Stratégie d`Entreprise : Analyse Industrielle 1 Démarche Stratégique

Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle
Démarche Stratégique
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G Dejean
Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle
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LOGIQUE HISTORIQUE DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE
En système capitaliste, les Entreprises sont soumises à une logique strictement darwinienne :
« Seules les mieux adaptées à l’Environnement survivent »
La Stratégie, premier des « outils d’aide à la décision » à la disposition des dirigeants,
Est un « outil de mise en phase entre l’Entreprise et l’Environnement »
STRATEGIE PREMIERE EPOQUE
1961 – 1985
Epoque de l’« ANALYSE INDUSTRIELLE »
Adapter l’Entreprise à son Environnement
Il faut :
- comprendre l’Environnement
- adapter l’Entreprise à cet Environnement
- créer ainsi un différentiel d’efficacité par rapport
aux concurrents
Il y a donc PRIORITE à L’EXTERNE
Mais le postulat sous-jacent est que l’on a le temps :
Le temps de comprendre, de s’adapter, d’en profiter
L’ANALYSE INDUSTRIELLE POSTULE
UN ENVIRONNEMENT RELATIVEMENT STABLE
Démarche Stratégique
STRATEGIE DEUXIEME EPOQUE
1985 – 200X
Epoque de l’« ANALYSE DES RESSOURCES »
Adapter l’Environnement à l’Entreprise
Puisqu’on n’a plus le temps de s’adapter à l’Environnement
Il faut :
- Soit créer l’Environnement et le plier aux diktats de l’Entreprise
- Soit faire la course en tête dans la compétition sur les Ressources
Il y a donc PRIORITE à L’INTERNE
- Les modèles stratégiques de l’« Analyse Industrielle » sont
des modèles d’analyse de l’Environnement externe
- Les modèles stratégiques de l’« Analyse des Ressources » sont
des modèles de décisions internes
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LOGIQUE DE L’ANALYSE INDUSTRIELLE
Dans la Phase « d’Analyse Industrielle », la logique est d’adapter l’Entreprise à son Environnement
la Démarche Stratégique ne peut donc pas s’éloigner d’une logique :
Analyse de l’Environnement ( Analyse Stratégique ) de laquelle on déduira des choix d’adaptation ( Décisions Stratégiques )
Avec priorité à la compréhension de l’Environnement externe
Les modèles stratégiques de l’époque sont donc
Des « outils de compréhension de l’Environnement », par « appauvrissement de la réalité »,
Des « grilles de lecture de l’Environnement »
Depuis la guerre, il y a eu trois types d’Environnement économique différents,
Il a donc existé trois modèles d’Analyse différents :
Analyse Industrielle
Ansoff
1960
Matrices
1970
Analyse des Ressources
Porter
1980 1985
La Confusion
Les « Trente
Glorieuses »
1947
Démarche Stratégique
Généralisation
de la Crise
1968
1980
1995
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LES MODELES DE L’ANALYSE INDUSTRIELLE - I -
Environnement
Economique
Problématique
Des
Entreprises
- I – 1945 / 1968
Croissance forte
Tous Secteurs
confondus
- II – 1968 / 1980
Différentiel
Des Taux de Croissance
Inter-Secteurs
-III – 1980 / 1995
Décroissance Forte
Tous Secteurs
confondus
Démarche Stratégique
Problématique
des
Entreprises
Logique d’Adaptation
des
Entreprises
Comment
Maximiser
la Croissance
sur son « Business »
Historique
CROISSANCE
PAR
SPECIALISATION
Comment
assurer
la cohérence
de son Portefeuille
diversifié
Comment
Survivre à la Crise
en concentrant
ses forces
CROISSANCE
PAR
DIVERSIFICATION
RECENTRAGE
Sur le METIER
Retour à la
SPECIALISATION
Modèles
d’Analyse
de l’Environnement
1960’S
Modèles L.C.A.G – ANSOFF
« Opportunités / Menaces Forces / Faiblesses »
1970’S
Modèles des MATRICES de
PORTEFEUILLE
( B.C.G / A.D.L. / Mc Kinsey )
1980’S
Modèle de M. PORTER
Analyse du Champ
Concurrentiel
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LES MODELES DE L’ANALYSE INDUSTRIELLE - II LOGIQUE DU MODELE D’ANSOFF
BUTS
OPPORTUNITES
FORCES
ANALYSE
STRATEGIQUE
MENACES
FAIBLESSES
DECISIONS
STRATEGIQUES
Dans un Univers « Mono-Business »
Chercher à adapter l’Entreprise à son Environnement
Revient à adapter l’interne à l’externe
Et pour ce faire, il n’y a rien d’autre à faire que
Analyser l’externe, analyser l’interne et croiser les deux
Le modèle d’Ansoff est un modèle universel,
Il s’applique à toutes les Entreprises, dans tous les types d’Environnement, à toutes les époques
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LES MODELES DE L’ANALYSE INDUSTRIELLE - III LOGIQUE DES MODELES DE PORTEFEUILLE
Portefeuille
Idéal
Capacité de l’Entreprise
A Prélever la VALEUR
- B.C.G. : Part de Marché relative
- A.D.L. : Position Concurrentielle
- Mc Kinsey : ATOUTS
Portefeuille Existant
+
=
-
-
B.C.G. :
Taux de Croissance
A.D.L. :
Taux de Maturité
=
+
Mc Kinsey :
ATTRAITS
Capacité du Business
A Générer de la VALEUR
Dans un univers diversifié
La problématique des Entreprises est d’allouer les Ressources au prorata de « l’intérêt relatif des Business pour l’Entreprise »
Qui passe par l’identification de « l’intérêt absolu des Business pour l’Entreprise »
Cette identification passe par la réponse à une double question :
« Y a t il de la Valeur à prendre »
et
« Est-ce que moi je suis capable de la prendre »
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LES MODELES DE L’ANALYSE INDUSTRIELLE - IV LOGIQUE DU MODELE DE PORTER
Contexte Concurrentiel
Analyse Sectorielle
DIAGNOSTIC
EXTERNE
Opportunités / Menaces
Groupes Stratégiques
Position
Concurrentielle
DIAGNOSTIC
INTERNE
Forces / Faiblesses
A l’approche d’Ansoff
Dont la philosophie est universelle,
Porter apporte une méthodologie de mise en oeuvre
Qui analyse les Environnements externe et interne « en segmentant pas à pas, du général vers le particulier »
Porter apporte à la logique d’Analyse d’Ansoff, la méthodologie d’Analyse scientifique de Descartes
Porter = Ansoff + Descartes
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LES MODELES DE L’ANALYSE INDUSTRIELLE - V DETAIL DU MODELE DE PORTER
Diagnostic Externe
Diagnostic Interne
PORTER
Forces / Faiblesses
Opportunités / Menaces
Selon la logique Cartésienne
En procédant
Pas à pas
Du général vers le particulier
Pour Un Business donné
Michael PORTER
Permet d’identifier
Un couple ATTRAITS / ATOUTS
CONTEXTE CONCURRENTIEL
Evaluées en Relatif
en fonction des Concurrents
en fonction des F.C.S
AUDIT INTERNE
COMPARAISON CONCURRENTS
ANALYSE SECTORIELLE
AVANTAGES CONCURRENTIELS
GROUPES STRATEGIQUES
DESAVANTAGES CONCURRENTIELS
SYNTHESE
POSITION CONCURRENTIELLE
ATTRAITS
ATOUTS
MATRICE
Démarche Stratégique
Stratégie
CORPORATE
Stratégies
BUSINESS
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LES MODELES DE L’ANALYSE INDUSTRIELLE - VI -
Dans la LOGIQUE de L’ANALYSE INDUSTRIELLE
Il a historiquement existé trois modèles d’Analyse Stratégique :
- 60’S : Igor ANSOFF
- 70’S : Les Matrices de Portefeuille
- 80’S : M. PORTER, qui « revisite » Ansoff
Il n’existe donc plus que deux outils d’Analyse à disposition des Entreprises :
- M.PORTER, en tant qu’outil de compréhension « Intra-Sectorielle »,
- Les MATRICES, en tant qu’outil de comparaison « Inter-Sectorielle »
Correspondant aux deux niveaux d’adaptation de l’Entreprise à son Environnement :
- Le niveau global ou « CORPORATE »
- Le niveau détail ou « BUSINESS »
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L’ADAPTATION STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE A UN TRIPLE NIVEAU
ENTREPRISE
Au niveau
GROUPE
Démarche Stratégique
Analyse de l’Environnement
et choix d’adaptation
au niveau
GLOBAL GROUPE
Optimisation de la MISE EN OEUVRE
des différents leviers d’action
Dans le cadre de la cohérence interne
Des « Mix Fonctionnels »
Stratégie CORPORATE
Recherche de
La PERENITE
Optimisation du
LONG TERME
Sous-Ensembles
Homogènes de
COMPETITION
Stratégies FONCTIONNELLES
Analyse de l’Environnement et choix d’allocation de Ressources
Pour chaque Fonction de l’Entreprise
Démarche Stratégique
Démarche Stratégique
Analyse de l’Environnement et choix d’adaptation
Pour chaque unité de compétition, pour chaque SBU
Stratégies BUSINESS
CHAINE
De
VALEUR
Optimisation de la Position Concurrentielle
Recherche de la RENTABILITE
Sur le COURT / MOYEN TERME
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LA DEMARCHE STRATEGIQUE AUJOURD’HUI ( en « Analyse Industrielle » ) – I -
Démarche
Stratégique
ANALYSE
STRATEGIQUE
Analyse de
l’Environnement
Approche Globale
« CORPORATE »
ANALYSE
« INTERSECTORIELLE »
3
Matrice de Mc Kinsey
Comparaison de la Valeur
Des différents SBU
4
Approches Détaillées
« BUSINESS »
Identification
Du nombre de
compétitions ( SBU )
ANALYSES
« INTRASECTORIELLES »
2
1
M. PORTER
identification par SBU
d’un couple Attraits / Atouts
5
DECISIONS
STRATEGIQUES
STRATEGIE
CORPORATE
STRATEGIES
BUSINESS
Choix
d’Adaptation
Allocation Ressources / SBU
Clarification du Portefeuille
Recherche de la
PERENITE
Allocation Ressources / FCS
Avantage Conc. Durable
Recherche de la
RENTABILITE
Démarche Stratégique
SEGMENTATION
STRATEGIQUE
6
MISE
EN
OEUVRE
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LA DEMARCHE STRATEGIQUE AUJOURD’HUI ( en « Analyse Industrielle » ) – II Facteurs Déclenchants chez le client
Sous-ensembles de compétition
DAS ou SBU
SEGMENTATION STRATEGIQUE
DAS 1
DAS 2
DAS 3
Analyse Stratégique
Analyse Stratégique par DAS ou SBU
Michael PORTER
Analyse Stratégique Corporate
Matrice de Mc Kinsey
Comparaison de la Valeur des DAS
Stratégie Corporate
Clarification du Portefeuille
Stratégies Business
Avantages Concurrentiels Durables
Attraits
/
Atouts
Attraits
/
Atouts
Attraits
/
Atouts
Du DETAIL
Vers le
GLOBAL
MATRICE de PORTEFEUIILE
DAS 1
DAS 2
DAS 3
ACD 1
Chaîne de
Valeur
ACD 2
Chaîne de
Valeur
Abandon
du DAS 3
Décisions Stratégiques
Du GLOBAL
Vers le
DETAIL
MISE EN OEUVRE
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