Analyse De L`Environnement
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Analyse De L`Environnement
Analyse de la valeur perçue par le consommateur Évaluer les concurrents 1. Identifier les principaux attributs du produit valorisés par le consommateur 2. Évaluer l’importance quantitative des différents attributs 1. La part de marché (hiérarchisation) 2. Notoriété 3. Demander au consommateur d’évaluer les performances de l’entreprise et de ses concurrents sur chacun des principaux 3. Intention d’achat / Préférence attributs 4. Comparer la performance de l’entreprise à son concurrent principal sur chacun des attributs 5. Surveiller la valeur perçue par le consommateur dans le temps Évaluer les forces et faiblesses des concurrents Quel est le pouvoir de négociation des acheteurs? Le pouvoir de négociation des acheteurs augmente Notoriété Qualité Produit Disponibilité Produit Assistance Technique Force de Vente Concurrent A E E F F B Concurrent B B B E B E Concurrent C M F B M M lorsque: Ils se concentrent et s’organisent; L’approvisionnement représente une part importante du coût complet des clients; Le produit est indifférencié; Les coûts de transfert des acheteurs sont faibles; Note: E = excellent, B = bon, M = moyen, F = faible. Les acheteurs sont sensibles au prix; Le concurrent B ne devrait pas être attaqué ! Il existe une menace d’intégration vers l’amont de la part des clients. Élasticité de la demande e = Variation des quantités demandées / variation du déterminant considéré La demande et l’action marketing Ex: prix, publicité, promotion, concurrents… e Analyse État de la demande Tâches marketing < -1 Demande très élastique Négative Démystifier Conversion = -1 Demande élastique (proportionnelle) =0 Demande inélastique Absence Créer Stimulation >0 Demande atypique (eau) Latente Développer Développement Déclinante Revitaliser ReMarketing Irrégulière Régulariser Synchro-marketing Pleine Maintenir Entretien Excessive Réduire Demarketing Indésirable Détruire Anti-marketing 1 Analyse qualitative: le comportement du consommateur La pyramide de Maslow Facteurs influents le comportement (variables explicatives) Besoins d’épanouissement (développement de soi et réalisation) Éléments moteurs du comportement (stimuli) Besoins d’estime (estime de soi, reconnaissance, statut) Processus de décision (variables intervenantes) Besoins d’appartenance Comportement (réponse) (groupe, amour, famille) Besoins de sécurité (sécurité, protection) Besoins physiologiques (faim, soif, s’abriter) Rétroaction (feed-back) Le processus d’achat Reconnaissance d’un besoin Qui peut potentiellement entrer sur le marché? L’attractivité d’un segment/marché dépend de la hauteur de ses barrières à l’entrée et à la sortie. Recherche d’informations Barrières à l’entrée: l’intensité capitalistique; les économies d’échelle; la technologie; les ressources rares; l’accès aux réseaux de distribution; la réputation. Évaluation des alternatives Barrières à la sortie: les obligations morales ou légales à l’égard Décision d’achat des consommateurs, gouvernementales; obsolescence Évaluation post-achat ou la sur créanciers, faible et valeur employés; de spécialisation; le revente les restrictions des actifs manque par d’opportunités alternatives; une forte intégration verticale; barrières émotionnels. Barrières et rentabilité Quels sont les produits substituts? Barrières à la sortie Faibles Hautes RSI* faible et stable RSI faible et risqué RSI élevé et stable RSI élevé et risqué Il est fort probable que les prix et profits du Faibles Barrières à l’entrée Hautes marché/segment chuteront si les produits substituts sont: Aussi performant mais moins chers; * Retour Sur Investissement Le segment/marché le plus attractif est celui dans lequel les Plus performant à un prix similaire. barrières à l’entrée sont hautes et les barrières à la sortie sont basses. 2 Quel est le pouvoir de négociation des fournisseurs? L’environnement: les fournisseurs Les fournissent deviennent plus puissants Marché amont lorsque: Fournisseurs Marché aval Entreprise Clients Ils sont concentrés et organisés; Il existe peu de produits substituts; Critères d’évaluation d’un bon fournisseur: Ils réussissent à se construire une image de 1. Prix et conditions de paiement marque particulièrement forte; 2. Qualité et fiabilité Les coûts de transfert sont élevés; 3. Délais de livraison 4. S.A.V Il existe une menace d’intégration vers l’aval. L’hexagone sectoriel : le football français en 2006 Menace des entrants potentiels Créteil, Red Star Faible menace O.L, O.M, LOSC, etc. Très forte intensité 10 10 5 Pouvoir de négociation des fournisseurs 5 10 0 Équipementiers, concurrents, image de marque forte Pouvoir fort 10 Pouvoir de négociation des clients et distributeurs Groupes de supporters, leaders d’opinion, coûts de transfert élevés Pouvoir moyen 5 5 Pouvoir de l’état DNCG, fiscalité Fort pouvoir Rugby (Stade Français), Basket (PBR) Menace moyenne Éléments permettant de la contrecarrer Menace des entrants potentiels Intensité concurrentielle Capacité d’innovation Fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité, etc.) Établissement de coûts de transfert Protection des technologiques (brevets, secrets) Contrôle de ressources rares ou de compétences distinctives Réduction des coûts fixes Capacité de lobbying Éléments permettant de la contrecarrer Pouvoir de négociation des acheteurs Création d’une marque valorisée par le client final Établissement de coûts de transfert Multiplication des réseaux de distribution Intégration vers l’aval Pouvoir de négociation des fournisseurs Multiplication des sources d’approvisionnement Utilisation de technologies et composants génériques Intégration vers l’amont Menace des substituts Amélioration du rapport qualité/prix Fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité, etc.) Établissement de coûts de transfert (technologie spécifique) Création d’une rupture technologique Lancement d’une campagne de déstabilisation du substitut Possibilité de proposer soi même le substitut Menace des produits de substitution Fixation d’un niveau de prix non rentable pour les entrants Fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité, etc.) Établissement de coûts de transfert Protection des technologiques (brevets, secrets) Contrôle de ressources rares ou de compétences distinctives Pouvoir de l’État Force de la concurrence 10 Les FCS correspondent en fait aux facteurs permettant de contrecarrer les forces de la concurrence Force de la concurrence Les FCS correspondent en fait aux facteurs permettant de contrecarrer les forces de la concurrence 5 5 10 Intensité concurrentielle 5. Adaptation aux besoins de l’entreprise Facteurs Clés de Succès de l’industrie du foot en France Créer une marque valorisée par les publics (supporters, leaders d’opinion) Établir des partenariats exclusifs avec un équipementier, des sponsors, des clubs fournisseur (Brésil, Ligue 2) Développer des programmes de fidélisation des consommateurs (tarification, abonnement, services associés, promotion des ventes) Contrôler des ressources rares et des compétences distinctives (joueurs, entraîneur, stade) Capacité de lobbying auprès des instances de régulation 3 Analyse du macro environnement: PESTEL Politique • Stabilité gouvernementale • Politique fiscale • Régulation du commerce extérieur • Protection sociale Socioculturel • Démographie • Distribution des revenus • Mobilité sociale • Changements de modes de vie • Attitude par rapport au loisir et au travail • Consumérisme • Niveau d’éducation Écologique • Lois sur la protection de l’environnement • Retraitement des déchets • Consommation d’énergie Économique • Cycles économiques • Évolution du PNB • Taux d’intérêt • Politique monétaire • Inflation • Chômage • Revenu disponible Technologique • Dépenses publiques de R&D • Investissements privés et publics sur la technologie • Nouvelles découvertes, nouveaux développements • Vitesse des transferts technologiques • Taux d’obsolescence Légal • Lois sur les monopoles • Droit du travail • Législation sur la santé • Normes de sécurité Identifier une opportunité Identifier de nouveaux types de segments de consommateurs Découvrir des besoins de consommateurs non satisfaits Créer de nouvelles façons de satisfaire les besoins du consommateur Faire correspondre Opportunité et Organisation Déterminer si l’opportunité identifiée est compatible avec le métier, la mission et les compétences de l’organisation Recours à l’analyse SWOT Les opportunités financièrement attractives peuvent parfois être rejetées par manque de compatibilité avec l’organisation Ou trouver l’information? Sources officielles à compétence générale INSEE, Documentation Française, CREDOC, Organisations internationales (ONU, BIT, OCDE, UE, Banque mondiale, etc.), Banque de France Sources officielles à compétence particulière Sources ministérielles, Sources parlementaires Sources professionnelles à compétence générale MEDEF, CCIP, CGPME, AFM, ADETEM Sources professionnelles à compétence particulière Syndicats professionnels, Organismes spécialisés L’environnement du PSG Opportunités – Accès à une ressource rare (Stade de France) – Loi permettant aux clubs de rentrer en bourse et d’interdire l’accès au stade à certains supporters identifiés – Croissance économique et démographique – Effet coupe du monde – Segments peu exploités (famille, femmes, groupes scolaires) – Taux de pénétration faible (population Île De France) Menaces – Politique fiscale – Image « beauf » du foot sur Paris – Mauvaise réputation des groupes de supporters – Opposition Paris/Province – Stade Français plus performant et bénéficiant de l’image plus conviviale du monde de l’ovalie De l’opportunité environnementale à l’opportunité de croissance organisationnelle L’idée fondée sur l’opportunité identifiée peut-elle attirer une cible de clientèle définie? Cette cible peut-elle être contactée via des medias et des réseaux de distribution efficients? L’entreprise a-t-elle les compétences et les ressources critiques pour fournir les bénéfices considérés aux clients visés? Peut-elle mieux le faire que ses concurrents actuels et potentiels? La rentabilité probable répond-t-elle aux critères financiers de l’entreprise? 4 Outil de l’analyse interne: la chaîne de valeur L’analyse SWOT Infrastructure et systèmes Ce que l’on sait faire Analyse interne de l’organisation Analyse externe de l’environnement Fonctions de soutien Forces M a Gestion des ressources humaines r g Développement technologique Faiblesses Capacité stratégique Actions à mener Facteurs clefs de succès Opportunités e Achats M a Logistique Menaces Marketing & Commercialisation Production r Service g e Ce qu’il faut faire Fonctions primaires Source M. Porter La chaîne de valeur du PSG Diagnostique interne du PSG Performance Très bonne Assez bonne M a Gestion chaotique des joueurs, entraîneurs et directeurs, emploi d’anciens joueurs du club (Raï, Alain Roche), centre de formation (Anelka, Cana) Fonctions de soutien Assez faible Très faible Notoriété et réputation __ Part de marché __ __ X __ __ __ __ Satisfaction des clients __ __ __ Fidélité des clients __ X Qualité des produits __ Qualité des services Élevée Moy. Faible __ X __ __ __ __ __ __ X __ X __ __ __ __ __ X __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ X __ X __ __ Attractivité des prix __ X __ __ __ __ X __ Efficacité de la distribution X __ __ __ __ __ X __ Efficacité des promotions __ __ X __ __ __ __ X Efficacité de la force de vente __ __ __ __ __ __ __ __ Capacité d’innovation __ __ __ __ __ __ __ __ Couverture géographique __ X __ __ __ __ X __ Marketing r g - e Recrutement plus coûteux que performant (qualité sportive et médiatique de l’effectif) - Réseau de distribution francilien - Ventes, abonnement et boutique en ligne sur PSG.fr - Prix de 18 à 80 euros Un équipementier - Large gamme de produits (10 types de place Staff mondialement et 3 versions de loge) technique connu NIke - Produits dérivés - 100% PSG (33000 exemplaires) - 5 sponsors de renom - 10 groupes de supporters (2 millions de fans) - Fondation PSG - Restaurant Le 70 - Boutique de 250 m2 - Plate forme de M communication a (sponsoring, BDD) r g e Fonctions primaires Source M. Porter Diagnostique interne du PSG Performance Importance Moy. Parc des Princes, Camp des Loges, boutique sur les Champs Elysées Diagnostique interne du PSG Importance Très bonne Assez bonne Moy. Assez faible Très faible Élevée Moy. Faible Coût ou disponibilité du capital __ __ __ X __ X __ __ Cash flow __ __ X __ __ X __ __ Stabilité financière __ X __ __ __ X __ __ Performance Finance Production Outil de production __ __ __ __ __ __ __ __ Économies d’échelle __ __ __ __ __ __ __ __ Capacité de production __ __ __ __ __ __ __ __ Qualification de la main d’œuvre __ __ __ __ __ __ __ __ Respect des délais __ __ __ __ __ __ __ __ Savoir-faire technique de fabrication __ __ __ __ __ __ __ __ Très bonne Assez bonne Capacité de leadership __ Motivation des équipes __ Esprit d’entreprise Flexibilité et capacité de réaction Importance Moy. Assez faible Très faible Élevée Moy. Faible __ X __ __ X __ __ X __ __ __ X __ __ __ __ X __ __ __ X __ __ X __ __ __ __ __ X Ressources humaines 5 Les forces et faiblesses du PSG Forces – Localisation (11 millions d’habitants plus jeunes que la moyenne nationale) – Notoriété internationale – Forte proximité des média nationaux – Un représentant de renom au Brésil (Raï) – Un stade et des installations rénovés – Le meilleur buteur du championnat (Pauleta) – Membre du G14 – Équipementier de renom et de qualité Faiblesses – Déficit d’image (site plus marchand qu’interactif) – Qualité moyenne de l’effectif, peu utilisé en terme marketing – Faible communication ne ciblant que les jeunes (pas de chaîne TV, d’affichage, de communication événementielle) – Instabilité de la direction – Management de l’effectif (gestion des « stars ») – Taux de remplissage moyen (77%) Le PSG face à ses principaux concurrents FCS PSG O.L O.M 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Qualité de l’effectif 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Capacité du stade 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Équipementier, partenaires, sponsors 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Marque valorisée Force financière Fidélisation de la clientèle Quel plan marketing pour revaloriser l’image du PSG et améliorer le taux de remplissage? Existe-t-il des opportunités de croissance organisationnelle? Quelle stratégie marketing adoptée pour les saisir? Évaluation de l’opportunité Requiert une analyse qualitative et quantitative Qualitative – Évaluer la probabilité de capitalisation sur une niche de marché Quantitative – Fournir des estimations de ventes potentielles sur le marché et les prévisions de ventes de l’entreprise 6