GRH - Processus recrutement

Processus recrutement Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines, puisqu’il constitue l’un des principaux leviers de régulation de la main d’œuvre alimentant ainsi l’entreprise des compétences nouvelles dont elle a besoin. Au flair, qui a longtemps servi de guide à ceux qui avaient à conduire des recrutements, a succédé une batterie de méthodes d’investigation plus ou moins complexes pour limiter les incertitudes régnant autour du choix des candidats et pour améliorer le pronostic de réussite professionnelle. Le choix d’un candidat est effectivement une affaire trop sérieuse, pour laisser la place à trop d’improvisation. Les entreprises ont été conduites progressivement à mesurer l’enjeu et les conséquences de leur choix, et l’on comprend mieux aujourd’hui le luxe de précautions dont s’entourent certaines d’entre elles lorsqu’elles procèdent à des recrutements. Contrairement à une idée souvent répandue le recrutement ne se limite pas aux procédures de sélection. Le recrutement recouvre un ensemble d’opérations qui s’articulent autour de 3 phases principales : 1. Identification et spécification du besoin 2. Campagne de recrutement et procédures de sélection 3. Intégration dans le poste de travail C’est au terme de ces 3 phases que l’on pourra évaluer la réussite d’un recrutement. L’objectif du recrutement est d’assurer la meilleure adéquation possible entre le potentiel individuel (compétences, aspirations, possibilité d’évolution d’une personne) et les exigences d’un poste. En fait deux impératifs mobilisent l’attention des recruteurs, l’adéquation immédiate au poste et la capacité d’adaptation de la personne à l’évolution du poste et de la structure. A. Identification et spécification du besoin Il est indispensable pour la conduite des opérations de la sélection de partir de la définition précise du besoin. Celui‐ci est lié soit à la vacance d’un emploi, soit à la création d’un poste. Dans le premier cas on procédera à une analyse de poste à partir de l’existant. Si le poste à pourvoir est totalement nouveau, le responsable hiérarchique et le responsable recrutement devront procéder à une définition claire de cette nouvelle fonction à partir des éléments qui ont motivé cette création. Une analyse de poste (ou de fonction) consiste à décrire les caractéristiques d’un emploi, ainsi que les conditions générales de son exercice. Préalable à une campagne de recrutement, l’analyse de poste à de multiples débouchés, puisque les informations obtenues vont permettre, non seulement de définir les critères de sélection (exigences du poste), mais aussi d’identifier les éléments relatifs à l’évaluation de l’emploi ou à l’appréciation du personnel … Abderrahman Lachkar – Tendances RH 1 En règle générale, une analyse de la fonction suit un protocole qui se déroule en deux temps. On procède tout d’abord à une recherche d’informations pertinentes auprès du titulaire du poste, lors d’un entretien et/ou à l’aide d’un questionnaire. Ce travail effectué, il convient de formaliser l’information recueillie dans une fiche d’analyse de poste. Ce document sera ensuite validé par le titulaire du poste, puis par le responsable hiérarchique direct. Grille d’analyse de poste IDENTITE DE L’EMPLOI MISSIONS ACTIVITES ET TACHES (A DECRIRE AVEC DES VERBES D’ACTIONS) MOYENS ET CONTRAINTES MODES D’ACCES ET D’EVOLUTION EXIGENCES REQUISES Intitulé du poste Eléments structurels (comment il travail ? Sédentaire ? Itinérant ? …) Finalités du poste au sein de la structure Activités : Ensemble de tâches de même nature concourant à un résultat observable. Tâches : Opérations types fixant le déroulement du travail en fonction des moyens des procédures utilisées. Ensemble des moyens techniques, humains et financiers affectés à la réalisation du travail. Voies d’accès et débouchés possibles de l’emploi Ensemble des compétences en termes de : ‐ Savoir ‐ Savoir‐faire ‐ Savoir‐être Cette description étant formalisée, il importera de préciser les exigences du poste, c’est‐à‐
dire l’ensemble des connaissances, des aptitudes professionnelles, et des traits de personnalité qui seront recherchés auprès des différents candidats. Cette étape est essentielle puisqu’elle aboutit à la définition d’un certain nombre de critères de sélection qui serviront de filtres successifs lors de la sélection. Ces critères doivent donc être pertinents, c’est‐à‐dire correspondre au besoin réel de l’entreprise non au désir de tel ou tel responsable. Du soin qui sera apporté à cette première démarche dépend, pour une bonne part, la fiabilité du pronostic d’intégration professionnelle des candidats. De cette étape résulte également les termes du « contrat » passé avec un cabinet de recrutement, si l’entreprise choisit pour la circonstance de s’adresser à un prestataire. B. Campagne de recrutement et procédures de sélection La définition de poste et le profil de candidature étant déterminés, l’entreprise entame la campagne de recrutement proprement dite. Elle a le choix entre plusieurs alternatives. Les Abderrahman Lachkar – Tendances RH 2 responsables peuvent procéder à un recrutement interne, lorsque par le jeu de mutations ou promotions successives, ils peuvent trouver parmi leurs collaborateurs en place celui ou celle dont ils ont besoin pour pourvoir le poste en question. Lorsque ce type de recrutement est systématisé, c’est qu’il s’inscrit probablement dans une perspective de stabilité voire de réduction globale des effectifs ou/et dans le développement d’une gestion des carrières. L’autre alternative concerne le recrutement externe. La recherche de candidatures externes renvoie à des différentes motivations : ‐
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l’examen des différentes « pépinières » internes n’a pu aboutir sur le choix d’un candidat réunissant les exigences jugées indispensables. Le souci d’alimenter le potentiel de l’entreprise de jeunes diplômés ou de collaborateurs ayant capitalisé de l’expérience dans d’autres entreprises. L’émergence de nouvelles fonctions requiert des compétences que seul le marché du travail peut éventuellement fournir. L’entreprise peut par ailleurs utiliser les combinaisons que lui offre une recherche simultanément interne et externe de candidatures. Cette démarche comparative peut se présenter certains avantages, en particulier pour les entreprises qui ont systématiquement procédé à des recrutements internes ; cette double approche du marché interne et externe leur permet de disposer d’éléments de comparaisons sur les niveaux de qualification. Qu’elle fasse ou non appel à un cabinet de recrutement, lorsque l’entreprise décide de faire appel au marché du travail pour détecter des candidatures, elle dispose de nombreux moyens de prospection, on peut citer : ‐
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les candidatures spontanées les petites annonces Les réseaux institutionnels (associations d’anciens, établissements d’enseignement) Les réseaux professionnels (Pôle Emploi, APEC, Cap Emploi, Maison de l’emploi, …) Les relations personnelles L’approche directe (détection de jeunes diplômés lors de « forums emploi », « chasse de tête » de cabinets spécialisés) Les sites internet spécialisés, les « Job boards » ou sites emplois sont en pleine évolution depuis quelques années et drainent environ 10% des propositions d’emplois. Toutefois, ces sites connaissent depuis peu un tassement de leur activité devant le développement des « sites corporates » Les sites corporates, stimulés par les tensions sur le marché de l’emploi, les entreprises développent de plus en plus des « espaces carrières » sur leur propre site internet, afin d’attirer davantage de candidatures. Le recours à l’un ou l’autre de ces supports est lié pour une bonne part à la stratégie de recrutement des entreprises et aux « segments du marché » auxquels elles souhaitent s’adresser. Dans un recrutement de jeunes cadres, par exemple, on préférera élargir au maximum l’horizon des candidatures en utilisant les différents accès au marché du travail ; au contraire, dans un recrutement de spécialiste, on pointera précisément sur une cible bien déterminée. La lecture des petites annonces parues dans différents médias montre que les entreprises semblent aujourd’hui accorder un soin tout particulier pour attirer les meilleurs candidats. Abderrahman Lachkar – Tendances RH 3 Mais plus encore, le développement de relations privilégiées avec tel ou tel établissement ou association d’étudiants et la politique de présence systématique lors des différents salons ou forums emploi souligne que susciter des candidatures devient essentiel dans le recrutement. 1. L’analyse du curriculum Vitae Quel ce soit le vecteur choisi, la candidature se solde toujours par la réception d’une lettre (manuscrite) et d’un cv. Le processus de sélection débute donc par l’analyse de ces lettres et cv. Cette première opération de tamisage a pour but de retenir les candidats dont on estime que la candidature présente un intérêt. L’examen des candidatures se fait sur des critères relativement simples et objectifs ; ils correspondent à des éléments précis jugés incontournables par le recruteur. On peut distinguer : ‐
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Les critères discriminants concernant la candidature, le diplôme (niveau et nature), la disponibilité, l’expérience professionnelle, les prétentions salariales,… Les critères discriminant concernant la « forme », absence de cv ou de lettre d’accompagnement, lettre trop standard, mauvaise présentation ou lecture difficile de cv. Cette première phase du processus de sélection se prolonge, pour les candidats qui ont été retenus, par une série d’investigations visant à approfondir la connaissance de leur motivation et de leur potentiel, ceci afin d’évaluer précisément l’intérêt que présente leur candidature pour le poste à pourvoir. A ce stade interviennent diverses procédures que l’évolution des modalités de recrutement tend aujourd’hui à banaliser. Cerner le plus possible la personnalité du candidat pour prédire ses comportement professionnels et son adaptabilité au poste de travail est le but de tout recruteur. Puisant dans les divers registres et instruments développés par la psychologie, le responsable de recrutement utilisera souvent la graphologie, quelquefois encore les tests psychotechniques ou les tests d’aptitudes, de plus en plus fréquemment les inventaires de personnalité et systématiquement les entretiens. La valeur prédictive de cette instrumentation est davantage reconnue à l’utilisation combinée de différentes outils, qui peut faire apparaître des convergences pertinentes, plus qu’à la mesure opérée, si précise soit elle, par un seul de ces processus opératoires. L’augmentation de la fréquence de l’emploi simultané de ces divers instruments confirme bien la manière dont ils sont concrètement utilisés aujourd’hui. 2. Les tests dans le processus de sélection On distingue généralement 3 grands types de test dont la fréquence d’utilisation est aujourd’hui inégalement répartie : ‐
Les tests d’aptitudes sont utilisés pour mesurer ou vérifier le degré de compétences du candidat sur un registre très précis. Ce genre de tests est plutôt utilisé pour des Abderrahman Lachkar – Tendances RH 4 ‐
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recrutements d’emplois d’exécution ; on mesura par exemple, l’habileté d’un opérateur à usiner une pièce mécanique, ou la rapidité et la fiabilité d’exécution dans un travail de dactylographie. Les tests psychotechniques s’intéressent soit aux capacités psychomotrices, soit aux aptitudes intellectuelles (cognitives) des candidats. Bien qu’un peu « démodés » ces tests constituent encore un auxiliaire employé dans l’appréciation des diverses facultés intellectuelles des individus (intelligence logique, intelligence verbale). Les tests de personnalité ont pour objectif de « lever un coin du voile » qui entoure le mystère de l’individu. En effet si le diplôme et l’expérience professionnelle restent des critères déterminants dans le choix d’un candidat pour un emploi, sa motivation, son « équation personnelle », ses aptitudes relationnelles, en un mot sa personnalité, sont également des facteurs éminemment décisifs. Deux types de démarches peuvent être envisagés : Les tests projectifs s’appuient pour beaucoup sur certains développements théoriques et pratiques de la psychanalyse (test d’associations de mot de C. Jung). Un test projectif consiste à présenter à un individu un matériel le moins structuré possible (par exemple, les fameuses tâches d’encre de Rorschach) et à lui demander de la structurer à sa guise dans un discours de relation à l’image. Cette interprétation de la chose vue ne peut s’accomplir qu’en révélant, qu’en projetant, la structure profonde de la personnalité du sujet. Ce type de méthode d’exploration de la personnalité, en édifiant un matériel très restrictif au plan de l’information objective, repose sur l’acte perceptif au sujet et nécessite des compétences très spécifiques de psychoclinicien pour interpréter le discours du sujet. La nature très particulière de ce mode d’investigation ne le rend pas très approprié au contexte du recrutement. Les tests de personnalité (ou questionnaire de personnalité) ont pour objectif d’identifier les traits dominants et récurrents des comportements généraux et/ou professionnels d’un individu et de rechercher à établir des liens privilégiés permettant de dégager des « types » de personnalité. Ils se référent implicitement à certaines typologies de la personnalité. Ces outils (PAPI ? SOSIE ? …) dont la conception initiale remonte à une quarantaine d’années se sont développés et généralisés dans le monde professionnel beaucoup plus récemment. Ils ont tous, à peu près, une configuration semblable même s’ils diffèrent quant aux facteurs de personnalité étudiés et si certains proposent aujourd’hui des extensions fonctionnelles multiples (évaluation de potentiel, orientation professionnelle, …). Les principaux inventaires de personnalité utilisés notamment lors des campagnes de recrutement par les entreprises et les cabinets de consultants sont Performanse‐Echo, Sigmund et ses déclinaisons, et PAPI. Les inventaires de personnalité ont beaucoup gagné en fiabilité (récurrence des résultats pour un même individu ayant passé le test à plusieurs reprises dans des périodes espacées) et en sensibilité (pouvoir discriminant d’un test permettant de caractériser avec précision les traits distinctifs d’un ensemble de sujets). Cette amélioration de leur validité augmente leur « pouvoir prédictif » et explique sûrement l’utilisation, de plus en plus fréquente (65% des recrutements), de ces outils d’aide au recrutement par les recruteurs. Abderrahman Lachkar – Tendances RH 5 Imparfaites dans leur capacité à traduire véritablement la complexité des êtres humaines à travers des repères significatifs et fiables, les approches que nous venons d’énumérer ont laissé une place pour d’autres méthodes, la graphologie est la morphopsychologie. La graphologie part du postulat que la diversité des formes d’écriture reflète la diversité des personnalité et qu’il est donc possible d’inférer les traits de personnalité à partir de leur manifestation graphique (là encore on voit les liens étroits avec les approches typologiques de la personnalité). C’est une démarche qui n’est pas très récente dans son principe mais que les progrès de la psychologie ont permis d’améliorer et de systématiser. Le travail d’analyse graphologique consiste donc à trouver un lien entre le signe graphique et le sens psychologique. Plusieurs composantes graphiques vont être prises en considération simultanément : la pression, le type de mouvement, hauteur du corps des lettres, l’inclinaison, l’orientation, la direction des lignes, le degré de structure, l’angularité, le prolongement du tracé, l’espacement, afin d’établir le profil psychologique du scripteur. Près de 90% des entreprises qui mènent régulièrement des opérations de recrutement reconnaissent recourir systématiquement ou très souvent à la graphologie. A l’instar des vieilles catégories morphologies et de tempérament formulé par Hippocrate, dès le Ve siècle avant JC, la morphopsychologie propose d’établir des liens étroits entre les caractéristiques morphologiques d’une personne et sa personnalité. Développée et actualisée par le docteur le docteur Corman, la morphologie rencontre probablement plus de réticences et de scepticisme que la graphologie, puisqu’à peine 20% des entreprises déclarent recourir régulièrement à cette méthode. Ses promoteurs défendent la méthode en estimant que si des impressions doivent être établies à partir de « l’allure » d’une personne il est préférable qu’elles soient davantage le produit d’une démarche analytique plus que la traduction de certains préjugés. Ces méthodologies (graphologie et morphopsychologie) sont ici énumérées car utilisées par un certain nombre de professionnels RH mais bien souvent l’aspect scientifique reste à démontrer ! 3. L’entretien de recrutement ou le face à face L’entretien reste sans doute le moyen où peuvent converger toutes les appréciations (faites par ailleurs) relatives à l’adéquation entre le profil du poste et celui d’un candidat. On imagine mal appréhender les contours essentiels d’un individu et établir ses chances d’intégration dans l’entreprise sans envisager, au moins au moment décisif de la procédure de sélection, une relation privilégiée de communication personnelle. En dehors des entretiens de présélection, qui ont lieu dans les premiers moments de la procédure et dont l’objet est de compléter les informations sur le candidat pour se forger une première impression, l’entretien de sélection proprement dit se situe au stade final et a pour but d’aboutir à une décision quant au choix du candidat à retenir définitivement pour le poste. A ce stade, les différents candidats encore présents ayant tous des proximités importantes avec le profil du poste, il s’agit plus d’un choix que d’une élimination. L’entretien de sélection doit satisfaire aux règles de la conduite d’un entretien « semi directif » et s’articuler autour de 3 périodes successives : Abderrahman Lachkar – Tendances RH 6 ‐
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La préparation de l’entretien est primordiale compte tenu du temps finalement limité dont dispose le recruteur pour approfondir la connaissance d’un candidat. Elle doit permettre à l’interviewer, d’une part de vérifier les exigences et le contexte du poste à pourvoir et d’apprécier les différentes informations dont il dispose déjà sur les candidats qu’il va recevoir, d’autre part, de mettre au point un guide d’entretien (canevas ou conducteur d’entretien). Les inventaires de personnalité, dont nous venons évoqués dans le point précédent, peuvent servir de support à la conduite d’entretien. Le déroulement de l’entretien établit la « relation de face à face » entre les responsables de l’entreprise et le candidat. Au terme de cet entretien le recruteur doit pouvoir disposer des informations propres à faire un choix définitif quant à la personne devant occuper le poste. Il s’organise en trois phases : o La présentation sert à mettre à l’aise le candidat, situer le cadre et les modalités de l’entretien, identifier les interlocuteurs. o Le développement cherche à recueillir les données les plus pertinentes possibles sur les compétences, les comportements, les motivations du candidat. Un ensemble de questions organisées invite le candidat à exprimer les événements vécus, les perceptions, les conceptions qui peuvent traduire les traces de ses potentiels et leur conformité aux exigences de l’entreprise. Le travail de l’interviewer est difficile car il suppose des facultés d’écoute importantes. o La conclusion aboutit à synthétiser l’ensemble des réponses faites par le candidat et à lui faire part des principaux enseignements que le recruteur tire de cet entretien en envisageant éventuellement les étapes ultérieures et leurs échéances. L’exploitation de l’entretien : L’entretien étant terminé, il reste à formaliser les conclusions qui peuvent être faites au sujet du candidat vis‐à‐vis du profil de poste, et des possibilités d’évolution, vis‐à‐vis des autres candidats reçus en entretien. La réussite d’un entretien est donc liée aux conclusions ou hypothèses que l’on peut établir quant à la pertinence de la candidature considérée et donc au pronostic d’intégration du candidat. Mais cette réussite est aussi largement tributaire du type de relation s’établissant entre l’interviewer et l’interviewé, du respect, par l’interviewer, d’un certain nombre de règles liées à l’organisation de l’entretien et aux conditions matérielles de son déroulement. Bien que le recrutement et les entretiens aient pu être conduits par le responsable du recrutement ou un responsable du personnel, le choix définitif appartint en principe au responsable hiérarchique directement concerné par le recrutement. Le choix d’un candidat ne solde pas la procédure de recrutement. D’une part, parce qu’un certain nombre d’opérations administratives vont être nécessaires à la conclusion de l’embauche (lettre de confirmation, rédaction du contrat de travail, vérification des diplômes), et d’autre part, parce qu’il reste à intégrer réellement le nouveau salarié. Abderrahman Lachkar – Tendances RH 7 L’expérience de la conduite du recrutement permet de constater que si les recruteurs considèrent l’analyse détaillée des cv et l’entretien comme des procédures incontournables du recrutement, ils ont par contre des positions contradictoires à l’égard des outils de sélection. Ils émettent volontiers de virulentes critiques au sujet de certains outils de sélection pour mieux qualifier ceux qu’ils utilisent, alors qu’ils n’ont finalement guère de caractères scientifiques ou d’avantages prédictifs. Le choix des outils de sélection n’a donc pas toujours de fondement strictement objectif. Il est bien souvent fonction : ‐
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de la nature du recrutement (interne ou externe) de la nature de l’emploi, de ses conditions d’exercice, de ses exigences, de son environnement, … ‐ de la fiabilité et de la valeur prédictives reconnues à ces outils ‐ de la capacité de ceux qui auront à utiliser ces outils et donc de l’expérience des recruteurs ‐ des délais et des moyens dont l’entreprise dispose pour mener le recrutement. C. Les procédures d’intégration du nouveau salarié Parfois les précautions dont s’entourent les entreprises dans la phase de sélection contrastent singulièrement avec l’absence d’une véritable pratique d’intégration du nouvel arrivant. Trop souvent encore la phase d’intégration est sous‐estimée dans la procédure de recrutement et pourtant la réussite d’un recrutement dépend aussi de la qualité de l’accueil et du soin porté à faciliter l’adaptation du salarié dans la situation de travail. L’accueil consiste en une présentation du site, des personnes et des activités du service ou du département d’affectation et peut être assuré par le responsable hiérarchique direct. Certaines entreprises formalisent davantage cet accueil en proposant de véritables séminaires d’accueil, en remettant un livret d’accueil, en confiant le nouveau salarié à un tuteur. L’accueil se limite donc à quelques opérations ponctuelles et se prolonge généralement par une phase beaucoup plus longue d’intégration. L’intégration recouvre la période d’apprentissage et de familiarisation avec l’ensemble des tâches à assurer, des procédures à utiliser, des relations à maîtriser. Cette phase peut être plus ou moins longue selon le degré de complexité des tâches, la durée du cycle des opérations, les capacités d’assimilation du salarié ; elle peut nécessiter également des stages de formation spécifiques et aboutir à certains correctifs dans la définition de poste. Cette phase d’intégration ne recouvre pas nécessairement la période d’essai, qui n’est qu’une disposition d’ordre juridique permettant aux salariés et l’employeur de confirmer ou non leurs engagements respectifs au regard du contrat de travail. Au terme de cette phase d’intégration, les responsables doivent être en mesure d’apprécier si le nouvel embauché correspond bien aux attentes qu’ils s’étaient fixées pour ce recrutement. Dans le cas où un décalage important est constaté entre les espérances fondées sur le candidat et la réalité de son comportement professionnel, deux alternatives peuvent se présenter : soit la personne est jugée inadaptée au poste mais capable d’évoluer vers une autre fonction que l’on peut lui réserver, soit elle est considérée comme totalement inadaptée aux situations professionnelles de l’entreprise et dans ce cas le licenciement Abderrahman Lachkar – Tendances RH 8 demeure la seule issue. De toute manière, l’entreprise est contrainte à recommencer une opération de recrutement. Grâce au recrutement l’entreprise assure le renouvellement de ses effectifs et l’acquisition de nouvelles compétences. L’ensemble de la procédure a un coût important. Les précautions, dont les entreprises s’entourent pour trouver celles ou ceux dont elles ont besoin, ne paraissent pas injustifiées. Pour autant les méthodes utilisées sont loin d’être infaillibles, quand elles ne sont pas douteuses. On peut dresser un tableau très critique sur la nature et les objectifs de certains moyens d’investigation utilisés par les entreprises à l’occasion des recrutements. Certains de ces moyens constituent des pratiques très discutables et apportent des restrictions importantes à la liberté des candidats à un emploi (voire rapport de G. Lyon‐Caen « les libertés publiques et l’emploi », documentation française, Paris, 1992, collection rapports officiels). Exemples, les questions touchant à la vie privée d’un candidat, l’absence de validité de certaines méthodes empruntées à la psychologie et ses dérivés, les méthodes irrationnelles comme l’astrologie ou la numérologie, et plus globalement une dérive des pratiques de sélection touchant désormais davantage la personnalité d’un candidat que sa compétence. Outre l’instauration d’un principe de transparence en matière de recrutement, le rapport de 1992 proposait la mise en place d’un ensemble de mesures réglementaires et législatives pour encadrer strictement l’acte de recrutement. En fait, après une large concertation avec les acteurs concernés, le législateur, ne retiendra que quelques‐unes des recommandations du rapport et définira, sous forme d’amendement à la loi du 31 décembre 1992, cinq dispositions nouvelles, afin de « moraliser » quelque peu les processus de recrutement et de garantir ainsi une meilleur protection des futurs salariés. Abderrahman Lachkar – Tendances RH 9