Konkurrencen i luftrummet – kan SAS overleve?

Transcription

Bachelorafhandling
Nationaløkonomisk Institut
Forfatter
Channe Vinther
Vejleder
Valdemar Smith
Konkurrencen i luftrummet – kan SAS overleve?
Handelshøjskolen, Århus Universitet
Forår 2010
Summary
The competition in the airline industry is more intense than ever. The global financial crisis,
together with strong competition and structural changes within the airline industry, has implied
that more airlines have gone bankruptcy, while others has been acquired or merged. Historically
the airline industry has been affected by political regulation, both in terms of operations and with
regards to ownership as many airlines were and still are fully or partially owned by national
governments. An essential crossroad was the implementation of the “Third Package” back in 1993.
The intensified competition has been particularly difficult for the airline SAS, who has lost
passengers and market shares in a furious speed during the financial crisis. At the same time many
of the airline’s biggest competitors are increasing its numbers of routes and passengers. To stand
stronger in this intense competition SAS has decided to sell the activities, which is not directly
related to the core of the company. In connection hereby the strategy “Core SAS” was revealed in
February 2009.
On behalf of the above mentioned the main object of this project is to investigate and discuss the
competition in the airline industry, and moreover to analyse the airline SAS’ resources and its
possibilities for survival.
The analysis part of the project consists of an external analysis, an analysis of SAS’ competitors,
and an internal analysis of SAS with regard to its resources and capabilities. The external analysis
is performed on the basis of a PESTEL-analysis, which analyzes how the airline industry and SAS
are affected by macro environmental factors. The internal analysis of SAS is done on the basis of
the VRIO-analysis, which purpose is to identify, if SAS is in possession of any sustainable
competitive advantages. To do this properly an analysis of SAS competitors with regards to
strategy, position and resources is carried out.
The external analysis showed that several factors might affect the competition on the airline
market. The findings are that the growth in the airline industry is highly influenced by political
restrictions and the ongoing global financial crisis, which among other things have made a shift in
the business travelers preference. Further more the analysis showed that with increasing oil prices
and strong competition from the low fare airlines, it has become more and more necessary to focus
on your cost. To reduce the cost it is essential to have fuel-efficient and modern aircrafts.
The analysis of SAS’ competitors showed that SAS generally performed worse than its competitors.
Further more the findings were that some of SAS’ closest competitors had several advantages
1
regard to its resources, and it became clear why these airlines had performed better than SAS’ the
latest years.
After the study of SAS’ competitors and the conclusion of the external analysis the internal
strategic analysis followed. The results in the analysis were that SAS only was in possession of few
temporary competitive advantages, while SAS on the other hand had several competitive
disadvantages, such as its cost structure, an old fleet and problems with its ownership.
With the current competition and SAS’ business model the finding of this assignment is, that SAS
immediate has no chance for survival as an independent airline. Not the owners, the Scandinavian
customers or even the management has no longer faith or beliefs in SAS. The question is not if but
when SAS will be acquired or merge.
2
Indholdsfortegnelse
1. Indledning .........................................................................................................................................................................................5
1.1 Problemformulering ............................................................................................................................................................6
1.2 Afgrænsning.............................................................................................................................................................................7
1.3 Metode ........................................................................................................................................................................................7
2. Liberalisering af luftfartsmarkedet i EU ...........................................................................................................................9
3. Virksomhedsprofil af SAS ......................................................................................................................................................11
3.1 SAS’ historiske og økonomiske udvikling siden årtusindskiftet ...............................................................12
3.1.1 Økonomisk udvikling ........................................................................................................................................13
3.2 Strategien Core SAS ...........................................................................................................................................................15
4 PESTEL analyse ............................................................................................................................................................................16
4.1 Politiske og lovgivningsmæssige faktorer ............................................................................................................16
4.1.1 Statsstøtte ...............................................................................................................................................................16
4.1.2 Lufthavnsslots ......................................................................................................................................................19
4.2 Økonomiske faktorer .......................................................................................................................................................22
4.2.1 Verdens økonomien - finanskrisen............................................................................................................22
4.2.2 Oliepriser ................................................................................................................................................................23
4.2.2.1 Brændstofeffektive flytyper .........................................................................................................24
4.2.2.2 Hedging ...................................................................................................................................................25
4.2.3 Lønomkostninger................................................................................................................................................26
4.2.4 Alliancer ...................................................................................................................................................................27
4.3 Sociokulturelle faktorer ..................................................................................................................................................29
4.4 Teknologiske faktorer .....................................................................................................................................................31
4.5 Miljømæssige faktorer .....................................................................................................................................................33
4.6 Opsamling PESTEL analyse ..........................................................................................................................................33
5. Konkurrentanalyse ...................................................................................................................................................................34
5.1 Forskelle mellem FSA og LFA ......................................................................................................................................34
5.2 Finansiel overblik over SAS og dets konkurrenter ...........................................................................................35
5.3 Norwegian .............................................................................................................................................................................38
5.3.1 Historie og baggrund ........................................................................................................................................39
5.3.2 Strategi og positionering.................................................................................................................................40
5.3.3 Ressourcer ..............................................................................................................................................................40
5.4 Air France-KLM ...................................................................................................................................................................43
5.4.1 Historie og baggrund ........................................................................................................................................43
5.4.2 Strategi og positionering.................................................................................................................................44
5.4.3 Ressourcer ..............................................................................................................................................................45
6. Strategisk analyse af SAS .......................................................................................................................................................47
6.1 Håndgribelige ressourcer ..............................................................................................................................................47
6.1.1 Flyflåde .....................................................................................................................................................................47
6.1.2 Omkostningsstruktur .......................................................................................................................................48
6.1.3 Produktudvikling og IT-løsninger..............................................................................................................49
6.1.4 Rutenetværk, lufthavne og slots .................................................................................................................49
6.2 Uhåndgribelige ressourcer............................................................................................................................................50
3
6.2.1 Star Alliance ...........................................................................................................................................................50
6.2.2 Et stærkt brand ....................................................................................................................................................51
6.3 Organisatoriske evner .....................................................................................................................................................53
4.1.1 Ejerstruktur ...........................................................................................................................................................53
4.1.1 Knowhow og viden ............................................................................................................................................54
6.4 Opsamling strategisk analyse af SAS........................................................................................................................55
7. Perspektivering – kan SAS overleve? ..............................................................................................................................55
8. Konklusion.....................................................................................................................................................................................57
9. Kildefortegnelse..........................................................................................................................................................................60
Bilag ......................................................................................................................................................................................................67
4
1. Indledning
Konkurrencen i luftrummet er mere intens end nogensinde. Den tilspidsede konkurrence er
gældende for mange brancher, blandt andet grundet den aktuelle finanskrise og lavkonjunktur. Det
virker dog umiddelbart til at der er gået ekstra hårdt udover luftfartsbranchen, hvor konkurrencen
om passagererne er hårdere end nogensinde. Luftfartsbranchen er nu om dage en blandet
landhandel af gode gamle hæderkronede nationale selskaber såsom SAS, fusioner af lignende
selskaber samt en stor del nyere lavprisselskaber som fx EasyJet og Norwegian som udfordrer de
etablerede selskaber ved at udbyde flybilletter til usædvanlige lave priser.
I mange år gjorde EU betydelige anstrengelser for gradvis åbning af transportmarkederne.
Luftfartssektoren i EU blev liberaliseret allerede op gennem 1990'erne og skabte et indre marked
for luftfart. Før 1987 havde lufttransport inden for EU traditionelt været en stærkt reguleret
industri, domineret af nationale luftfartsselskaber og statsejede lufthavne. I 1987 blev de første
foranstaltninger til ændringer af konkurrencevilkårene i luftfartsbranchen lagt og i 1993 kom
gennembruddet med den såkaldte ”tredje pakke”. Disse foranstaltninger har fjernet de fleste
kommercielle begrænsninger for flyselskaber, som flyver inden for EU, såsom restriktioner på
ruterne, antallet af flyvninger og fastsættelse af takster. Alle EU-luftfartsselskaber kan nu om dage
drive lufttrafik på enhver rute inden for EU 1. Der gøres forsat flere og flere tiltag for at liberalisere
luftfartsbranchen yderligere og bl.a. i 2008 blev de forordninger som udgjorde de ”tre pakker” fra
1993 omarbejdet og konsolideret i én forordning2.
År 2009 viste sig at være det værste år for luftfartsindustrien siden 2. Verdenskrig, når det drejer sig
om fald i antallet af passagerer. Tallene gik en smule i den rigtige retning i slutningen af 2009 og vil
sandsynligvis blive endnu bedre i 2010, men det indeværende år vil stadig blive et rigtig hårdt år for
luftfartsselskaber. Det vil især være den nuværende priskrig, som vil komme til at koste selskaberne,
og samtidig æde en stor del af deres overskud. Den fortsatte priskrig mellem flyselskaberne vil betyde
at både overskud og afkast vil falde. Og indtil der bliver færre selskaber er der en lang vej til stabilitet
- og længere til vækst3.
Den tilspidsede konkurrence er især gået hårdt udover luftfartsselskabet SAS, der har tabt
passagerer og markedsandele i et voldsomt tempo under finanskrisen; og omfanget af
flyselskabets krise understreges af endnu et årsregnskab fra 2009 præget af blodrøde tal. SAS
taber fortsat mange flere passagerer end sine kollegaer og konkurrenter i flybranchen. Derudover
Den europæiske kommission for mobilitet og transport, History of market integration.
Europaparlamentets og rådets forordning nr.1008/2008
3 IATA , Worst Demand Decline in History (2009)
1
2
5
øger nogle af selskabets største konkurrenter antallet af ruter i hastigt fart, mens SAS lukker for
flere af sine.
For at stå stærkere i denne heftige konkurrence har SAS de senere år påbegyndt et større frasalg af
aktiviteter, som ikke er direkte relateret til kernen af SAS. Koncernen har bl.a. solgt dens hoteller,
aktierne i British Midland samt frasolgt det underskudsgivende datterselskab Spanair. I den
forbindelse er strategien ”Core SAS” blevet iværksat i februar 2009. En strategi som netop handler
om at koncentrere sig om kernen, udelukkende det nordiske marked, og kerneværdierne, service
og kvalitet. En del af denne strategi er netop at afhænde alle andre aktiver for at kunne
koncentrere sig fuldt ud om moderselskabets aktiviteter i et forsøg på at forøge konkurrenceevnen
og selskabets position.
Med disse anstrengelser vil det blive interessant at se, om SAS på sigt kan se sig fri for forandringer
i ejerstrukturen og overleve som selvstændigt selskab. Koncernen er bl.a. blevet kædet sammen
med et opkøb af det tyske luftfartsselskab Lufthansa4 og endvidere da SAS’ regnskab for 2009 blev
offentliggjort i februar 2010 meddelte den svenske stat, at de havde planer om at sælge SAS, da de
sammen med den danske og norske stat endnu engang var blevet bedt om at skyde penge i
selskabet 5. Endvidere havde selskabet også i forbindelse med offentliggørelse af regnskabet
meddelt, at der ville blive tale om endnu flere besparelser. Så selv om SAS indtil videre er gået fri af
diverse sammensmeltninger og overtagelser, bliver det interessant at se om fremtiden vil ændre
på det på den ene eller den anden måde.
1.1 Problemformulering
Konkurrencevilkårene indenfor luftfart i EU ændrede sig drastisk op gennem 90érne, og det er en
branche hvori der stadig gøres flere og flere tiltag for at forbedre konkurrencevilkårene. Den
nuværende konkurrencesituation i luftfartsbranchen er gået hårdt ud over flyselskabet SAS, som
udover den nuværende finanskrise de seneste år har gennemlevet adskillige interne kriser.
Finanskrisen har sammen med andre faktorer, som bl.a. øget konkurrence fra lavprisselskaber,
kastet SAS ud i sin hidtil værste krise. En krise som ligefrem truer virksomheden på hele dens
eksistens.
Formålet med denne opgave er at undersøge og diskutere den nuværende konkurrencesituation i
luftrummet, samt analysere det kriseramte luftfartsselskab SAS’ ressourcer og dens muligheder for at
overleve i luftfartsbranchen. Herunder vil det blive forsøgt at besvare, hvilke makroøkonomiske
4
5
Erhvervsbladet, d 12. sep. 2008, ”Lufthansa undersøger overtagelse”
Børsen, d 9. Feb. 2010 ”Svenskerne vil sælge SAS”
6
forhold der har været medvirkende til den nuværende konkurrencesituation i branchen, og hvorledes
disse har påvirket SAS. Endvidere er målet at undersøge, hvorfor nogle af SAS’ tætteste konkurrenter
formår at opnå succes og vækst samtidig med, at SAS er kastet ud i sin hidtil værste krise. Det skulle
herefter gerne være muligt at klarlægge om SAS med den aktuelle konkurrencesitiuation og deres
nuværende forretningsmodel fortsat kan overleve i branchen.
1.2 Afgrænsning
Der vælges i opgaven at afgrænse til kun at fokusere på konkurrencelovgivningen inden for EU,
herunder liberaliseringen af det europæiske luftfartsmarked, reglerne for statsstøtte og
fordelingen af slots. De internationale konkurrenceregler er anderledes opbygget end reglerne
inden for EU, og da langt de fleste af SAS’ ruter forekommer indenfor EU, findes det nødvendigt at
afgrænse hertil, da opgaven ellers ville blive for bred.
Grundet den drastiske ændring af konkurrencelovgivningen for luftfart indenfor EU op gennem
90érne, vælges der i opgaven at fokusere på perioden efter årtusindskiftet. Det gælder bl.a.
virksomhedsprofilen af SAS og under analysen af de makroøkonomiske forhold, som har været
medvirkende til den nuværende konkurrencesituation i branchen.
Til analyse af SAS’ konkurrenter afgrænses der i den uddybende analyse til at se på to
luftfartsselskaber: Air France-KLM og Norwegian. To selskaber der formår at opnå succes, mens
SAS’ kæmper for ren og skær overlevelse. De to luftfartsselskaber er desuden valgt, da de benytter
sig af forskellige forretningsmodeller; Norwegian som benytter sig LFA- modellen, men Air FranceKLM anvender FSA- modellen6.
1.3 Metode
For at give læseren en hensigtsmæssig introduktion til afhandlingen, vil analysen indledes med et
afsnit, der har til formål at introducere læseren til luftfartsbranchen gennem en skildring af
luftfartsmarkedets liberalisering i EU op igennem 1990’erne. Herefter fortsætter afhandlingen med
en virksomhedsprofil af SAS, herunder diskussion af deres nuværende strategi Core SAS. Opgaven
vil overvejende være baseret på kvantitativ data. Til skildring af liberaliseringen af
luftfartsmarkedet indenfor EU benyttes der hovedsageligt publiceret materiale i form af
forordninger fra den europæiske konkurrencestyrelse for lufttransport. Virksomhedsprofilen af
SAS vil indebære en historisk udvikling med fokus på dets forskellige strategier, selskabets
økonomiske situation og desuden dens nuværende strategi Core SAS. SAS’ årsrapporter og egne
publikationer vil være grundlaget for virksomhedsprofilen.
6
Se tabel 5.1 side 35 for oversigt over LFA og FSA-modellerne
7
Ved fastsættelse af hvilke makroøkonomiske forhold der har været medvirkende til den
nuværende konkurrencesituation i branchen benyttes den såkaldte PESTEL–model, som er en
analyse af faktorerne i virksomhedens uafhængige omverden. Modellen egner sig især til at
fremhæve muligheder og trusler i virksomhedens eksterne forhold. Modellen tager udgangspunkt i
seks
faktorer:
politiske,
økonomiske,
sociokulturelle,
teknologiske,
miljømæssige
og
lovgivningsmæssige faktorer. De politiske og lovgivningsmæssige faktorer er samlet i ét, da det
forekom at de lovmæssige var bedre under de politiske faktorer, i og med EU lovgivningen som
ofte er politisk motiveret og det var svært at skille de to ad. Samtidig forekom det nødvendigt at
inddrage de miljømæssige faktorer, som følge af globaliseringen og et stadig større fokus på
miljøet, således at der blev valgt en PESTEL frem for en PEST analyse. Der vil igen blive anvendt
nøje udvalgt teoretisk materiale fra diverse brancheforeninger såsom IATA, AEA, den europæiske
konkurrencestyrelse, medier og webkilder. Gennemgangen af PESTEL-modellen vil ske med
udgangspunkt i Lynch (2006).
Til analyse af SAS’ tætteste konkurrenter er der som sagt valgt Norwegian og Air France-KLM, bl.a.
fordi de benytter sig af hver sin forretningsmodel, men hvor begge stadig har formået at klare sig
betydelig bedre end SAS de seneste år. Der vil blive anvendt en generel konkurrentanalyse, som
beskriver hvad deres historie er – hvordan har de opnået den position de er i besiddelse af i dag.
Der vil i afsnittet blive gennemgået, hvad konkurrenters strategi og positionering er, og endvidere
hvilke ressourcer det enkelte selskab er i besiddelse af. Til analyse af disse konkurrenter vil
materiale i form af årsrapporter og andre publikationer benyttes. Der vil i den forbindelse være
tale om publikationer fra brancheforeninger, diverse medier og lignende.
Som næste led i opgaven konstrueres der en strategisk analyse af SAS for at klarlægge, om SAS kan
siges at besidde nogle vedvarende konkurrencemæssige fordele samt identificere SAS’ svage
punkter og dens konkurrencemæssige ulemper. Der laves en generel intern analyse af SAS med
udgangspunkt i VRIO-analysen, som kan klarlægge om den pågældende ressource er værdifuld,
sjælden, omkostningsfuld/svær at imitere og om ressourcen kan blive udnyttet optimalt i
virksomheden. Hvis ressourcen rummer alle disse elementer kan den karakteriseres som en
vedvarende konkurrencemæssig fordel. Gennemgangen af ressourcer og VRIO - analysen vil ske
med udgangspunkt i Lynch (2006).
På baggrund af ovenstående analyse vil en samlet vurdering af konkurrencesituation i
luftfartsbranchen, SAS’ konkurrenter, selskabets egne ressourcer og forretningsmodel konkludere
8
på, hvorvidt SAS i øjeblikket med de nuværende markedsvilkår er i stand til at komme igennem
deres aktuelle krise og overleve som selvstændig selskab.
2. Liberalisering af luftfartsmarkedet i EU
Som introduktion til afhandlingen er liberaliseringen af luftfartsmarkedet indenfor EU, samt hvilke
konsekvenser det har medført, skildret i nedenstående afsnit. Liberaliseringen af luftfartmarkedet
op igennem 1990’erne er essentiel for den nuværende konkurrencesituation og er derfor
præsenteret i et afsnit for sig selv.
Historisk set har luftfartsindustrien indenfor EU været påvirket af politisk indblanding, ikke kun i
forbindelse med selve flydriften, men også med hensyn til ejerskab, da mange luftfartsselskaber
indenfor EU var og stadig er helt eller delvist ejet af staterne. En markant skillevej var EU’s
liberalisering af luftfartsindustrien ved implementeringen af det indre marked i 1993, som betød
en afslutning på de store statsejede luftfartsselskabers monopoldage.
Før 1987 var den europæiske luftfartsindustri et beskyttet og fragmenteret marked, men det stod
til at ændre. De daværende regler før 1987 begrænsede mulighederne for prisfastsættelse og
produktdifferentiering, og var med til at ekskludere nye indtrængere. En ændring af lovgivningen
ville betyde øget konkurrence og medføre fordele for kunderne i form af lavere billetpriser og
større produktudvalg. Lavere priser ville tvinge traditionelle luftfartsselskaber til at ændre deres
omkostningsstruktur og på den måde tvinge ineffektive selskaber ud af markedet.
For at skabe et indre marked for luftfartstrafik, liberaliserede EU deres luftfartssektor i tre faser.
De første foranstaltninger blev indført i 1987, og kaldtes ”December-1987-pakken”. Disse
foranstaltninger begyndte at slække på de tidligere fastlagte regler. De introducerede et mere
liberal takstsystem, der begrænsede staternes ret til at gøre indsigelser mod indførelsen af nye
takster, og endvidere øgede den muligheden for nye indtrængere ved at åbne op for
markedsadgangen7. I 1990 kom der en opfølgning på den første pakke. Den ”anden pakke” blev
således introduceret og disse foranstaltninger åbnede markedet yderligere, idet disse gav større
fleksibilitet overfor fastsættelse af billetpriser, kapacitetsdeling og markedsadgang. Endvidere gav
denne pakke også alle EU – luftfartselskaber ret til at udøve et ubegrænset antal af passagerer
mellem deres hjemland og et andet EU land. Det sidste stadie i liberaliseringsprocessen for
lufttransport inden for EU var den såkaldte ”tredje pakke”, som blev introduceret i 1992 og
anvendt fra 1. januar 19938. Den tredje pakke bestod af tre sammenkædede forordninger:
7
8
The Airline Business, Rigas Doginas, 2006, side 46
Ibid
9
- Fri markedsadgang for EU- etablerede luftfartsselskaber til alle ruter mellem fællesskabets
lufthavne9. Carbotage dog først fra 1997
- Fri prissætning – dog begrænsede sikkerhedsforanstaltninger mod overdrevne høje eller lave
priser10.
- Et luftfartsselskab inden for fællesskabet skal være i besiddelse af en gyldig driftslicens11.
I 1997, som led i den tredje pakke, blev det til alle luftfartsselskaber, som var indehaver af et
gyldigt licens, givet ret til cabotage - retten til at et luftfartsselskab, som er medlem af EU, må
operere inden for de indenlandske grænser i et andet medlemsland. Resultatet af det indre marked
blev, at europæiske flyselskaber stort set fik ubegrænset frihed til at vælge deres ruteforbindelse,
kapacitet og billetpriser. Indblanding fra staterne i disse beslutninger blev reduceret til et
minimum12.
Siden den ”tredje pakke” blev indført i 1993 har markedet for luftfart udviklet sig. Som følge heraf
fremsatte kommissionen i 2006 et forslag om modernisering og forenkling af de juridiske rammer
for det indre marked for luftfart. Meningen var at denne skulle konsolidere de tre eksisterende
forordninger i den ”tredje pakke” til én med det formål at sikre et endnu mere effektiv marked for
luftfart i fremtiden. Forslaget førte til en ændring af den tredje pakke fra 1. november 2008, der
således ophævede og erstattede den tredje pakke fra 199313. Lovgivningen for lufttransport på det
indre marked regulerer i dag bevillingen af driftslicenser, tilsynet med luftfartsselskaber og disses
markedsadgang.
Lovgivningen
er
endvidere
med
til
at
sikre
et
konkurrencedygtig
lufttransportmarked med kvalitetsservice og gennemskuelige priser.
Liberaliseringen af luftfartsindustrien tvang de traditionelle luftfartselskaber til at konkurrere og
det gjorde plads til lavprisselskaberne. Liberalisering af luftfartsmarkedet i EU har været til gavn
for passagerne i form af øget konkurrence og lavere billetpriser, men er også gået hårdt ud over de
nationale luftfartsselskaber, der ikke alle har formået i tide at omstille sig til de nye markedsvilkår.
Luftfartsselskaber som Swissair og Sabena er gået konkurs, og mange andre nationale selskaber,
heriblandt SAS, har måttet gennemføre dramatiske besparelser og iværksætte en gennemgående
omstrukturering for at tilpasse deres selskab til de nye vilkår14. Liberalisering har endvidere ført til
konkurrence mellem lufthavne hvilken har medbragt lavere omkostninger og mere effektive
Europaparlamentets og rådets forordning nr. 2408/92
11 Europaparlamentets og rådets forordning nr. 2407/92
12 ELFAA, Liberalisation of the European Air Transport
13 Europaparlamentets og rådets forordning nr. 1008/2008
14 Jyllands-Posten, d. 17. dec. 2003, ”Luft under vingerne i 100 år”
9
10
10
servicer. Dette har betydet en forbedring af direkte forbindelser mellem de europæiske regioner,
som har ført til øget investering, turisme og relateret arbejde15.
På åbne markedet, er det vigtigt at sikre en fair konkurrence. Derfor har Europa kommissionen
endvidere anvendt konkurrencereglerne for luftfart på fusioner og alliancer, prisfastsættelse,
tildeling af slots og desuden skal en streng håndhævelse af statsstøttereglerne sikre, at
luftfartselskaberne opererer på lige vilkår.
3. Virksomhedsprofil af SAS
For at kunne få et tilfredsstillende udbytte af den strategiske analyse er det væsentligt at have et
grundlæggende
kendskab
virksomhedsprofil,
til
virksomheden.
Derfor
laves
der
i
følgende
afsnit
en
som giver et indblik i selskabet og dens historiske udvikling siden
årtusindeskiftet. Beskrivelsen herunder afdækker endvidere den økonomiske udvikling,
ejerforhold og deres nuværende strategi ”Core SAS”.
SAS’ historie går tilbage til 1946, hvor selskabet blev dannet ved en sammenlægning af de tre
nationale luftfartsselskaber i Danmark, Sverige og Norge. SAS blev drevet som ét selskab frem til
2003, hvor det blev splittet op i flere selvstændige forretningsenheder og året efter delt op i fire
selvstændige aktieselskaber, der bestod af SAS Scandinavian Airlines Danmark, SAS Scandinavian
Airlines Sverige, SAS Braathens og SAS Scandinavian Airlines International16. Denne opbygning
havde SAS indtil begyndelsen af 2009, hvor den nye strategi ” Core SAS” blev lanceret, der endnu
en gang samlede SAS til ét skandinavisk selskab17.
I dag ejer de skandinaviske stater tilsammen 50 % af SAS og de resterende ejes af private
investorer. SAS’ vision er at være det naturlige valg, og de er i dag et selskab, som ønsker at tilbyde
et fleksibelt og ”good value for money” produkt, der især henvender sig til forretningsrejsende i
den nordiske region. SAS forsøger at differentiere sit produkt ved at forbedre en hurtigere total
rejsetid, og sikre at den tid man er tvunget til at rejse kan bruges mest optimalt 18. SAS er desuden
medlem af den globale luftfartsalliance Star Alliance. Den blev udover SAS grundlagt af fire andre
luftfartsselskaber i 1997, bl.a. for at imødegå den øgede globale konkurrence.
ELFAA, Liberalisation of the European Air Transport
SAS, Historie
17 SAS , ”SAS timeline, More than 60 years in the sky”
18 SAS Group, mission, vision, objectives, values
15
16
11
3.1 SAS’ historiske og økonomiske udvikling siden årtusindskiftet
Turbulens er en tilstand, der har præget hele luftfartsindustrien og i særdeleshed SAS de seneste ti
år. Alene siden årtusindeskiftet har selskabet gennemgået adskillige kriser, og ændret strategi op
til flere gange.
2001 blev et historisk dårligt år for SAS. Udover terrorangrebet på World Trade Center og den
følgende usikkerhed på de finansielle markeder, var SAS udsat for sin hidtil største ulykke, da et af
SAS’ fly kolliderede med et lille Cessna‐fly i Milanos lufthavn19. Tiden derefter blev ensbetydende
med store nedskæringer for SAS, men også introduktion af nye koncepter, som check-in over
internettet og elektroniske billetter20.
For at vende den negative udvikling og tilpasse sig de nye markedsforhold med større konkurrence
fra især lavprisselskaber, etablerede SAS i 2003 lavpriskonceptet Snowflake, som blev lanceret
under sloganet ”bagerst er billigst”. Konceptet var dog uden succes, og det varede ikke længe før
Snowflake igen blev droppet. Endvidere blev strategiplanen ”Turnaround” introduceret i 2002,
hvor målsætningen var samlede besparelser på 14 mia. SEK indtil 2005/06, som primært skulle
opnås via en mere effektiv udnyttelse af fly og personale 21.
SAS var frem til 2007 igennem en mere positiv periode med overskud, men ikke nok til at sikre en
langsigtet vækst22. Som følge heraf blev en ny strategi ”Strategy 2011” lanceret i juni 2007, med
fokus på de nordeuropæiske hovedmarkeder og udvikling af en mere kundeorienteret
virksomhedskultur. Desuden skulle der gennemføres besparelser på 2,8 mia. SEK frem til 2009, og
målet var endvidere, at omsætningen i 2011 skulle være 20% højere end i 2007. Derudover
oplevede SAS i 2007 endnu en gang en større krise som blev omtalt heftigt i pressen. Krisen blev
udløst af en række uheld med flytypen Dash 8, som viste sig at have generelle problemer med
deres landingsstel. Flere gange oplevede SAS havarier med disse flytyper, dog uden personskader,
og det resulterede i at SAS valgte at stoppe med at bruge Dash 8‐fly, hvilket igen resulterede i
mistede indtægter23.
SAS blev desuden ramt af store strejker fra personalet i 2007, som bestemt ikke er første gang.
Strejkerne i Danmark og Sverige betød tabte flyafgange, og må antages at have skadet SAS’
omdømme blandt kundegrupperne24. Det bør desuden noteres, at ”2007 strejkerne” blot var én i
en lang række af konflikter, der med mellemrum har præget SAS koncernen i de sidste mange år.
Jyllandsposten, d. 9. okt. 2001 , ”Den værste ulykke for SAS”
SAS, Historie: Det nye årtusind
21 SAS, Årsrapport 2003, side 9
22 SAS, Årsrapport 2007, side 6
23 Informationen, d 28.10.07, ”SAS dropper helt Dash-fly”
24 Politiken, d. 27.04.07, ”SAS ramt af strejker 137 gange på 17 år”
19
20
12
Som følge af den finansielle krise og problemer med implementeringen var ”Strategy 2011” dog
ikke tilstrækkelig til at vende den negative udvikling i SAS’ økonomi. Derfor blev ”Core SAS” i
februar 2009 lanceret, med et mere målrettet fokus på omkostningsbesparelser og frasalg af de
aktiviteter som ikke vedrørte kernen af SAS.
Senest har SAS i februar 2010 lanceret endnu en spareplan og en aktieemission grundet et
katastrofe regnskab for 2009. Dette betyder bl.a. at de tre stater igen skal være parate til at skyde
penge i selskabet.
3.1.1 Økonomisk udvikling
Luftfartsbranchen ligger som så mange andre industrier under for de givne økonomiske
konjunkturer, hvilket man må tage forbehold for, når man analyserer branchens og SAS’ udvikling.
Luftfartsindustrien og SAS bliver påvirket af mange forhold - både længerevarende, men også
pludselige hændelser såsom 11. September, SARS og interne kriser - har alle stor indflydelse, og
dette medføre endnu større usikkerhed på et i forvejen svingende marked for passagerflyvning.
SAS har som tidligere nævnt gennemgået en turbulent periode siden årtusindskiftet præget af
mange interne kriser, og har som resten af luftfartsindustrien været påvirket af de økonomiske
konjunkturer og pludselige eksterne hændelser. Hvis man udelukkende betragter SAS’ økonomiske
præstation kan det være svært at få øje på de positive perioder siden årtusindskiftet. Deres
resultat før skat har kun været positiv i året 2000 og den tidligere omtale positive periode 20062007.
Figur 3.1: SAS’ EBT margin for perioden 2000-2009
7,00%
5,00%
3,00%
1,00%
-1,00%
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
-3,00%
-5,00%
-7,00%
-9,00%
Kilde: SAS, årsrapport 2009 – 10 års oversigt side 4725
25
Inkl. kapitalgevinster og engangsposteringer
13
År 2001-2004, som var præget af mange eksterne hændelser, siges at være den værste periode i
flyselskabernes historie, hvilket for SAS’ vedkommende også kommer til udtryk i figur 3.1, SAS’
resultat før skat er negativt i hele perioden. Selv om det er lykkedes selskabet at tjene penge i
2006-2007, var forretningsmodellen langt fra god nok til at sikre en langsigtet vækst. I 2007 blev
der som sagt på den baggrund udformet en strategiplan kaldet Strategy 2011. Siden er resultatet
før skat dog kun blevet forværret og helt galt var resultatet i 2009, hvor EBT marginen lød på -7,6
%.
2009 repræsenterer det hidtil værste år for luftfartsindustrien og i særdeleshed SAS, hvad angår
fald i antal passagerer og finansielle resultater. SAS fløj i 2009 med 24,9 mio. passagerer - et fald på
14,1 % i forhold til 2008. SAS gruppen formår dog stadig at være den største spiller i Nordeuropa
med flest destinationer og afgange, hvor de besidder en markedsandel på 32 %. En markedsandel
der dog er svundet gevaldigt ind den seneste tid26, hvor det især er konkurrenten Norwegian, som
har kapret markedsandele på Nordiske marked.
Figur 3.2: Udvikling i SAS’ passagerantal i perioden 2000-2009 (mio.)
Mio. passagerer
40
35
30
25
20
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Kilde: SAS årsrapport 2009 – 10 års oversigt side 46.
Da SAS’ strategi i perioden ikke nødvendigvis har været vækst, vil der ikke blive lavet en nærmere
sammenligning med den globale udvikling i antal fløjne passagerer. Figuren skal mere vidne om, at
SAS de seneste år har været nødsaget til at skære væsentlig ned i kapaciteten og er tilbage på
samme passagerniveau som for 10 år siden.
26
SAS, årsrapport 2009 side 19
14
3.2 Strategien Core SAS
Som reaktion på den tilspidsede konkurrence og den længerevarende dårlige økonomiske
situation i det skandinaviske luftfartsselskab, lancerede SAS i begyndelsen af februar 2009 deres
nye strategi ”Core SAS”, i håb om værdiskabelse til dets ejere.
Strategiens budskab er, at SAS skal bringes tilbage til ”rødderne”. Strategien handler om, at
selskabet skal koncentrere sig om kernen, udelukkende det nordiske hjemmemarked, og
kerneværdierne service og kvalitet. En del af denne strategi er netop at afhænde alle andre aktiver
for at kunne koncentrere sig fuldt ud om moderselskabets aktiviteter i et forsøg på at forøge
konkurrenceevnen og selskabets position. Kort sagt kan strategien deles op i fem styresøjler:
Fokus på det nordiske marked, fokus på de forretningsrejsende, forbedret omkostningsgrundlag,
strømlinet organisation samt styrket kapitalstruktur.
Overordnet betyder det, at SAS i fremtiden skal fokusere skarpere på det nordiske marked og af
den grund har de i løbet af 2009 bl.a. frasolgt selskaber som Spanair og Air Baltic, deres aktier i
British Midland, samt lukket en række uprofitable langdistance- og charterruter. Alt dette for at stå
stærkere over for deres kernekundegruppe - de forretningsrejesende. Indenfor rammen af Core
SAS og til glæde for de forretningsrejsende lanceres konceptet ”service og simpelhed” med det
formål at minimere rejsetid og maksimere værdi for kunden. Således at SAS måske igen kan blive
The Businessman’s Airline27”
Ydermere var et af hovedpunkterne at igangsætte en omfattende spareplan, der skulle forbedre
omkostningsgrundlaget og lukke omkostningsgabet til konkurrenterne, hvilket omfattede
besparelser på omkring 4,5 mia. svenske kr. Besparelsesplanen blev dog yderligere udvidet i løbet
af 2009 og efter offentliggørelse af katastrofe regnskabet for 2009, blev der på ny introduceret
besparelser med 2 mia. SEK. I marts i år blev der desuden indgået en aftale med personalet om
yderligere besparelser på 0,5 mia. SEK . Den totale besparelsesplan for Core SAS er i alt løbet op til
7,8 mia. SEK28.
Endelig betød lanceringen af Core SAS, at selskabet ville tegne en aktieemission for at styrke dens
finansielle situation. Det resulterede i udstedelse af nye aktier for ca. 6 mia. svenske kr., som
medførte at staterne som aktionærer stod til at skulle smide en pæn mængde kapital i selskabet 29.
Grundet det meget svage regnskab for 2009 bebuder SAS nu endnu en aktieemission til at
En strategi under den karismatiske koncernchef Jan Carlson, som sigtede mod at blive verdens bedste luftfartsselskab
for de forretningsrejsende.
28 SAS, Årsrapport 2009 side 2
29 SAS, pressemeddelelse, d. 2. feb. 2002, ”SAS Group launches Core SAS”
27
15
gennemføre de sidste led i implementeringen af ”Core SAS”. Det betyder udstedelse af nye aktier
for 5 mia. svenske kroner30 som led i selskabets nye strategiplan, hvilket bl.a. betyder at den
danske stat endnu engang skal punge ud.
4. PESTEL analyse
PESTEL - modellen anvendes til at analysere, hvordan og i hvilket omfang en virksomhed eller
branche påvirkes af udviklingen af relevante makroforhold og omgivelser. Luftfartsindustrien er i
høj grad påvirket af bl.a. politiske beslutninger og udviklingen i de internationale konjunkturer,
hvorfor PESTEL - modellen til en omverdensanalyse af SAS og luftfartsindustrien er et velegnet
analyseværktøj. Analysen
tager som udgangspunkt
fat
i
makroforhold
der påvirker
luftfartsindustrien indenfor EU, og hvor SAS i hvert afsnit vil blive forsøgt inddraget, for at vise
hvorledes disse makroforhold har indflydelse på det kriseramte selskab. Modellen tager
udgangspunkt i Lynch (2006) 31, og som nævnt under metodeafsnittet er de politiske og
lovgivningsmæssige faktorer samlet under ét.
4.1 Politiske og lovgivningsmæssige faktorer.
De strukturelle forhold i branchen er en væsentlig barriere for fri konkurrence i europæisk luftfart
og en faktor, som har været af afgørende betydning for udviklingen i luftfartsindustrien. Udover de
tidligere omtalte reguleringer og liberaliseringen af luftfarten i EU under afsnit 2 er det også
væsentlig at nævne statsstøtten og endvidere adgangen til attraktive slots, hvor nationale
selskaber, der beskyttes af statslige interesse, har kunnet opretholde stærke positioner og meget
høje markedsandele på hjemmemarkederne.
4.1.1 Statsstøtte
Traditionelt set har de fleste EU–lande haft hvert deres nationale, statsejede luftfartsselskab 32.
Trods ændringer og reguleringer fra EU kommissionen er flere EU–lande stadig økonomisk
engageret i luftfartsbranchen, heriblandt Danmark. Der er fortsat store statslige ejerandele i de
nationale selskaber, hvor den danske, norske og svenske stat i fællesskab ejer halvdelen af
aktierne i SAS. Politisk indblanding og statsstøtte i luftfartsindustrien kan hæmme konkurrencen
og udviklingen i luftfartsbranchen på flere måder. Statsstøtten kan holde liv i ineffektive
flyselskaber, som betyder mindre intens konkurrence og mindre effektive flyselskaber. Derudover
SAS, midlertidig årsrapport januar - december 2009
Ricard Lynch, Corporate Strategy, 2006, side 84-85
32 Konkurrencestyrelsen, konkurrenceredegørelse 2002 side 115
30
31
16
bliver statsstøtten ofte kun ydet til enkelte selskaber, hvorfor det hæmmer konkurrenceevnen hos
de selskaber som ikke modtager statsstøtte.
Statsstøttereglerne i EU er designet til at sikre at medlemslandene ikke tildeler deres nationale
virksomheder unfair fordele, som fordrejer det indre marked og giver konkurrenter fra andre
medlemslande dårlige konkurrenceforhold. Luftfartssektoren er underlagt de generelle principper
for EU-statsstøttereglerne, som er skildret i EUF-traktatens artikel 107-10933, mens kommissionen
regulerer anliggendet omkring statsstøtte gennem forordning nr. 794/2004, som skildrer
detaljerede regler for anvendelse af artikel 108 i EUF-traktaten.
Denne generel regel for statsstøtte er gengivet i artikel 107 stk.1 i EUF-traktaten: “Bortset fra de i
traktaterne hjemlede undtagelser er statsstøtte eller støtte, som ydes ved hjælp af statsmidler under
enhver tænkelig form, og som fordrejer eller truer med at fordreje konkurrencevilkårene ved at
begunstige visse virksomheder eller visse produktioner, uforenelig med det indre marked, i det
omfang den påvirker samhandelen mellem medlemsstaterne.”
Statsstøtte kan antage mange former f.eks. direkte statstilskud, rente lettelse, skattelettelse eller
lettelse af lufthavnstakster, statsgaranti eller andel i selskab. I visse situationer kan statsstøtte
blive anerkendt, for eksempel hvis statsstøtten er en del af et udviklingsprogram, hvor andre
selskaber kan få lignende tilskud eller hvis støtten er af social karakter, f.eks. hvis en katastrofe
forekommer. Andre muligheder for statsstøtte eksisterer, men de bliver mere og mere
indskrænket jo mere støtten er fokuseret på kun ét selskab. Hvis et selskab er ejet af staten, er
muligheden for finansiel støtte imidlertid ikke umulig. Dog skal støtten betragtes som en
investering, og den er kun tilladt, hvis en privatinvestor ville have handlet på samme måde og
investeret i selskabet. Endelig skal det nævnes at efter den endelige liberalisering af
luftfartsmarkedet, som blev implementeret fra 1. jan 1993, blev det af EU kommissionen
accepteret, at et flyselskab i økonomiske vanskeligheder kunne modtage statsstøtte én gang, men
herefter ikke mere. Denne ordning kaldes også ”én gang sidste gang” 34.
I følge lavprisflyselskabernes organisation ELFAA er luftfartsindustrien fyldt med adskillige
former for statstilskud, der resulterer i ineffektive nationale lufthavne og flyselskaber som i høj
grad er blevet støttet og finansieret er deres respektive stater. Den såkaldte regel “første
gang/sidste gang”, som tillader statsejede flyselskaber at restrukturere dem selv for at konkurrere
i det liberaliserede marked, menes i høj udstrækning at være blevet misbrugt og staterne
33
Traktaten om den europæiske unions funktionsmåde, artikel 107-109. Tidl. artikel 87-89 i TEF.
to European community legislation in the field of civil aviation”, Europa kommissionen, jun. 2007
34”Guide
17
fortsætter med at give støtte til deres nationale luftselskaber35. Der er sket en udvikling i
privatiseringen, men der er stadig mange flyselskaber verden over som er helt eller delvist ejet af
staten, heriblandt SAS.
Statstilskud og støtte indenfor luftfartsindustrien er et aktuelt og omdebatteret emne i medierne
og for nyligt var det endnu engang kriseramte SAS, som endte i rampelyset. Det var som følge af, at
ledelsen offentliggjorde katastroferegnskabet fra 2009, hvor de bad staterne om endnu en
kapitalindsprøjtning ved hjælp af en aktieemission. Således har organisationen for de europæiske
lavprisselskaber, ELFAA, klaget til EU kommissionen, da de mener at SAS får ulovlig statsstøtte 36.
Sidste år indbetalte de skandinaviske lande Danmark, Norge og Sverige ca. 4,5 mia. kr. i ny kapital,
og det er nu besluttet igen at tilføre knap 4 mia. kr. for at holde selskabet flyvende. Allerede i fjor
klagede organisationen til EU kommissionen, men de har stadig intet hørt. Organisationen mener,
at der er tale om ulovlig statsstøtte, da en privatinvestor aldrig ville skyde så mange penge i SAS,
som de tre stater i øjeblikket gør. Som beskrevet tidligere er en af hovedreglerne, at handler
staten som en normal markedsinvestor, er der ikke tale om ulovlig statsstøtte. Men eftersom SASaktien styrtdykkede med 20 procent ovenpå offentliggørelse af selskabets regnskab med et nyt
milliardunderskud37, kan staternes kapitalindsprøjtning som værende normalmarkedsadfærd
forekomme tvivlsomt. Når staterne så indskyder penge gennem en kapitaludvidelse, så ser det ud
som om, at staten handler anderledes end markedet. Indtil videre er der dog ikke noget som tyder
på, at SAS bliver forhindret i at gennemføre sin aktieemission.
Det er svært at forestille sig, om der ville være noget som hed SAS i dag, hvis ikke den havde været
50 % ejet af staterne, og således fået adskillige statstilskud. Men SAS’ ejerstruktur har også sine
negative sider. Dens ejerstruktur kan give anledning til konflikter, da selskabet i vid udstrækning
stadig skal leve op til nogle politiske ønsker om, hvor i Skandinavien lufthavne og ruter skal
placeres, og hvilken nationalitet medarbejderne skal have38. Dette gør, at ledelsen i modsætning til
deres konkurrenter i andre luftfartselskaber har et andet aspekt end blot profitmaksimering. SAS’
komplicerede ejerstruktur indebærer også, at SAS har 39 forskellige fagforeninger, som adskillige
gange har gjort livet surt for SAS i form af strejker og forhindring af implementering af
besparelsesplaner. Så selvom de statsejede selskaber har fået adskillige tilskud fra staterne, sidder
de altså med en bagdel i dag og har svært ved at konkurrere på lige fod med de privatejede
ElFAA, Liberalisation of European air transport.
Jyllandsposten, 18. feb. 2010, ”Får SAS ulovlig statsstøtte”
37 Berlingske Tidende, 2 feb. 2010, ”SAS' aktieudvidelse kan være ulovlig”
38 Politikken, 31 marts 2010, ”Statsejede fly bliver fortid”
35
36
18
selskaber, i det de bl.a. også skal tage hensyn til andre faktorer som infrastruktur og beskæftigelse.
En nærmere skildring af ejerstrukturen forefindes i afsnit 6.3.1.
4.1.2 Lufthavnsslots
Den begrænsede adgang til lufthavnsslots har længe været en barriere for den europæiske
lufthavnsindustri, da de nationale luftfartsselskaber har haft adgang til de bedste slots i de største
lufthavne og de nye indtrængere på markedet ville kun have lidt succes, hvis de kun blev tildelt
slots på de dårlige tidspunkter uden for højsæsonen. For at liberalisere dette marked
introducerede EU kommissionen en lovgivning vedrørende fordeling af lufthavnsslots inden for
EU, Europa parlamentets og rådets forordning nr. 95/93 39.
Årsagen til denne lovgivning var den signifikante og konstante vækst i lufttrafik inden for EU og
forsinkelser og andre besværligheder. At opnå mere konkurrence var endvidere lovgivningens
sigte og to af hovedmålene var at gøre det lettere at opmuntre andre luftfartsselskaber til at trænge
ind på EU-markedet og sikre at tildeling af slots i overfyldte lufthavne var baseret på neutrale og
gennemsigtige regler, der ikke indebar forskelsbehandling40.
Der er stadig nogle problemer med de såkaldte ”grandfather rights” i visse lufthavne. I mange af de
store europæiske lufthavne er det vanskeligt at få adgang til slots på de attraktive tider af døgnet.
De etablerede selskaber sidder på kapaciteten og den afgørende konkurrencebegrænsning i
slotsforordningen er reglen om ”grandfather rights”, hvilket betyder at etablerede selskaber kan
beholde deres slots på ubestemt tid. Udnytter selskabet den tildelte slot med 80% eller derover,
opnår selskabet ”grandfather rights”, hvilket vil sige, at selskabet automatisk er tildelt samme slot i
næste periode. Hvis flyselskabet ikke udnytter 80% af den tildelte slot, må selskabet udarbejde en
ny ansøgning til slotskoordinationen for at få tildelt den samme slot 41. Dog skal det nævnes at
denne regel har været suspenderet fra sommer 2009 til sommer 2010 42 grundet den finansielle
krise. Koordinatorerne skal derfor fortolke bestemmelserne i forordning nr. 95/93 om tildeling af
ankomst- og afgangstidspunkter på en sådan måde, at luftfartsselskaberne får sikkerhed for, at de
ikke risikerer at miste deres ubenyttede slots, når dette er en følge af den økonomiske krise.
I slotsforordningen er der ikke noget krav om, at slotskoordinatoren er helt uafhængig af de
etablerede flyselskaber i lufthavnene. Hvis de etablerede flyselskaber er medejer af
slotskoordinatoren, kan de have indflydelse på fordelingen af slots, og det mindsker tilliden til, at
Den forordning er dog senere blevet ændret og erstattet af forordning nr. 793/2004, men der henvises stadig til 95/93
Europa-parlamentets og rådets forordning nr. 95/93
41 Ifølge Airport Coordination Denmark er regelsættet vedr. 80 % reglen stadig gældende, se bilag 1.
42 Europa parlamentet, pressemeddelelse, d. 7 maj. 2009, ”Airport slots: European Parliament agrees to suspend the "use
it or lose it" rule”
39
40
19
behandlingen af ansøgninger om adgang til slots altid sker på lige og ikke diskriminerende vilkår. I
Københavns lufthavn, hvilket er SAS’ knudepunkt, er det Airport Coordination Denmark, som
koordinerer tildelingen af slots, hvor 50 % er ejet af Københavns lufthavn og de etablerede
luftfartsselskaber SAS og Cimber air ejer henholdsvis 41 % og 9 %43. Derfor kan der være tvivl om
at behandlingen af slotsansøgninger altid sker på en lige vilkår og at SAS kan have indflydelse på
for delingen af slots. SAS har da også indgået direkte aftaler med Københavns lufthavn. Af aktuelle
forhold kan det nævnes, at SAS og Københavns Lufthavn i januar 2010 indgik et nyt strategisk
partnerskab, der betyder kortere rejsetid, adgang til 40 daglige afgange og bedre forhold for
passagererne. Alt dette for at gøre København til en af verdens absolut bedste transferlufthavne og
det førende internationale trafikknudepunkt i Nordeuropa 44. Da SAS dermed har direkte
indflydelse på slotskoordinatoren i Danmark fremstår det umiddelbart sådan, at SAS får en fordel i
forhold til sine konkurrenter.
Lufthavne og slots hænger unægtelig sammen. Man kan typisk dele lufthavne op i primære,
sekundære og regionale lufthavne. De primære lufthavne har typisk været benyttet af de større
netværksselskaber, mens benyttelse af sekundære og regionale lufthavne har været en del af
lavprisselskabernes strategi. De primære lufthavne opkræver naturligvis de højeste takster, og
lavprisselskaberne strategi med at benytte de sekundære og regionale lufthavne er også først og
fremmest grundet de lavere takster, men også ”turnaround” tiderne er mindre. Dog kunne det godt
se ud som om at tingene var ved at ændre sig eftersom mange lavprisselskaber har startet ruter fra
København, og at Københavns Lufthavn fra efteråret 2010 åbner en ny lavpristerminal Swift45.
Hvad angår SAS, har de som et led i ”Core SAS” reduceret antallet af ruter direkte fra Sverige og
Norge til destinationer uden for Skandinavien og Københavns Lufthavn anvendes i større
udstrækning som hovedlufthavn46. Derfor omhandler SAS’ forhandlingsstyrke overfor lufthavne i
stort omfang Københavns Lufthavn. Københavns Lufthavn må siges at have monopollignende
status i Østdanmark, da der ikke er nærliggende alternativerne lufthavne, og derfor har SAS ikke
andre muligheder, hvis Københavns Lufthavn vælger at hæve taksterne. Omvendt er Københavns
Lufthavn også afhængig af SAS, som den absolut største kunde og en evt. flytning af SAS’ ruter fra
København til de andre lufthavne i Stockholm og Oslo vil være et stort tab for Københavns
Lufthavn. Det er eksempelvis kommet til udtryk ved en omlægning af afgiftssystemet i Københavns
Lufthavn i september, der favoriserede SAS, således at SAS fremover ville slippe billigere, når
European Union Airport Coordination Association, Denmark
CPH pressemeddelelse, 13 jan. 2010, ”Nyt strategisk partnerskab mellem CPH og SAS”
45 CPH pressemeddelelse, d. 17 feb. 2010, ”Priskrig på flyrejser skærpes”.
46 Jyllands-Posten, 12.maj 2009, ”SAS krymper i Skandinavien”
43
44
20
regningen for at benytte Københavns Lufthavne skulle betales 47.
På trods af krisen i den internationale luftfart er konkurrencen i Københavns Lufthavn den seneste
tid blevet intensiveret. Det skyldes lavprisselskaber såsom Norwegian Air, Transavia og Cimber Air
har åbnet en lang række ruter fra København. Som sagt åbner Københavns Lufthavn fra efteråret
2010 en ny lavpristerminal, Swift, bl.a. med den hensigt at få Europas største lavprisselskab
Ryanair til København48, hvilket må forventes at øge konkurrenceintensiteten yderligere på mange
ruter til og fra København. Samtidig har SAS ikke mulighed for at benytte terminalen, i og med den
ikke opererer med transferpassagerer49.
Slots er en meget væsentlig konkurrencefaktor og handles mellem luftfartsselskaber, i visse
tilfælde til meget store beløb 50. Det er derfor vigtigt at opnå adgang til attraktive slots.
Forretningsrejsende efterspørger de tidlige udgående flyafgange om morgenen og hjemmegående
afgange om aftenen, mens fritidsrejsende ofte er mere fleksible med tiderne51. I og med en del af
SAS nye strategi ”Core SAS” er at satse endnu hårdere på forretningssegmentet, og samtidig har
lanceret konceptet ”service og simpelhed”, er det tvingende nødvendig for SAS at besidde disse
slots. Det er nødvendigt for selskaber at have mange daglige afgange, som ligger på de attraktive
tidspunkter tidlig formiddag og sent eftermiddag, således at de forretningsrejsende kan komme ud
og hjem samme dag uden at spilde tiden. SAS kan derfor, ifølge de nuværende regler, beholde deres
slots på ubestemt tid, hvis de således blot sørger for at udnytte deres slots 80 %. SAS opererer kun
i de store primære hovedlufthavne 52, hvis beliggenhed gør, at man kan komme hurtig ind til
centrum og evt. til sit næste møde, og som sagt er Københavns Lufthavn SAS’ hovedlufthavn, hvor
SAS i da besidder ca. 39 % af de tilgængelige slots i Københavns Lufthavn 53. SAS er et stærkt
etableret selskab, som derfor må antages altid at have haft adgang til attraktive slots i de store
lufthavne. SAS kan derfor, ifølge de nuværende regler, beholde deres slots på ubestemt tid, hvis de
således blot sørger for at udnytte deres slots 80 % af tiden. Fra Københavns Lufthavn har SAS et
veludviklet rutenetværk – det største i den nordiske region og opererer i alt til 134 destinationer
med attraktive afgangstidspunkter og det højeste antal frekvenser 54 - i alt op til 13 daglige
afgange55. Det giver som rejsende stor fleksibilitet og som omtalt tidligere er det meget vigtigt i
Jyllands-Posten, 15. Sep. 2009, ”Lufthavnsrabat til SAS”
Børsen, d. 18 feb. 2010, ”Ny trussel mod Cimber Sterling”
49 Børsen, 26 mar. 2010, ”SAS og Cimber raser over ny lavpristerminal”
50 ”Danmarks transportinfrastruktur 2030”, Infrastrukturkommissionen, jan. 2008
52 SAS, Erhvervsrejser med SAS
53 Se bilag 2 over fordelingen af slots i Københavns Lufthavn.
47
48
21
forbindelse
med
deres
strategi
”Core
SAS”
og
målet
om
at
satse
yderligere
på
forretningssegmentet.
4.2 Økonomiske faktorer:
Der eksisterer flere betydelige økonomiske drivers for luftfartindustrien og SAS. Historisk set er
der en tæt sammenhæng mellem efterspørgslen efter flyrejser og markedskonjunkturerne.
Luftfartsindustrien er derfor meget følsom overfor ændringer i konjunkturerne, hvilket bl.a.
betyder at den nuværende krise truer og har medført en faldende efterspørgsel. Derudover er
oliepriser, arbejdskraft og alliancer afgørende økonomiske faktorer for luftfartsindustrien.
4.2.1 Verdensøkonomien – finanskrisen
Året 2009 viste sig at være det værste år for luftfartindustrien, når det angår fald i antallet af
passagerer. Tallene gik en smule i den rigtige retning i slutningen af 2009, passagertrafikken og
load factors viser efterkrigstidsniveauer. Disse tidligere tegn på optimisme er gode nyheder for en
plaget industri. Men ifølge formanden for luftfartsorganisationen IATA er krisen ikke ovre 56.
Enhver bedring vil være profitløs indtil i hvert fald 2011, og der er mistet mindst 3 års vækst.
Luftfartsindustrien er meget afhængig af verdensøkonomien, og det er især netværksselskaberne
som er påvirket af op og nedture i verdensøkonomien, da mange af dem i høj grad er afhængige er
forretningsrejsende, som kan forventes at droppe i antal, når den økonomiske aktivitet er lav.
Lavprisselskaberne klarer sig som regel bedre gennem krisetider, da de tiltrækker økonomi eller
”no frills” passagerer, som også inkluderer passagerer, der normalt ville rejse på Business Class, da
de eller deres arbejdsgiver beslutter sig for at sænke rejseomkostningerne ved perioder med lav
økonomisk aktivitet. Således taler tallene også deres tydelige sprog i nedenstående figur, hvor
efterspørgslen for brancheforeningerne AEA, ELFAA samt SAS er aftegnet. Figuren viser
procentændringen i antallet af fløjne passagerer fra 2008 til 2009 – altså mens den finansielle krise
var på sit højeste.
56
IATA, Giovanni Bisganni, Dec. 2009, ”Beyond The Crisis”.
22
Figur 4.1: Ændring i passagerantal fra 2008 - 2009 hos udvalgte brancheforeninger og SAS.
SAS
AEA
ElFAA
-15,0%
-10,0%
-5,0%
0,0%
5,0%
10,0%
Kilde. AEA, ELFAA, SAS
Som det ses har det været en ganske anden udvikling hos AEA, som hovedsageligt er en
brancheforening bestående af traditionelle luftfartselskaber, end hos ELFAA som udelukkende er
en brancheforening kun bestående af lavprisselskaber. Efterspørgslen er faldet med 5,8 % hos
AEA’s medlemmer, mens den hos ELFAA’s er steget med 8,7 %57. SAS er dog i en klasse for sig, hvor
antallet af passagerer er faldet med 14,1 % fra 2008 til 2009. Man skal dog have for øje, at SAS i
denne periode har implementeret strategien ”Core SAS”, hvilket bl.a. betød stor nedskæring i
antallet af ruter, således ville SAS formentlig under alle omstændigheder have forventet et fald i
efterspørgslen. Luftfartsselskaber er kendetegnet ved en høj andel af faste omkostninger. Selv
moderate fald i passagermængden og omsætningen rammer således indtjeningen ganske hårdt.
Det fordrer, at selskaberne har en solid kapitalstruktur for at den samlede risiko ikke bliver for
høj58.
4.2.2 Oliepriser
En anden væsentlig makroøkonomisk faktor er brændstofomkostningerne, da de fylder en stor del
af flyselskabernes samlede omkostninger. Udover at olieprisen kan føre til højere omkostninger for
flyselskaberne, så vil det også påvirke samfundet generelt i form af lavere forbrug og reduceret
BNP – og dermed reducere den disponible indkomst til flyrejser.
Oliepriserne har historisk set haft stor indflydelse på flyselskabernes økonomi, og man husker den
tid i starten af 1980’erne, hvor brændstofpriserne udgjorde en enorm del af de samlede
omkostninger, nemlig mellem 30 og 33% 59. Faktum er dog bl.a. grundet finanskrisen, at
oliepriserne i dag er tæt på at udgøre samme niveau, hvilket figur 4.2 således også indikerer.
ELFAA, 2 mar. 2010, ”Low fares airlines grow 8.7% in 2009”.
Jyske bank, Jyske analyser, SAS AB
59 The Airline Business, Rigas Doginas, 2006, side 13
57
58
23
Figur 4.2: Brændstofudgifter som procent af samlede omkostninger
35%
30%
25%
20%
15%
10%
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008 2009F 2010F
Kilde IATA, december 2009, Industry Financial Forecast
Figur 4.3 Prisen per tønde olie ($)
Dollars per tønde
120
100
80
60
40
20
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Kilde: USA’s ministerium for energi, Petroleum Navigator 2000-2009
Som man bemærker ud fra ovenstående figurer er prisen på olie steget markant siden 2003 for
herefter at toppe i 2008. Ifølge USA’s energiministerium var prisen således næsten 100 $ per tønde
olie. Det betød ligeledes, at brændstofomkostninger i 2008 udgjorde 32 % af de samlede
omkostninger. Altså var brændstofomkostninger i 2008 på samme niveau som det omtalte niveau i
starten af 1980’erne, hvor brændstofomkostningerne udgjorde mellem 30% til 33% af de samlede
omkostninger.
Selskaberne kan gøre flere tiltag for at sænke de nuværende høje omkostninger på brændstof ved
f.eks. at benytte sig af mere brændstofeffektive flytyper, hedgingstrategier eller give
brændstofomkostningerne videre til sine kunder ved at påføre ekstra brændstoftillæg på
billetpriserne.
4.2.2.1 Brændstofeffektive flytyper
Ved at købe mere moderne og brændstofeffektive fly, kan luftfartsselskaberne mindske deres
forbrug af brændstof pr. flyafgang. Luftfartsselskaber, som er i økonomiske vanskeligheder har
24
naturligvis ofte ikke den mulighed, da køb af nye fly er meget omkostningsfuldt. Det er især
luftfartsselskaber, som opererer på de korte ruter, som vil få den største fordel, da man samlet set
kan sige, at de bruger mere brændstof end de flyselskaber som opererer på lange ruter. Det er
gældende i og med det største forbrug af brændstof forekommer ved start og landing. SAS har en
række ældre fly i forhold til de fleste af konkurrenterne, og problemerne med de ældre fly er, at de
bruger langt mere brændstof end de nyere flytyper. Det er den såkaldte flytype MD80, der er den
store brændstofsluger, hvor omkring en tredjedel60 af SAS' flåde til stadighed består af disse
flytyper. Det er de fly i koncernen, som forbruger mest brændstof og SAS planlægger da også en
større udskiftning af disse. I følge SAS bliver de dog ikke udskiftet lige med det samme – de mener
det mest bæredygtige valg er at satse på næste generations fly, som vil være tilgængelige omkring
2015. Ved at udskifte flytypen MD80 med nye fly vil det sænke brændstofforbruget med 25-30 %61.
4.2.2.2 Hedging
Risikoafdækning på brændstofpriserne er kendt under begrebet "hedging". Det blev særdeles
aktuelt for SAS og andre luftfartsselskaber, da oliepriserne steg til et rekordhøjt niveau i midten af
2008. Ved at bruge den såkaldte hedgingstrategi gennem køb af futurekontrakter for olie, er
flyselskaberne i stand til at reducere deres risiko eksponering med hensyn til svingningerne i
oliepriserne. Denne strategi kan have stor indflydelse på deres indtjening, eftersom at brændstof
som sagt udgør en stor procentdel af flyselskabernes samlede omkostninger.
Man skal have i mente, at hedging kun kan bruges til at mindske volatiliteten og ikke som en
definitiv redning af sine brændstofomkostninger, da alle deltagere skal betale de højere
brændstofpriser, hvis priserne forbliver høje længe nok.
SAS benytter sig af hedgingstrategien og de hedger årligt mellem 40-60%62 af deres forventede
brændstofforbrug. De har de seneste år været uheldige med brug af strategien og er tidligere
blevet kritiseret for at føre en anderledes strategi end sine konkurrenter. De blev bl.a. i 2008
beskyldt for at have ført en væsentlig mere risikobetonet politik end konkurrenterne, når det gjaldt
risikoafdækning af brændstofforbruget, og det endte med at det kriseramte flyselskabs
brændstofforbrug blev væsentlig dyrere i 2008 set i forhold til nogen af dens største
konkurrenter63. SAS valgte kun delvist at afdække risikoen for stigende brændstofpriser, hvor SAS
kun afdækkede 42 %, mens to af dets store konkurrenter Lufthansa og Air France-KLM afdækkede
henholdsvis 84 % og 75 %. Det udløste i 2008 en ekstra brændstofudgift på 2 milliarder kr. i
forhold til en situation, hvor SAS havde valgt at afdække brændstofrisikoen i samme omfang som
SAS, miljø - SAS’ flyflåde
Ibid.
63 Berlingske Tidende, 17 jun. 2008, ”SAS er selv skyld i den akutte krise”
60
61
25
de to store konkurrenter. Endvidere havde SAS i 2009 endnu engang problemer med at afdække
risikoen på brændstofpriserne på en hensigtsmæssig måde64. Havde SAS overhovedet ikke valgt at
hedge brændstofpriser i 3. Kvartal i 2009, ville brændstofomkostningerne have været næsten 900
mio. svenske kroner lavere. SAS vil fremover hedge på et lavere niveau, da der menes at være
indtrådt en større stabilitet i brændstofpriserne.
Udover at benytte sig af mere brændstofeffektive flytyper og hedgingstrategien kan flyselskaberne
derudover vælge at udligne de stigende omkostninger på oliepriser ved at give dem videre til sine
kunder, enten ved generelt at øge billetpriserne eller ved at introducere brændstoftillæg ovenpå
billetprisen. Denne praksis benyttede SAS på selskabets langruter indtil maj 2008, men fra dette
tidspunkt blev brændstoftillægget også introduceret på alle øvrige ruter. Senest har SAS valgt at
øge brændstoftillægget med virkning fra 15. juli 200965. Det skete efter 52 uger med et samlet fald i
brændstofpriserne på 54 % - og kun 2 dage efter, at forhandlingerne med fagforeningerne om en
spareplan på 1 mia. svenske kroner var brudt sammen. SAS valgte uheldigt nok ikke at sende en
pressemeddelelse ud om denne "prisjustering". Kunderne var dog så utilfredse med
brændstoftillægget, at SAS valgte at trække det tilbage i december 2009 66.
4.2.3 Lønomkostninger
Lønomkostninger er et varmt punkt for alle luftfartsselskaber, da personale sammen med
brændstof er de væsentligste omkostninger for luftfartsselskaberne. I lang tid blev
lønomkostninger set som et input, man kun kunne have marginalt indflydelse på. Stærke
fagforeninger, som især prægede de statsejede luftfartsselskaber gjorde, at ledelsen var forsigtige
med at tage drastiske handlinger for at reducere lønomkostningerne, grundet truslen for strejker67.
Det var først fra starten af 90’erne, at holdningen ændrede sig, og siden er det kun blevet mere og
mere essentielt at nedbringe lønomkostningerne i takt med øget konkurrence fra bl.a.
lavprisselskaberne.
Men for de statsejede luftfartselskaber, her i blandt SAS, der i dag stadigvæk har stærke
fagforeninger, kan det være svært at reducere deres personaleomkostninger gennem lavere
lønninger eller reducering af ansatte. Det har de mange strejker og endeløse forhandlinger med
fagforeninger, som har præget SAS koncernen, ikke bare i 2009 i forbindelse med
implementeringen af ”Core SAS”, men i de sidste mange år været en god indikator på.
SAS har gennemført utallige sparerunder det seneste årti, og den ene store milliardspareplan har
Boarding, d. 6 nov. 2009, ”SAS-kunder betaler for aggressiv prissikring på brændstof”.
Boarding, d. 29. Sep. 2009, ”Har SAS et kommunikations problem”.
66 Travelmarket, d. 4 dec. 2009, ”SAS fjerner brændstoftillæg på EuroBonus-billetter”.
64
65
26
afløst den anden. Alligevel har SAS stadigvæk langt højere personaleomkostninger end resten af
luftfartsbranchen. Selskabet topper en ny liste fra februar 2010 over personaleomkostninger i
luftfartsbranchen udført af analysevirksomheden Centre for Asia Pacific Aviation68. SAS erkender i
forbindelse hermed, at deres personaleomkostninger stadig er for høje i forhold til
konkurrenternes, men mener dog, at denne undersøgelse er misvisende og overdriver problemets
omfang69. SAS’ høje personaleomkostninger sammenkædes bl.a. ofte med det generelt høje
lønniveau i Skandinavien, men ifølge undersøgelsen har de to andre skandinaviske selskaber
Norwegian og Finnair meget lavere lønomkostninger end SAS. Ifølge SAS selv er deres problem
ikke, at de har for mange ansatte, men at de er for ineffektive, lønningerne er for høje og
pensionsordningerne for dyre i forhold til deres konkurrenter70. Deres hidtil gennemførte
besparelser er derfor umiddelbart utilstrækkelige, og SAS får derfor automatisk et stort problem
på omkostningssiden.
4.2.4 Alliancer
Alle de toneangivende netværksselskaber eller såkaldte FSA’er er medlem af én af de tre globale
alliancer: Star Alliance, SkyTeam og Oneworld. I en global alliance kombineres de enkelte
deltageres rutenetværk og markedspositioner, hvilket øger udbuddet betragteligt og således er
medvirkende til at skabe mere trafik. I de senere år er det blevet mere åbenlyst, at medlemskab af
en betydende alliance er vigtig i relation til at skabe vækst og fremgang. Alliancer er etableret
grundet strategiske formål og tilbyder en række fordele for de deltagende flyselskaber. Hensigten
med alliancerne er marketingsfordelene og de stordriftsfordele som opstår ved at indgå i
strategiske alliancer. Globale alliancer kan resultere i fordele som ”codesharing”, fælles
salgskontorer og marketingkampagner, ground handling, samt fælles vedligeholdelsesaktiviteter71.
Ligeledes har alliancerne koordinerede bonusprogrammer og fælles lounges i lufthavnene, hvilket
alt sammen forhøjer serviceniveauet overfor især businesskunderne.
Men ud fra et konkurrencemæssigt syn kan alliancer forekomme som et problem. To
luftfartsselskaber der opererer på samme rute og er i alliance sammen, konkurrerer umiddelbart
ikke om prisen. Samtidig giver det heller ikke nogen mening at åbne en rute, hvor en partner i
alliancen allerede flyver. Man kan derfor til en hvis grad sige, at konkurrencen begrænser sig til at
foregå mellem de forskellige alliancer og derudover mellem alliancen, og selskaber som står helt
Centre for Asia Pacific Aviation, d. 12. feb. 2010, ”Singapore Airlines leads the way in slashing labour costs. SAS still
worst in class”.
69 Berlingske Tidende, d. 19. Feb. 2010, ”SAS-personalet er dyrt i drift”.
70 Børsen, d. 6 jul. 2010, ”Danske ansatte bremser SAS I spareplan”.
68
27
uden en alliance. Fordi disse alliancer er så omfattende, og på mange måder opererer som et enkelt
selskab, blev disse i 1999 undersøgt af EU kommissionen. Kommissionen konkluderede at:
”Samarbejde mellem flyselskaber fører til en sund restrukturering af lufttransport i Europa og fører
til bedre kvalitet for kunderne og bedre omkostningskontrol. Kommissionen har en positiv holdning
over for alliancer mellem luftfartselskaber. Dog skal kommissionen sikre, at en effektiv konkurrence
på markederne opretholdes, og at alliancerne ikke udelukker mulighederne for reel konkurrence fra
nye aktører på vigtige ruter” 72.
Som det fremgår accepterer kommissionen en reduktion af konkurrencen grundet de fordele
kunderne får gennem alliancerne. Det er altså ikke længere nok for et luftfartsselskab at være
stærk på hjemmemarkedet. Det skal være muligt for selskabet at tilbyde kunderne billige billetter
og service til destinationer uden for ens eget rutenetværk gennem medlemskab af en alliance. SAS
er medlem af Star Alliance. Medlemskabet er kernen af SAS gruppens globale partnere og
netværksstrategi73. Star Alliance er verdens første og største globale alliance for luftfartsselskaber
og SAS var i 1997 sammen med Air Canada, Lufthansa, Thai Airways International, og United
Airlines med til at grundlægge denne globale alliance. Star Alliance har vokset betydeligt siden, og
har nu 26 medlemmer. Ifølge Star Alliances website pr. 1. maj 2010 transporterer de 26
medlemmer årligt 603,5 mio. passagerer mellem 1077 destinationer i 175 lande og har 980
lounges74. Ifølge SAS selv er Star Alliance fordele:
SAS gruppens samarbejde med alliancen fokuserer på at tilbyde konkurrencedygtige produkter for
”frequent flyer”. Star alliance tilbyder kunderne perfekt adgang til et globalt netværk med kortere og
hurtigere transfers i de store lufthavne, en fleksibel og problemfri rejseoplevelse og
verdensomspændende muligheder for at bruge bonuspointene. Endvidere er kunderne tilbudt fordele
gennem loyalitets programmer, så som adgang til lounges75.
SAS’ fordele ved medlemskabet af Star Alliance er mange. Star alliance satser på at tilbyde kortere
og hurtigere transfers, bl.a. ved at samle medlemmerne i samme terminal og anvende et fælles
check-in system76, hvilket er en vigtig faktor, i og med en af de nye tiltag i SAS’ strategi ”Core SAS”
er at lancere konceptet ”service og enkelthed”. Medlemskabet og konceptet af Star Alliance
European Air Law Association, Europa kommissionen, 1999, “Current issues arising with airline alliances”
SAS, Årsrapport 2008 side 22
74 Star Alliance, Round the World Fare
76 Star Alliance, Connect And Transfer
72
73
28
harmonerer godt med SAS og deres strategi ”Core SAS”, som forsøger at formindske rejsetiden for
især deres kernekunder – de forretningsrejsende. De kan endvidere optimere kvaliteten for netop
denne gruppe af rejsende bl.a. ved adgang til Star Alliances bonusprogrammer og lounges.
4.3 Sociokulturelle faktorer
Den øgede globalisering har indebåret, at man som privatperson og forretningsrejsende i stadig
større omfang foretager rejser til udlandet. Derudover har ændringer i vores livsstil og
forbrugerkrav de senere år fået passagerer til i højere grad at kræve bedre service såvel på jorden
som i luften. Det betyder, at luftfartselskaberne har mulighed for at differentiere sig på udbuddet af
services alt efter, hvilket segment der er tale om. Nogle forretningsrejsende må således antages at
lægge vægt på andre faktorer end private ferierejsende, såsom hurtigere check-in, internet,
bonusordning osv. Flyrejser er ikke længere forbeholdt den mere velstillede del af befolkningen,
lufttransport benyttes både af mange unge mennesker og folk med relative lave indkomster.
Globaliseringen og den øgede mediedækning har været med til at sætte fokus på sikkerheden i
luftfartsbranchen. Siden terrorangrebet den 11. september 2001 er man generelt blevet mere
opmærksomme på sikkerhedsforanstaltninger i luftfartsbranchen. Bekymring og frygt følger
befolkningen i perioder efter større ulykker i luftfartsbranchen, hvor der har været stor
opmærksomhed fra medierne. Luftfartsbranchen har i de seneste år været præget af nogle
alvorlige ulykker, hvor også SAS som tidligere omtalt har været hårdt ramt.
Som sagt var SAS i 2007 ramt af ulykker med flytypen Dash 8-Q400 som måtte nødlande pga. af
problemer med landingsstellet. Der skete som nævnt ingen personskader, men hele episoden satte
alligevel gang i en massiv debat, hvor der hurtig kunne blive sat tvivl ved sikkerheden af at benytte
SAS som luftfartsudbyder, og hvor SAS bl.a. blev kritiseret for at deres tekniske vedligeholdelse
ikke havde været i orden, og derfor ikke havde levet op til de forventede sikkerhedskrav 77. Netop
som følge af globaliseringen og yderligere mediedækning er sådanne episoder yderst kritiske for
luftfartsselskaber, da befolkningens tillid til sikkerheden kan være en afgørende faktor for valg af
udbyder. Endvidere må man formode, at episoder som denne kan skade selskabet brandmæssigt,
hvis de bliver kædet sammen med alt for mange ulykker. Det handler endvidere om, hvorvidt
selskabet er i stand til at håndtere sådanne situationer og få dem kommunikeret ud på en fornuftig
måde. Det var da også grundet fare for flyselskabets image, at SAS valgte at trække flytyperne
tilbage78, da flyene ellers godt ville kunne være repareret. SAS mente, at fortsat brug af flyene på
77
78
Politiken, d. 9.sep. 2007, ”Hård kritik af SAS efter havari”
Jyllands-Posten, d. 29 okt. 2007, ”SAS kæmper for sit image”.
29
sigt ville skade virksomhedens image og brand, og dette ønskede man at tage hensyn til. SAS vil
gerne blive ved med at fremstå som et sikkert og stabilt luftfartsselskab.
En anden sociokulturel faktor som især har været aldeles aktuel inden for de sidste par år, er faldet
i andelen af forretningsrejsende. De forretningsrejsende er yderst vigtige for netværksselskaberne,
heriblandt SAS, primært fordi de er villige til at betale højere priser, og desuden mindre følsomme
overfor ændringer i billetprisen79 i forhold til de privatrejsende.
Figur 4.4: Årlig vækst i premiumtrafik relativt til økonomiklasse og verdenshandelen:
Kilde: IATA, Jan. 2010 , Premium Traffic Monitor
Grafen til venstre viser udviklingen i passagertrafikken globalt på hhv. økonomi- og
premiumklasse fra januar 2006 til januar 2010. Her ses det, at premiumklassen globalt set blev
betydelig hårdere ramt af den finansielle krise relativt til økonomiklassen. Endvidere ses det på
grafen til højre, at forløbet i salget af premiumklasse billetter har været tæt korreleret med
væksten i verdenshandlen. Begge grafer indikerer at flere forretningsrejsende har valgt at
nedprioritere til økonomiklassen under den finansielle krise, hvor mange virksomheder har haft
fokus på at minimere omkostninger. Men hvad mange troede, der ville være et permanent fald i
antallet passagerer som rejser på premuimklasse ser nu ud til nærmere at have været en form for
cyklus. Det ser umiddelbart ud til at premiumpassagerne er så tæt korreleret med verdenshandlen,
at en solid positiv stigning i verdenshandlen siden midten af 2009 har drevet de
forretningsrejsende tilbage til premiumklasse sæderne. Debatten omkring hvorvidt nedgangen af
premiumpassagerer ville være en vedvarende tendens, er ifølge IATA ikke længere aktuelt globalt
set. Men der er store forskelle på i hvilket geografisk område af verden, man befinder sig, hvor
ruter indenfor Europa er hårdest ramt.
79
Flere undersøgelser har påvist dette: fx IATA, d. 28. Dec. 2007: ”Estimating Air Travel Demand Elasticities”.
30
Desværre for SAS er Europa et af de geografiske områder, hvor forretningsrejsende til stadighed
vælger at købe økonomiklasse relativt til premiumklassebilletter. Indenfor det europæiske marked
har der været et konstant og strukturel skift i forretningsrejsende billetvalg fra premiumklasse til
økonomiklasse. Ifølge IATA anses den svage udvikling i salget af premiumbilletter på ruter
indenfor for Europa som en strukturel ændring, hvor man i fremtiden ikke forventer det samme
antal forretningsrejsende på premiumklasse som før finanskrisen. Et mindre fald i
premiumpassagerer i 2009 på de interkontinentale ruter relativt til de korte ruter indenfor
Europa, er et generelt fænomen80 og skyldes formentlig at komfortniveauet under en lang rejse kan
være en faktor, for hvor veludhvilede medarbejderne er, når de kommer frem og skal udføre deres
arbejde. I overensstemmelse med denne påstand forventer IATA, at premiumtrafikken
sandsynligvis stadig vil kunne beholde sine markedsandele på de interkontinentale ruter,
hvorimod faldet på de korte ruter indenfor Europa anses som en strukturel ændring 81. En uheldig
udvikling for SAS, der som led i deres strategiplan ”Core SAS” skal satse hårdere på
businesssegmentet og hvor langt de fleste af SAS destinationer er korte intra-Europa ruter. Men
selvom SAS de seneste år har reduceret kapaciteten og mistet mange passagerer, har de stadig
beholdt deres markedsandel på de vigtigste forretningsdestinationer i Europa, hvor deres andel
udgør tilsyneladende stadig 60 % af deres samlede passagerantal82.
4.4 Teknologiske faktorer
Den teknologiske udvikling har især i det seneste årti muliggjort en række besparelser for
luftfartsindustrien. I takt med udbredelsen af internettet har selskaberne indført en række
funktioner, som har reduceret selskabernes omkostninger betydelig. Først og fremmest er det
besparinger vedrørende bestilling af billetter og check-in, som udføres af kunderne direkte på
hjemmesiden, hvorved meget administrativt personale er sparet væk. Derudover har internettet
muliggjort at kunderne selv kan skræddersy deres rejse mht. afrejsetidspunkter, mellemlandinger
og forplejning uden at optage personales tid. I alliancerne samarbejder medlemmerne om at
optimere anvendelsen af IT og teknologi for at udvikle effektive og sammenlignelige systemer, der
administrerer bonusprogrammer, foreslår de mest optimale rejser for kunderne mv.
Udover effektiviseringer og besparelser udnyttes den teknologiske udvikling også som et
konkurrenceparameter luftfartsselskaberne imellem. Den teknologiske udvikling har gjort, at man
kan tilbyde kunderne flere og bedre services, og det gælder for flyselskaberne om at være
innovative og skabe nye og bedre produkter end konkurrenterne. SAS har i mange år arbejdet
hårdt for at kunne tilbyde kunderne tidseffektive rejseløsninger og de fortsætter med at spare
IATA, Jan. 2010 , Premium Traffic Monitor side 4
IATA, Jan. 2010 Premium traffic monitor side 3
82 SAS. Årsrapport 2009 side 10
80
81
31
værdifuld tid for dets kunder. SAS har bl.a. for nyligt indført mobile boarding passes83 og nye SMS
service84. Med mobile boarding passes kan kunderne checke ind via SMS og modtage en kode som
fungerer som deres mobile boarding pass og de nye SMS servicer gør, at hver gang et SAS-fly er
forsinket sendes en SMS til de passagerer, som vil være påvirket af aflysninger eller forsinkelser.
Derudover planlægger SAS i løbet af 2010 at tilbyde gratis internetopkobling til businessclass
passagerer på de oversøiske ruter85. SAS har dog før været for hurtige ude med internet i flyene. I
en kort periode frem til 2007 tilbød SAS sine passagerer internetadgang på langdistanceruterne, og
var også det første flyselskab i Europa til at tilbyde denne service. Leverandøren Boeing blev dog
tvunget til at nedlægge det igen efter store økonomiske tab86. Nogen gange kan således også være
farligt at være first mover.
En afgørende konkurrenceparameter under teknologiske faktorer hører naturligvis også
udviklingen af mere moderne og brændstofeffektive fly. I og med brændstof er blevet en større del
af de samlede omkostninger bliver det mere og mere essentielt at kunne nedbringe og effektiv
udnytte sit forbrug af brændstof. Det gøres naturligvis ved at være i besiddelse af de nyeste
flytyper. Men som omtalt under afsnit 4.2.2.1 består en stor del af SAS flyflåde af de meget
brændstofslugende fly, de såkaldte MD80’ere, hvor en udskiftning først forventes aktuel i 2015.
Den teknologiske udvikling har indflydelse på langt de fleste industrier, hvilket også har medført
øget konkurrence fra substitutter. Teknologiske fremskridt har i de senere år ført til en kraftig
udvikling i højhastighedstog, der på lang sigt kan udgøre en trussel mod væksten af
luftfartsindustrien på regionalt plan i de skandinaviske lande87. Højhastighedstogene medfører en
række fordele arbejdsmæssigt, da man har mulighed for at arbejde under hele rejsen, idet man
slipper for at komme gennem check-in, bagageregistrering og den stadig strammere
sikkerhedskontrol. Sidst, men ikke mindst, står politikere med bekymringer for øget CO2-udslip
klar med offentlige støtte. Ligeledes bliver den stadig hyppigere brug af videokonferencer også
oftere og oftere nævnt som en faktor, der kan få indflydelse på en reducering af luftfartsaktiviteten,
ikke mindst i krise tider. Kvaliteten af videokonferencer er god og pålidelig og er med til at holde
rejseomkostningerne nede.
SAS, pressemeddelelse, d. 14. Okt. 2009: ”SAS introduces mobile boarding passes”.
SAS, pressemeddelelse, d. 8 dec. 2009, ”SAS udvider sin SMS tjeneste”.
85 Børsen, d. 17. mar. 2009, ”SAS lancerer internet i flyene næste år”.
86 Travelmarket, d. 19 mar. 2009, ”Norwegian vil komme før SAS med internet på flyene”
87 Børsen, 26. nov. 2008, ”Hurtigtog vil kvæle indenrigsfly i Danmark”.
83
84
32
4.5 Miljømæssige faktorer
Som følge af globaliseringen og et stadig større fokus på miljøet, er der også for luftfartsektoren
indtruffet strengere krav.
C02-udledningen er den vigtigste miljømæssige faktor, der kommer til at påvirke luftfartsbranchen
med yderligere omkostninger i form af strengere krav til luftfartens CO 2-udledning. Fra 2012 bliver
der sat en pris på CO2 i forhold til flytrafikken 88. EU's kvotehandelssystem træder i kraft i 2012 og
sætter et loft over flyselskabernes udslip af CO2. Hvis luftfartsselskaberne udleder mere end de må,
skal de købe kvoter i EU’s kvotesystem eller fra klimaprojekter i udviklingslande.
Indførelse af CO2-kvoteordningen vil medføre ekstra omkostninger for luftfartselskaber, som
opererer indenfor EU, men en stor del af disse omkostninger vil naturligvis blive sendt videre til
passagererne i form af højere billetpriser. Som tidligere nævnt i opgaven består en stor del af SAS’
flyflåde til stadighed af de gamle MD80’ere som har en rigtig dårlig brændstoføkonomi. Ud over at
en del af flåden udgøres af ældre mellemdistancefly – har SAS også en overvægt at korte flyvninger,
der giver en relativt højere CO2-udledning pr. kilometer sammenlignet med langdistanceruter.
Dette medfører, at når EU om to år inddrager kvoteordningen, vil det skandinaviske
luftfartsselskab også skulle betale en højere "CO2-bøde" pr. flyvning end konkurrenter med mere
moderne og brændstofeffektive flytyper89. Kvoteordningen giver altså SAS en ulempe i forhold til
f.eks. lavprisselskaberne, som ofte benytter nyere og mere brændstoføkonomiske fly. SAS regner
først med, at de gamle MD80’ere skal ud af drift fra 2015, og det kan altså komme til at koste
selskabet dyrt indtil da. Ifølge SAS’ årsrapport fra 2009 kommer omkostningerne som følge af CO 2
kvoteordningen til at løbe op i 200-300 MSEK om året90.
4.6 Opsamling PESTEL analyse
Samlet set kan det ud fra PESTEL-analysen konkluderes at udviklingen i luftfartsindustrien i høj
grad
er styret
af
politiske restriktioner og
udviklingen
i
verdensøkonomien,
hvor
luftfartsindustrien rammes særdeles hårdt i krisetider. Især salget af de profitable
premiumbilletter, er blevet hårdt ramt under den finansielle krise, og på ruter indenfor Europa
antages nedgangen af premiumpassagerer at være et strukturel skift, hvilket kan blive
problematisk for netværksselskaber som SAS, hvis de kunder der er ”tradet ned” ikke vender
tilbage. De politiske faktorer drejer sig især om statsstøttereglerne og adgangen til de attraktive
slots, som anses som en væsentlig konkurrenceparameter i luftfartsbranchen. Samtidig er det
stadig mere og mere nødvendigt at have fokus på sine omkostninger som følge af øget konkurrence
Energistyrelsen, Luftfarten skal inkluderes i EUs CO2 kvotehandelssystem.
Børsen, d. 9 jul. 2008, ”CO2 krav fra EU hæver prisen på flybilletter.”
88
89
33
og stigende oliepriser de seneste år. Det viser sig umiddelbart, at SAS har visse problemer i forhold
til sine lønomkostninger og gamle brændstofslugende fly, som også kommer til at bidrage til
yderligere omkostninger grundet CO2 kvoteordningen fra 2012. Desuden er det essentielt for
luftfartselskaberne at være innovative og være i besiddelse af nyere og bedre produkter end
konkurrenterne, hvor SAS de sidste mange år har arbejdet hårdt for at kunne tilbyde kunderne
tidseffektive rejseløsninger.
5. Konkurrentanalyse
Der forekommer en intens konkurrence i luftrummet. Krisen er gået hårdt udover
luftfartsbranchen, hvor konkurrencen om passagererne er hårdere end nogensinde. Denne
konkurrentanalyse gennemføres med henblik på, at finde ud af hvorfor nogle af SAS største
konkurrenter på det seneste har klaret sig bedre end SAS, for senere i opgaven at klarligge om SAS
kan siges at have nogle vedvarende konkurrencemæssige fordele i relation til dets konkurrenter.
Der laves først en introduktion til SAS og dets konkurrenter ved at udarbejde en overordnet
analyse indeholdende nogle finansielle nøgletal, og herefter laves en uddybende analyse på to af
SAS’ mest interessante konkurrenter. Til den uddybende analyse af SAS’ konkurrenter er der valgt
to flyselskaber, der benytter sig af hver sin forretninngsmodel. Air France-KLM er et selskab som
benytter sig af FSA modellen, og Norwegian er valgt, da den benytter sig af LFA
forretningsmodellen. Forskellene på disse to forretningsmodeller er uddybet i nedenståede afsnit.
5.1 Forskelle mellem FSA og LFA
Der er mange strategiske elementer som adskiller Low Fare Airline forretningsmodellen fra den
mere traditionelle forretningsmodel - Full Service Airlines. Begrebet low fare refererer oprindeligt
til et luftfartsselskab som har en lavere omkostningsstruktur end sine konkurrenter. For at opnå
den lavere omkostningsstruktur, anvender LFA’erne nogle andre forretningstilgange end FSA’erne.
Nedenfor er der identificeret de væsentligste forskelle mellem de to forretningsmodeller.
Som det fremgår af nedenstående tabel er der mange væsentlige forskelle på de to modeller,
hvorigennem lavprisselskaberne kan opnå betydelige omkostningsbesparelser, som i sidste ende
påvirker den billetpris de kan tilbyde kunderne.
34
Tabel 5.1 Forskelle mellem FSA og LFA
FSA – Full service Airlines
LFA – Low fare Airlines.
”Hub and Spoke” system
”Point-to-point” system
Benytter primære/hovedlufthavne
Benytter sekundære og regionale lufthavne
Langsommere ”turnaround” time”
Hurtigere ”turnaround times”
Generelt højt serviceniveau før, under og efter
Generelt lavere serviceniveau før, under og efter
flyvning. F.eks. flere klasser ombord, catering, fri
flyvning. F.eks. kun én klasse ombord, tillæg tages
bagage m.fl.
for bagage, catering, sædevalg.
Opererer med flere flytyper
Opererer med få flytyper
Mindre sædetæthed
Højere sædetæthed
Tilbyder bonusprogram
Opererer generelt ikke med bonusprogram
Kilde: The Airline Business, Rigas Doginas, 2006, side 157-170
5.2 Finansiel overblik over SAS og dets konkurrenter
I dette afsnit sammenlignes SAS med flere af dets konkurrenter for at få et overblik over hvor
dårligt eller hvor godt SAS egentlig klarer sig i forhold til dets omgivelser. Dette vil komme til
udtryk på baggrund af finansielle nøgletal fra 2009, som er med til at danne et billede af SAS og
dets konkurrenters præstationer. Til dette formål er der valgt følgende nøgletal: EBT margin, load
factor og operationelle omkostninger pr. ASK.
I de sidste 10 år har SAS kun været i stand til at genere profit i ganske få af årene, jf. afsnit 3.1.1.
Det kan være fordi at industrien har været hårdt presset, eller måske er det bare SAS ressourcer,
som ikke har været udnyttet optimalt sammenlignet med dets konkurrenter. EBT marginer for
udvalgte selskaber er som følgende:
35
Figur 5.1: EBT margin 2009 for SAS og udvalgte konkurrenter
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
-5,0%
SAS
Norwegian
Air France-KLM
Ryanair
British Airways
-10,0%
Kilde: Baseret på baggrund af de nyeste års - og kvartalsrapporter.
Ud fra figur 5.1 viser det sig, at SAS har genereret det dårligste overskud før skat blandt de
udvalgte
konkurrenter.
Figur
5.1
taler
sit
tydelige
sprog.
Figuren
indikerer,
at
netværksselskaberne eller FSA’erne generelt har en negativ EBT margin for 2009, mens LFA’erne
har præsteret flotte EBT marginer. Det viser tydelig den forskel, der den seneste periode har været
i efterspørgsel og indtjeningen i de to forskellige typer luftfartsselskaber, jf. afsnit 4.2.1 omkring
finanskrisen og udviklingen mellem netværksselskaber og lavprisselskaber. De to lavprisselskaber
Norwegian air og Ryanair har begge præsteret flotte overskud, mens netværksselskaberne alle er
endt ud med et underskud.
Load faktoren fortæller noget om, hvor godt flykapaciteten udnyttes i det pågældende
luftfartselskab. Hvis et selskab har en load factor på 100 % betyder det, at samtlige sæder er fyldt
op på samtlige afgange. Da luftfartselskaber har store faste omkostninger og desuden
kapitalkrævende, er det meget vigtigt at ens aktiver bliver udnyttet og brugt effektivt. Load
factoren for SAS og det konkurrenter fremgår af figur 5.2.
36
Figur 5.2 Load factor 2009 (RPK/ASK) for SAS og udvalgte konkurrenter.
84,0%
82,0%
80,0%
78,0%
76,0%
74,0%
72,0%
70,0%
68,0%
66,0%
82,0%
78,0%
79,6%
78,0%
72,0%
SAS
Norwegian
Air France-KLM
Ryanair
British Airways
Kilde: Baseret på baggrund af de nyeste års - og kvartalsrapporter.
Som det fremgår af figur 5.2, er SAS med en load factor på 6 % - point op til nærmeste konkurrent,
langt den dårligste til at sikre fuld udnyttelse af flykapaciteten. Den ringe load factor er imidlertid
et generelt fænomen hos SAS. Selskabet har de seneste fem år stagneret på en load factor omkring
72 – 74 %91, og holder dermed et væsentlig lavere niveau end sine konkurrenter. Load factoren
viser, at det ikke kun er overfor lavprisselskaberne, at kapacitetsudnyttelsen i SAS er usædvanligt
dårlig, på trods af at SAS har gjort en relativt større indsats for at tilpasse kapaciteten i forbindelse
med implementering af ”Core SAS”. De har dog på det seneste gjort nogle ekstra tiltag for få fyldt
flysæderne op. SAS har nu flere gange gennemført lavpriskampagner de kalder ”Danmarks største
rejseudsalg”, senest i marts 2010. De har da også haft succes med salg af disse billetter. Kampagnen
der kørte i august førte til at onlinesalget steg med 40% i forhold til normalt92. Det kan så være
tvivlsomt, om dette aggressive lavpristiltag kommer SAS til gode. Det er i hvert fald svært at se
sammenhængen til "Core SAS"-strategien, der vil satse på businesssegmentet og optimere værdien
for netop denne gruppe af rejsende. Vil mene, at der kan være risiko for, at det kan skabe
brandforvirring og distrahere de loyale kunders opfattelse af SAS brandet.
Operationelle omk. per ASK (enhedsomkostninger) er den mest almindelige og relevante måde at
sammenligne omkostningsniveauet blandt luftfartsselskaber. SAS’ mål er indenfor rammen af
”Core SAS” at matche deres enhedsomkostningsniveau med den førende markedsudfordrers. Dog
understreger selskabet, at der skal tages forbehold for, at SAS udbyder et kvalitetsprodukt 93.
SAS, Key figures
SAS, pressemeddelelse, d. 2. sep. 2009, ”Rekordsalg for SAS lavprisbilletter”.
91
92
37
Figur 5.3: Operationelle omk. per ASK. 2009 (DKR/ASK) for SAS og udvalgte konkurrenter.
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
0,88
0,46
0,54
0,51
0,27
SAS
Norwegian
Air France-KLM
Ryanair
British Airways
Kilde: Baseret på baggrund af nyeste års –og kvartalsrapporter fra selskaberne.
Nøgletallet siger noget om, hvor meget et luftfartsselskab betaler for den kapacitet, de kan sælge
videre til kunderne. Som det fremgår af figur 5.3 kan man udlede, at der er lang vej endnu for SAS,
hvis de vil ned og matche enhedsomkostningerne med den førende markedsudfordrer,
Norwegian94. Ifølge figur 5.3 er enhedsomkostningerne hos SAS næsten tre gange så høje som hos
lavprisselskabet Ryanair. Men det mest foruroligende er egentlig, at netværksselskaberne Air
France - KLM og British Airways befinder sig på et væsentlig lavere omkostningsniveau med
enhedsomkostninger på hhv. 0,51 DKR/ASK og 0,54 DKR/ASK. SAS forventer dog, at
enhedsomkostningerne vil falde drastisk efter fuld implementering af Core SAS, og at
enhedsomkostningerne vil komme ned på et niveau tæt på Norwegians, i overensstemmelse med
at SAS udbyder et kvalitetsprodukt. Når tallene sammenlignes, er det dog vigtigt at huske på, at
ikke alle flyselskaber har den samme struktur i forhold til bagagehåndtering mv., hvorfor SAS
aldrig vil nå Ryanairs niveau.
5.3 Norwegian
SAS konkurrerer med mange luftfartsselskaber, men i de seneste år har Norwegian udviklet sig til
SAS’ største konkurrent på det nordiske hjemmemarked, hvor nordmændene med udgangspunkt i
lave omkostninger vokser massivt.
Norwegian er en oplagt konkurrent at undersøge, i og med selskabet er gået hen og blevet det
andet største luftfartsselskab i Skandinavien, som er SAS’ hovedmarked. Norwegian har
ekspanderet hurtigt, og det er også først de seneste år, at Norwegian er gået hen og blevet en
egentlig trussel mod SAS. Norwegian har store planer for fremtiden. En udskiftning og udvidelse af
94
SAS har selv udtalt, at Norwegian er den førende markedsudfordrer, Årsrapport 2009 side 15.
38
hele flåden med de nyeste brændstofeffektive fly er undervejs, og de har planer om at starte
langdistanceflyvning inden længe. Desuden kan man sige, at SAS indirekte har været med til at
skabe denne nu store konkurrent, i og med Norwegian og SAS tidligere har haft nogle intriger, som
gjorde at Norwegian etablerede sig som lavprisselskab.
5.3.1 Historie og baggrund
Norwegian Air shuttle ASA, markedsført ”Norwegian”, blev grundlagt i 1993. Aktiviteterne i
virksomheden var baseret på opkøb af dele af det nedlagte flyselskab Busy Bee, der var ejet af
luftfartsselskabet Braathens S.A.F.E. Igennem de første ni år fokuserede det selvstændige selskab
på at tilbyde regionale ruter på Norges vestkyst i tæt samarbejde med Braathens S.A.F.E.
Sidst i 2001 fusionerede SAS med Braathens, der var Norwegians eneste kunde. SAS’ ledelse mente
ikke, at det var naturligt, at Norwegian fortsatte med at flyve ruterne i Vestnorge på vegne af
Braathens, og derfor var Norwegian heller ikke en del af SAS’ fremtidige planer - de var ikke
interesseret i, at Norwegian fulgte med i købet.
Da Norwegian stod til lukning efter fusionen mellem Braathens og SAS, valgte de at svare hurtig
igen ved at beslutte sig for direkte at servicere det norske hjemmemarked, og de så muligheden for
at etablere et norsk lavprisselskab. Selskabet påbegyndte operationer på de fire travleste ruter i
Norge og kom i direkte konkurrence med SAS Braathens. Selskabet har siden ekspanderet hurtigt.
Norwegian er blevet ved med at udvide sit rutenetværk fra alle store byer i Norge til indenlandske
og internationale destinationer og derigennem realisere yderligere stordriftsfordele95.
Siden har flyselskabet bl.a. etableret sig i Warszawa (2006), og opkøbt det svenske flyselskab
FlyNordic (2007) som de markedsførte Norwegian.se. Endvidere overtog Norwegian i forbindelse
med Sterlings konkurs i 2008 mange af dets ruter og etablerede sig dermed også i Københavns
lufthavn, hvorefter de blev en endnu større konkurrent til SAS. I samme år modtog Norwegian sin
første levering af de splinternye Boeing 737-800 og for nyligt har selskabet annonceret, at de for
fremtiden planlægger at starte interkontinentale ruter. Norwegian er i dag Skandinaviens andet
største flyselskab og det fjerde største lavprisselskab indenfor Europa. Norwegian har klaret sig
fremragende gennem krisen. Selskabet transporterede sidste år knap 11 mio. passagerer 96, hvilket
er en stigning på 18 % i forhold til 2008 og bundlinjen eksploderede fra et overskud på 3,9 mio.
norske kr. til et overskud på 446 mio. norske kr.
95
96
Norwegian, History
Norwegian, 4. kvartalsrapport 2009 side 1-2.
39
5.3.2 Strategi og positionering
Norwegian fører en offensiv strategi for at blive den foretrukne leverandør af lufttransport på
udvalgte markeder. Det vil de bl.a. opnå ved at tiltrække kunder og stimulere markedet ved at
tilbyde konkurrencedygtige lave priser og en kvalitets rejseoplevelser baseret på lave oprationelle
omkostninger, driftsoptimering og hjælpsom service 97. Norwegian mener at kunderne skal have
”frihed til at vælge”. Det gør de ved at udbyde et kernelavprisprodukt til de prissensitive kunder og
desuden et mere omfattende produkt til de kunder som kræver lidt ekstra. På denne måde sikrer
de et bredt markedssegment. De henvender sig både til forretnings- og privatrejsende ved at
tilbyde et netværk af ruter med hyppige afgange til forretningsdestinationer i hovedlufthavne
indenfor Skandinavien og den nordiske region, og endvidere et attraktiv udvalg af destinationer for
ferierejsende.
Norwegian positionerer sig som et lavprisselskab, hvor fokus er på omkostningsminimering. Deres
forretningskoncept er at give alle muligheden for at rejse med fly, ved at tilbyde kunderne lave
priser og et produkt som leverer god værdi for pengene. Norwegian besidder dog også visse
netværksselskabskvaliteter. Et af elementerne i lavprismodellen er at holde sig til regionale og
sekundære lufthavne, men Norwegian har også etableret sig i større lufthavne, heriblandt
Københavns Lufthavn. Det er især i Skandinavien og den nordiske region, at Norwegian flyver
mellem hovedlufthavnene. Derudover opererer Norwegian ikke kun med én prisklasse som andre
store lavprisselskaber såsom Ryanair og Easyjet. Norwegian tilbyder både lavpris- og de såkaldte
Fullflexbilletter, der især henvender sig til de forretningsrejsende.
Ifølge eksperter er der ved at udvikle sig en ny type af luftfartsselskaber, de såkaldte
netværkslavprisselskaber, hvor Norwegian menes at være en af dem98. Disse selskaber har altså
både elementer af at være et lavprisselskab og et netværksselskab. Udover ovennævnte elementer
har Norwegian nu også et bonusprogram, som skal sikre kundeloyalitet, og selskabet har åbent
udtalt sin lyst til at åbne langdistancerute for at udvide sit netværk. Derimod har selskabet en
række elementer, såsom betaling af ekstra services i form af f.eks. bagage og sædevalg, som
positionerer dem som et dissideret lavprisselskab.
5.3.3 Ressourcer
Der er i dette afsnit forsøgt at finde frem til selskabets ressourcer. Grundet opgavens omfang er det
ikke alle selskabets kompetencer som er nævnt i nedenstående afsnit, men kun dem som er fundet
97
98
Norwegian, Business strategi
Berlingske Tidende, d. 12 mar. 2010, ”5 trusler mod SAS”.
40
relevante og hvor det kunne tænkes, at Norwegian besidder en konkurrencemæssig fordel i
forhold til dets konkurrenter og i særdeleshed SAS.

Nye dekorative, brændstofeffektive og moderne fly.
Som sagt er Norwegian i gang med en større udskiftning af deres flyflåde. De har i øjeblikket 46 fly
i flåden og Norwegian får leveret i alt 70 af de splinternye Boeing 737-800 i perioden 2008-2014.
Når de nye fly er leveret, vil selskabet have en af Europas mest moderne og miljøvenlige flyflåder.
Boeing 737-800 reducerer CO2-udledningen med 23 pct. sammenlignet med deres nuværende
flytype Boeing 737-300, og i forhold til et MD-fly, som er et velkendt syn hos SAS , reduceres CO2udledningen med 33 pct.99. De nye fly forbedrer også den operationelle driftsikkerhed,
punktligheden og samtidig reducerer de også vedligeholdelses- og andre tekniske omkostninger.
Det kan endvidere tilføjes, at de nye fly dekoreres med både danske, svenske og norske helte på
flyhalerne. Norwegian hylder skandinaviske helte ved at pryde sine fly med billeder af et udvalg af
de største skandinaviske personligheder. For eksempel er det den danske digter og opfinder Piet
Hein som udsmykker Norweigans nyeste fly, se bilag 3. Fælles for heltene er, at de alle er
personligheder, der i en eller anden forstand har nedbrudt de etablerede grænser og udfordret det
almindelige verdenssyn. De skandinaviske helte symboliserer for Norwegian viljen og modet, som
selskabet har haft, til ikke at gå i andres fodspor100. Norwegian får altså en væsentlig fordel i
forhold til dets konkurrenter, som til stadighed vil benytte sig af de gamle fly, f.eks. MD80’erne, og
deres nye innovative dekoration af flyene har allerede skabt opmærksomhed, hvilket kan
forstærke det skandinaviske tilhørsforhold.

Netværkslavprisselskab og businesssegmentet.
Norwegian tilbyder umiddelbart flere ekstra services end et almindelig lavprisselskab. For det
første opererer Norwegian med mere end én klasse ombord på flyet, hvilket er anderledes set i
forhold til nogen af dens største lavpriskonkurrenter Easyjet og Ryanair. Norwegian tilbyder både
lavpris og Fullflexbilletter, som især henvender sig til forretningssegmentet. Med en Norwegian
Fullflexbillet har man altid mulighed for at ændre eller afbestille en rejse, ”hurtig til gate” service,
og desuden andre ekstra services heriblandt gratis internet ombord. Norwegian har desuden for
nyligt indført et bonusprogram - Norwegian Reward, hvilket også er meget atypisk for et
lavprisselskab. Ifølge Norwegian er bonusprogrammet endnu et tiltag i at forbedre deres produkt
overfor forbrugeren og endvidere skabe kundeloyalitet 101. Desuden flyver Norwegian ikke kun til
Norwegian, Fleet
Norwegian, pressemeddelelse , d. 12 mar. 2010, ”Piet Hein og Ludvig Holberg på Norwegians nye fly”.
101 Norwegian, pressemeddelelse, d. 18. nov. 2009, ”Norwegian launches new frequent flyer program”.
99
100
41
regionale og sekundære lufthavne, men især i Skandinavien og Nordeuropa går mange af deres
destinationer også til hovedlufthavnene. I relation til de sociokulturelle faktorer jf. afsnit 4.3, så har
der indenfor det europæiske marked været et konstant og strukturel skift i forretningsrejsende
billetvalg. I Europa flyver man tre maksimalt fire timer og så spiller det ikke nødvendigvis en rolle
hvor i flyet man sidder, hvis bare transporten er sikker og pålidelig. Måske er Norwegians
forretningskoncept netop det produkt de forretningsrejsende, som flyver indenfor Europa har brug
for: lave billetpriser, men effektive kundeorienterede løsninger, der forsøger at minimere
rejsetiden.

Kundeorienterede IT-løsninger og internet ombord.
Norwegian står stærkt, når det handler om at være innovative og kreative, hvor Norwegian især
har fokus på kundeorienterede IT - løsninger. Norwegian har indført adskillige løsninger, der har
medført minimeret rejsetid for kunden - bl.a. var selskabet det første lavprisselskab i Europa til at
indføre "direkte til gate"-løsningen102 og desuden var Norwegian de første til at indføre kryptisk
biometri, som er kryptering af fingeraftrykkene103. Formålet er at få en sikrere, hurtigere og
enklere ombordstigning på flyet. En anden af Norwegians services er, at de nu tilbyder kunderne
internet ombord på deres rejser104. Norwegian begyndte installeringen af internet i fjerde kvartal
2009, og de er dermed også det første flyselskab ”i denne omgang” til at tilbyde internet under
flyvningen på ruter i Europa. Selskabet har meddelt, at de har tænkt sig at rulle løsningen ud på
hele flåden, såfremt det bliver en succes. Selskabet ligger dog heller ikke skjul på, at internetadgangen i 10.000 meters højde først og fremmest er rettet mod forretningsmarkedet 105. Timingen
for installeringen af internet er formentlig helt rigtig, da efterspørgslen er øget og teknologien
imellem tiden er blevet bedre.
Norwegian har formået at klare sig bedre end SAS den seneste tid, fordi de har været i stand til at
skabe en ny forretningsmodel, som både indeholder elementer af at være et lavprisselskab og et
netværksselskab. De har vist både innovation og kreativitet og formået at tilpasse lavprismodellen,
således at den passer til det mere serviceorienterede skandinaviske marked. Norwegians
forretningsmodel forstår at kombinere lave billetpriser med højteknologiske IT – løsninger,
således at de også når ud til businesssegmentet. Stadig større fokus på forbedring af
forretningsproduktet med flere afgange, trådløst netværk i lufthavne og ombord på flyet, samt
Norwegian, pressemeddelelse, d. 18. feb. 2009, “Mottok flyindustriens “Oscar” i Washington”.
Norwegian, pressemeddelelse, d. 21. okt. 2008,”Norwegian to test privacy friendly Biometric Boarding as first airline
globally”
104 Norwegian, Nyttig på rejsen
105 Travelmarket, d. 19. mar. 2009, ”Norwegian vil komme før SAS med internet på flyene”.
102
103
42
mange nye moderne fly gør at flere og flere forretningsrejsende vælger Norwegian 106.
5.4 Air France-KLM
Air France-KLM er en oplagt konkurrent at undersøge da selskabet, indtil for nylig, har været det
største luftfartsselskab i Europa siden dets fusion i 2004. Selskabet er valgt idet Air France og KLM
var de første til at gennemføre et succesrigt fusionsprojekt mellem to EU-luftfartsselskaber107. Air
France og KLM var hurtigst til at gribe muligheden for en fusion efter det juridiske grundlag for at
få skabt et indre marked inden for civil luftfart i EU var tilvejebragt. Fusionen resulterede i årene
efter i store synergigevinster og Air France-KLM besidder i dag det største integrerede
rutenetværk mellem Europa og resten af verden108. Dog har Air France-KLM ligesom så mange
andre netværksselskaber været mærket af krisen, og har den seneste periode præsteret svage
resultater.
5.4.1 Historie og baggrund
Air France-KLM er et franskbaseret luftfartsselskab, der er resultatet af den i 2004 gennemførte
fusion af Frankrigs og Hollands nationale flyselskaber Air France og KLM. Som alle andre fusioner,
der er forsøgt etableret inden for EU, analyserede EU kommissionen deres samarbejdet. Efter en
større efterforskning gav EU kommissionen endeligt deres tilladelse til gennemførelse af fusionen,
men underlagt flere betingelser, bl.a. blev selskabet bedt om at opgive et betydelig antal runwayslots til dets konkurrenter109. Air Frances tidligere aktionærer erhvervede 81 % af aktierne i Air
France-KLM, og KLM’s minoritetsaktionærer de resterende 19 %. Før fusionen var Air France
kontrolleret af den franske stat, som ejede 54,5 pct. af luftfartsselskabet. Igennem
fusionsprocessen er selskabet blevet privatiseret og statens ejerandel er reduceret, så den nu kun
ejer 15,7 %110. Efter fusionen forsatte både Air France og KLM med at flyve under deres særskilte
brandnavne.
I årene der er gået siden fusionen, er det lykkedes at opnå betydelige synergigevinster bl.a. på
baggrund af en fælles it-platform, fælles salg og fælles indkøb111. Trafikmæssigt har Air France KLM formået at øge passagertallet i trafikknudepunkterne Paris’ Charles de Gaulle-lufthavn og
Amsterdams Schiphol-lufthavn. Air France-KLM arbejder målrettet på at trække flere passagerer
til de oversøiske ruter ved at flyve dem ind til de to lufthavne. Det er det første eksempel i
Norwegian, pressemeddelelse, d. 23 dec. 2009,”Norwegian fikk storkontrakt med Visma”.
Europa-kommissionen, d. 17. jun. 2005, Beretning om konkurrencepolitikken 2004
108 Air France-KLM, Activities
110 Air France, AIR FRANCE KLM, A global leader in air transport
111 Air France, AIR FRANCE KLM, A strategy of complementarity
106
107
43
historien, hvor to store europæiske luftfartsselskaber kombinerer deres loyalitetsprogrammer 112.
I de seneste år har Air France-KLM indgået betydelige strategiske alliancer. Efter længere tids
overvejelse overtog Air France-KLM i 2009 25 % minoritetsandel i luftfartselskabet i Alitalia.
Denne aftale vil give Air France-KLM bedre adgang til det italienske marked 113 og det formodes at
man senere vil fusionere med selskabet. Samme år annoncerede de et langsigtet jointventure med
Delta air Lines, hvorigennem de sammen vil operere deres interkontinentale ruter ved at
koordinere operationer, dele overskud og omkostninger114.
Air France-KLM er desuden medlem af den globale alliance SkyTeam,, og endvidere kan selskabet
prale af, at være det førende luftfartselskab i “the Dow Jones Sustainability indexes”, og det eneste
luftfartselskab som er med i “ Global 100” listen115.
5.4.2 Strategi og positionering
Air France-KLM strategi er baseret på profitabel vækst i harmoni med en bæredygtig
udviklingspolitik.
De vigtige elementer i deres strategi er netværk, alliancer og deres to
hovedlufthavne Charles de Gaulle-lufthavnen ved Paris og Schiphol ved Amsterdam116. Lige fra
begyndelsen besluttede Air France-KLM sig for en offensiv strategi, hvor de ville vinde
markedsandele fra især deres europæiske konkurrenter, og derfor ikke skære ned i kapacitet eller
medarbejdere117. Tidligere har mange fusioner fejlet fordi de har koncentreret sig for meget om
omkostningsbesparelser og ikke så meget om markedsvækst og omsætning - Air France-KLM
satsede i stedet på vækst og de synergieffekter der opstod som følge af fusionen.
Den offensive strategi er dog senere blevet nedjusteret i takt med den finansielle krise, hvor Air
France-KLM som så mange andre luftfartselskaber, er blevet nødsaget til at skære ned i kapacitet.
Air France-KLM positionerer sig som et netværksselskab med fokus på langdistanceruter118.
Selskabet besidder det største rutenetværk mellem Europa og resten af verden og ud af de 179
langdistanceruter som bliver serviceret direkte ud af Europa, tilbyder Air France-KLM 110 af
dem119.
Som førnævnt flyver de stadig under hvert deres brand og tilbyder derfor også forskellige
produkter. F.eks. tilbyder Air France op til tre klasser afhængig af destination, mens KLM kun
KLM, History
KLM, pressemeddelelse, d. 12. Jan. 2009, ”Air France-KLM reinforces its co-operation with Alitalia”.
114 Delta Air Lines, pressemeddelelse, d. 20 maj 2009, Pressemeddelelse ”The Air France KLM Group and Delta Air Lines
Launch New Trans-Atlantic Global Joint Venture”
115 Air France-KLM, Sustainable development
116 Air France-KLM strategy
117 Speech by Jean-Cyril Spinetta, 23. feb. 2006, Cross-Border Mergers & Acquisitions - The AIR FRANCE KLM Story.
118 80 % af deres samlede trafik er langdistanceruter, Air France-KLM, activities
119 Air France-KLM, Halvårsrapport April – September 2009
112
113
44
tilbyder to. Begge luftfartsselskaber sætter dog kvalitet og service i højsæde, men hvor det kun er
Air France, som kan tilbyde passagerer at flyve på første klasse - La Première. Til sammen kan de
på alle stadier i kundernes rejse tilbyde et bredt udvalg af muligheder, fra det simpleste til det mest
eksklusive.
5.4.3 Ressourcer
Der er i dette afsnit forsøgt at finde frem til Air France-KLM’s ressourcer. Grundet opgavens
omfang er det ikke alle selskabets kompetencer, der er nævnt i nedenstående afsnit, men kun dem
som er fundet relevante og hvor det kunne tænkes, at luftfartselskabet besidder en
konkurrencemæssige fordel i forhold til dets konkurrenter og i særdeleshed SAS.

Rutenetværk
Som sagt besidder Air France-KLM det største rutenetværk mellem Europa og resten af verden, og
deres rutenetværk er da også en af de helt fundamentale grundpiller i Air France-KLM strategi.
Med et begrænset antal ens destinationer120 supplerer Air Frances og KLM’s netværk hinanden
perfekt. En kombination af deres rutenetværker giver dem et enormt velafbalanceret rutenetværk,
som reducerer risiko idet hver enkel marked reagerer forskellig på en økonomisk eller
international situation. Som centrum og hjerte af det kombinerede netværk ligger deres to
hovedlufthavne Schiphol, Amsterdam og Charles de Gaulle, Paris. De er nogle er Europas mest
magtfulde lufthavne, og en stor del af deres rutenetværk drejer sig omkring, at trække flere
passagerer til de interkontinentale ruter ved at flyve dem ind til de to hovedlufthavne. Desuden har
Charles
de
Gaulle
i
modsætning
til
andre
europæiske
lufthavne
et
signifikant
udviklingspotentiale121.

Langdistance ruter og premiumpassagerer:
I relation til deres ovenfornævnte rutenetværk består 80 % af Air France–KLM’s samlede trafik af
langdistanceruter og de er det selskab, som har klart det største antal ruter mellem Europa og
resten af verden. Air France-KLM ønsker at tilbyde alle dets kunder en høj service og kvalitet, og på
mange af Air Frances fly tilbydes der både business og første klasse. Som omtalt under
sociokulturelle faktorer i afsnit 4.3, så har antallet af premiumpassagerer indenfor Europa været
drastisk faldende de seneste år. Det har været et generelt fænomen, at der har været et mindre fald
på de lange ruter ud af Europa. IATA forventer, at premiumtrafikken sandsynligvis stadig vil kunne
beholde sine markedsandele på de interkontinentale ruter, hvorimod faldet på de korte ruter
Air France, Network, Kun 70 % af langdistance ruterne og 60 % af de mellemlange ruter er serviceret af én af de to
selskaber.
121 Air France, The balanced network of AIR FRANCE
120
45
indenfor Europa anses som en strukturel ændring. Selskabet kan have en konkurrencemæssig
fordel, da klart den største del af Air France–KLM’s trafik er baseret på interkontinentale ruter. Det
forventes, at de kan opretholde andelen af premiumpassagerer på de disse ruter, hvorimod
konkurrenter som udelukkende opererer på ruter indenfor Europa vil få svært ved at opretholde
deres andel af premiumpassagerer. Air France-KLM er derfor umiddelbart mindre udsatte end
visse andre netværksselskaber på dette område.

Alliancer:
En stor del af Air France-KLMs strategi er at deltage i strategiske alliancer for at understøtte dets
tilstedeværelse i alle luftfartsindustriens vækstmarkeder 122. Først og fremmet betyder det, at de er
medlem og har en førende rolle i den globale alliance Skyteam. Derudover har Air France-KLM
også indgået andre betydelige strategiske alliancer, hvor de bl.a. for nylig underskrev en joint
venture med Delta Air Lines, som er verdens største luftfartsselskab. Air France og KLM har hver
især arbejdet med deres respektive amerikanske partner i mange år. KLM underskrev en joint
venture aftale med Northwest i 1997, mens Air France og Delta underskrev en aftale i 2007.
Efterfulgt af fusionen mellem Delta og Northwest var det næste logiske step at etablere en indre
trans-atlantisk joint venture, hvilket førte til den tidligere omtalte jointventure mellem Delta Air
Lines og Air France-KLM. Denne joint venture vil løbe af stablen fra 1. april 2010, som ifølge
ledelsen selv vil give selskabet en fordelagtig position på det interkontinentale marked og
indbefatte betydelige ekstra fordele for dens passagerer i form af flere afgange, passende
ruteprogrammer og fremragende kundeservice 123.

Moderne, ung og energieffektiv flyflåde.
Air France-KLM har den største flyflåde i Europa, hvor gennemsnitsalderen af flyene er 9,3 år,
hvilket er betydelig yngre end de 11,8 år, som er gennemsnittet på verdensplan124. For at opnå
selskabets altid høje standarder angående passagerernes komfort og sikkerhed har selskabets
investeret i en moderne flyflåde på et teknisk højt niveau. Air France-KLM har i mange år arbejdet
for en bæredygtig udvikling som en del af deres overordnede strategi, hvor der er benyttet
omfattende midler og programmer for at reducere flyflådens energiforbrug. Air France–KLM
indtager en førende position af luftfartselskaber for bæredygtig udvikling som bekræftes af
gruppens placering i Dow Jones Sustainability indekset. Ved at besidde en ung og energieffektiv
flyflåde har man altid en væsentlig konkurrencemæssig fordel i forhold til dets konkurrenter, som
Air France-KLM, Activities
Delta Air Lines, d. 20 maj 2009, Pressemeddelelse: The Air France KLM Group and Delta Air Lines Launch New TransAtlantic Global Joint Venture
124 Forum Ethibel ,Air France-KLM executive summery, apr. 2009.
122
123
46
til stadighed vil benytte sig af de gamle fly.
Air France–KLM har formået at klare sig bedre end SAS den seneste periode 125, fordi de har været
de første til at udnytte muligheden for en succesfuld fusion mellem to EU-luftfartselskaber, og en
samtidig privatisering af selskabet. Synergigevinsterne genereret ved fusionen mellem Air France
og
KLM
repræsenterer
en
konkurrencemæssig
fordel
både
i
forbindelse
med
omkostningsbesparelser, og i forbindelse med et generelt øget præstationsniveau. De har fra
begyndelsen kørt en offensiv strategi med fokus på profitable vækst. Sammen står de stærkere og
selskabet har skabt et unikt rutenetværk, der er det største mellem Europa og resten af verden.
6. Strategisk analyse af SAS
Der vil i dette afsnit blive lavet en strategisk analyse af SAS for at finde frem til, om det kan siges, at
SAS besidder nogle vedvarende konkurrencemæssige fordele. I beskrivelsen af de enkelte
ressourcer vil VRIO–analysen blive inddraget for derved at klarligge om ressourcen er en:
konkurrencemæssige ulempe, konkurrencemæssig paritet, midlertidig konkurrencemæssig fordel
eller en vedvarende konkurrencemæssig fordel. En ressource medtages, hvis det kan skønnes at et
luftfartsselskab kan differentiere sig og opnå konkurrencemæssige fordele herved, hvor der især
vil blive lagt vægt på de i opgaven førnævnte ressourcer, som har vist sig at være aktuelle og
interessante ved netop SAS. I og med der tidligere i opgaven er blevet lavet en virksomhedsprofil
og nogle af SAS værdier er blevet nævnt i forbindelse med PESTEL analysen er det ikke alle SAS’
ressourcer og kompetencer, som vil blive uddybet til fulde i nedenstående analyse. Ressourcerne
opdeles endvidere i håndgribelige ressourcer , uhåndgribelige ressourcer og organisatoriske evner.
6.1 Håndgribelige ressourcer
I dette afsnit diskuteres SAS’ håndgribelige ressourcer, hvilket er fysiske ressourcer, som kan
bidrage til virksomhedens merværdi. SAS’ flyflåde, omkostningsstruktur, produktudvikling og
rutenetværk, lufthavne og slots er alle håndgribelige ressourcer, som repræsenterer aktuelle
ressourcer hos SAS, hvad enten det er fordi de har en konkurrencefordel eller ulempe.
6.1.1 Flyflåde – konkurrencemæssig ulempe
Som omtalt i afsnit 4.2.2.1 har SAS en række ældre fly i forhold til de fleste af konkurrenterne, hvor
der i konkurrentanalysen blev påvist, at både konkurrenten Norwegian og Air France-KLM havde
125
Dog ses der bort fra år 2009, hvor stort set alle netværksselskaber har været nødsaget til at skære ned i kapaciteten.
47
en særdeles moderne og brændstofeffektiv flyflåde. Det er den såkaldte flytype MD80, der er den
store brændstofsluger, hvor omkring en tredjedel af SAS' flåde til stadighed består af disse flytyper.
En udskiftning af MD80’erne til mere brændstofeffektive fly, vil først blive aktuel omkring 2015. De
nuværende høje brændstofpriser vil formindske konkurrenceevnen hos SAS så længe selskabet
opererer med en relativ høj andel af de brændstofslugende MD-80’er. Det kan vise sig på længere
sigt at blive kritisk for selskabet, idet den nuværende lavkonjunktur og de høje brændstofpriser
tvinger selskabet i en defensiv strategi, hvor en modsvarende offensiv satsning med
flådefornyelser vurderes at være essentielt for på sigt at kunne opnå positive driftsresultater. SAS’
flyflåde vurderes til at være en konkurrenceulempe idet ressourcen ikke kan vurderes værdifuld i
forhold til dets konkurrenter, som bl.a. Norwegian og Air France-KLM, der opererer med
betydelige yngre og mere morderne fly. Endvidere trækkes SAS med alt for mange flytyper 126. Fly
har vidt forskellige krav til reservedelelager og uddannelse af piloter, kabinepersonale og
mekanikere. De fleste af de lavprisselskaber som SAS konkurrerer med, holder sig til kun én
flytype. De er på vej til at blive en møllesten om halsen på det skrantende selskab. Ikke alene har
de gamle MD80’ere den dårligste brændstoføkonomi i branchen, men er desuden dyre i
vedligeholdelse. Når EU om to år inddrager flyselskaberne i sin såkaldte kvoteordning - hvor
selskaberne skal købe kvoter for at dække flyenes CO2-forurening, vil det skandinaviske flyselskab
også skulle betale en højere "CO2-bøde" pr. flyvning end konkurrenterne jf. afsnit 4.5.
6.1.2 Omkostningsstruktur – konkurrencemæssig ulempe
Der er de seneste år kommet mere og mere fokus på omkostninger i luftfartsindustrien, som følge
af mere konkurrence fra bl.a. lavprisselskaberne. Ifølge 5.2 har SAS betydelig højere
enhedsomkostninger end dets andre konkurrenter i luftrummet, som bl.a. kan henføres til de
dyrere personaleomkostninger og de ekstra omkostninger i forbindelse med brændstof jf. afsnit
4.2. Det er indlysende, at SAS har en stor bagdel i forhold til dets konkurrenter, da de ekstra
omkostninger enten er nødt til at optræde som højere billetpriser til kunderne eller mindre
overskud i virksomheden - eller i SAS’ tilfælde et stort underskud. De arbejder i øjeblikket på at
skære ned på enhedsomkostningerne gennem implementeringen af Core SAS, men der er lang vej,
når enhedsomkostningerne næsten er dobbelt så store som mange af SAS’ konkurrenter.
Luftfartsselskaber er kendetegnet ved en høj andel af faste omkostninger. Selv moderate fald i
passagermængden og omsætningen rammer således indtjeningen ganske hårdt. Deres
omkostningsstruktur gør, at SAS ikke kan konkurrere på lige fod med mange af dets andre
konkurrenter, hvorfor ressourcen karakteriseres som en konkurrencemæssig ulempe.
126
SAS Scandinavian Airlines Danmark opererer med 8 forskellige flytyper. SAS, fleet
48
6.1.3 Produktudvikling og IT-løsninger - konkurrencemæssig paritet
SAS’ primære fokus er at skabe optimale forhold for de erhvervsrejsende og af den grund udvikle
tidsbesparende services. SAS kan bl.a. tilbyde op til 13 daglige afgange, og så flyver de kun til
hovedlufthavne, så man derved optimerer ens tid og undgår ekstra transport. I samme omgang kan
det nævnes, at var SAS det punktligste luftfartselskab i Europa i 2009 127. Derudover har SAS indført
nogle ekstra services til glæde for især de forretningsrejsende, som er med til at minimere
kundernes rejsetid og give dem mindre komplikationer i forbindelse med rejsen. SAS har indført
adskillige IT -løsninger og tilbyder bl.a. online/mobil check-in, mobil boardingpas, biometric check
in, biometric bagagedrop, og desuden er det for Economy Extra og businesskunder muligt at
komme hurtig gennem sikkerhedskontrollen med SAS Fast Track128. At SAS har mange innovative
IT – løsninger er uden tvivl en værdifuld ressource for SAS, men mange luftfartsselskaber er i
besiddelse af sådanne services i dag. Ganske vist har SAS ifølge dem selv været ”first mover” 129 med
mange kundeorienterede IT – løsninger, men de andre selskaber kommer hurtigt efter. I forhold til
en af dets store konkurrenter, Norwegian jf. afsnit 5.3.3 kan det ikke påstås, at SAS besidder nogle
konkurrencemæssige fordele. Norwegian står ligeledes stærkt, når det handler om at være
innovative og komme med
kreative kundeorienterede IT-løsninger. I og med SAS’
produktudvikling og IT - løsninger er en værdifuld ressource, men ikke kan siges at være sjældent,
da en af deres største konkurrenter Norwegian også besidder denne ressource, karakteriseres
produktudvikling og IT– løsninger som en konkurrencemæssig paritet.
6.1.4 Rutenetværk, lufthavne og slots – midlertidig konkurrencemæssig fordel:
Ifølge afsnit 4.1.2 er adgangen til lufthavnsslots en væsentlig konkurrenceparameter. I de primære
lufthavne ved mange europæiske storbyer er slots en begrænset ressource, hvorfor selskaber med
”grandfather rights” har en betydelig konkurrencemæssig fordel. Systemet favoriserer de tidligere
statsejede selskaber i deres hjemlande, og SAS har da også umiddelbart en fordel i fordelingen af
slots, da de er medejer af slotskoordinatoren i Danmark. I forhold til slots er SAS et stærkt
etableret selskab, og har derfor haft adgang til attraktive slots i de store lufthavne. SAS kan derfor
ifølge de nuværende regler, beholde deres slots på ubestemt tid, hvis de således blot sørger for at
udnytte deres slots 80 % af tiden. Fra SAS’ knudepunkt, Københavns Lufthavn har SAS et
veludviklet rutenetværk, og til mange destinationer har SAS et højt antal af frekvenser – op til
tretten daglige afgange130. SAS besidder i alt 39 % af de tilgængelige slots i Københavns Lufthavn.
SAS, Årsrapport 2009 side 5
SAS, Introducing SAS – the Scandinavian way to fly.
129 Ibid
127
128
49
Det kan dog være svært at vurdere, hvordan forholdet for slots vil være i fremtiden. Man arbejder
hele tiden på at forbedre konkurrencen i luftrummet, og en af de ting man gerne vil ændre på er da
også fordelingen af slots. Desuden kan den konkurrencemæssige fordel blive begrænset med tiden
efterhånden som kapaciteten udvides. Der åbner som sagt bl.a. en ny lavpris terminal Swift fra
efteråret 2010 i Københavns Lufthavn.
Det vurderes, at SAS har en midlertidig konkurrencemæssig fordel, da adgangen til slots kan siges
at være en særdeles værdifuld ressource, idet attraktive rutenetværk og slots er med til at holde på
de forretningsrejsende. Endvidere er ressourcen sjælden i det der kun findes et begrænset antal
slots, og umulig at imitere i og med 80 % reglen stadig er gældende, således at de etablerede
selskaber kan beholde de attraktive slots på ubestemt tid. SAS dominerer det skandinaviske
luftrum, men da konkurrencen stadig bliver større, bl.a. i forbindelse med lancering af den nye
Swift terminal i København, hvor SAS ikke har mulighed for at benytte denne terminal, antages det,
at de konkurrencemæssige fordele bliver stadig sværere at udnytte fuldt ud, og ressourcen
karakteriseres derfor kun som en midlertidig konkurrencemæssig fordel.
6.2 Uhåndgribelige ressourcer
I nedenstående afsnit sættes der fokus på SAS uhåndgribelige ressourcer, som er de ressourcer der
ikke har nogen fysisk tilstedeværelse og som er svære at måle, men som udgør en reel fordel for
virksomheden. Nedenfor er der af uhåndgribelige ressourcer identificeret medlemskab af Star
Alliance og SAS’ brandnavn.
6.2.1 Star Alliance – konkurrencemæssig paritet
De store flyselskaber som benytter sig af
”hub-and-spoke” indgår i dag aftaler med andre
flyselskaber i form af strategiske alliancer for bl.a. at kunne opnå en bedre kapacitetsudnyttelse
med lavere omkostningssatser og dække et større antal destinationer. Så godt som alle
toneangivende netværksselskaber er i dag en del af én af de tre globale alliancer, som udover Star
Alliance er Oneworld og SkyTeam. Det vurderes alligevel at være en særdeles værdifuld ressource
for SAS, specielt, når det drejer sig om rejser, som kræver mellemlandinger og flyskifte mellem
forskellige selskaber. Medlemskabet og konceptet af Star Alliance harmonerer godt med SAS og
dets nye strategi ”Core SAS”, jf. afsnit 4.2.4, som begge forsøger at minimere rejsetiden for
kunderne. Medlemskab af Star Alliance er en værdifuld ressource for SAS, men i og med man ikke
just kan angive medlemskab af en alliance som en sjælden ressource, karakteriseres ressourcen
som en konkurrencemæssig paritet. Som følge af den øgede konkurrence og fokus på
omkostningsminimering, kan man for netværksselskaber næsten karakterisere medlemskab af en
50
alliance for en nødvendighed frem for en egentlig ressource.
6.2.2 Et stærkt brand – midlertidig konkurrencemæssig fordel
Da branding udgør en afgørende ressource for luftfartsselskaberne, og denne ressource ikke
tidligere i opgaven har været nævnt, vil SAS’ brand blive udspecificeret relativt til de resterende
ressourcer . Til analyse af ressourcen vil både SAS’ logo og design blive berørt, deres nuværende
reklamefilm ”SAS så godt som hjemme”, og endvidere inddrages en undersøgelse angående dets
brand fra august 2009.
Opbygning af et godt omdømme og et stærkt brand er en lang proces, og et stærkt brand kan gøre
omdømmet modstandsdygtigt over for kriser og dårlige tider. Således ødelægger en lille krise eller
et andet midlertidigt problem ikke en solid virksomheds gode omdømme og brand. Men gentagne
og længerevarende kriser og uroligheder tærer på brandet. Langt de fleste virksomheder af en vis
størrelse er meget bevidste om deres brand og arbejder aktivt på at udvikle det, og forsøger
samtidig at gøre det tidssvarende og tilpasse det til dét virksomheden ønsker at signalere. Det
gælder i høj grad også for en virksomhed som SAS, som åbent indrømmer, hvis deres brand har lidt
skade af forskellige uroligheder eller kriser. Det kom bl.a. til udtryk i forbindelse med Dash 8
ulykken, jf. afsnit 3.1 ved at reagere og tage flyene ud af operation, da de var bange for, at
situationen ellers ville skade virksomheden brandmæssigt. Det viste sig at være en meget dyr
løsning, men situationen står tilbage som et stærkt strategisk træk. Herved signalerer SAS, at
kunderne og deres sikkerhed kommer i første række. Desuden har de valgt at skifte logo og design
flere gange. Sidste gang var i 1998, hvor SAS efterspurgte et helt nyt image og ændrede både logo,
uniformer, design og bemaling af flyene, fordi de mente, at det gamle image var ved at være slidt og
for monopolagtigt.

Logo, design og image
I 1998 fik SAS nyt design og logo, for at skabe et nyt image131. Dette skete i forbindelse med
indførslen af SAS - 2000+ som var en strategi, der skulle forbedre konkurrenceevnen i selskabet.
SAS - 2000+ blev iværksat på baggrund af undersøgelser, der konkluderede at selskabets image var
blevet slidt af strejker og andre kriser. Den generelle opfattelse af SAS’ image var at det virkede
kedeligt, statsligt og monopolagtigt. Det nye logo skulle i henhold til SAS være mere skandinavisk,
uformelt, kvindeligt og mindre monopolagtigt end det daværende logo. Deres nuværende logo er
meget enkelt idet logoet udgøres at en midnatsblå firkant med SAS i hvide bogstaver. Desuden fik
SAS’ personale i samme omgang nye uniformer, som bl.a. indebar at guldbroderierne blev erstattet
af sølv. Men det var ikke kun logoet og uniformerne som blev ændret, også flyene fik et helt nyt
131
Organisationer i forandring, Ole Steen Andersen, side 283
51
udseende. Grundfarven på deres nuværende fly er beige, haleroret blåt, motorerne røde og
nationalflagene er digitaliserede firkanter i nationalfarverne. Væk er kongekronerne og
regnbuestriber under bugen. Man kan synes, at flyene har et mere enkelt udtryk, og kan hurtig
komme til at minde om så mange andre europæiske luftfartsselskaber. Man kan undre sig over,
hvorfor de ikke udnytter, at selskabet er en sammenslutning af tre skandinaviske kongeriger. Det
var netop det royale udseende, som deres fly havde præg af i 50’erne, 60’erne og 70’erne, hvor SAS’
fly havde et endnu mere fremtrædende image. Udover en kongekrone over hvert flag på siden af
flyet, udgjorde bemalingen et rødt dragehoved og en blå linje langs flyet, som ifølge SAS ledte
tankerne hen på et vikingeskib, der "sejlede" på det blanke ocean 132. Mange vil stadig kunne huske
den fremtrædende bemaling, og på opfordring af kunder og medarbejde reproducerede SAS en
enkel én af denne slags i 2006, grundet SAS’ 60 års jubilæum. Men som sagt kan man undre sig
over, hvorfor SAS ikke udnytter sit brand og prøver at skille deres fly ud blandt andre europæiske
luftfartsselskabers design. Selv et lavprisselskab som Norwegian, må anses for at have en mere
fremtrædende og spændende bemaling jf. afsnit 5.3.3, idet de på det seneste har indført
”halehelte”, hvor skandinaviske helte, så som Piet Hein pryder haleroret på Norwegians fly. En
oversigt over de omtalte fly vil være at finde i bilag 3.

Brandet i dag:
Selskabet har stadig et stærkt brand. Det klassiske SAS-brand står for traditionelle luftfartsværdier
som
sikkerhed,
kvalitet,
stærkt
trafikprogram
krydret
med
design
og
funktionelle
produktfordele133. Ifølge en undersøgelse fra august 2009 er virksomhedens brand siden sidste
undersøgelse hoppet 20 pladser frem til nr. 41 ud af 223 brands. Brandundersøgelsen foretaget af
YouGov Zapera analyserer danskernes opfattelse af disse 223 brands på det danske marked. Deres
karakterer betyder, at SAS er det højest placerede luftfartsselskab blandt 223 brands, hvor Cimber
Sterling indtager plads nr. 90, mens Norwegian må nøjes med plads 130. Danskerne har bedømt
223 brands i forhold til virksomhedens kvalitet, indtryk, value for money, lysten til at anbefale
varemærket, omdømme og tilfredshed som kunde134.
Ifølge SAS selv, er det deres nyeste TV-reklame ”SAS så godt som hjemme”, der har kørt i Danmark
de seneste år, som har været med til at forbedre SAS’ brand135. I efteråret 2008 tonede den
forhenværende udenrigsminister og formand for Venstre Uffe Ellemann-Jensen for første gang
frem i reklameblokkene på tv-skærmene i de danske hjem. I tv-reklamen navigerer Uffe rundt i en
fremmed og ukendt verden langt væk fra Danmark til tonerne af et stykke melankolsk musik. Der
SAS, Pressemeddelelse: d. 9 sep. 2009, ”SAS går retro.”
Politikken, d 11. mar. 2010, ”SAS er i en overlevelseskamp.”
134 EB, d. 4 aug. 2009, ”SAS’ popularitet stiger.” Denne er fra august 2009, forbehold for at tingene kan have ændret sig.
135 Ibid.
132
133
52
er senere kommet efterfølgere til denne reklamefilm, men handlingsforløbet i de fire tv-spots er
skåret over samme kam. Det skildrer de fire hovedpersoners travle hverdag i en for dem fremmed
verden og deres forberedelse til hjemturen, hvor de alle enten får øje på et SAS-fly eller -personale,
hvilket får dem til at føle sig ”Så godt som hjemme”. En rigtig god reklame, der har vundet flere
priser136, og som synes at være i harmoni med deres nuværende strategi Core SAS. Gennem
sloganet vil SAS forsøge at fjerne fokus fra alle de negative historier om dårlig økonomi og
flyulykker, og i stedet appellere til danskernes emotionelle væsen og fædrelandsfølelse. De prøver
at få danskerne til at genfinde stoltheden ved det skandinaviske selskab og ifølge undersøgelsen, er
der noget der kunne tyde på, at det lykkedes.
Der er ingen tvivl om, at SAS har et meget stærkt brand, men det kan diskuteres, hvorvidt
virksomheden forstår at udnytte brandet til fulde. Ressourcen er absolut værdifuldt for SAS og
endvidere sjældent, da SAS-brandet er unikt og ikke kan kopieres. Stærke brand kan ikke bare
imiteres – de skal opbygges gennem rigtig mange år og koster store, økonomiske ressourcer. Men
det kan diskuteres, hvorvidt SAS udnytter sit stærke brand optimalt. For det første kan man undre
sig over, hvorfor SAS ikke udnytter sit brand ved at lave et mere fremtrædende logo og bemaling af
fly i stedet for sit utrolige enkle design. Hvorfor udnytter man ikke, at det er tre skandinaviske
kongeriger, som er fælles om et luftfartselskab, og genindfører et mere originalt udseende. Selv et
lavprisselskab som Norwegian har en mere interessant bemaling af flyene end SAS. Endvidere kan
det også forekomme besynderligt, at de vælger at føre aggressive lavpriskampagner jf. afsnit 5.2
samtidig med, at de implementerer deres nyeste strategi ”Core SAS”, som satser på
forretningsrejsende og loyale kunder. Mener at det kan skabe brandforvirring og tilliden fra loyale
kunder kan ske at svigte. Idet der ikke menes at være belæg for, at organisationen forstår at
udnytte brandet til fulde, karakteriseres ressourcen kun som en midlertidig konkurrencemæssig
fordel.
6.3 Organisatoriske evner
Endelig er det vigtigt at analysere virksomhedens evner i form af færdigheder, viden og opbygning.
I nedenstående afsnit er der sat fokus på SAS’ ejerstruktur og viden omkring det skandinaviske
marked.
6.3.1 Ejerstruktur – konkurrencemæssig ulempe
SAS har en kompliceret ejerstruktur, der forholder sig således, at den svenske stat ejer 21,4% mens
henholdsvis Danmark og Norge hver ejer 14,3%. De resterende er private ejere, hvor Wallenberg
136
Børsen, d. 26 okt. 2009, ”SAS og Partners de store vindere ved reklamepris.”
53
Fonden er i front med 8%137. Hele udfordringen omkring ejerstrukturen består i en række
etablerede aftaler om ejerskab, nationalitetsbestemmelser med hensyn til bemanding af flyene og
ruter mv. og desuden de 39 forskellige fagforeninger indenfor koncernen. Sidstnævnte har for det
meste modarbejdet initiativer til at forenkle og effektivisere koncernstrukturen.
Som koncern er SAS interessant, da det er henholdsvis tre lande og en række private investorer,
der ejer selskabet, hvilket er en svær balancegang, da selskabet både skal agere efter staterne og de
private investors ønsker. Denne ejerstruktur kan som nævnt give anledning til konflikter, da
selskabet i vid udstrækning stadig skal leve op til nogle politiske ønsker om, hvor i Skandinavien
lufthavne og ruter skal placeres, og hvilken nationalitet medarbejderne skal have 138. Dette gør, at
ledelsen i modsætning til deres konkurrenter i andre luftfartselskaber har et andet aspekt end blot
profitmaksimering. En aktionær vil som oftest agere efter ønske om øget profit, mens en stat vil
tænke i anderledes baner. Her overvejes f.eks. også faktoren omkring beskæftigelse, da SAS er
arbejdsgiver for et stort antal medarbejdere i Københavns lufthavn. Hvis SAS f.eks. ønskede at
outsource nogle af dets aktiviteter, ville de skulle tage stilling til staternes ønsker i denne
forbindelse. De 39 fagforeninger er en barriere for SAS koncernen, da fagforeningernes stærke
position og uvilje gør, at det er svært for SAS at iværksætte og føre deres strategier ud i livet.
Fagforeningerne har da også været en stor udfordring i forbindelse med implementeringen af Core
SAS i 2009, da forhandlingerne om besparelser trak ud i en uendelighed og var tæt på ikke at
lykkes139. Desuden har fagforeningerne været med til at skabe en lang række af konflikter, der med
mellemrum har præget SAS koncernen i de sidste mange år. Ledelsen har i mange år, men kun med
små fremskridt, forsøgt at løse problemet.
Da ejerstrukturen umiddelbart forhindrer SAS i at konkurrere på lige fod med andre
luftfartsselskaber i industrien, kan man næppe sige, at ejerstrukturen er værdifuld, hvorfor
ejerstrukturen karakteriseres som en konkurrencemæssig ulempe.
6.3.2 Knowhow og viden – konkurrencemæssig paritet
SAS har eksisteret siden 1946, og har derfor mange års erfaringer med at drive luftfart i
Skandinavien. Man kan argumentere for, at de burde være have meget mere viden og erfaring i
forhold til nyere etablerede selskaber som eksempelvis Norwegian. Der er de seneste år sket så
mange ændringer i luftfartsbranchen, således at man skal konkurrere på helt nye vilkår, og som
følge deraf opbygge nye strategier og drive luftfart på en helt anden måde. Derfor anses det ikke
for, at SAS burde have nogen ekstra fordel grundet deres viden og lange erfaring med at drive
SAS Group, shareholders
Politikken, d. 31 mar. 2010, ”Statsejede fly bliver fortid.”
139 Politikken, d. 6 jul. 2009, ”Bruddet mellem SAS-toppen og fagforeningerne er udsigtsløst.”
137
138
54
luftfart. Man kan ikke imitere eller købe sig til den viden og erfaring SAS besidder, det kræver
mange års opbygning. Men i henhold til at vilkårene for at drive luftfart har ændret sig drastisk den
seneste tid, formodes det, at organisationen ikke kan udnytte ressourcen, hvorfor den
karakteriseres som en konkurrencemæssig paritet.
6.4 Opsamling strategisk analyse af SAS
Der er i den strategiske analyse af SAS blevet sat fokus på selskabets håndgribelige, uhåndgribelige
og organisatoriske evner, hvad enten det er fordi, de har en konkurrencemæssig fordel eller
ulempe. Analysen identificerede kun nogle få konkurrencemæssige fordele hos SAS, hvor SAS’
brand og deres rutenetværk, slots og lufthavne blev karakteriseret som midlertidige
konkurrencemæssige fordele. Ved
analysen
blev der
ikke fundet
nogle
vedvarende
konkurrencemæssige fordele, men imidlertid blev der i analysen fundet flere konkurrencemæssige
ulemper. SAS har for det første store problemer med deres flyflåde, hvor en fornyelse af denne
anses som essentiel for på sigt at kunne generere positive driftsresultater. Sammenholdt hermed
har
de
en
konkurrencemæssig
ulempe
ved
deres
omkostningsstruktur,
da
SAS’
enhedsomkostninger er langt højere end konkurrenternes, og sidst men ikke mindst forhindrer
deres ejerstruktur SAS i at konkurrere på lige fod med dets konkurrenter i luftfartsbranchen.
7. Perspektivering – Kan SAS overleve?
Der er til slut valgt at inddrage et perspektiveringsafsnit, for at klarlægge hvordan SAS’ fremtid ser
ud – kan selskabet overleve i den turbulente og i øjeblikket stærkt konkurrenceprægede
luftfartsbranche?
SAS - det hæderkronede skandinaviske luftfartsselskab med den lange nordiske historie kæmper
for sin overlevelse som selvstændigt selskab. Det er ikke så meget et spørgsmål om SAS bliver
opkøbt eller i værste fald går konkurs – det er mere et spørgsmål om hvornår! For mulighederne
for at overleve som selvstændig selskab virker umiddelbart ikke som en reel mulighed efter denne
analyse af luftfartsbranchen og SAS. Ændring af konkurrencevilkårene, skift i forbrugeradfærd og
interne problemer og kriser i SAS er noget af det, som er med til at tydeliggøre, at SAS ikke er i
stand til at overleve som selvstændigt selskab. Derfor er svaret på spørgsmålet, om SAS kan
overleve, efter en analyse af konkurrencen i luftfartsrummet, SAS’ konkurrenter og en intern
analyse af SAS umiddelbart et klart rungende nej. Men intet er enkelt i europæisk luftfart. Historisk
har der været kraftig statslig indblanding i de store europæiske luftfartsselskaber; og ikke mindst
er der national prestige i sagen. Men der er også infrastruktur og beskæftigelse på spil. SAS har
betydning for bl.a. Københavns Lufthavn – som igen har betydning for tusindvis af afledte job i
55
hovedstadsområdet og for hovedstadens udvikling.
Som omtalt i afsnit 3.1 har SAS siden årtusindskiftet gennemgået en meget turbulent periode, med
store interne kriser, resultater der har været præget af mindre eller større underskud, kun afbrudt
af få perioder med positiv vækst. Som følge af finanskrisen og endnu et katastrofe regnskab, hvor
de sorte skyer for alvor begyndte at trække sig sammen over det skandinaviske selskab, lancerede
SAS i februar 2009 strategien ”Core SAS”. Som førnævnt er nogen af strategiens hovedpunkter at
satse på det nordiske marked og dens kernekunder de forretningsrejsende. Men problemet med
deres nye strategi er, at SAS har fokus på et marked, der måske lige om et øjeblik ikke findes
længere. Ikke fordi der ikke stadig vil findes nordiske forretningsfolk, men ifølge afsnit 4.3 omkring
sociokulturelle faktorer er der sket et strukturel skift hos de europæiske forretningsrejsende.
Selvfølgelig findes der stadig nordiske forretningsrejsende, men de vil bare rejse på
turistklassebilletter. Den nuværende krise, kombineret med andre faktorer, vil varigt ændre
erhvervslivets rejsemønster. Det betyder, at indtægten på forretningsrejser falder og ikke kan
forventes at komme op på samme niveau igen. Samtidig har SAS valgt at skære ned på
langdistanceruterne, som er det eneste sted, hvor netværksselskaberne indtil videre kan have lidt
fred for lavprisselskaberne. Prisen er blevet en afgørende faktor, men man kan selvfølgelig stadig
lægge nogle kvalitetselementer ind, fx antallet af frekvenser, og det er da også netop her at SAS kan
skille sig ud. SAS har ifølge afsnit 6.1.4 en midlertidig konkurrencemæssig fordel ved deres slots og
de kan tilbyde op til 13 daglige afgange. Det anses som en utrolig vigtig faktor i forbindelse med at
satse yderligere på businesssegmentet, da de forretningsrejsende netop efterspørger fleksibilitet.
Men faktum er stadig at flere og flere forretningsrejsende vælger lavpriskonkurrent Norwegian, jf.
afsnit 5.3.3. Desuden er et af SAS’ problemer, at de nogen gange gerne vil lege med dér, hvor de har
den dårligste chance for at vinde, nemlig i kampen om den laveste pris, idet de på det seneste bl.a.
har ført aggressive lavpriskampagner, jf. afsnit 5.2, under navnet ”Danmarks største rejseudsalg”.
SAS får aldrig en lavere omkostningsstruktur end Norwegian. De vil altid tabe penge på en priskrig.
I samme afsnit viste det sig, at SAS var klart det selskab med de højeste enhedsomkostninger
blandt mange af dets tætteste konkurrenter. Selvom de med ”Core SAS” har implementeret
adskillige omkostningsplaner, er deres enhedsomkostninger stadig langt højere end dets
konkurrenter. I forbindelse hermed kan deres ekstra omkostninger bl.a. henføres til højere
lønomkostninger og en gammel brændstofineffektiv flyflåde.
Ligeledes er SAS’ ejerstruktur som en klods om benet på selskabet. Ganske vist har staterne givet
SAS kunstigt åndedræt op til flere gange og derfor udsat SAS skæbne nogle år ved at give
kapitalindsprøjtninger. Men i det store hele forhindrer SAS’ ejerstruktur og staternes indblanding,
selskabet i at konkurrere på lige fod med dets konkurrenter i luftfartsbranchen jf. afsnit 6.3.1.
56
De tre stater har da heller ikke længere tiltroen til SAS. Efter deres sidste regnskabspræsentation i
februar 2010 og endnu et anmodning om pengeindsprøjtning meddelte staterne da også, at de
gerne ville sælge ud af aktierne, når SAS engang var parat og mere salgsværdig. Herefter er
ledelsen også selv blevet overbevist om, at tiden for et selvstændig SAS er gået, hvor koncernchef
Mats Jansson til flere avisinterview har forklaret, at han efterhånden har opgivet kampen og at
klare sig på egen hånd, ikke er et mål i sig selv. Han mener også, at en konsolidering er det bedste
for SAS140. Når selv ledelsen ikke tror på et fremtidig selvstændig SAS, er det svært at overbevise
resten af aktionærerne og for den sags skyld de skandinaviske kunder om, at der er muligheder for
SAS. Men ifølge denne afhandling af SAS er der da heller ikke noget der tyder på, at SAS har
midlerne eller evnerne til at overleve som selvstændigt luftfartsselskab på længere sigt.
Men hvad skal der så ske med SAS? Koncernchef Mats Jansson og hans forgængere har i mange år
kæmpet indædt for selvstændigheden, mens dygtige konkurrenter som KLM, jf. afsnit 5.4 frivilligt
lod sig opluge. Nu er spørgsmålet om SAS egentlig virker appetitlig for nogle af de store selskaber
længere. En analyse fra Børsen har vist at den oplagte partner for SAS ville være Lufthansa141.
Lufthansa viste interesse for nogle år tilbage, men dengang ville SAS ikke lade sig overtage. Nu da
SAS selv mener at en konsolidering vil være det bedste, er Lufthansa ikke længere interesseret og
udtaler, at de ikke kan gå rundt og redde alverdens luftfartsselskaber 142. Det forventes dog, at SAS’
stærke brand gør, at der med stor sandsynlighed vil være noget, der hedder SAS fremover. Men
ejerskabet og selskabsformen ser formodentlig helt anderledes ud om nogle år.
Men i det store hele er der ikke meget lys forude. Det er ikke så meget et spørgsmål, om SAS bliver
opkøbt eller i værste fald går konkurs – det er mere et spørgsmål om hvornår! For muligheden for
at SAS kan overleve som et selvstændig profitabelt selskab virker efter min mening ikke som en
realistisk mulighed.
8. Konklusion
Denne opgave har haft til formål at klarlægge, hvilke konkurrenceforhold, der er gældende i
luftfartsbranchen, samt at analysere det kriseramte luftfartsselskab SAS’ ressourcer og dens
muligheder for at overleve i luftfartsbranchen.
Som luftfartsbranchen har udviklet sig de seneste år, er det et succeskriterium i sig selv stadig at
eksistere som selvstændig virksomhed. Både en global finanskrise, sammenhold med skærpet
konkurrence og strukturændringer inden for luftfarten har betydet at flere luftfartsselskaber er
Politiken, d. 11 feb. 2010, ”SAS skal fusioneres når krisen er ovre”.
Børsen, d. 23. jul. 2008, ”Lufthansa oplagt partner for SAS”.
142 Berlingske Tidende, d. 10 feb. 2010, ”Lufthansa afviser SAS frieri”.
140
141
57
gået konkurs, mens andre er blevet opkøbt eller har fusioneret. Konkurrenceforholdene har især
været påvirket af den liberalisering, der foregik af luftfartsbranchen op igennem 90’erne, hvor en
markant skillevej var implementeringen af den tredje pakke i 1993. Liberaliseringen af
luftfartsindustrien tvang de traditionelle luftfartselskaber til at konkurrere og det gjorde plads til
lavprisselskaberne.
Konkurrenceforholdene i luftrummet blev analyseret med udgangspunkt i en PESTEL - analyse,
der undersøgte hvordan og i hvilket omfang hhv. branchen og SAS blev påvirket af udviklingen af
relevante makroforhold. PESTEL - analysen afslørede, at der forefindes en række politiske og
lovgivningsmæssige faktorer, der spiller ind i forhold til konkurrenceforholdene; herunder
statsstøttereglerne og endvidere adgangen til attraktive slots, hvor nationale selskaber der
beskyttes af statslige interesser, har kunnet opretholde stærke positioner og meget høje
markedsandele på hjemmemarkederne. Væksten i luftfartsindustrien følger i høj grad udviklingen i
verdensøkonomien, hvor især netværksselskaber med fokus på forretningsrejsende har været
meget udsat i forbindelse med den finansielle krise, da mange kunder har valgt at ”trade ned” til
billigere billettyper. Desuden påvirkes luftfartsselskaberne i høj grad af udviklingen i
brændstofpriser, der især de seneste år har udgjort en betydelige andel af de samlede
omkostninger. De stigende brændstofpriser og øget konkurrence fra bl.a. lavprisselskaberne har
gjort det stadig mere og mere nødvendigt at have fokus på sine omkostninger. Det viser sig dog
umiddelbart, at SAS har visse problemer i forhold til sine lønomkostninger og gamle
brændstofslugende fly MD80’erne, som også kommer til at bidrage til yderligere omkostninger
grundet CO2 kvoteordningen fra 2012. Herforuden er det en vigtig konkurrenceparameter for
luftfartselskaberne at være innovative og være i besiddelse af nyere og bedre produkter end
konkurrenterne. SAS har de sidste mange år arbejdet hårdt for at kunne tilbyde kunderne
tidseffektive rejseløsninger, der er essentiel i forhold til deres strategi ”Core SAS”, som forsøger at
satse endnu hårdere på forretningssegmentet.
For at få det fulde udbytte af den strategiske analyse af SAS har det været nødvendigt at analysere
SAS’ konkurrenter, for at kunne finde frem til om SAS besidder nogle konkurrencemæssige fordele
i forhold til sine konkurrenter. I den overordnede konkurrentanalyse blev det belyst, at SAS
generelt klarede sig væsentlig dårligere end de udvalgte konkurrenter både hvad angik
kapacitetsudnyttelse og enhedsomkostninger. I den uddybende konkurrentanalyse af to
luftfartsselskaber, som benyttede sig af hver sin forretningsmodel, var målet at undersøge hvorfor
nogle af SAS’ tætteste konkurrenter formår at opnår succes og vækst, mens SAS er kastet ud i sin
hidtil værste krise. Norwegian er øjeblikket SAS’ største konkurrent på det nordiske
58
hjemmemarked. Selskabet har formået at klare sig bedre end SAS den seneste tid, da de har vist
både innovation og kreativitet ved at tilpasse lavprismodellen, således at den passer til det mere
serviceorienterede skandinaviske marked. Norwegians forretningsmodel forstår at kombinere lave
billetpriser med højteknologiske IT–løsninger, således at de også når ud til businesssegmentet.
Den udvalgte konkurrent som benytter sig at FSA-modellen, Air France–KLM, var de første til at
udnytte muligheden for en succesfuld fusion mellem to EU-luftfartselskaber, og en samtidig
privatisering af virksomheden. Gennem fusionen har selskabet opnået store synergieffekter, som
repræsenterer
en
stor
konkurrencemæssig
fordel
for
selskabet
både
hvad
angår
omkostningsbesparelser, men også i forbindelse med et generelt øget præstationsniveau. De har
kørt en succesrig offensiv strategi og tilsammen har selskabet skabt et unikt rutenetværk, der er
det største mellem Europa og resten af verden.
SAS’ ressourcer blev forsøgt belyst gennem VRIO-analysen, som enten karakteriserede selskabets
ressourcer
som
en
konkurrenceulempe,
konkurrencemæssig
paritet,
midlertidig
konkurrencemæssig fordel eller en vedvarende konkurrencemæssig fordel. Den strategiske
analyse af SAS identificerede kun nogle få konkurrencemæssige fordele hos selskabet, hvor SAS’
brand og deres rutenetværk, slots og lufthavne blev karakteriseret som midlertidige
konkurrencemæssige fordele. I analysen var det umiddelbart ikke muligt at karakterisere nogle af
ressourcerne som vedvarende konkurrencemæssige fordele, men til gengæld blev der i analysen
fundet flere væsentlige konkurrencemæssige ulemper. SAS har for det første store problemer med
deres flyflåde, hvor en fornyelse af denne anses som essentiel for på sigt at kunne generere
positive driftsresultater. Sammenholdt hermed har de en konkurrencemæssig ulempe ved deres
omkostningsstruktur, da SAS’ enhedsomkostninger er langt højere end konkurrenternes, og sidst
men ikke mindst forhindrer ejerstrukturen SAS i at konkurrere på lige fod med dets konkurrenter i
luftfartsbranchen.
Til slut skulle det klarlægges om SAS med den aktuelle konkurrencesitiuation og deres nuværende
forretningsmodel fortsat kan overleve i branchen. Konklusionen er umiddelbart et klart nej. Det er
ikke så meget et spørgsmål om SAS bliver opkøbt eller i værste fald går konkurs – det er mere et
spørgsmål om hvornår! Ifølge analysen er der ikke meget lys forude. Ændring af
konkurrencevilkårene, skift i forbrugeradfærd og interne problemer i SAS, er alle med til at
tydeliggøre, at SAS ikke er i stand til at overleve som selvstændigt selskab. Hverken staterne, de
skandinaviske kunder eller selve ledelsen i SAS har længere tiltroen til det skandinaviske selskab,
og ifølge denne afhandling af SAS er der da heller ikke noget der tyder på, at SAS har midlerne eller
evnerne til at overleve som selvstændigt luftfartsselskab på længere sigt.
59
9. Kildefortegnelse
Bøger:
Corporate Strategy, Richard Lynch, Pearson Prentice Hall, 4. udgave, 2006.
The Airline Business, Rigas Doginas, Routhledge, 2. udgave, 2006.
Flying Off Course, Rigas Doginas, Routhledge, 3. udgave, 2002.
Organisationer i forandring, Ole Steen Andersen, 3 udgave, 2002.
Rapporter:
SAS’ årsrapport 2003
SAS’ midlertidige årsrapport januar - december 2009
Konkurrenceredegørelse 2002, konkurrencestyrelsen, maj 2002.
Guide to European community legislation in the field of civil aviation, Generaldirektoratet for energi
og transport, Europa kommissionen, jun. 2007
”Danmarks transportinfrastruktur 2030”, Infrastrukturkommissionen, jan. 2008
”Liberalisation of the European Air Transport”, ELFAA, 2004
Beretning om konkurrencepolitikken 2004, Europa-kommissionen, d. 17. jun. 2005
Norwegians 4. kvartalsrapport 2009
Ryanairs årsrapport 2009
Norwegian årsrapport 2009
Air France-KLM, Halvårsrapport April – September 2009
Air France-KLMs, 3. kvartalsrapport 2009 (april – dec .2009)
British Airways, Halvårsrapport April – September 2009
British Airways,
Publikationer:
IATA, Giovanni Bisganni, Dec. 2009, ”Beyond The Crisis”.
http://www.bsptravellink.iata.org/pressroom/airlines-international/december-2009/01.htm
IATA, d. 28. Dec. 2007: ”Estimating Air Travel Demand Elasticities”.
http://www.iata.org/whatwedo/Documents/economics/Intervistas_Elasticity_Study_2007.pdf
IATA, december 2009, Industry Financial Forecast
60
http://www.iata.org/whatwedo/economics/Documents/Industry_Outlook_Dec09.pdf
ELFAA, 2 mar. 2010, ”Low fares airlines grow 8.7% in 2009”.
http://www.elfaa.com/100302_ELFAA_PressRelease_ELFAA_Statistics_2009.pdf
Jyske bank, Jyske analyser, SAS AB.
http://www.jyskebank.dk/_jb/commoninc/bin.asp?id=58637&src=hvaderdergaltibranchen.pdf
http://www.boarding.dk/newselement.cfm?nNewsArticleID=21864
IATA, Jan. 2010 , Premium Traffic Monitor.
http://www.iata.org/whatwedo/Documents/economics/PremiumMonitorJan10.pdf
Speech by Jean-Cyril Spinetta, 23. feb. 2006, Cross-Border Mergers & Acquisitions - The AIR
FRANCE KLM Story.
http://corporate.airfrance.com/uploads/media/Speech_by_JC_Spinetta_Nyenrode_European_Busi
ness_Forum.pdf
Centre for Asia Pacific Aviation, d. 12. feb. 2010, ”Singapore Airlines leads the way in slashing
labour costs. SAS still worst in class”.
http://www.centreforaviation.com/news/2010/02/12/singapore-airlines-leads-the-way-inslashing-labour-costs-sas-still-worst-in-class/page1
European Air Law Association, Europa kommissionen, 1999, “Current issues arising with airline
alliances”.
http://ec.europa.eu/competition/speeches/text/sp1999678_en.html
SAS, Introducing SAS – the Scandinavian way to fly.
http://www.flysas.com/upload/International/SKI/Mediacenter/Mediakit/Oct09/Introducing%20SAS.pdf
AEA, figur 4,1
http://files.aea.be/News/PR/PR10-004.pdf
Forum Ethibel ,Air France-KLM executive summery, apr. 2009.
http://www.docstoc.com/docs/21644666/Air-France---KLM-Executive-Summary/
Hjemmesider:
EU kommissionen:
Den europæiske kommission for mobilitet og transport, History of market integration:
http://ec.europa.eu/transport/air/internal_market/integration_history_en.htm
IATA:
IATA , Worst Demand Decline in History (2009)
http://www.iata.org/pressroom/pr/Pages/2010-01-27-01.aspx
61
SAS:
SAS, Historie
http://www.sas.dk/da/Om-SAS-Danmark2/Historie/
SAS , ”SAS timeline, More than 60 years in the sky”
http://www.flysas.com/upload/International/SKI/Mediacenter/Mediakit/Oct09/SAS%20timeline.pdf
SAS Group, mission, vision, objectives, values
http://www.sasgroup.net/SASGroup/default.asp
SAS, Historie: Det nye årtusind
http://www.sas.dk/1996
SAS, Erhvervsrejser med SAS
http://www.sas.dk/da/virksomhedslosninger/
SAS, miljø - SAS’ flyflåde
http://www.sas.dk/da/Om-SAS-Danmark2/Miljo/Det-gor-SAS/SAS-flyflaade/
SAS, Key figures
http://www.sasgroup.net/SASGroup_IR/index.asp?sUserName=&sName=
SAS, fleet
http://www.sas.dk/da/Om-SAS-Danmark2/SAS-Danmark-i-tal/Flyflade/
SAS Group, shareholders
http://www.sasgroup.net/SASGroup_IR/index.asp?sUserName=&sName=
Norwegian:
Norwegian, History
http://www.norwegian.com/about-norwegian/facts/history/
Norwegian, Business strategi
http://www.norwegian.com/about-norwegian/facts/board-and-administratitivemanagement/business-strategy/
Norwegian, Fleet
http://www.norwegian.com/about-norwegian/facts/operations/fleet/
Norwegian, Nyttig på rejsen
https://www.norwegian.no/Nyttig-pa-reisen/Reisetjenester/internett-pa-flyplassen/
Air France-KLM:
Air France-KLM, Activities
http://www.airfranceklm-finance.com/passengers-transport.html
Air France-KLM, Sustainable development
http://www.airfranceklm-finance.com/sustainable-development.html
Air France-KLM strategy
http://www.airfranceklm-finance.com/air-france-klm-strategy.html
KLM:
KLM, History
http://www.corporate.klm.com/en/about-klm/history
Air France:
62
Air France, AIR FRANCE KLM, A global leader in air transport
http://corporate.airfrance.com/en/air-france-klm/air-france-klm-a-global-leader-in-airtransport/
Air France, AIR FRANCE KLM, A strategy of complementarity, generating synergy
http://corporate.airfrance.com/en/air-france-klm/air-france-klm-a-global-leader-in-airtransport/a-strategy-of-complementarity-generating-synergie/
Air France, Network
http://corporate.airfrance.com/en/network/the-worlds-largest-network-built-aroundtwo-hubs/
Air France, The balanced network of AIR FRANCE
http://corporate.airfrance.com/en/network/the-worlds-largest-network-built-aroundtwo-hubs/the-balanced-network-of-air-france/
Ryanair
Load factor
http://www.ryanair.com/da/investor/traffic-figures
Star Alliance:
Star Alliance, Round the World Fare
http://www.staralliance.com/en/fares/round-the-world-fare/
Star Alliance, Connect And Transfer
http://www.staralliance.com/en/benefits/connect-and-transfer/
Europa Parlamentet:
Europa parlamentet, pressemeddelelse, d. 7 maj. 2009, ”Airport slots: European
Parliament agrees to suspend the "use it or lose it" rule”.
http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?type=IMPRESS&reference=20090506IPR55232&language=EN
Travelmarket:
Travelmarket, d. 19 mar. 2009, ”Norwegian vil komme før SAS med internet på flyene”
http://www.travelmarket.dk/business/newselement.cfm?nID=15464&bArchive=1&noca
che=true
Travelmarket, d. 4 dec. 2009, ”SAS fjerner brændstoftillæg på EuroBonus-billetter”.
http://www.travelmarket.dk/business/newselement.cfm?nID=19924&bArchive=1&noca
che=true&nArchiveYearMonth=200909
Energistyrelsen:
Energistyrelsen, Luftfarten skal inkluderes i EUs CO2 kvotehandelssystem.
http://www.ens.dk/dadk/klimaogco2/co2kvoter/luftfartsoperatoerer/Sider/Forside.aspx
USA’s ministerium for energi:
USA’s ministerium for energi, Petroleum Navigator 2000-2009
http://tonto.eia.doe.gov/dnav/pet/hist/LeafHandler.ashx?n=PET&s=WTOTWORLD&f=W
63
European Union Airport Coordination Association:
European Union Airport Coordination Association, Denmark
http://www.euaca.org/FTableList.aspx?list=11
Pressemeddelelser:
SAS, pressemeddelelse, d. 2. feb. 2002, ”SAS Group launches Core SAS”
SAS, pressemeddelelse, d. 14. Okt. 2009 ”SAS introduces mobile boarding passes”.
SAS, pressemeddelelse, d. 8 dec. 2009, ”SAS udvider sin SMS tjeneste”.
SAS, pressemeddelelse, d. 2. sep. 2009, ”Rekordsalg for SAS lavprisbilletter”.
Norwegian, pressemeddelelse, d. 12 mar. 2010, ”Piet Hein og Ludvig Holberg på Norwegians nye
fly”.
Norwegian, pressemeddelelse, d. 18. nov. 2009, ”Norwegian launches new frequent flyer program”.
Norwegian, pressemeddelelse, d. 18. feb. 2009, “Mottok flyindustriens “Oscar” i Washington”.
Norwegian, pressemeddelelse, d. 21. okt. 2008,”Norwegian to test privacy friendly Biometric
Boarding as first airline globally”
Norwegian, pressemeddelelse, d. 23 dec. 2009,”Norwegian fikk storkontrakt med Visma”.
KLM, pressemeddelelse, d. 12. Jan. 2009, ”Air France-KLM reinforces its co-operation with
Alitalia”.
Delta Air Lines, pressemeddelelse, d. 20 maj 2009, Pressemeddelelse ”The Air France KLM Group
and Delta Air Lines Launch New Trans-Atlantic Global Joint Venture”
CPH pressemeddelelse, d. 13 jan. 2010, ”Nyt strategisk partnerskab mellem CPH og SAS”.
CPH pressemeddelelse, d. 17 feb. 2010, ”Priskrig på flyrejser skærpes”.
Forordninger:
Europa-parlamentets og rådets forordning nr. 95/93
Traktater:
64
Konsolideret udgave af ”Traktaten om den europæiske unions funktionsmåde”, d. 9 maj. 2009, Den
europæiske unions tidende
Artikler:
 Boarding

Berlingske Tidende:
Berlingske Tidende, d. 2 feb. 2010, ”SAS' aktieudvidelse kan være ulovlig”
Berlingske Tidende, d. 17 jun. 2008, ”SAS er selv skyld i den akutte krise”
Berlingske Tidende, d. 19. Feb. 2010, ”SAS-personalet er dyrt i drift”.
Berlingske Tidende, d. 12 mar. 2010, ”5 trusler mod SAS”.
Berlingske Tidende, d. 10 feb. 2010, ”Lufthansa afviser SAS frieri”.

Erhvervsbladet:
Erhvervsbladet, d 12. sep. 2008, ”Lufthansa undersøger overtagelse”

Børsen:
Børsen, d 9. Feb. 2010 ”Svenskerne vil sælge SAS”
Børsen, d. 18 feb. 2010, ”Ny trussel mod Cimber Sterling”
Børsen, d. 26 mar. 2010, ”SAS og Cimber raser over ny lavpristerminal”
Børsen, d. 6 jul. 2010, ”Danske ansatte bremser SAS I spareplan”.
Børsen, d. 17. mar. 2009, ”SAS lancerer internet i flyene næste år”.
Børsen, d. 26. nov. 2008, ”Hurtigtog vil kvæle indenrigsfly i Danmark”.
Børsen, d. 9 jul. 2008, ”CO2 krav fra EU hæver prisen på flybilletter.”
Børsen, d. 26 okt. 2009, ”SAS og Partners de store vindere ved reklamepris.”
Børsen, d. 23. jul. 2008, ”Lufthansa oplagt partner for SAS”.

Jyllands-posten:
Jyllands-Posten, d. 17. dec. 2003, ”Luft under vingerne i 100 år”
Jyllands-Posten, d. 9 okt. 2001, ”Den værste ulykke for SAS”
Jyllands-Posten, d. 18. feb. 2010, ”Får SAS ulovlig statsstøtte”
65
Jyllands-Posten, d. 12.maj 2009, ”SAS krymper i Skandinavien”
Jyllands-Posten, d. 15. Sep. 2009, ”Lufthavnsrabat til SAS”
Jyllands-Posten, d. 29 okt. 2007, ”SAS kæmper for sit image”.

Informationen:
Informationen, d 28.10.07, ”SAS dropper helt Dash-fly”

Politikken:
Politiken, d. 27.04.07, ”SAS ramt af strejker 137 gange på 17 år”
Politikken, d. 31 marts 2010, ”Statsejede fly bliver fortid”
Politiken, d. 9.sep. 2007, ”Hård kritik af SAS efter havari”
Politikken, d 11. mar. 2010, ”SAS er i en overlevelseskamp.”
Politiken, d. 11 feb. 2010, ”SAS skal fusioneres når krisen er ovre”.
Politikken, d. 6 jul. 2009, ”Bruddet mellem SAS-toppen og fagforeningerne er udsigtsløst.”

Ekstrabladet
EB, d. 4 aug. 2009, ”SAS’ popularitet stiger.”
 Boarding
66
Bilag 1: E-mail fra Airport Coordination Denmark ang. 80 % reglen.
d. 15.03.2010
Hej Channe,
Regelsættet er indtil videre uændret - dog har 80% reglen været suspenderet fra S09 til
S10. Ændringer drøftes løbende - der findes utallige argumenter for både at bevare og ændret de
eksisterende regler.
De vedhæftes nogle filer, som måske har din interesse.
mvh
Frank Holton
d. 15.03.2010
Hello.
I am about to write a assignment for Aarhus School of Business regarding competition in the aviation
industry. I wonder if you could tell me how the rules for allocation of slots are today. I been studying
the rules of EU competition law and the Danish Competition Authority. I would like to know if the "80
% rule" still exist - if an established company is using the slot 80 % of the time it can keep the slot for
indeterminate time? Does the "Grandfather rights" still exist for example the airline SAS and are there
any upcoming rules about this subject?
I would really appreciate, if you could find the time to reply to this email.
Regards Channe Vinther
67
Bilag 2: Slotsfordelingen i Københavns Lufthavn: (tilsendt af Airport coordination Denmark)
68
69
SAS har 62245 ud af de i alt 159805 tilgængelige slots i Københavns Lufthavn = 39 %
70
Bilag 3: Norwegians ”heltehaler” og SAS’ flydesign gennem tiderne:
SAS’ nuværende flydesign siden 1998
SAS’ flydesign i 1980’erne og 1990’erne
SAS flydesign i 50’erne, 60’erne og 70’erne. Der findes dog forskellige udgaver, men alle med en blå
stribe og dragehovedet for enden.
71
Norwegians heltehaler:
Norwegian: En af deres halehelte: H.C. Andersen
Piet Hein
72

Konkurrencen i luftrummet – kan SAS overleve?

Transcription

Documents pareils

KALIBER

Marrakech rykker - The Sanssouci Collection

Credit topics - Air France KLM