéressée à l'attractivité, d'abord, et puis je me suis rendue compte que depuis, on va dire,
depuis une dizaine d'années, l'attractivité est une affaire multiple, une affaire de territoire,
d'acteurs et puis bien entendu aussi de demande. C'est à dire d'adaptation à la demande.
106
Et à mesure, un petit peu, que j'ai réfléchi, je me suis aperçue, en fin de compte, qu'un
territoire n'est jamais à vocation touristique de manière spontanée.
Aurélie Thibault : Oui, on l'amène, en faites, à devenir …
Interviewé : Voilà, il y a un projet déjà et ensuite il y a un construit. Alors après la réflexion
a été un peu biaisé par ma localisation, car je suis au Val d'Europe.
Aurélie Thibault : Oui …
Interviewé : Le Val d'Europe, on est voisin de Disneyland et qui est donc la première
destination intégrée d'Europe. Donc ils ont 15 millions de touristes par an. Nous à côté, il y
a aussi un très grand centre commercial, un outlet shopping qui reçoit presque sept millions
de touristes par an.
Donc partant de là, j'ai un peu réfléchi, on va dire, on a essayé de réfléchir ensemble avec
Disney et les autres à la vocation, enfin la destination future du Val d'Europe, hors
Disneyland. Et c'est là que peu à peu, on a , j'ai encore renforcé ma réflexion, en revenant
un peu sur mes premières études parce que Disneyland est un investissement direct
étranger d'une chaîne américaine sur un territoire qui été totalement affriché. Donc voilà, la
boucle était bouclée. Mais cette fois-ci, je regarde, la dynamique territoriale, non pas par la
firme, mais par le territoire support.
Interviewé : Voilà donc la boucle de mon euh, donc après, ce qui m'a amené, maintenant, à
diriger le département tourisme de l'université, finalement, on a pas grand chose, on a
quelques licences pros, deux masters et une licence pro de guide de conférence.
Aurélie Thibault : D'accord, et pour vous comment ça se traduit justement, la place de
l'enseignement et de la recherche sur le marché du tourisme ? Qu'est ce que ça apporte ?
Parce que justement, dans les clusters, on introduit beaucoup cette notion d'enseignement
et de recherche.
Interviewé : Absolument, c'est à dire que, il faut partir sur le fait que le tourisme est une
activité. Alors on comprend bien que l'enseignement et la recherche ont été importants à la
Sillicon Valley. On est à dimension technologique. Ici dans le tourisme, on est plutôt, dans
le service. Et justement la recherche et la formation, elle doit s'adapter, à cette spécificité
107
déjà. On doit considérer deux choses déjà, l'accueil est important et que c'est un produit qui
est tiré par la demande et pas par l'offre.
Partant de là puisque la demande, par définition, c'est quelque chose de variable, d'évolutif
et donc l'idée, la place de la formation comme de la recherche c'est de comprendre, euh,
essayer de comprendre (parce que c'est difficile), toutes les mutations en cours, tous les
changements de clientèle, les baisses de consommation qui changent, la place de la
technologie. Voilà donc, euh, puisque dire que la demande tire l'offre, c'est simple, mais en
plus, avec les nouvelles technologies que l'on peut pister, le touriste, on peut les suivre à la
trace, donc mieux comprendre leur comportement.
C'est quelque chose de, je sais pas, l'enseignement à ce niveau là, c'est mettre un peu un
focus sur l'accueil mais aussi sur la complexité de la demande. Et donc, la spécificité pour
l'offre c'est d'être à la fois, innovante mais aussi adaptative et ça c'est une chose. C'est déjà
un grand programme. Et puis au niveau de la recherche, c'est essayer... Enfin, nous on pose
les ambitions dans le tourisme du futur. Donc comprendre les enjeux du tourisme pour
tous, pour le territoire, les acteurs et tous les acteurs.
Aurélie Thibault : Oui, et justement pour vous, comment vous définirez un cluster de
tourisme ?
Interviewé : Alors, pour moi, le définir c'est pas facile, parce qu'on sait ce qu'est un cluster
en général. Un cluster du tourisme on sait aussi, mais maintenant il y a plusieurs variantes
qui sont ...euh. Moi je peux vous définir, le cluster de tourisme du Val de d'Europe, euh,
parce que c'est quelque chose d'inégalé et d'inégalable puisque qu'il n'y qu'un Disneyland
en Europe, en France. Il y a qu'un outlet shopping en France. Il y en a plusieurs en Europe.
Voilà donc on a des actifs...
Aurélie Thibault : … différents en faites...
Interviewé : Voilà donc un cluster de tourisme, c'est une mise en synergie d'actifs
territoriaux, voilà en gros c'est ça un petit peu. Euh... pour renouveler un peu la définition
que j'ai déjà écrite... et ces actifs spécifiques, et bien ils sont propres à chaque territoire.
C'est pour ça qu'il est toujours très très dangereux de vouloir, euh... Je me suis un peu
effrayée en faites, car tout le monde veut faire un cluster mais pas tout le monde a le
potentiel ni les actifs qui portent, qui peuvent porter un territoire.
108
Aurélie Thibault : et quels sont justement les déterminants du cluster, selon-vous ?
Interviewé : Alors, il y a déjà plusieurs.. Alors euh, il y a le territoire, il y a les, alors,
acteurs, mais attention pas que les acteurs directs, mais tous ceux qui sont impactés par le
tourisme.
Aurélie Thibault : Les intermédiaires … le touriste …
Interviewé : Alors les intermédiaires, mais les services publics, les résidents, tout, tout,
tout... C'est à dire qu'on est pas dans la logique acteur directs, acteurs indirects...
Aurélie Thibault : C'est tout ceux qui sont impactés...
Interviewé : Impactés ! Alors y compris l'hôpital local qui va être, qui va finalement
recevoir des touristes étrangers, de la présence de Disneyland.
Aurélie Thibault : D'accord, oui.
Interviewé : Alors que spontanément un hôpital n'a pas de vocation touristique.
Aurélie Thibault : Oui, c'est vrai.
Interviewé : Vous voyez ce que je veux dire ? Hein ? Du moins, je parle pas de la chirurgie
esthétique, hein. Dans un hôpital...
Aurélie Thibault : oui (Rires)
Interviewé : (Rires) Donc c'est tout un territoire qui vit, qui vit au rythme et au diapason de
sa vocation initiale qui est une grande destination touristique.
Aurélie Thibault : D'accord. Et, euh, pour vous, qui doit impulser, justement, un cluster ?
Est-ce que ça doit se faire de manière spontanée ou est-ce que …
Interviewé : Alors là, il y a la différence entre la théorie et la pratique.
Aurélie Thibault : Oui, voilà...
Interviewé : Idéalement, c'est une logique, on va dire bottom up. Hein, c'est à dire, c'est pas
un décret... C'est pas un pôle de compétitivité !
Aurélie Thibault : Oui voilà, c'est différent d'un pôle de compétitivité.
Interviewé : Voilà, un pôle de compétitivité, c'est un texte, un cadre juridique, euh... c'est
impulsé par l’État. Alors c'est un truc très spécial.
109
Un cluster, c'est donc, plus spontanée. (blanc). Alors ça n’empêche pas qu'il lui faut un
cadre. Alors là aussi, tout dépend aussi du territoire. Par exemple, si je prends le Val
d'Europe, on a un texte fondateur, on a un statut fondateur, c'est à dire, l'association du
cluster tourisme du Val d'Europe. Alors pourquoi ?
Parce qu'on a des plus gros acteurs, donc bien sur Disneyland, enfin ce n'est pas que
Disneyland, c'est Eurodisney.... Et Eurodisney, a un statut particulier en faites, puisque c'est
une convention cadre, entre directement l’État et la Maison mère aux États Unis. Donc à
partir du moment, que l'on a cet acteur là dans le cluster, on ne peut pas faire comme
ailleurs. Il faut formaliser. Alors, le cluster s'inscrit dans l'avenant de la convention qui a
été signé il y a deux ans, jusqu'en 2030 avec l’État, la Région, le Département. Et à côté de
ça, on a un cadre, on va dire construit. Mais ce n'est pas une obligation. C'est la spécificité
du territoire qui le veut. Alors là ça dépend du contexte, de la conjoncture, des besoins, où
il y a beaucoup plus de forces de spontanéité et de marges de manœuvre.
Aurélie Thibault : Et, euh, qu'est ce que justement, le cluster apporte au territoire, en plus
de l’attractivité ?
Interviewé : Alors un cluster, n'apporte pas d'attractivité.
Aurélie Thibault : non il le renforce, il l'optimise...
Interviewé : Voilà, un cluster apporte de la visibilité et non pas pour les touristes mais pour
les résidents, et les acteurs sur place. C'est d'autant plus, à mon sens, ça renforce l'identité
d'appartenance d'acteurs qui pourraient se sentir exclus par la présence, la spécialité
touristique en faites.
Aurélie Thibault : D'accord, d'accord. C'est intéressant...
Interviewé : Donc ça apporte de la coordination, de la complémentarité, bien sur de la
concurrence mais voilà, disons que c'est de la cohérence interne, à mon sens, c'est de la
cohérence interne entre les acteurs. Les touristes, si ils viennent, eux ils s'en foutent si il y a
un cluster, il ne savent pas ce que c'est. Et ce n'est pas pour eux qu'on le fait.
Aurélie Thibault : D'accord. Et quels sont les impacts sur les acteurs ? En plus de se sentir
moins exclus pour certains, est-ce que ça peut leur permettre aussi, au niveau des
entreprises privés par exemple, d'innover … Y-a t-il des apports concrets ?
110
Interviewé : Alors déjà, en théorie toujours bien sûr, ça devrait...mais après la pratique, elle
prend du temps, du fait que les gens apprennent à se connaître, ce qui est déjà un énorme
progrès, il y a des commissions (ce qu'il n'y avait pas avant). Donc voilà, là on a déjà
impulsé une dynamique. Après, il y a des conférences, on fait des choses déjà...
Aurélie Thibault : Ce qui n'était pas le cas avant, peut-être ?
Interviewé : Non non rien du tout. Donc là on fait des choses, on est sur l'identité visuelle,
le logo, le site internet donc on a beaucoup travaillé dans les commissions, en
communication, en recherche, on lance des programmes de recherche. Le cluster, c'est un
directeur, c'est important pour quelqu'un qui n'est pas issu, c'est quelqu'un d'indépendant en
faites, il ne vient pas de Disney, il ne vient pas de l'université, il ne vient pas de la région
Île-de-France. C'est quelqu'un qui a été recruté, qui a une parfaite connaissance du terrain
et donc c'est lui aussi la caution d’indépendance du cluster. Et c'est celui qui essaie, vous
voyez , il a été nommé le premier septembre, donc c'est tout récent. Donc voilà, on
commence à appliquer la dynamique.
Aurélie Thibault : Est-il en charge de la gouvernance ?
Interviewé : Avec un conseil d'administration et tout...Mais effectivement, il est en charge
d'animer disons, les commissions, c'est un peu le représentant du cluster.
Aurélie Thibault : D'accord. Pensez-vous qu'il y a un type de gouvernance plus adapté
qu'un autre ou cela dépend vraiment des territoires ?
Interviewé : Moi je crois qu'il ne faut rien figer dans le noir. Un cluster est un concept, c'est
une envie de croyances. Et ça doit être le point commun à tous les clusters. Après, le reste
va dépendre des locaux, de la configuration...Quand on a un énorme gros porteur, on ne
peut pas se comporter comme si on a une multitude de petits acteurs. C'est pas possible. On
peut pas, on peut pas. Moi je dis qu'il faut pas... On peut faire des exemples types de
gouvernance, un peu plus centralisé ou décentralisé selon la nature des acteurs. Mais un
bon cluster en soi, va se doter d'une bonne gouvernance. Après, qu'est ce que l'on met dans
le mot « bonne » ? ça c'est à voir.
Aurélie Thibault : Avez-vous déjà effectué des comparaisons de clusters ? Par exemple
avec des clusters étrangers ?
111
Interviewé : Alors on regarde un petit peu ce qu'il se fait. Mais il n'y pas vraiment
d'équivalent, déjà. Par contre, tous les clusters que j'ai observé, que ce soit, en Europe, au
Chili, en Amérique, ce sont quand même des clusters, qui n'ont pas un si gros acteur,
d'aussi grosses capacités d'accueil touristique. Donc ce sont de plus petite envergure, en
faites. Parce que là, si on prend les cinq prochaines années, on va avoir un village nature
qui va ouvrir, donc déjà la première année c'est un million de touristes en plus. Donc on
fait pas les choses à petite échelle, ici.
Aurélie Thibault : Lors de ces comparaison, en avez-vous tiré des enseignements positifs ?
Interviewé : Justement, c'est cette idée de ne rien figer dans le marbre, d'une volonté d'agir
ensemble, de jouer la complémentarité, de la bonne entente et d’œuvrer pour le territoire.
Les ressorts de tout ça, c'est que globalement, c'est de ne pas considérer des acteurs d'un
territoire mais des acteurs ensemble pour un territoire plus fort et le territoire en étant lui
même une partie prenante. Alors qu'est ce que l'on entend par territoire, là aussi ça dépend
de la gouvernance politique du pays, les collectivités territoriales sont de plus grosses
parties prenantes, volontaires, qui portent, qui aident, c'est pas forcément le cas partout,
aux États-Unis, où l'histoire politique est aussi complètement différente. Donc voilà, c'est
un état d'esprit, c'est une ambiance d'acteurs win/win (gagnant/gagnant).
Aurélie Thibault : Dans de nombreux articles, j'ai pu voir le terme « d'écosystème
d'affaires » et la notion de coproduction...
Interviewé : Voilà c'est ça, c'est à dire que ce sont des concepts, après on a pas de recettes,
c'est ça l'enjeu. Moi je veux bien vous donner la recette du Val d'Europe, mais ce que je
vais vous dire ne vas pas forcément fonctionner ailleurs.
Aurélie Thibault : Tout à fait.
Interviewé : Chacun s'invente son futur...
Aurélie Thibault :
Chaque cluster de tourisme à finalement sa définition. Rien n'est
transposable d'un territoire à un autre.
Interviewé : Et puis surtout, très faire attention au terme de cluster car c'est un terme très à
la mode. C'est un peu usurpée comme terminologie. Donc faire très très attention car ça
peut être un élément de communication.
Aurélie Thibault : Comme le développement durable, par exemple.
112
Interviewé : Voilà, exactement. Il y a les principes, puis il y a les pratiques. Et moi j’attends
tout le monde au tournant des pratiques.
Aurélie Thibault : Avez-vous rencontré des limites avec le cluster du Val d'Europe ? Y-a t-il
des choses à améliorer ?
Interviewé : Disons que si il y a une critique, c'est la lenteur, qui est dû à tout le monde,
moi la première. C'est quelque chose qui s'ajoute en plus de tout et tout le monde étant
surbooké. C'est un peu frustrant. Mais si l'on regarde depuis l'idée à la réalisation, on est
quand même allé assez vite. Mais on voudrait aller plus vite. Disons que là, on a un
directeur qui est un élément structurant et je pense que la rentrée prochaine sera parfaite.
La mise en route est lente.
Aurélie Thibault : Et à court terme, avez-vous remarqué des éléments distinctifs ?
Interviewé : Ah oui, on a un troisième cycle de conférence, on a organisé un colloque. On a
réussi à fédérer, au niveau de la formation, lycées, universités et chambre de commerces...
voilà on crée du lien. Non c'est bien, c'est bien... Et là aussi, il ne faut pas aller plus vite. Je
crois qu'en faites, je dis que c'est une critique d'aller lentement, je pense qu'à la réflexion,
ça ne serait peut-être pas bien. Car comme ça on réfléchit, on pose les actions. De toute
façon, un cluster s'inscrit dans la durée.
Aurélie Thibault : Dans cette notion de coproduction, on parle aussi d'inclure le touriste au
sein du cluster. Selon vous, comment peut-on l'inclure ?
Interviewé : Inclure un touriste, ce n'est pas évident. Alors ça dépend ce que vous entendez
par touriste. Le touriste du futur, oui. Le touriste actuel, qui vient d’Europe, alors je vais
schématiser à outrance, c'est quelqu'un qui va au parc Disneyland ou qui va faire du
shopping au centre commercial et à la Vallée Village. Le touriste du futur, ça sera quelqu'un
qui ira « expérimenter » le territoire. Et c'est là que rentre le cluster pour faire comprendre
au touriste qu'il n'y a pas que Disneyland et le centre commercial. Il y a à proximité des
châteaux (Vaux-le-Vicomte, Fontainebleau...). Il y a un territoire, une gastronomie, du
terroir, il y a Paris. Et ça c'est le travail du cluster. Le travail du cluster est de construire
une offre intégrée qui va se développer et qui va valoriser tout le territoire, y compris l’Îlede-France.
Aurélie Thibault : Quelles sont vos attentes ? Valoriser le territoire, renforcer l'attractivité...
113
Interviewé : Absolument, renforcer l'attractivité et puis il y a aussi un défi à défier la
concurrence internationale. On a beaucoup dit que Paris était la première destination
touristique, ce qui n'est quand même plus forcément le cas surtout en terme de recettes.
Donc tout l'enjeu est d'augmenter les recettes du tourisme. Je pense qu'être la première
destination touristique on s'en fiche. Ce qui compte c'est récupérer les recettes du tourisme.
Il faut donc faire en sorte que les gens restent plus longtemps dans la destination.
Combiner, faire en sorte que les gens combinent Disneyland-Paris. Après, tout dépend de la
cible, ce n'est pas facile de visiter des musées avec quatre enfants. Tout dépend de la
configuration familiale. Mais pour les enfants plus grands, on peut peut-être les emmener
voir autre chose que Disneyland ou la Tour Eiffel (des châteaux, Versailles....). Donc il faut
diversifier l'offre, les pratiques et les expériences. Le tourisme devient de plus en plus de
l' immatériel au sens « expérience ». Voilà, travailler sur le patrimoine, la gastronomie, le
territoire, il y a beaucoup de choses à faire valoir. Ça c'est le touriste du futur, pour moi.
Aurélie Thibault : Faut-il amener les gens à avoir ce déclic ?
Interviewé : Oui, rien ne se fait tout seul. Après ça dépend de la cible. Moi je pense que ce
qui va pousser le territoire à s'élargir, à basculer du loisir pur à l'activité au sens large du
terme, sera peut-être le village nature qui s'adresse plutôt à une clientèle, moins famille
(enfants bas âges). Donc ça peut servir d'opportunité. C'est une joint venture entre
EuroDisney et Pierre et Vacances. Il est en chantier et en commercialisation. L'ouverture
est prévue pour 2016, je crois. Bien sûr, ils espèrent que les clients aussi à Disneyland mais
leur clientèle n'est pas forcément une clientèle familiale Disney. C'est une clientèle plus
ouverte sur la nature, le bien-être et qui est potentiellement plus ouverte peut-être à la
découverte d'un territoire, de son patrimoine et de sa culture.
Aurélie Thibault : Très bien. Et bien c'est ici que s 'achève notre entretien. Je vous remercie
pour l'ensemble de ces informations et surtout pour m'avoir accordé un peu de votre temps.
Interviewé : Je vous en prie. C'était avec plaisir.
114
Annexe B
Localisation des universités, écoles et IUT à Toulouse
115
Annexe C
Les pôles de compétitivité à Toulouse
116
Annexe D
Statistiques hôtelières 2012
117
Annexe E
Guide d'entretien n°1
Exemple de guide d'entretien semi-directif adressé à un Directeur ou un Responsable
d'établissement relevant du secteur privé.
Étude sur l'évolution des interactions et des synergies entre les acteurs directs et indirects
du tourisme et liées à la création d'un cluster touristique.
Objectifs et hypothèses
 La coproduction favorise les synergies entre les acteurs grâce à différentes
formes de proximité.
118
Grille d'entretien :
Thème
Sous-thème
Question de départ
Parcours professionnel
•
•
Pour commencer, pouvez-vous me
Études suivies ;
description du poste (rôles et parler de votre carrière
professionnelle ?
fonctions).
Structure
•
Organisation et
fonctionnement ;
stratégies ;
forces et faiblesses ;
Indicateurs.
•
•
•
Pouvez-vous me définir le cadre
de l'entreprise que vous dirigez ?
Relance
•
•
•
Études ;
profession actuelle ;
relation vis à vis de la
formation.
•
•
Organisation interne
organisation externe
(partenariats...)
relation vis à vis des
employés ;
stratégie, ciblage,
positionnement ;
évolution du chiffre
d'affaires ;
Objectifs futurs.
•
•
•
•
Environnement
•
•
•
Que pensez-vous de
Évolution ;
l'environnement dans lequel
Concurrence directe et
s'insère votre établissement ?
indirecte ;
Relations avec les acteurs du
tourisme.
•
•
•
•
Attractivité ;
opportunités et menaces du
secteur ;
relations avec la concurrence
directe et indirectes ;
le cluster, une opportunité
pour la destination ? Pour les
acteurs ?
119
La destination
•
•
Représentation ;
Sentiment d'appartenance à
une communauté.
Comment pourriez-vous décrire
la destination dans laquelle vous
êtes implanté ?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Le rôle des collectivités locales
•
•
•
Le rôle de la formation et de la
recherche
•
•
Quelles sont les relations
Représentation des
entretenues avec les acteurs
collectivités locales ;
locaux ?
relations ;
sentiment d'implication dans
les prises de décisions.
Relation entreprises/
formations/ recherches
impact de la recherche pour
les entreprises privés
Comment qualifiez-vous le rôle de
la formation et de la recherche
pour le secteur touristique ? Les
entreprises privés ?
•
•
•
•
•
Attractivité touristique ;
visibilité de l'offre
touristique ;
atouts, faiblesses ;
votre implication pour la
destination ;
l'implication des acteurs
touristiques (en général) ;
importance des acteurs pour
la destination ;
rôle fédérateur de la
destination; de la marque si
il y en a une ;
relations avec les acteurs du
tourisme (public-privé) ;
axes d 'améliorations.
Actions menées par les
acteurs politiques ;
soutien de la collectivité
pour les entreprises privés ;
opinions sur les prises de
décisions ; les stratégies ; les
discours prononcés (en
corrélation avec les besoins
du secteur privé?);
Formation du personnel,
VAE, stages, conférences ;
impact sur l'innovation.
120
Le cluster de tourisme
(représentation)
•
•
•
Représentation
attentes ;
bénéfices pour les
entreprises.
Qu'est ce pour vous un cluster de
tourisme ? Qu'en pensez-vous ?
•
•
•
•
•
Bilan (si le cluster est déjà crée)
(pratiques)
•
•
•
Évolution du secteur
touristique ;
évolution des relations ;
analyse.
Avez-vous observer des
changements depuis la mise en
place d'un cluster touristique ?
pour votre établissement ? pour la
destination ?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Objectifs d'un cluster ;
attentes du cluster ;
implication à court, moyen
et long terme
influence du cluster sur les
stratégies d'innovation des
entreprises ;
mutualisation des données et
des connaissances.
Évolution de la
représentation du cluster ;
évolution de l'offre
touristique (qualité,
structuration, visibilité,
lisibilité) ;
structuration ;
nombre d'acteurs et statuts ;
implication dans les prises
de décisions ;
phénomènes de synergies,
proximité (concertation,
projets);
sentiment d'appartenance à
un réseau
avantages et contraintes
rencontrées
améliorations.
121
Annexe F
Exemple de guide d'entretien semi-directif adressé à un Directeur ou un Responsable de
service relevant du secteur institutionnel.
122
Grille d'entretien :
Thème
Sous-thème
•
•
Question de départ
Études suivies ;
professionnelle ?
fonctions).
Relance
•
•
•
•
Structure
•
•
•
•
Organisation et
fonctionnement ;
stratégies ;
forces et faiblesses ;
Indicateurs.
Pouvez-vous me définir le
fonctionnement de la structure au
sein de laquelle vous travaillez ?
•
•
•
•
•
•
•
Le rôle de la formation et de la
recherche
•
•
Relation collectivités
locales/ formations/
recherches
impact de la recherche dans
les prises de décisions.
Comment qualifiez-vous le rôle de
la formation et de la recherche
pour le secteur public ?
•
•
Études ;
relation vis à vis de la
formation ;
adéquation formation/ poste.
Organisation interne
relation vis à vis des
employés ;
stratégie, ciblage,
positionnement ;
conditions de prises de
décision ;
gouvernance ;
communication ;
Objectifs futurs.
Formation du personnel,
VAE, stages, conférences ;
influence de la recherche
dans les stratégies locales de
développement.
123
La destination
•
•
•
Représentation ;
rôle pour la destination ;
relations avec les acteurs
privés, publics du tourisme.
Comment pourriez-vous décrire
la destination dans laquelle vous
êtes implanté ?
•
•
•
•
•
•
•
(représentation)
•
•
•
Représentation
attentes ;
bénéfices pour les
entreprises.
•
•
•
•
•
visibilité et lisibilité de
l'offre touristique ;
destination, stratégie,
projets, budget ;
il y en a une ;
attentes, axes
d 'améliorations.
Définition et objectifs d'un
cluster ;
enjeu pour l'attractivité du
territoire ;
et long terme.
gouvernance.
124
(pratiques)
•
•
•
•
touristique ;
écosystème de
coproduction ;
apparition de nouveaux
acteurs ;
analyse.
pour la destination ?
Quelles sont vos attentes futures ?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Constitution, objectifs ;
évolution de la
représentation du cluster ;
lisibilité) ;
évolution du positionnement
de la destination ;
structuration, gouvernance;
nombre d'acteurs et statut ;
votre contribution ;
implication des acteurs dans
les prises de décisions ;
aides aux entreprises ;
relations entre les différents
acteurs ;
proximité (confiance,
concertation, projets);
sentiment d'appartenance à
un réseau ;
rencontrées ;
améliorations.
125
Annexe G
Exemple de guide d'entretien semi-directif adressé à un chercheur/ chercheuses,
enseignant.
126
Thème
Sous-thème
Question de départ
Relance
•
•
Études suivies ;
professionnelle ?
fonctions).
•
•
•
•
Études ;
thématiques de recherche ;
activités d'enseignement.
Territoire/ Destination touristique
•
•
Comment pourriez-vous décrire le
Représentation ;
place de l'enseignement et de territoire en présence ? la
la recherche pour le secteur destination touristique ?
touristique ;
relations avec les acteurs
institutionnels et privés du
tourisme.
•
•
•
Ressources du territoire ;
visibilité et lisibilité de
l'offre touristique ;
destination ;
il y en a une ;
attentes, axes
d 'améliorations.
•
•
•
•
•
•
Rôle de l'enseignement supérieur et
de la recherche pour le secteur
touristique
•
•
•
Rôles ;
apports concrets ;
exemples.
Quel est le rôle de l'enseignement
supérieur et de la recherche pour
la destination ?
•
•
Expériences ;
cas concrets.
127
(représentation)
(pratiques)
•
•
•
•
•
Définition du concept ;
représentation ;
enjeux ;
écosystème d'acteurs ;
concept fédérateur.
•
touristique ;
écosystème de
coproduction ;
apparition de nouveaux
acteurs ;
analyse, bilan.
pour la destination ?
Quelles sont vos attentes futures ?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Définition, objectifs d'un
cluster touristique ;
enjeu pour l'attractivité du
territoire ;
déterminants d'un cluster ;
modèle de gouvernance ;
acteurs impliqués ;
relations entre les acteurs ;
et long terme.
Constitution, structuration,
gouvernance, objectifs ;
lisibilité) ;
positionnement de la
destination ;
votre contribution ;
relations entre les différents
acteurs (confiance,
concertation) ; sentiment
d'appartenance à un réseau ;
proximité ;
rencontrées ;
axes d' améliorations.
128
Table des figures
Figure 1: Mode d'intégration de l'attractivité dans les stratégies territoriales......................20
Figure 2: Carte des marques territoriales.............................................................................24
Figure 3: Le "diamant" de Michaël Porter...........................................................................32
Figure 4: Interrelations entres les différentes notion de stratégie de regroupement.............39
Figure 5: Modèle de destination comme ensemble
de projets....................................43
Figure 6: Chaîne de valeur de l'économie touristique..........................................................44
Figure 7: Exemple de cluster construit dans une logique de coproduction..........................59
Figure 8: Typologie des relations et ensemble des relations de coopétition........................65
Figure 9: Les formes canoniques de la proximité................................................................68
Figure 10: Carte géographique de Marne-la-Vallée.............................................................74
Figure 11: Typologie de la population du Val d'Europe.......................................................75
Figure 12: Localisation de Toulouse en France....................................................................80
Figure 13: Localisation du Pays Basque..............................................................................88
Figure 14: Fiche d'identité du Pays Basque français (insee 2013).......................................88
Figure 15: Population par âge du Pays Basque français (insee, 2013).................................89
129
Table des tableaux
Tableau 1 :Les effets de proximité dans un territoire...........................................................33
Tableau 2 : Action collectives, actions publiques et activités agglomérées. .......................39
Tableau 3: Les quatre attributs d'une destination touristique...............................................48
Tableau 4: Similarités et différences entre le secteur industriel et le secteur touristique.....52
Tableau 5: Typologie des clusters de tourisme ....................................................................55
Tableau 6: Indicateurs de performance d'un cluster touristique ..........................................56
Tableau 7: Évolution de la population du Val d'Europe 1986-2011.....................................75
Tableau 8 : Répartition de la population toulousaine par tranche d'âge...............................81
Tableau 9: Tableau de synthèse : Des clusters propres aux territoires sur lesquels ils
s'implantent...........................................................................................................................93
Tableau 10: Typologie des personnes à interroger pour le cluster du Val d'Europe.............96
Tableau 11: Typologie des personnes à interroger pour le cluster de tourisme d'affaires à
Toulouse...............................................................................................................................97
Tableau 12: Typologie des personnes à interroger pour le cluster "Goazen".......................98
130
Table des matières
REMERCIEMENTS.........................................................................................................5
INTRODUCTION GÉNÉRALE ......................................................................................8
PARTIE I. L'attractivité territoriale et le concept de Cluster .......................................10
Chapitre 1 : L’avènement du territoire ............................................................................12
1.1 De l'entreprise à l'approche territoriale...........................................................................12
1.1.1 La mise en valeur du territoire, une conception post-fordiste......................12
...............................................................................................................................12
1.1.2 Comment définir le territoire ?.....................................................................13
1.1.3 Le territoire est un bien commun ...............................................................14
1.2 L’attractivité au cœur des projets territoriaux................................................................15
1.2.1 Qu'est ce que l'attractivité pour un territoire ? ............................................15
1.2.2 Les composantes dites « classiques » d'un territoire....................................16
1.2.3 Les composantes endogènes d'un territoire..................................................16
1.2.4 Le « soft power ».........................................................................................17
1.3 Le marketing territorial au service du développement territorial...................................18
1.3.1 Le rôle clé de la dimension collective dans le soutien à l'attractivité des
territoires ...............................................................................................................18
1.3.2 Les stratégies locales de développement......................................................19
1.3.2.1 L'attractivité, enjeu des stratégies locales..............................................19
1.3.2.2 Les outils du marketing territorial ........................................................20
1.4 La marque territoriale, une application du marketing territorial ...................................22
1.4.1 Qu'est ce qu'une marque territoriale?...........................................................22
1.4.2 La pluralité des rôles d'une marque territoriale............................................23
1.4.3 Typologie des marques territoriales ............................................................24
Chapitre 2 : Le concept de cluster....................................................................................26
2.1 Les origines du terme « cluster »....................................................................................26
2.1.1 Les « districts industriels » de A. Marshall..................................................26
2.1.2 L'apparition de dynamismes locaux : le cas de la Sillicon Valley et de la
Route 128...............................................................................................................28
2.1.3 La réappropriation du concept marshallien .................................................29
131
2.1.4 Les milieux innovateurs du GREMI ...........................................................30
2.2 Le cluster Porterien........................................................................................................30
2.2.1 Définition du cluster par Porter....................................................................30
2.2.2 Les déterminants de l'avantage concurrentiel des entreprises .....................32
...............................................................................................................................33
2.2.3 La dynamique compétitive des clusters .......................................................34
2.2.4 Les limites de l'approche porterienne...........................................................35
2.3 « Un concept ombrelle » : le cluster, des formes multiples...........................................36
2.3.1 Les systèmes de production local, prémices des pôles de compétitivité......36
2.3.2 Les pôles de compétitivité, une version française contemporaine des
clusters ?.................................................................................................................37
2.3.3 Le pôle de compétitivité, une approche paradoxale.....................................38
...............................................................................................................................38
2.3.4 Bilan des différentes notions de stratégie de regroupement..........................39
PARTIE II. Le Cluster de tourisme : des enjeux pour les destinations touristiques....41
Chapitre 3 : Le cluster appliqué au tourisme...................................................................43
3 .1 La destination touristique..............................................................................................43
3.1.1Du management d'une destination touristique...............................................44
...............................................................................................................................45
3.1.2...Au management territorial.........................................................................46
3.1.3 L'attractivité de la destination touristique : une logique construite .............47
3.2 Les nouveaux enjeux des destinations touristiques........................................................49
3.2.1 « Pour un tourisme d'intelligence territoriale »............................................49
3.2.2 Des destinations visibles et lisibles..............................................................50
3.2.3 Des stratégies de regroupement....................................................................51
3.3 Le cluster de tourisme : structuration avantageuse de l'attractivité................................52
3.3.1 Peut-on appliquer un cluster au secteur touristique sans précaution ?.........52
3.3.2 Qu'appelle t-on cluster de tourisme ?...........................................................53
3.3.3 Typologie des clusters de tourisme .............................................................54
3.3.4 Des indicateurs de performance à court et moyen/long terme.....................56
Chapitre 4 : Le cluster de tourisme, un écosystème de coproduction.............................58
4.1 Prise en compte et implication de tous les acteurs de l’expérience touristique.............58
4.1.1 Travailler dans une logique de destination ..................................................58
4.1.2 Le rôle grandissant de l'enseignement et de la recherche............................60
132
4.1.3 L'importance des intermédiaires, même non territorialisés..........................61
4.1.4 La place du touriste au sein du cluster.........................................................61
4.2 Une meilleure coordination des acteurs favorise leur compétitivité..............................63
4.2.1 « La force du collectivisme doit dépasser l'individualisme »......................63
4.2.2 La notion de « coopétition ».........................................................................64
4.2.3 Une gouvernance partagée : accepter les attentes de chacun ......................65
4.3 Naissance de synergies grâce à différentes formes de proximité...................................68
4.3.1 La proximité institutionnelle........................................................................68
4.3.2 La proximité cognitive.................................................................................69
4.3.3 La proximité sociale.....................................................................................70
4.3.4 La proximité organisationnelle.....................................................................70
PARTIE III. La coproduction au cœur des clusters de tourisme : étude de cas...........72
Chapitre 5 : Présentation générale des clusters retenus pour cette étude........................74
5.1 Le cluster du Val d'Europe..............................................................................................74
5.1.1 Étude de l'environnement.............................................................................74
5.1.1.1 Fiche d'identité :....................................................................................74
5.1.2 Bases de la formation du cluster..................................................................77
5.1.2.1 Des membres fondateurs.......................................................................77
5.2 Création d'un cluster de tourisme d'affaires à Toulouse.................................................80
5.2.1.1 Fiche d'identité.......................................................................................80
5.2.2 Bases de la formation du cluster..................................................................84
5.2.2.1 Des acteurs clés.....................................................................................84
5.3 « Goazen », le cluster du Pays Basque...........................................................................87
5.3.1.1 Fiche d'identité.......................................................................................87
5.3.2 Bases de formation du cluster......................................................................91
5.3.2.1 Une majorité d'acteurs privés................................................................91
5.3.2.2 Une stratégie de marque........................................................................92
5.4 Bilan du terrain d'application.........................................................................................93
Chapitre 6 : Proposition d'une méthodologie et d'outils ................................................94
6.1 Quelle méthode choisir ? ...............................................................................................94
6.2 Le choix de l'échantillon................................................................................................96
6.3 Établir un guide d'entretien............................................................................................98
CONCLUSION.............................................................................................................102
BIBLIOGRAPHIE.........................................................................................................134
133
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135
Tourisme, attractivité territoriale et cluster
Résumé
Dans un contexte de mondialisation, d'intégration européenne, de l'avancée rapide des nouvelles
technologies de l'information et de la communication et de l'économie de la croissance, les
territoires ont subi de profondes mutations. Dans cette vision, il y a une réelle nécessité d'anticiper
le futur à des fins de compétitivité et d'attractivité du territoire.
Le tourisme est considéré, aujourd'hui, comme un véritable levier de développement pour les
territoires et c'est de façon croissante que les destinations touristiques se multiplient. Dans ce
contexte, chaque territoire adopte de véritables stratégies de différenciation et de repositionnement.
Cependant, aucun acteur touristique ne peut y prétendre seul, il est nécessaire de travailler dans une
logique de destination. C'est dans ce cadre qu'est apparut le concept de cluster reposant sur un
projet fédérateur et ralliant l'ensemble des acteurs touristiques dans l'objectif d'optimiser la
visibilité, l'attractivité, la lisibilité et la compétitivité d'un territoire.
Dans cette optique, nous étudierons si la notion de « coproduction » et de mise en réseau des
acteurs sont des facteurs essentiels à la réussite d'un cluster. Nous analyserons les hypothèses
émises, à partir de cette problématique, avec une étude de cas sur les clusters du Val d'Europe, du
tourisme d'affaires à Toulouse et « Goazen » au Pays Basques.
Mots clés : territoire, attractivité, cluster, coproduction, synergie
Summary :
In a context of globalization, European integration, the progress of the information and
communication technologies and the economy of the growth, territories underwent profound
mutation. In this vision, there is a real necessity of anticipating the future for purposes of
competitiveness and of attractiveness of the territory.
The tourism is considered, nowadays, as a real lever of development for territories and it is in a
increasing way that the tourist destinations multiply. In this context, every territory has been
adopting real strategies of distinction and repositioning. However, no tourist actor can claim to do it
alone it is necessary to work in a logic of destination. In this framework, of cluster appeared to
basing on a federative project and uniting all the tourist actors in the objective to optimize the
visibility, the attractiveness, the readibility and the competitiveness of a territory.
From this perspective, we will study if the notion of "coproduction" and the networking are
essential factors in the success of a cluster. We will also analyze hypotheses to comply with the
problem, with three case studies : the clusters of the Val d'Europe, the business tourism cluster of
Toulouse and "Goazen" in the Pays Basque.
Keywords : territory, attractivity, cluster, coproduction, synergy
136

Tourisme, attractivité territoriale et cluster

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