Principes et lignes directrices visant la rémunération des directeurs

Transcription

Principes et lignes directrices visant
la rémunération des directeurs
généraux des CASC
Guide de mise en œuvre du cadre de rémunération des
directeurs généraux des CASC
Table des matières
PARTIE A : INTRODUCTION
Sommaire
Contexte
PARTIE B : CADRE DE RÉMUNÉRATION TOTALE DES DIRECTEURS GÉNÉRAUX
Éléments de la rémunération totale et philosophie sous-jacente
Principaux éléments de la rémunération
Schéma 1 : Modèle de compensation totale
1.
Salaire de base
2.
Rémunération au rendement
Schéma 2 : Structure salariale avec rémunération au rendement et rémunération conditionnelle
Éléments de compensation complémentaires
PARTIE C : CADRE DE COMPLEXITÉ DU POSTE DE DIRECTEUR GÉNÉRAL
Dimensions fondamentales
Cadre de complexité du poste de directeur général (suite)
Facteurs contextuels
Complexité du poste de directeur général : marche à suivre
PARTIE D : GOUVERNANCE
PARTIE E : ANNEXES
1.
2.
3.
Principes généraux ayant guidé l’élaboration du cadre de rémunération des directeurs généraux des CASC
Loi sur la responsabilisation du secteur parapublic et directives connexes
Recommandations du rapport Manley visant les hôpitaux ontariens
Message de l’Association des Centres d’accès aux soins communautaires de l’Ontario
L’Association des Centres d’accès aux soins communautaires de l’Ontario (ACASCO) est heureuse de dévoiler, au nom des
Centres d’accès (CASC) qu’elle représente, le présent document sur les principes et lignes directrices visant la
rémunération des directeurs généraux des CASC, lequel a été élaboré à la lumière des conseils et orientations des
dirigeants des CASC, dont les membres des conseils d’administration, les directeurs généraux DG) et les directeurs des
ressources humaines, et en consultation avec les experts du cabinet Mercer LLC. La contribution de ces personnes dans la
conception du présent guide est grandement appréciée.
Le cadre de rémunération présenté ici a été élaboré afin de fournir le contexte, la structure et les principes qui entourent
la rémunération des directeurs généraux des CASC de la province de l’Ontario.
L’ACASCO comprend l’importance de la confiance du public à l’égard des CASC, et reconnaît que, étant donné la réalité
économique provinciale du jour, il est plus important que jamais d’assurer que la rémunération de nos directeurs
généraux s’appuie sur des pratiques exemplaires, notamment en matière de compensation raisonnable, de
responsabilisation entourant la paie et le rendement, et de transparence des procédés et de la gouvernance.
Le cadre de rémunération présenté ici fournit des lignes directrices ainsi qu’une approche uniforme qui permettra aux
conseils d’administration des CASC de déterminer un niveau de rémunération approprié pour leur directeur général et,
plus important encore, de s’assurer que le salaire accordé à chacun reflète le degré de réalisation du mandat du CASC et
l’avancement des principaux objectifs stratégiques et opérationnels.
Les principes décrits ici permettront d’assurer que la rémunération octroyée aux directeurs généraux est raisonnable,
concurrentielle au sein du secteur de la santé, alignée avec les attentes des parties intéressées, et suffisamment motivante
pour inciter les DG à rencontrer et à dépasser les attentes fixées.
Je vous prie de recevoir mes sincères salutations.
Catherine Brown
Directrice générale
ACASCO
3
Principes et lignes directrices visant la rémunération des DG des CASC
PARTIE A : INTRODUCTION
Sommaire
En tant qu’organismes financés par les deniers publics, les Centres d’accès aux soins communautaires (CASC) de
l’Ontario sont redevables à leurs clients, aux familles, aux collectivités, aux Réseaux locaux d’intégration des services
de santé (RLISS) ainsi qu’au ministère de la Santé et des Soins de longue durée. Le partage de l’information est
important si l’on veut assurer le maintien de la transparence et de la responsabilisation, et contribuer au
renforcement de la confiance de la population envers les CASC. C’est en parallèle à nos efforts à cet égard que nous
publions publiquement le présent cadre de rémunération visant ceux qui dirigent nos organismes, soit les directeurs
généraux (DG).
Le présent cadre de rémunération se veut un outil à facettes multiples qui permettra d’en venir à des salaires
appropriés pour les DG des CASC. Il a été conçu pour d’abord être lu en entier d’un bout à l’autre, bien qu’il soit indexé
pour en simplifier la consultation ultérieure.
D’un point de vue macro, le présent document se compose de trois sections principales :

Cadre de rémunération totale des directeurs généraux : survol des principaux éléments composant la
rémunération des directeurs généraux des CASC, ainsi que des pratiques exemplaires et recommandations liées à
chaque élément.

Cadre de complexité : cadre conçu pour aider à déterminer la complexité du travail d’un directeur général donné
par rapport à ses homologues dans les autres CASC de la province.

Gouvernance : rôles et responsabilités proposés des personnes participant à la détermination du salaire des
directeurs généraux des CASC.
La création du présent document s’est appuyée sur l’information recueillie dans plusieurs sources, dont :
4

les grands principes issus du rapport d’un groupe d’experts indépendant sur la rémunération des dirigeants des
hôpitaux ontariens (annexe 1);

une référence de comparaison dont il sera question un peu plus loin.
Chacun des directeurs généraux (DG) des 14 CASC de l’Ontario relève directement de son conseil d’administration. Le
conseil d’administration d’un CASC est un comité communautaire qui définit les orientations stratégiques de l’organisme
et qui veille à sa bonne gestion, à la qualité et à l’efficacité de ses programmes, et à sa viabilité financière par rapport au
mandat de l’organisme, et au respect de l’entente de responsabilisation en matière de services conclue avec le Réseau
local d’intégration des services de santé (RLISS) et du plan stratégique du ministère de la Santé et des Soins de longue
durée.
Or, la gouvernance d’un CASC comprend notamment l’établissement d’un cadre de compensation du DG. Ayant eu recours
à de l’expertise en la matière, chacun des CASC a ainsi défini son propre cadre de rémunération et signé un contrat de
travail avec son DG. Bien que certains détails des divers cadres diffèrent quelque peu, les principaux éléments sont
toutefois semblables d’un cadre à l’autre. Cependant, afin d’assurer l’uniformité dans tous les CASC, les conseils
d’administration ont accepté d’adopter un seul et même cadre de rémunération pour appuyer la prise de décisions
entourant le salaire des DG.
L’adoption universelle du présent cadre de rémunération par tous les CASC de l’Ontario procurera les avantages
suivants :
1. Détermination de la complexité relative du poste de DG dans chacun des CASC :
Les CASC comprendront mieux la complexité des fonctions de leur DG par rapport aux autres DG des CASC de la
province grâce au recours au cadre de complexité du poste de DG présenté plus loin.
2. Uniformité des principes et procédés liés à la rémunération des DG :
Les CASC disposeront de principes et procédés clairement établis en ce qui concerne la rémunération des DG, et
pourront en faire part aux intervenants internes et externes en toute transparence.
3. Justification du salaire des DG des CASC :
Les CASC disposeront de fondements pour justifier le salaire de leurs DG respectifs auprès des intervenants,
notamment la complexité du poste et le rendement du DG, et pour mettre en œuvre, lorsque requis, d’efficaces
stratégies de recrutement. Le salaire d’un DG est dévoilé au public par la publication de son contrat de travail, et
annuellement en vertu de la divulgation obligatoire des traitements dans le secteur public.
4. Alignement du cadre de rémunération des DG avec le rendement des CASC :
Le cadre de rémunération des DG tient compte de la réalisation des attentes fondamentales et des priorités
stratégiques clés, de manière à assurer l’alignement du salaire d’un DG avec les attentes des intervenants
externes et les priorités définies par le conseil d’administration.
5. Gouvernance éclairée :
Les décisions entourant le salaire, le recrutement ou le maintien en poste des DG seront mieux éclairées; les
conseils d’administration des CASC pourront justifier en toute transparence auprès des intervenants externes
le salaire des DG et les décisions à cet égard.
5
Contexte
En novembre 2011, un groupe d’experts indépendants et bénévoles présidé par l’honorable John Manley, O.C., C.P., a
publié un rapport sur la rémunération des dirigeants dans le secteur hospitalier ontarien dans lequel étaient formulées des
recommandations destinées au conseil d’administration de l’Ontario Hospital Association (OHA). Huit recommandations
ont été présentées. Le rapport est affiché sur le site de l’OHA, à :
http://www.oha.com/CurrentIssues/Issues/Documents/Report%20of%20the%20Independent%20Expert%20Panel%20on
%20Executive%20Compensation%20in%20the%20Hospital%20Sector.pdf.
Or, le cadre de rémunération des DG des CASC prend appui sur certaines des recommandations de ce groupe d’experts. Le
présent guide se veut un outil pour guider les conseils d’administration de CASC dans la mise en œuvre des éléments du
cadre de rémunération. On y décrit :

un cadre de complexité du poste de DG et une structure salariale qui permettront de déterminer le salaire de base
approprié pour un DG donné;

la formule de la paie au rendement en fonction de la réalisation des priorités provinciales, des priorités stratégiques
et objectifs d’amélioration du rendement du CASC, conformément aux objectifs de rendement des CASC et des plans
d’amélioration de la qualité;

la gouvernance des conseils d’administration.
Il est à noter que le cadre ne vise que les DG et non les autres hauts dirigeants des CASC.
Les grands principes ayant servi de fondement au présent document d’orientation sont présentés aux annexes 1 et 2.
6
PARTIE B : CADRE DE RÉMUNÉRATION TOTALE DES
DIRECTEURS GÉNÉRAUX
Éléments de la rémunération totale et philosophie sous-jacente
Contexte
Il sera question ici des éléments fondamentaux du cadre de compensation à considérer au moment de déterminer ou de
réexaminer le salaire du DG d’un CASC.
Les éléments de base seront ensuite décrits plus en détail, d’une manière qui sera plus utile aux membres des conseils
d’administration. Ci-dessous, un sommaire des principes et avantages collectifs potentiels :
1.


2.


3.
La rémunération est fonction de la complexité relative du poste par rapport aux autres DG de CASC en Ontario :
Le cadre de complexité permettra aux CASC de déterminer la complexité des fonctions de leur DG par rapport aux
autres DG de CASC dans la province.
Le salaire d’un DG doit refléter la complexité de son poste dans son CASC. Il existe cinq échelons de salaire pour les
DG de CASC.
Les principes et procédés liés à la rémunération des DG sont uniformes :
Grâce à la mise en œuvre du présent cadre, les CASC disposeront de principes et procédés clairement établis en ce
qui concerne la rémunération des DG, et pourront en faire part aux intervenants internes et externes en toute
transparence.
Une telle uniformité se traduira par des principes de rémunération justifiables pour tous les CASC de la province.
Le salaire des DG des CASC est assujetti à un plafond, et est comparable aux salaires de postes semblables dans les
hôpitaux ontariens :

Chaque échelon de salaire comporte un salaire maximal.

Les échelons de salaire des CASC sont comparables à ceux du cadre de rémunération de l’OHA, de manière à assurer
que les pratiques en matière de salaires sont raisonnables et alignées dans tout le secteur de la santé.

Le salaire maximal associé au plus haut niveau de complexité dans un CASC correspond à l’échelon 4 de l’OHA pour
les hôpitaux (point médian, soins communautaires, soins continus complexes et hôpitaux de réadaptation en
Ontario), et celui associé au plus bas niveau de complexité correspond à l’échelon 2. Cette échelle salariale permet
l’attribution de salaires qui reflètent la complexité des postes de DG aux CASC.
4.




7
L’attribution de salaires concurrentiels aux DG est sujette à l’atteinte des attentes en matière de rendement :
Le principe de rémunération au rendement doit s’appliquer à tous les DG des CASC.
La rémunération totale des DG se compose du salaire de base, et peut aussi comprendre une rémunération
conditionnelle et au rendement.
La paie au rendement varie d’une année à l’autre, selon la réalisation par le DG des objectifs stratégiques et
opérationnels du CASC.
La rémunération conditionnelle ou au rendement permet de mettre en lien la compensation financière et l’atteinte
des objectifs du CASC.
Principaux éléments de la rémunération
Schéma 1 : Modèle de compensation totale
La compensation concurrentielle totale comprend :
Salaire de base
minimum 90 % +
paie cond. 0 à 10 %
Retraite
Paie au
rendement
Avantages
(déclarer toute somme
sup. au HOOPP)
Avantages retirés
Rémunération totale en argent
Le schéma ci-dessous illustre les éléments d’une rémunération concurrentielle. On constate que, ici, la paie au rendement
n’est pas complémentaire à la rémunération totale, elle en fait plutôt partie, tout comme les avantages sociaux et le
régime de retraite qui complètent l’offre concurrentielle.
Éléments en argent de la rémunération totale et paie au rendement
La rémunération totale des DG comprend deux éléments en argent : le salaire de base (comprenant la paie conditionnelle)
et la rémunération au rendement.
Salaire de base
minimum 90 % +
paie cond. 0 à 10 %
Paie au
rendement
Rémunération totale en argent
1. Salaire de base
Contexte
Des niveaux de rémunération annuelle totale en argent ont été établis pour chaque CASC en fonction de la complexité
relative du poste de DG dans chaque organisme, telle que déterminée au moyen du cadre de complexité. Un DG touche le
montant entier de la rémunération annuelle totale en argent prévue lorsqu’il a mérité la portion « paie conditionnelle »
de son salaire de base et qu’il a droit à une paie au rendement.
Les échelons de salaire des CASC sont comparables à ceux du cadre de rémunération de l’OHA, de manière à assurer que
les pratiques en matière de salaires sont raisonnables et alignées dans tout le secteur de la santé. Le salaire maximal
associé au plus haut niveau de complexité dans un CASC correspond à l’échelon 4 de l’OHA pour les hôpitaux (point
médian, soins communautaires, soins continus complexes et hôpitaux de réadaptation en Ontario), et celui associé au plus
bas niveau de complexité correspond à l’échelon 2. Cette échelle salariale permet l’attribution de salaires qui reflètent la
complexité des postes de DG aux CASC.
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Chaque échelon se compose d’une plage de salaires de base pouvant être attribués à un DG. Cette plage offre à chaque
conseil d’administration la souplesse de déterminer le salaire de son DG en fonction de son rendement et de ses
compétences au sein d’une fourchette donnée.
Au moins 90 % du salaire de base est une rémunération fixe; le reste (jusqu’à 10 %) est la paie conditionnelle. Les cibles
associées à la paie conditionnelle sont les attentes de bases des CASC qui doivent être comblées année après année pour
avoir droit au plein salaire concurrentiel. Comme ces cibles sont très étroitement liées au mandat même du CASC, elles
sont atteintes la plupart du temps.
Le tableau ci-dessous présente les trois niveaux de salaire contenus dans chacun des cinq échelons ou niveaux de
complexité.
Un DG reçoit au moins 90 % de son salaire de base, jusqu’à 10 % étant retenu et conditionnel à l’atteinte de cibles
déterminées à l’avance, tel qu’expliqué précédemment.
Salaire de base
Complexité /
échelon
Min.
Moy.
(taux normal)
Max.
5
236 $
278 $
319 $
4
209 $
246 $
283 $
3
185 $
218 $
250 $
2
164 $
193 $
222 $
1
145 $
171 $
196 $
Le salaire médian de chaque échelon est le taux normal attribué à un DG qui remplit adéquatement ses fonctions. La
progression salariale n’est pas garantie. C’est le conseil d’administration qui détermine l’ampleur de toute augmentation
salariale, s’il y a lieu, en se fondant sur le rendement et les compétences du DG et sur d’autres contraintes financières et
législatives.
Marche à suivre








9
Déterminer une échelle salariale en fonction des résultats de l’évaluation du niveau de complexité du poste de DG au
CASC en question, conformément au cadre de complexité présenté plus loin.
Déterminer un salaire de base approprié au sein de la fourchette salariale, en tenant compte du rendement, des
moyens financiers, de l’ancienneté, etc.
Déterminer si le salaire de base comprendra une portion de paie conditionnelle.
Déterminer la proportion de la paie conditionnelle — elle ne peut pas dépasser 10 % du salaire de base entier.
Accorder la rémunération fixe (90 à 100 % du salaire de base) telle qu’approuvée.
Définir les cibles de rendement associées à la paie conditionnelle.
En fin d’exercice, évaluer l’atteinte des cibles associées à la paie conditionnelle, puis déterminer la proportion des
sommes retenues qui seront versées au DG.
La paie conditionnelle est versée sous forme de montant forfaitaire, dans les meilleurs délais suivant la fin de
l’exercice.
Avantages
Les conseils d’administration pourront utiliser des critères et points de référence précis pour déterminer le niveau de
complexité de leur CASC puis le salaire de base approprié pour leur DG.
Les conseils d’administration des 14 CASC assureront que l’échelle salariale reste concurrentielle par rapport au
marché en la révisant régulièrement.
2. Rémunération au rendement
Marche à suivre
Les lignes directrices et principes qui suivent sont des recommandations qui se veulent en lien avec les politiques de
gestion du rendement des DG des conseils d’administration.
Les trois principes suivants doivent être considérés :
1. Compensation

La paie au rendement annuelle est un pourcentage du salaire de base qui reflète le rendement durant l’année.
Chaque conseil d’administration doit décider si la rémunération de son DG comportera une paie conditionnelle et
une paie au rendement, et en déterminer la proportion (maximum de 10 %).

En plus de fixer des objectifs de rendement pour la paie conditionnelle, les conseils d’administration doivent
déterminer des objectifs mesurables et qualitatifs pour la paie au rendement, ainsi que la somme liée à chacun
d’eux (objectifs non atteints, atteints ou dépassés).
–
–
–
–
–


10
Les objectifs associés à la paie au rendement doivent refléter les principales priorités stratégiques de
l’année en cours et non le mandat fondamental de l’organisme. La réalisation de ces objectifs « élargis »
doit nécessiter un effort et un rendement considérables.
La paie au rendement peut être NULLE (0 $).
On s’attend, la plupart de temps (environ 6 cas sur 10), à ce qu’un DG gagne 80 % du maximum de sa paie
au rendement en fonction de l’atteinte d’objectifs d’envergure.
Des sommes peuvent être payées pour un rendement exceptionnel.
Le montant maximal de la paie au rendement ne doit être accordé que si les objectifs élargis ont été
dépassés de façon considérable. Un tel rendement est plutôt rare.
La paie au rendement varie d’une année à l’autre; elle est parfois modeste, parfois considérable.
Les sommes payées au cours des années précédentes n’ont aucune incidence sur le montant versé une année
donnée.
2. Mesure du rendement

La paie au rendement est fonction d’objectifs de rendement et d’attentes convenus à l’avance entre un DG et
le conseil d’administration, établis au début de chaque exercice financier.

L’évaluation du rendement du DG doit tenir compte des résultats obtenus et de la démonstration de la
conduite souhaitée.

Les objectifs de rendement peuvent être qualitatifs ou quantitatifs.
a. Les objectifs doivent être larges, d’envergure, et non des responsabilités du quotidien
b. Dans le cas d’objectifs qui prennent plusieurs années à réaliser, il convient de définir des jalons à
atteindre à plus court terme.
c. Autant que possible, les objectifs doivent être mesurables.

Chaque objectif doit être clairement communiqué, et la mesure dans laquelle il pourra être réalisé (seuil, cible
ou dépassement) doit être définie. Il faut également définir de quelle façon les résultats se traduiront en paie
au rendement.

On recommande la définition de moins de dix objectifs — idéalement cinq à sept — pour la mesure de la paie
au rendement.

Les objectifs doivent être en lien avec les priorités stratégiques clés, et peuvent donc être de nature
opérationnelle ou financière, ou avoir trait aux clients, aux employés, aux partenaires, etc.

La mesure du rendement doit être effectuée avec souplesse et discrétion — le conseil doit pouvoir reconnaître
la réalisation relative des objectifs et comportements souhaités.

Il est important de veiller à ce que l’ensemble des résultats et des comportements fassent l’objet de
l’évaluation globale du rendement.
3. Gouvernance
11

L’évaluation du rendement et le montant de la paie au rendement doivent être approuvés par le conseil
d’administration du CASC.

Le montant de la paie au rendement est distinct de la paie conditionnelle, mais si la paie conditionnelle n’est pas
versée, il peut en être de même pour la paie au rendement. Il est à l’entière discrétion du conseil d’administration
de déterminer si une paie au rendement sera versée, et dans quelle proportion.
Structure salariale
Le tableau qui suit illustre la structure salariale pour les cinq échelons ou niveaux de complexité des CASC lorsque la paie
au rendement se situe à 8 % (80 % d’un maximum de 10 % du salaire) et la paie conditionnelle, à 10 %. Chaque conseil
d’administration doit décider s’il attribuera une ou l’autre de ces paies, ou les deux, et déterminer la proportion de
chacune (maximum de 10 % chacune), le cas échéant, selon ses circonstances particulières.
Le DG touche ainsi le montant total de sa rémunération annuelle totale en argent prévue lorsqu’il a mérité la portion
« paie conditionnelle » de son salaire de base et qu’il a droit à une paie au rendement (8 %).
Schéma 2 : Structure salariale (salaire de base dont la paie conditionnelle + paie au rendement = rémunération totale en
argent)
Salaire de base (incl. paie
conditionnelle, jusqu'à 10 %)
Niveau
Min.
Moy.
(taux normal)
Max.
5
236 $
278 $
319 $
4
209 $
246 $
3
185 $
2
1
Paie en argent ciblée
Rendement cible
(% du salaire)
Min.
Moy.
(taux
normal)
Max.
8%
255 $
300 $
345 $
283 $
8%
226 $
265 $
305 $
218 $
250 $
8%
200 $
235 $
270 $
164 $
193 $
222 $
8%
177 $
208 $
239 $
145 $
171 $
196 $
8%
157 $
184 $
212 $
Remarque : la paie au rendement cible est établie à 80 % de la paie au rendement maximale.
12
_
Éléments de compensation complémentaires
1. Avantages
Be n e fi t s
Avantages
• Le DG peut recevoir des avantages en lien avec ceux
prévus dans la directive issue de la Loi sur la
responsabilisation du secteur parapublic.
Contexte
La Loi sur la responsabilisation du secteur parapublic et les directives connexes précisent les avantages admissibles
dans le secteur parapublic, lequel comprend les CASC. L’adhésion à des clubs, des voyages non liés au travail et des
avantages ou primes ponctuels sont quelques exemples d’avantages qui ne sont pas permis.
2. Régime de retraite
Retraite
Pe n s i on
•
Le montant de la contribution au régime de retraite
des DG doit être semblable à celui des autres
employés.
Contexte
Tous les CASC participent au régime Healthcare of Ontario Pension Plan (HOOPP), et les contributions versées aux
dirigeants doivent être comparables à celles versées aux autres employés.
13
3. Marché(s) de comparaison
Marché(s) de
comparaison
Pertinence
•
Be:r
• assurer la compétitivité avec les hôpitaux ontariens de complexité
•
semblable
• des marchés des talents concurrentiels, dont :
Reflet
• relativité par rapport aux autres prestataires de soins
•
Vérifiabilité
:
• données à l’appui
• validité
lidate external
au sein to
duindustry
secteur de la santé
 validité hors du secteur de la santé
Contexte
C’est en comparant les CASC à d’autres organismes de même complexité (comme le veut la pratique courante) et en
déterminant les niveaux de rémunération en fonction des tarifs payés dans des hôpitaux de complexité comparable
(25e percentile de la rémunération totale en argent payée dans une organisation de taille semblable du secteur privé, à
l’exclusion des entreprises financières) que les conseils d’administration des CASC peuvent attirer des leaders de
premier plan.
C
14
o
PARTIE C : CADRE DE COMPLEXITÉ DU POSTE DE
DIRECTEUR GÉNÉRAL
Contexte
Le cadre de rémunération des DG est adopté par les conseils d’administration des CASC en guise de lignes directrices
visant à uniformiser et normaliser la détermination du salaire des DG. Le cadre a été établi spécifiquement pour les DG
des CASC en Ontario.
Les CASC sont dirigés par des structures bénévoles, c’est-à-dire par des conseils d’administration qui doivent
notamment déterminer le taux de rémunération du DG de l’organisme. Comme les CASC sont des établissements
publics financés par les contribuables, ces derniers ont le droit de s’attendre à ce que les conseils d’administration
suivent les pratiques exemplaires et normalisées au moment de fixer le montant du salaire d’un DG. Si un conseil
d’administration juge qu’il convient de dévier de la structure salariale prescrite ici, c’est à lui, en tant que représentant
de la collectivité, que reviendra la responsabilité d’en expliquer les raisons au public, la population ayant le droit de
savoir comment est géré son CASC.
Or, le but du cadre de complexité du poste de DG est d’aider chaque conseil d’administration à définir le niveau de
complexité des fonctions de son DG, afin de pouvoir ensuite déterminer la fourchette salariale appropriée.
Le cadre permet à chaque conseil de déterminer quantitativement le salaire à verser à son DG en évaluant une série
de « dimensions fondamentales » et de « facteurs contextuels » qui affectent la complexité du poste de DG. Au niveau
systémique, ce cadre assurera une meilleure uniformité parmi les CASC en ce qui concerne la détermination des
salaires de DG.
Le cadre permet en outre aux conseils d’administration de se comparer aux autres CASC et, ainsi, de confirmer le
niveau de complexité et l’échelon salarial qui s’appliquent chez eux.
Il est à noter que le présent cadre vise à déterminer la complexité relative d’un poste de DG donné de façon objective.
Utilisé correctement, il permet de déterminer le niveau de rémunération d’un DG d’une façon appropriée et
justifiable.
15
Dimensions fondamentales
A. Taille du budget annuel d’exploitation
Revenus totaux en millions de dollars.
B. Effectifs cliniques directs
Nombre de prestataires de soins cliniques (ETP) par rapport à l’ensemble du personnel, dont
les infirmières en santé mentale et dépendances, les chefs infirmières autorisées en santé mentale
et dépendances, les infirmières en interventions rapides, les infirmières praticiennes en soins
palliatifs, les gestionnaires de cas, les infirmières en pratique avancée œuvrant au CASC dans le
cadre de programmes régionaux de partage des soins palliatifs, etc. (cette liste n’est pas
complète).
C. Volume de la clientèle
Nombre total d’aiguillages actifs ACCEPTÉS par année; chaque client n’est compté qu’une fois,
quel que soit le nombre de services reçus ou d’aiguillages répétés.
D. Intervenants en santé dans la région
Dans le RLISS, nombre d’hôpitaux x 40 % + nombre d’établissements de soins de longue durée
x 30 % + nombre d’écoles publiques et privées x 20 %, plus le nombre d’organismes de services
contractuels x 10 % (seulement ceux offrant des services directs aux clients; cela exclut p. ex. les
magasins, cabinets d’avocats, agences de personnel, etc.).
E. Diversité de la population
Selon Statistique Canada, dans le RLISS, nombre de personnes (1) appartenant à une minorité
visible, (2) étant autochtones, (3) à faible revenu, les trois groupes étant également pondérés.
16
Cadre de complexité du poste de directeur général (suite)
DIMENSIONS LIÉES AU SECTEUR DE LA SANTÉ À CONSIDÉRER
IMPORTANT : ne tenir compte que des éléments considérés « habituels » ou typiques, et non inhabituels ou
irréguliers.
Chaque facteur vaut un, trois ou cinq points.
DIMENSIONS FONDAMENTALES
Moins complexe :
1 pt
Plus complexe : 3 pt
<100 millions $
100 M$ à 200 M$
< 50 %
50 % à 70 %
> 70 %
< 30 000
30 000 à 50 000
> 50 000
D. Intervenants en santé dans
la région – nbre d’hôpitaux dans
le RLISS x 40 % + nbre
d’établissements de SLD x 30 %
+ nbre d’écoles publiques et
privées x 20 % + nbre
d’organismes de services
contractuels x 10 % (seulement
ceux offrant des services directs
aux clients; sont exclus : contrats
avec Staples, cabinets d’avocats,
agences de personnel, etc.)
< 50
50 à 75
> 75
E. Diversité de la population –
Selon Statistique Canada, nbre de
personnes (1) appartenant à une
minorité visible, (2) étant
autochtones, (3) à faible revenu
dans le RLISS
cote moyenne =
1,0
cote moyenne : sup. à
1,0 et inf. à 1,33
cote moyenne >
1,33
5 à 10
11 à 8
19 à 25
1
3
5
Définition
A. Taille du budget annuel
d’exploitation
B. Effectifs cliniques directs –
proportion (%) d’ETP prodiguant
des services cliniques directs par
rapport au nombre total
d’employés ETP
C. Volume de la clientèle –
nombre total d’aiguillages actifs
ACCEPTÉS par année
Total des points associés
aux cinq dimensions
fondamentales
Échelon salarial
correspondant
17
Très complexe :
5 pt
>
200 millions $
Une fois les dimensions fondamentales évaluées, le conseil d’administration doit tenir compte d’autres facteurs
contextuels pour l’aider à déterminer l’échelon salarial approprié pour son DG.
Il est à la discrétion de chaque conseil d’administration de tenir compte de facteurs actuels ou prévus dans l’avenir, en
sachant qu’il doit pouvoir les justifier.
18
A.
Proportion de cas complexes
Proportion de cas considérés comme « complexes » (y compris les lourds cas de soins palliatifs),
soit le nombre de clients complexes actifs ÷ le nombre total de clients actifs en date du
1er avril 2012 (excluant les enfants).
B.
Complexité des hôpitaux
Au moyen du cadre de complexité de l’OHA, total des cotes de complexité des hôpitaux dans le
RLISS, sur une échelle de 5 points (ex. : 1 et 2 = 1; 3 et 4 = 2, …, 9 et 10 = 5).
C.
Indice de localisation
Transferts vers et hors du CASC, afin de mesurer la proportion de gens habitant dans le
territoire du RLISS qui reçoivent des services hospitaliers d’un CASC autre que celui du RLISS où
ils habitent (rapport CHRIS) – aiguillages en soins à domicile, toute source, organisme
d’aiguillage vers un hôpital (inclut seulement les aiguillages en soins à domicile, et les hôpitaux
en tant qu’organisme d’aiguillage).
D.
Complexité politique
Nombre de députés provinciaux avec lesquels le DG doit interagir dans le territoire du RLISS.
E.
Complexité liée aux organismes du secteur
Nombre d’organismes financés par le RLISS avec lesquels le DG doit interagir dans le territoire
du RLISS.
FACTEURS CONTEXTUELS
Facteurs complémentaires aux dimensions fondamentales pouvant faire passer à un échelon supérieur
(parfois 2, mais très rarement), ou simplement ajouter de la complexité sans faire changer d'échelon.
Description
Échelon 1
Échelon 2
Distinctions entre les attentes liées aux dimensions fondamentales
Échelon 3
Échelon 4
Échelon 5
Attentes pour
ch. échelon
A. Proportion de cas complexes
– proportion de cas considérés
« complexes » (dont les lourds
cas de soins palliatifs) soit : nbre
< 7,5 %
7,5 % à 15 %
> 15 %
de clients complexes actifs ÷ nbre
total de clients actifs en date du
1er avril 2012 (excluant les
enfants)
B. Complexité des hôpitaux –
selon le cadre de complexité de
l’OHA, total des cotes de
complexité des hôpitaux dans le
< 20,0
20 à 35,0
> 35,0
RLISS sur une échelle de 5 points
(ex. : 1 et 2 = 1; 3 et 4 = 2, …, 9 et
10 = 5)
C. Indice de localisation –
transferts vers et hors du CASC,
afin de mesurer la proportion de
gens habitant dans le territoire
< 10 %
10 % à 20 %
> 20 %
du RLISS qui reçoivent des
services hospitaliers d’un CASC
autre que celui du RLISS où ils
habitent (rapport CHRIS)
D. Complexité politique – nbre de
députés provinciaux avec
<5
5 à 10
> 10
lesquels le DG doit interagir dans
le territoire du RLISS
E. Complexité liée aux
organismes du secteur – nbre
d’organismes financés par le
< 75
75 à 150
> 150
RLISS avec lesquels le DG doit
interagir dans le territoire du
RLISS
Au moins deux facteurs doivent ajouter à la complexité liée aux dimensions fondamentales pour pouvoir passer à
l’échelon suivant.
19
Complexité du poste de directeur général : marche à suivre
1. Évaluer le CASC en fonction des dimensions
fondamentales afin de déterminer l’échelon salarial
approprié (1, 3 ou 5).
2. Examiner les facteurs contextuels afin de déterminer
si au moins deux augmentent la complexité établie au
moyen des dimensions fondamentales.
3. Déterminer s’il convient de changer
d’échelon (un échelon max., comme de 1
à 2, ou de 3 à 4) en raison de la complexité
de deux facteurs contextuels.
Il ne peut y avoir de changement si le
poste de DG d’un CASC est déjà situé à
l’échelon 5 (plus haut niveau de
complexité).
Exemple
Voici les étapes à suivre :
Étape 1 :
Le conseil d’administration utilise les « dimensions fondamentales » pour déterminer l’échelon salarial
approprié pour son DG. Tel que vu précédemment, on compte cinq échelons de salaire, chacun étant
subdivisé en trois selon le niveau de complexité du poste.
Étape 2 :
Le conseil doit ensuite évaluer les « facteurs contextuels » afin de déterminer si au moins deux facteurs
contextuels complexifient le travail du DG au CASC. Par exemple, le niveau maximal de complexité des
échelons 1 et 2 sont comparables au niveau minimal des échelons 3 et 4. Le conseil doit valider les résultats
de son évaluation en les comparant à d’autres CASC.
Étape 3 :
Si le résultat obtenu à l’étape 2 est positif, le conseil d’administration peut considérer la possibilité de passer
à un échelon supérieur (ex. : passer de 1 à 2, ou de 2 à 3, ou de 3 à 4, etc.). On ne peut pas passer à un
échelon supérieur si seulement un facteur contextuel augmente le niveau de complexité, même si le facteur
en question représente deux niveaux de complexité. Au moins deux facteurs contextuels doivent être
considérés comme étant plus complexes.
Étape 4 :
Le conseil peut maintenant déterminer l’échelon salarial approprié.
20
PARTIE D : GOUVERNANCE
La section qui suit a pour but de fournir des principes directeurs en ce qui concerne la gestion de la compensation et la
planification des ressources humaines en ce qui concerne les DG des CASC, le tout en conformité avec les politiques des
CASC et le cadre de référence régissant les conseils d’administration des CASC (ou tout comité ou sous-comité désigné par
un conseil d’administration à cet égard).
Principes directeurs :
1. Le conseil d’administration est responsable d’embaucher le DG du CASC, et d’établir :
•
des modalités et conditions d’emploi appropriées;
•
une philosophie et des politiques appropriées en matière de compensation, afin d’assurer que
le DG est rémunéré de façon concurrentielle et adéquate.
2. Le conseil d’administration est responsable d’évaluer annuellement le rendement du DG et d’ajuster sa
rémunération totale en conséquence, en conformité avec les philosophies et politiques incluses dans le
contrat de travail du DG (cela comprend assurer le respect des lois et la réalisation adéquate des obligations
contractuelles). Le conseil est également responsable de ce qui suit :
•
être au fait du marché et de ses structures salariales, afin d’assurer que le DG est rémunéré de
façon juste par rapport à la complexité de ses fonctions et à son rendement;
•
approuver les objectifs de rendement et les critères d’évaluation visant le DG;

définir et réaliser une démarche d’évaluation du rendement;
•
approuver toute augmentation du salaire de base ou de la paie au rendement, telle que
précisée dans les attentes liées au rendement.
3. Le conseil d’administration doit assurer qu’un dirigeant efficace est en place pour mener la réalisation
du plan stratégique du CASC. Il doit ainsi :
•
assurer le recrutement, le maintien en poste et le perfectionnement professionnel du DG;
•
connaître le plan de relève du DG (particulièrement en ce qui concerne ses successeurs
potentiels à l’interne);
•
connaître les plans de perfectionnement professionnel visant le DG et les hauts dirigeants;
•
21
connaître les stratégies de maintien en poste du DG et de ses successeurs potentiels.
Sommaire des principes visant le DG :
•
Approuver le contrat de travail du DG.
•
Approuver annuellement la cote de rendement du DG.
•
Approuver les ajustements à la rémunération du DG (tels que recommandés par le sous-comité
désigné pour revoir la rémunération totale, en consultation avec les services des ressources
humaines).
•
Approuver la stratégie de planification de la relève pour le poste de DG, telle que précisée par le
sous-comité désigné à cet effet.
•
Approuver la stratégie de perfectionnement professionnel visant le DG et toute dépense liée à sa
mise en œuvre, conformément aux prescriptions du sous-comité désigné à cet effet.
Remarque : il est sage de faire appel aux conseils d’un professionnel en ressources humaines pour toute
question ayant trait à la rémunération, à la planification de la relève et au perfectionnement
professionnel.
22
PARTIE E : ANNEXES
1. Principes généraux ayant guidé l’élaboration du cadre de
rémunération des directeurs généraux des CASC
•
Les Ontariens ont le droit de s’attendre à ce que les CASC soient dirigés de façon efficace et
efficiente, dans le respect des normes courantes en ce qui concerne les services et le
rendement.
•
Chaque priorité stratégique du CASC doit être soutenue par des objectifs et les
responsabilités attribuées au conseil d’administration, au DG, aux hauts dirigeants ainsi
qu’au personnel de première ligne.
•
La rémunération du DG doit refléter les priorités et objectifs du CASC ainsi que le rendement du
DG en ce qui concerne la réalisation de ces objectifs. Le fait de ne pas atteindre les cibles de
rendement fixées doit avoir une conséquence sur le salaire du DG.
•
Le public a le droit d’avoir accès à toute l’information relative au rendement du CASC et à la
rémunération de son DG.
•
La rémunération totale du DG d’un CASC doit être raisonnable, tout en tenant compte de
facteurs tels que la concurrence sur le marché et la taille et la complexité du CASC, le tout en
considérant la nature publique du secteur de la santé.
•
Le cadre de rémunération des DG doit également être sensible aux différences parmi les divers
CASC, et permettre aux conseils d’administration une certaine souplesse de gouvernance.
* Report of the Independent Expert Panel on Executive Compensation in the Hospital Sector, 11 novembre
2011, après adaptation au domaine des CASC (et traduction).
23
2. Loi sur la responsabilisation du secteur parapublic et
directives connexes
Le 12 mai 2011, le gouvernement de l’Ontario a adopté le projet de loi 173 intitulé
Loi de 2011 sur des lendemains meilleurs pour l’Ontario (mesures budgétaires) afin
d’appuyer ses mesures budgétaires de 2011. Cette loi omnibus comprenait des
amendements à la Loi sur la responsabilisation du secteur parapublic conférant au
Conseil de gestion du gouvernement le pouvoir d’émettre des directives obligeant
certains organismes publics d’établir des règles concernant les avantages offerts à
leurs dirigeants. Le 2 août 2011, le Conseil de gestion a publié des directives visant
le secteur parapublic obligeant certains organismes, dont les hôpitaux, à établir des
règles visant les avantages offerts à tous leurs employés. Dans ces directives, un
avantage est un privilège ou un à-côté personnel offert à une personne ou à un
groupe et non à d’autres. Pour être admissible, un avantage doit inciter la personne à
offrir un bon rendement au travail. Les directives précisent en outre les avantages qui
ne peuvent être offerts en aucune circonstance.
http://www.mgs.gov.on.ca/en/Spotlight2/STDPROD_098145.html
24
3. Recommandations du rapport Manley visant les hôpitaux
ontariens
1. Les conseils d’administration des hôpitaux ontariens devraient utiliser un cadre de
rémunération normalisé pour déterminer le salaire de leurs hauts dirigeants.
2. Le 25e percentile de la rémunération totale en argent offerte dans le secteur privé
(excluant les avantages incitatifs à long terme) devrait servir de point de référence pour
déterminer la rémunération totale en argent des DG d’hôpital.
3. L’OHA devrait, en consultation avec ses membres du secteur hospitalier, établir un modèle
de rémunération uniforme pour guider les conseils d’administration au moment d’attribuer
un salaire de base approprié à un DG.
4. Tous les hôpitaux de l’Ontario devraient mettre en œuvre dans les trois prochaines années
un programme de paie au rendement correspondant à 10 à 30 % du salaire de base. La
paie au rendement doit être associée à la réalisation des priorités provinciales ainsi que des
priorités stratégiques et cibles d’amélioration du rendement de l’hôpital (plans
d’amélioration de la qualité).
5. Les prestations de départ offertes aux DG des hôpitaux de l’Ontario (en cas de
congédiement sans motif) devraient être uniformisées conformément aux pratiques
exemplaires et aux précédents juridiques.
6. L’OHA devrait, en partenariat avec ses membres du secteur hospitalier, concevoir un
document standard pour la consignation de toute l’information relative à la rémunération
des DG et hauts dirigeants d’hôpitaux. Tous les hôpitaux devraient être obligés d’afficher
cette information sur leur site Web, en temps opportun.
7. L’OHA devrait élaborer des programmes d’information et offrir des services d’encadrement
(coaching) destinés aux membres de conseils d’administration et aux hauts dirigeants qui
souhaiteraient recevoir du soutien dans leur transition vers le nouveau modèle de
rémunération au rendement. Il faudrait aussi renforcer les compétences nécessaires à la
mise en œuvre du nouveau cadre de rémunération et des principes connexes
(rémunération concurrentielle, paie au rendement, déclaration publique de l’information,
etc.).
8. Les conseils d’administration devraient être tenus responsables d’approuver les politiques
de rémunération directement liées aux DG.
25

Principes et lignes directrices visant la rémunération des directeurs

Transcription

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