les fusions-acquisitions en 10 minutes

Publication interne
Septembre 2008
n° 1
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c’est facile
les fusions-acquisitions en 10 minutes
L’autre jour, la radio annonçait une énorme fusion-acquisition entre deux entreprises. Il était
question d’OPA hostile, de chevalier blanc, de concentration horizontale… Un charabia
incompréhensible, une drôle de cuisine. À se demander si le journaliste parlait vraiment
d’économie. Est-ce si compliqué que ça ? Pourquoi les entreprises passent-elles leur
temps à se racheter les unes les autres ? En fait, quand on s’intéresse un peu au sujet,
on se rend compte d’un truc vraiment étonnant. Les fusions-acquisitions, c’est facile.
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Prenons
le cas
de Claire
À 32 ans, elle possède une jolie boutique de fleurs dans une petite ville. Son
commerce tourne bien. Pour embaucher un nouvel employé spécialisé dans les
fleurs séchées, et ainsi répondre à la demande de ses clients, elle doit augmenter
son chiffre d’affaires. Et donc, vendre plus de fleurs ! Comment faire ? Elle peut
d’abord utiliser les moyens classiques, comme faire des promotions sur certaines
fleurs ou lancer une gamme de bouquets « prêts à offrir » par exemple. Mais ce
ne sera peut-être pas suffisant. Alors si ses moyens le lui permettent, pourquoi
ne pas racheter directement un autre fleuriste ? Comme cette petite boutique
du centre-ville, juste en face de la gare ? Avec en prime, tous les habitués qui
passent devant en rentrant chez eux le soir. Et cette jeune employée si douée
pour les compositions de fleurs séchées.
Ainsi, grâce à cette acquisition, Claire touche une nouvelle clientèle et voit
ses ventes augmenter. Elle réalise des économies, car puisqu’elle achète plus
de fleurs qu’avant, le producteur accepte de les lui vendre moins chères.
Et elle devient plus visible dans sa ville, souffrant moins de la concurrence
du supermarché voisin.
Les résultats ne se font pas attendre : grâce à la hausse de ses revenus, Claire
rachète, quelques mois plus tard, une serre pour produire elle-même ses fleurs.
Pas mal, pour celle qui n’était au départ qu’une petite fleuriste !
Fusionsacquisitions,
kezako ?
De quoi s’agit-il ?
Une fusion-acquisition, c’est tout simplement l’achat d’une entreprise par
une autre entreprise. Concrètement,
cela peut entraîner la naissance d’une
entreprise nouvelle ou une simple prise
de contrôle d’une société par l’autre.
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Une acquisition « concentre » le marché,
ce qui signifie qu’on réduit le nombre
d’acteurs. La concentration peut être :
• horizontale. L’entreprise rachète un
concurrent. C’est le cas de la boutique
près de la gare que rachète Claire.
• verticale. La société achète un client
ou un fournisseur, comme la serre où
Claire s’approvisionne en fleurs.
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À quoi ça sert ?
En général, quand une entreprise en
rachète une autre, c’est parce qu’elle
pense que l’opération va accroître ses
activités économiques. Ce n’est pas
plus compliqué que cela !
Les intérêts sont multiples :
• faire des économies d’échelle : la
nouvelle entité achète moins cher
ses matières premières, entre autres,
en négociant sur les volumes ;
• acquérir de nouvelles compétences,
ce qui permet de satisfaire une clientèle
plus large ;
• s’implanter dans un nouveau pays ;
• gagner des parts de marché en
récupérant les clients de l’entreprise
rachetée, pour être plus fort face à
ses concurrents.
Comment ça se passe ?
Avec méthode, patience et doigté !
En règle générale, l’entreprise acheteuse
procède par étapes. Tout d’abord,
elle définit ses besoins dans le cadre
de sa stratégie. Ensuite, elle regarde
les entreprises qui pourraient correspondre et les approche. Si les dirigeants
de la société convoitée sont d’accord,
une phase de négociation commence
pour déterminer le prix, les modalités
de paiement, le financement, etc. Puis
l’acheteur réalise un audit, qui permet
d’établir un diagnostic approfondi de
la société cible et de vérifier qu’elle
correspond bien à ce qu’on pensait.
Ensuite, il ne reste plus qu’à signer !
Y a-t-il des risques ?
Une acquisition n’est jamais sans risque ! Les négociations peuvent tout
simplement ne pas aboutir. Les autorités
réglementaires peuvent aussi freiner
l’opération pour éviter la création d’un
nouveau monopole. Les marchés
financiers peuvent également mettre
sous pression les cours de bourse des
deux entreprises. Si les investisseurs
sont convaincus des bénéfices de
l’opération, le cours de la société cible
aura tendance à monter. S’ils considèrent l’opération risquée, le cours
aura tendance à baisser. Parfois, une
simple rumeur suffit pour faire chuter
le cours d’une action !
Si l’acquisition se fait, l’intégration, par
la suite, est la phase la plus délicate.
Une fusion confronte le plus souvent
des cultures d’entreprise très différentes et leur rapprochement prend
du temps.
Mais n’oublions pas qu’une société
prend aussi des risques en choisissant
de rester isolée. Elle peut elle-même
devenir une cible pour d’autres entreprises.
Les OPA, les plus connues
des fusions-acquisitions !
Les Opérations Publiques d’Achat concernent les sociétés cotées
en Bourse ; si elles sont publiques, c’est parce que les actionnaires
ont leur mot à dire…
• Une OPA peut être amicale : les directions des entreprises se mettent
d’accord avant de soumettre le projet aux actionnaires.
• Elle est dite hostile, quand l’acheteuse fait une proposition directement
aux actionnaires de l’entreprise qu’elle convoite, en court-circuitant
les dirigeants de celle-ci. Pour la contrer, l’entreprise peut faire appel
à un chevalier blanc. C’est une société amie qui coupe l’herbe sous
le pied du candidat acheteur en surenchérissant.
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Et chez
nous ?
Pourquoi devrions-nous faire comme
Claire, notre fleuriste ? Parce que pour
faire face à une concurrence mondiale,
nous devons nous aussi être incontournables.
Les fusions-acquisitions
dans les télécoms
Le monde des télécoms évolue en permanence. Innovations technologiques
régulières, frontières qui deviennent
floues avec les géants de l’Internet, de
l’informatique ou même des médias…
Les fusions-acquisitions se multiplient,
comme Vodafone-Mannesmann la plus
grosse fusion réalisée à ce jour, toutes
industries confondues. Si nous voulons
rester dans le coup sur ce marché
mondialisé et hyperconcurrentiel, nous
n’avons pas le choix. Certains acteurs
deviennent colossaux, comme l’américain AT&T ou encore China Telecom.
Pour nous maintenir face à eux, nous
devons renforcer notre position. En
Europe, les spécialistes parlent d’une
consolidation du marché, et prévoient
qu’il y aura bientôt moins d’acteurs,
mais plus gros. Ce phénomène n’est
pas nouveau ou propre à notre secteur.
Toutes les industries connaissent de
façon cyclique des vagues de fusionsacquisitions.
Quelle politique de
fusions-acquisitions
pour notre Groupe ?
En 2005, notre Président Didier Lombard
a lancé la stratégie NExT. Cette stratégie s’appuie aujourd’hui sur cinq axes :
la marque Orange, l’innovation, la qualité
de service, la baisse des coûts, et les
nouvelles sources de croissance. C’est
ce qui guide nos acquisitions.
Notre politique d’acquisitions est
prudente mais résolue. Trois objectifs :
consolider nos activités, notamment
dans le haut débit et le mobile ; nous
installer dans de nouveaux pays ; et
acquérir de nouvelles compétences
pour développer de nouveaux services.
Qu’est-ce qu’on achète
et pourquoi ?
Tout dépend où ! Un peu comme les
pièces d’un puzzle, chacune de nos
acquisitions correspond à un besoin,
une situation précise. On s’adapte aux
différents types de marchés. Dans les
télécoms, on en distingue deux. Il y a
tout d’abord les marchés matures, où
presque tous les habitants sont déjà
clients d’un opérateur. Les possibilités
de croissance sont davantage tirées
par l’innovation et les services. Puis il y
a les marchés émergents, où l’utilisation des télécoms n’est pas encore
très répandue. Le potentiel est donc
énorme, à commencer par les mobiles
qui connaissent un franc succès.
Sur les marchés matures d’Europe de
l’Ouest, les acquisitions nous servent à
consolider nos activités, notamment
dans le domaine du haut débit et du
mobile. Avec le haut débit, on peut
offrir à nos clients des services innovants, accessibles sur tous les types
d’écran (télévision, téléphone ou ordinateur). Et donc les inciter à utiliser
encore plus nos réseaux ! C’est ce
qu’on appelle la convergence, que
nous avons accélérée par exemple
en Espagne, en achetant ya.com.
Nous avons été les premiers à investir
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ce terrain, et nos concurrents nous ont
tous suivis. Pour rester dans la course et
sortir du lot, nous cherchons désormais
à proposer des contenus de qualité.
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La stratégie de notre Groupe
prévoit :
a/ d’investir massivement en
Amérique Latine
b/ une politique d’acquisitions
prudente et adaptée au contexte
de chaque marché
c/ de ne plus faire aucune acquisition
pour réduire notre dette
La plus grosse opération
financière de fusion-acquisition
de l’histoire est :
a/ Glaxo Wellcome/SmithKline
Beecham (pharmacie) en 2000
b/ Exxon-Mobil (pétrole) en 1998/1999
c/ Vodafone-Mannesmann
(télécoms) en 1999/2000
Lorsqu’une entreprise essaie d’en
acheter une autre contre son gré,
on dit qu’elle fait une offre :
a/ hostile
b/ scélérate
c/ antisportive
La concentration verticale, c’est :
a/ une position de qi gong très
difficile à réaliser
b/ le fait de racheter ses
fournisseurs ou ses clients
c/ une nouvelle méthode de relaxation
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Trois des cinq plus grosses
fusions-acquisitions de l’histoire
appartiennent au secteur :
a/ des télécoms
b/ de la pharmacie
c/ de l’automobile
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Quand le groupe L’Oréal rachète
The Body Shop, il…
a/ consolide le marché en réduisant
le nombre d’acteurs
b/ redore son blason auprès des
écolos
c/ rentre sur le marché britannique
où il n’était pas présent
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En 2000, notre groupe a contribué
à consolider le marché en
achetant :
a/ O2 et NTT Docomo
b/ Sprint et Qwest
c/ Equant et Orange
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Sur toutes les fusionsacquisitions réalisées dans
le monde, les opérations
internationales ont atteint
en 2007 un niveau record de :
a/ 25 %
b/ 47 %
c/ 70 %
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9. Un chevalier blanc, c’est :
a/ un vin français
b/ le héros du dernier dessin animé
Disney
c/ une entreprise qui va à la
rescousse d’une autre entreprise,
cible d’une OPA hostile
10. OPA, ça veut dire :
a/ Opération Publique d’Achat
b/ Organisation de la Pêche en
Atlantique
c/ Orange Private Academy
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Pour découvrir les autres numéros de c’est
facile, tester vos connaissances, ou
suggérer un sujet, rendez-vous sur e-connect.
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c’est facile, une publication interne du Groupe France Télécom, Direction Culture, Change and Communications. Conception et rédaction :
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Pour résumer, notre politique de fusionsacquisitions est raisonnée et opportuniste.
On regarde les opportunités qui se présentent, on analyse précisément le contexte
de chaque pays, on voit si ça colle avec
notre stratégie et on avise. C’est notamment ce qui s’est passé avec Telia-Sonera.
La piste était intéressante à explorer, mais
pas dans n’importe quelles conditions.
Réponses : 1b – 2c (avec 203 milliards de dollars) –
3a – 4b – 5a (avec Vodafone/Mannesmann,
AOL/Time Warner, AT&T/BellSouth) – 6a – 7c –
8b – 9c, mais aussi a ! – 10a
quiz
Dans les pays émergents d’Afrique et
du Moyen-Orient, les acquisitions nous
permettent de nous installer sur de
nouveaux marchés ou de compléter
nos activités. C’est ce que nous avons
fait au Kenya l’an dernier en devenant
actionnaire majoritaire de Telkom Kenya.
L’Asie aussi nous intéresse. L’Inde, la
Chine et le Vietnam sont des pays en
plein boom, où tout le monde veut être.
Nous avons déjà acquis certaines divisions de l’indien GTL, pour renforcer
notre offre de services aux entreprises.
Et si une belle opportunité se présente,
nous n’en resterons pas là !
On achète aussi des entreprises pour
obtenir de nouvelles compétences.
Avec la convergence, des chemins
inexplorés s’offrent à nous, comme la
e-santé ou la publicité en ligne par
exemple. Se faire accompagner par un
spécialiste nous permet d’aller plus vite.
Ainsi, l’expertise en sécurité informatique
du groupe Silicomp, acquis en 2007,
renforce nos offres aux entreprises.
. Illustrations : Colcanopa. Sources : Mercer Delta Consulting, IDATE, PWC, Thomson Financial.
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