gestion du cycle de projet - apres-vd

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GESTION
DU
CYCLE
DE
PROJET
Diffusion restreinte - Avril 2010
IFAID AQUITAINE – GESTION DU CYCLE DE PROJET
TABLE DES MATIERES
LISTE DES FIGURES .............................................................................................................. 6
LISTE DES ABREVIATIONS................................................................................................... 7
AVANT- PROPOS.................................................................................................................... 8
I. LA GESTION DU CYCLE DE PROJET ............................................................................ 9
1.1 La démarche de projet ................................................................................................................................... 9
1.2 La GCP pour les bailleurs de fonds : approche institutionnelle.................................................................. 10
1.2.1 Notion de cycle....................................................................................................................................... 10
1.2.2 Limites de l’approche « projet » ............................................................................................................ 12
1.3 La GCP pour les porteurs de projet (ONG et acteurs non étatiques) : approche opérationnelle ............ 13
1.3.1 Les grandes étapes d’un projet de développement............................................................................. 14
1.3.2 Quelques facteurs de réussite d’un projet de développement............................................................ 15
1.4 Un cadre qui favorise le renforcement des capacités des acteurs ............................................................ 15
1.5 La place de la participation dans le cycle de projet .................................................................................... 16
1.5.1 Les freins à la participation .................................................................................................................... 16
1.5.2 Les contraintes....................................................................................................................................... 16
1.6 La place de l’évaluation dans le cycle de projet.......................................................................................... 17
II. L’IDENTIFICATION DES PROJETS ............................................................................... 18
2.1. La démarche d'identification ....................................................................................................................... 18
2.1.1 Les 3 grandes fonctions de l’identification dans la GCP...................................................................... 18
2.1.2 Deux grandes étapes : Le diagnostic et le choix d'une hypothèse de projet...................................... 19
2.1.3. Les principaux outils de collecte d’informations .................................................................................. 20
2.2 L'analyse de la situation ............................................................................................................................... 21
2.2.1 Nature des informations ........................................................................................................................ 21
2.2.2 Sources d’information ............................................................................................................................ 22
2.3 L'analyse des problèmes.............................................................................................................................. 23
2.3.1 Les besoins ............................................................................................................................................ 23
2.3.2 Les méthodes et outils de recueil et d'analyse des problèmes........................................................... 26
2.4 L’analyse des parties prenantes et des acteurs concernés ....................................................................... 27
2
2.4.1 Définitions importantes .......................................................................................................................... 27
2.4.2 Les acteurs en présence et les parties prenantes ............................................................................... 28
2.4.3 Les objectifs de l'analyse des parties prenantes et des acteurs concernés....................................... 28
2.5 Choix et validation d'une hypothèse de projet ............................................................................................ 29
2.5.1 Restitution du diagnostic........................................................................................................................ 29
2.5.2 Choix d’une orientation de projet .......................................................................................................... 30
2.6 Etudes spécifiques : viabilité, faisabilité, qualité.......................................................................................... 33
2.6.1 Construction de l’hypothèse de projet .................................................................................................. 33
2.6.2 Validation de l'hypothèse de projet et recherches des conditions de réussite ................................... 34
2.6.3 Principes de l’évaluation de la viabilité économique et financière des activités ................................. 35
III. LA PROGRAMMATION DES PROJETS........................................................................ 37
3.1 Replacer le projet dans une stratégie de développement.......................................................................... 37
3.2 L’outil de la programmation : le cadre logique ............................................................................................ 38
3.2.1 Présentation de l’outil............................................................................................................................. 38
3.2.2 Les étapes de la définition du projet avec le cadre logique................................................................. 39
3.3 Diffusion, communication : Des activités essentielles à programmer........................................................ 44
IV. PLANIFICATION OPERATIONNELLE ........................................................................... 46
4.1 Définition des processus et des modes d'organisation des partenariats .................................................. 46
4.1.1 Les acteurs d'un projet et les différentes fonctions .............................................................................. 46
4.1.2 Les processus de construction et le choix des montages ................................................................... 47
4.1.3 La formalisation des partenariats .......................................................................................................... 48
4.2 Le plan d'action............................................................................................................................................. 48
4.2.1 Introduction à la planification ................................................................................................................. 48
4.2.2 Le plan d’action ...................................................................................................................................... 49
4.3 Le Calendrier d’exécution............................................................................................................................. 50
4.3.1 Les éléments à définir avant d’établir un calendrier............................................................................. 50
4.3.2 Le diagramme à barres (ou diagramme de Gantt) .............................................................................. 50
4.4 Le calendrier des ressources....................................................................................................................... 51
4.5 Planifier les fonctions liées à la gestion du projet ....................................................................................... 51
3
4.6 Budgétiser le projet....................................................................................................................................... 52
4.6.1 Les enjeux de la budgétisation.............................................................................................................. 52
4.6.2 Calcul des coûts..................................................................................................................................... 52
4.6.3 Méthodologie.......................................................................................................................................... 52
4.6.4 Quelques règles et pratiques d’évaluation des coûts .......................................................................... 53
4.7 Présentations budgétaires ........................................................................................................................... 54
4.7.1 Le budget comme support aux demandes de financement auprès des bailleurs de fonds
institutionnels ................................................................................................................................................... 54
4.7.2 Le budget comme outil de communication........................................................................................... 55
4.8 Le graphique de projet ................................................................................................................................. 56
V. LE FINANCEMENT DES PROJETS .............................................................................. 57
5.1 Rechercher des financements..................................................................................................................... 57
5.2 Construire un plan de financement.............................................................................................................. 58
5.3 Rédaction des dossiers de demande de financement ............................................................................... 59
5.3.1 Comprendre l’environnement, les contraintes et les critères des financeurs ..................................... 59
5.3.2 Présentation du document .................................................................................................................... 60
5.3.3 Dossier "type" de demande de financement........................................................................................ 61
5.4 Dépôt et suivi des dossiers .......................................................................................................................... 63
5.5 La "négociation"............................................................................................................................................ 63
5.6 La sélection ................................................................................................................................................... 64
5.7 Le cycle de vie administratif d’un projet....................................................................................................... 67
VI. SUIVI EVALUATION ........................................................................................................ 68
6.1 Pourquoi suivre et évaluer un projet ?......................................................................................................... 68
6.2 Définitions...................................................................................................................................................... 68
6.2.1. Notions de critère et d’indicateur :........................................................................................................ 68
6.3 Suivre le projet .............................................................................................................................................. 70
6.3.1 En interne ............................................................................................................................................... 70
6.3.2 En externe .............................................................................................................................................. 72
6.4 Evaluer le projet ............................................................................................................................................ 72
6.4.1 Evaluer, Quand ? ................................................................................................................................... 73
4
6.4.2 Qu’est qu’on évalue ? ............................................................................................................................ 74
6.4.3 Qui évalue ? ........................................................................................................................................... 76
6.4.4 Méthode de recueil d’informations ........................................................................................................ 77
6.4.5 Réaliser une évaluation de projet.......................................................................................................... 78
REFERENCES ....................................................................................................................... 80
SITES INTERNET .................................................................................................................. 82
ANNEXES............................................................................................................................... 83
Annexe 1 : Représentation du cycle de projet selon le GRET ..................................................................... 84
Annexe 2 : La maturation du projet de développement ................................................................................ 85
Annexe 3 : Analyse des parties prenantes et des acteurs concernés ......................................................... 86
Annexe 4 : Budget prévisionnel / compte de résultat.................................................................................... 87
Annexe 5 : Plan d’action ................................................................................................................................. 88
Annexe 6 : Fiche action .................................................................................................................................. 89
Annexe 7 : Calendrier d’exécution ................................................................................................................. 90
Annexe 8 : Calendrier des ressources........................................................................................................... 91
Annexe 9 : Table de référence des ressources............................................................................................. 92
Annexe 10 : Proposition d’une démarche de budgétisation ......................................................................... 93
Annexe 11 : Tableau des ressources humaines ........................................................................................... 94
Annexe 12 : Détail des couts.......................................................................................................................... 95
Annexe 13 : Budget des dépenses par activité ............................................................................................. 96
Annexe 14 : Exemple de trame budgétaire d’un projet financé par l’UE ..................................................... 97
Annexe 15 : Suivi et évaluation ...................................................................................................................... 99
5
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Le cycle de projet
Figure 2 : Le cycle de projet : Documents majeurs et décisions clés
Figure 3 : Représentation du cycle de projet du point de vue des opérateurs de Développement
Figure 4 : Représentation des besoins selon la pyramide de Maslow
Figure 5 : Deux approches du projet : TOP DOWN et BOTTOM UP
Figure 6 : Structure de l’arbre à problème
Figure 7: Structure de l’arbre à solution
Figure 9 : Arbre à Solution et cadre logique
Figure 10 : Appréciation des hypothèses
Figure 11 : Processus de sélection des projets dans le cadre du programme
« Education et formation tout au long de la vie »
Figure 12 : Différents types de contrats dans un projet
Figure 13 : Les différentes étapes du cycle de vie administratif d’un projet
Figure 14 : Objectifs, activités et fréquence du Suivi / Evaluation
Figure 15 : Le suivi et l’évaluation dans l’approche Cadre Logique
Figure 16 : Les buts de l’évaluation aux différents stades du projet
Figure 17 : Situation des critères d’évaluations par rapport aux éléments de définition du projet
6
LISTE DES ABREVIATIONS
GCP : Gestion du Cycle de Projet
ONG : Organisation Non Gouvernementale
MARP : Méthode Accélérée de Recherche Participative
PERT : Program Evaluation and Review Technique
UE : Union Européenne
7
AVANT- PROPOS
Ce manuel est le fruit d’un travail collectif réalisé dans le cadre du projet « Project Management for
1
Community Development Workers » (PRODEV) .
L’objectif de ce projet est de contribuer au renforcement des connaissances, aptitudes et
compétences des professionnels du développement local sur le management de projet.
Les professionnels européens ciblés par le projet, exercent en tant que cadres intermédiaires dans
le secteur public ou privé, pour le développement d’un territoire ou d’une communauté.
Ce projet permettra l’expérimentation d’un dispositif de formation auprès de quarante deux d’entre
eux, issus des pays suivant : France, Italie, Pays – Bas, Portugal, République Tchèque, Suisse.
Ce manuel constitue le support de cette formation. Il a été réalisé en deux étapes :
Dans un premier temps, les supports pédagogiques de la formation professionnelle de
Coordonnateurs de Programme de Développement délivrée par IFAID ont été recueillis,
synthétisés et mis en forme, pour aboutir à un premier document. Dans un second temps, 7
formateurs issus des 6 pays cités ci-dessus ont adapté le contenu de ce document au public ciblé
par le projet PRODEV.
2
Nous remercions l’ensemble des partenaires du projet :
1
Ce projet est financé par L’Agence Europe Education Formation France dans le cadre du programme LEONARDO
TRANSFERT D’INNOVATION (projet n°2009-1-FR1-LEO05-0 7400). Cette publication n’engage que son auteur et la
Commission n’est pas responsable de l’usage qui pourrait être faits des informations qui y sont contenues.
2
INIT Developments (DE) www.init-developments.eu, Tk Formazione Srl (IT) www.tkformazione.it, COOPERATIVA CRAMARS
(IT) www.coopcramras.it, SEDUKON, o.p.s. (CZ) www.sedukon.cz, Regionaal Opleidingen Centrum Albeda College (NL)
www.albeda.nl, Conversas de rua (PT) www.conversasderua.org, APRÈS (CH)
www.apres-vd.ch, IFAID Aquitaine (FR)
(Coordonnateur) www.ifaid.org
8
I. LA GESTION DU CYCLE DE PROJET
La gestion du cycle du projet est un terme utilisé pour décrire la gestion des activités et les
procédures de prises de décision utilisées pendant le cycle de vie d’un projet (taches clés, rôles et
responsabilités, documents clés et options de décision).
La Commission Européenne adopte l’approche par projet afin notamment de soutenir les initiatives
en dehors du secteur public, comme celles mises en œuvre par la société civile ou les secteurs
privés.
L'office de coopération EuropeAid de la Commission gère les programmes communautaires d'aide
extérieure et assure l'acheminement de l'aide au développement aux quatre coins du monde. Il a
3
publié un guide méthodologique sur la Gestion du cycle de projet (dernière édition en 2004 ), dans
lequel sont présentés des outils de conception et de gestion de projets.
Le présent document s’inspire de ces outils pour présenter une méthode applicable sur tout projet
de Développement, en France, en Europe ou dans le Monde. Cinq étapes sont proposées :
l’identification, le programmation, la planification opérationnelle, le financement et le suivi
évaluation.
1.1 La démarche de projet
Au départ (étymologie du mot) le terme « projet » représente l’idée de jeter en avant (devant soi),
de (se) projeter. Cette représentation fait appel à une conception linéaire du temps, « un avant, un
pendant, un après », qui n’est pas « naturelle », ni universelle.
• la roue au centre du drapeau indien signifie que le temps est cyclique et que le retour au
départ est la caractéristique première, la condition sine qua non de l’harmonie…
• de même, le fait de regarder devant soi et de montrer le « futur » en désignant du doigt
tendu « ce qui est devant nous », est incompréhensible pour les Aymaras, habitants des
Andes, qui se représentent le passé devant eux (on le voit, on le connaît puisque on l’a
déjà vécu) et l’avenir dans leur dos (il nous est inconnu, et cela est cohérent avec le fait
qu’il soit invisible…)
Chez les occidentaux et chez les méditerranéens, le « projet - progrès » est une idée valorisée : on
va de l’avant, on ne stagne pas.
Le projet vu comme une organisation de l’action :
C’est une vision déterministe (les causes produisent des effets) et fonctionnelle (l’agir se résume à
une fonction).
L’approche projet permet un découpage de l’action en phases distinctes et successives : C’est un
processus. Par ailleurs, elle vise la mise en ordre des moyens pour des fins données.
3
COMMISSION EUROPEENNE, Lignes Directrices Gestion du Cycle de Projet, Méthodes de l’Aide, Mars 2004.
http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/documents/tools/europeaid_adm_pcm_guidelines_2004_fr.pdf
9
Définition :
Un projet est un ensemble d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini
dans des délais fixés et dans la limite de l’enveloppe budgétaire allouée.
Partant d’un constat (+/- détaillé, +/- explicatif, +/- explicite), « faire un projet » consiste à mobiliser
des ressources (in situ), et/ou des moyens (extérieurs) en vue de réaliser une action finalisée (i.e.
qui a une finalité), sur un territoire donné, et/ou sur (ou avec) une population cible en un temps
donné.
Des formes de projet diverses :
• Projet de développement
• Projet d'aménagement ou d'équipement
• Projet associatif
• Projet territorial
• Projet de création d'entreprise
• Etc …
Parti pris de cette formation : Le projet de développement.
En pratique, le vocable « projet » désigne à la fois :
• la thématique (ou l’action – intervention), ex : c’est le projet de rénovation rurale
• l’organisation (ou l’institution) qui procède à l’intervention (structure chargée de la mise en
œuvre), ex : c’est le projet de l’association Twiza
• la zone géographique où se déroule l’action, ex : c’est le projet des Beni Slimane
• voire la source du financement, ex : c’est le projet de l’Union Européenne
Programme et projet
Le terme « projet » désigne un groupe d’activités visant à atteindre un objectif spécifique dans un
délai donné, alors qu’ un « programme » est une série de projets conduits de façon coordonnée
afin d’obtenir un résultat global aux niveaux sectoriel, national ou même international, que ne
permettrait pas un management indépendant de chacun d’entre eux.
1.2 La GCP pour les bailleurs de fonds : approche institutionnelle
1.2.1 Notion de cycle
• Le projet a
un commencement idée
• et une fin atteinte des résultats, épuisement des moyens
• Mais le projet agit et transforme une réalité. Il est donc susceptible de générer de nouveaux
besoins / demandes justifiant de nouveaux projets
10
La GCP est un cadre : son cœur en est d’ailleurs le « cadre logique » (traduction trop ras-desmots de logical framework).
Le mot « cadre » présente en lui-même une ambivalence de sens :
• d’une part, le cadre tient, soutient, aide à tenir debout (frame = charpente)
• d’autre part, le cadre encadre, serre, enserre ; parce qu’il est rigide, il risque d’enfermer ou
d’étouffer ce qu’il contient et soutient…
Un des reproches adressé à la GCP (quand elle n’est appuyée que sur le cadre logique) est d’être
trop rigide et d’étouffer l’initiative.
La GCP est une méthode de planification de l’action ainsi qu’un mode de contractualisation
(notamment entre acteurs du développement et partenaires financiers).
Remarque : sans cadre qui « fixe » les étapes à parcourir (ou du moins qui les configure un tant
soit peu), pas de financement possible ; on voit mal comment un bailleur de fonds se lancerait
avec un opérateur de terrain dans une aventure improvisée au fur et à mesure… On voit bien, a
priori, en quoi le cadre est indispensable à la contractualisation.
4
Les six phases classiques de la GCP sont illustrées dans ce cycle :
Figure 1 : Le cycle de projet
4
EUROPEAID, Info guide pour les projets : cofinancement avec les ONG et la coopération décentralisée, 2003.
http://www.confederacionfondos.org/documentacio/infoguide_fr.pdf
11
Pour les bailleurs de fonds, le Cycle des projets est lié aux procédures, qui visent à consommer le
mieux possible les fonds de développement. Un cycle correspond à une programmation
budgétaire. Le projet doit ainsi passer par plusieurs étapes donnant lieu à différentes productions
et décisions, représentées ci-dessous :
5
Figure 2 : Le cycle de projet : Documents majeurs et décisions clés
1.2.2 Limites de l’approche « projet »
Une somme de projets peut-elle remplacer une politique publique ? (par exemple, une myriade
de projets touchant à la santé, de l’éducation aux soins de santé primaires ici, des vaccinations là,
un programme de nutrition des nourrissons plus loin, additionnés, remplacent-ils une politique de
santé publique correctement territorialisée ?)
5
EUROPEAID, Info guide pour les projets : cofinancement avec les ONG et la coopération décentralisée, 2003.
http://www.confederacionfondos.org/documentacio/infoguide_fr.pdf
12
Le « gap » entre les bailleurs de fonds et la population
La méthode d’aide par projet, dès lors que le succès dépend de la participation effective de la
population et des administrations concernées, porte en elle une contradiction.
Se développer, pour un groupe, c’est résoudre ses problèmes. Cet effort est interne au groupe. Il
peut être suscité de l’extérieur, mais il n’est pas mobilisable de l’extérieur (sauf contrainte). L’effort
naît quand le groupe juge que la situation actuelle est insupportable et qu’il faut passer à autre
chose. Cette décision (de faire quelque chose) n’est pas programmable.
De son côté, le pôle « aide » obéit à une logique différente, celles des financiers. Ils ne peuvent
mettre de l’argent dans des idées, ils ont besoin de savoir, avant de dépenser, à quoi va servir la
réalisation envisagée, à qui elle servira, combien elle demandera d’argent ou de personnel , quels
effets sont espérés à telle date. Bref, le bailleur de fonds demande un « projet ».
Un document de projet est un lien entre la population et le bailleur de fonds, mais ce lien déforme
souvent le projet. Il fait entrer de force l’initiative des gens dans le cadre des prévisions de
dépenses du bailleur de fonds. Souvent avant même d’avoir tenté de se réaliser, l’initiative se
trouve transformée, par la rédaction d’un projet, en demande d’aide. Dès lors, tout se centre sur
cet argent à venir. L’effort propre des gens devient au mieux un complément de l’aide reçue, l’aide
devient le centre au lieu d’être l’appui. D’acteur, le groupe devient bénéficiaire. On passe d’une
logique d’autogestion à une logique d’assistance.
Problème des temporalités spécifiques propre à chacune des catégories : la consultation des
populations est un processus lent qui n’avance pas forcément régulièrement, alors que le
calendrier du projet (y compris la mobilisation des financements et leur consommation) est souvent
imposé de l’extérieur, sur une base d’efficacité qui implique « qu’on ne perde pas de temps »…
1.3 La GCP pour les porteurs de projet (ONG et acteurs non étatiques) : approche
opérationnelle
• Construction collective d’un « objet » à multiples facettes (humaine, sociale, matérielle,
économique, culturelle, etc.)
• Dynamique dans le temps et qui a une finalité (besoins (attentes, demandes) / objectifs)
• Conditions et enjeux : vision partagée de l’avenir donc, diagnostic partagé, donc contrôle
partagé des moyens à mettre en œuvre
• Mode opératoire : le phasage, le cheminement d’une phase à l’autre, la stratégie (entendue
comme la façon de conduire un projet de sa conception à son achèvement)
• Un enjeu de gouvernance : l’élaboration d’un langage commun entre 3 catégories d’acteurs
:
o
institutions nationales et internationales
o
organisations de base et intermédiaires techniques
o
population de base et ses représentants
• La CGP est du point de vue opérationnel une « boîte à outils » : bien l’utiliser, c’est non
seulement connaître les outils mais aussi et surtout, savoir les adapter
13
Du point de vue opérationnel, le cycle de projet peut être représenté ainsi :
Figure 3 : Représentation du cycle de projet du point de vue des opérateurs de
6
Développement
Une autre représentation est présentée en Annexe 1.
Les grandes étapes de la maturation / conception d’un projet de développement sont illustrées
dans le schéma en Annexe 2.
1.3.1 Les grandes étapes d’un projet de développement
L’identification
C’est le socle du projet. Elle se base sur les enjeux primordiaux : Choisir quel type d’action est-il
souhaitable et judicieux de mettre en place, et avec qui ?
C’est une phase de « mûrissement », fondée sur des échanges, des discussions et des études.
Une hypothèse principale doit se dégager de ces travaux.
Pendant cette phase d’identification, les partenariats se construisent et une dynamique locale est
impulsée localement autour de l'idée de projet.
La programmation et la prévision opérationnelle
Les enjeux de ces phases sont plus stratégiques : On doit établir le référentiel de base du projet,
qui constitue par ailleurs le cœur des dossiers de financement.
Elles consistent à dimensionner le projet, et décliner son cadre : les objectifs, les activités, les
moyens, le calendrier de l’action, le budget prévisionnel.
6
IFAID, Module de formation à la Gestion du Cycle de Projet, 2010.
14
Le financement
La mobilisation des moyens financiers est le préalable à la réalisation des actions.
Les enjeux de cette phase sont liés à sa durée : au-delà d’un certain délai, le contexte a évolué et
le projet peut devoir être revu dans sa programmation, voire dans sa justification. Il faut par ailleurs
pendant toute cette phase, garder le contact avec le terrain et éviter que, rien ne se passant, les
populations se démobilisent.
La mise en oeuvre
Les enjeux de cette phase sont de « produire » des résultats, en utilisant correctement les
moyens, et en assurant des effets durables au projet dans le temps.
La mise en œuvre du projet suppose de gérer : des ressources humaines, des matériels, des
coûts, des approvisionnements, des délais, de l’information, de la communication et des relations,
de la qualité, des risques.
Le suivi - évaluation
Un système de suivi et d'évaluation permet de piloter et de réorienter le programme au cours de sa
réalisation.
L’évaluation en fin de projet permet d’identifier et de mesurer les résultats.
1.3.2 Quelques facteurs de réussite d’un projet de développement
•
Le temps
o
•
•
Les ressources humaines
o
Taux de charge variable selon les phases du projet
o
Compétences et organisation
Les Ressources financières
o
•
Prendre le temps au bon moment ou "accepter d'en perdre au début pour en
gagner plus tard"
Etre capable de préfinancer les phases amont et d’apporter des fonds propres
La qualité
o
Situer le bon niveau de qualité à atteindre à chaque phase
o
Au besoin revenir aux phases précédentes
1.4 Un cadre qui favorise le renforcement des capacités des acteurs
L'étude des acteurs est présentée dans le paragraphe 2.4.
Il serait réducteur de penser que le développement par projet n'a pour seul objectif que les
résultats concrets de celui-ci, sur son territoire d'intervention.
Le projet, mené par des organisations spécialisées permet aussi à celles-ci de renforcer leurs
compétences et leurs moyens. Par ailleurs, le projet concourt à un développement plus global au
niveau d'une région ou d'un pays.
15
7
Selon la GTZ « la gestion du cycle de projet n’est pas que le management du projet, mais un
cadre de coopération permettant que celle-ci soit profitable à tous les acteurs impliqués,
notamment grâce à la participation ».
Ainsi, la participation est une condition pour la pérennité des activités développées dans le cadre
du projet.
1.5 La place de la participation dans le cycle de projet
Participation : Pilotage par la demande, par le bas.
En soi, la GCP n’est pas une méthode participante, mais… aujourd'hui, elle est prônée comme
idéal – type des valeurs.
La participation peut notamment permettre de répondre au principe de subsidiarité. La
subsidiarité est le souci de ne pas faire à un niveau plus élevé ce qui peut l’être avec plus
d’efficacité à une échelle plus faible.
Au moins deux phases (identification et programmation), voire la partie "évaluation" de la phase
mise en œuvre, peuvent donner lieu à participation.
La participation de qui et la participation comment seront les deux questions centrales…
• la participation comment ? (cf parties 2.3 et 2.4)
• la participation de qui ? : la participation a l’avantage de faire s’approprier aux acteurs un
constat partagé (avec en tout premier lieu, le premier stade qui est celui de la prise de
parole, de mettre sur la table les enjeux, de dévoiler les logiques d’action)
1.5.1 Les freins à la participation
•
le leadership
•
la disharmonie des logiques des différentes parties prenantes (jeux de pouvoirs /
multiplication d’acteurs)
•
la volonté de ne pas couper court au dialogue / la nécessité de rester efficace donc de
trancher à un moment
La participation de chaque individu dépend entre autre de son positionnement dans son propre
cycle de vie. Au sein d’une même catégorie, il y a souvent des groupes dynamiques (peu
nombreux), suiveurs (les plus nombreux), récalcitrants ou opposants (variable en fonction de la
thématique d’intervention).
1.5.2 Les contraintes
Il a souvent été reproché à la démarche GCP de « fixer » les choses dans une planification rigide,
donc de limiter de fait la participation voire de l’interdire. En caricaturant un peu les choses : au
départ, devant une identification de projet qui démarre, peu d’acteurs concernés vont « se
mouiller ». Au niveau 1 les membres des communautés concernées vont « attendre en silence »
(surtout si c’est la 1°fois qu’on leur donne la pa role, ou si la société civile est « en émergence », ou
si traditionnellement une partie seulement de la base prend la parole (les hommes, les notables
par ex.)) : ils veulent voir d’abord. Mais quand le cadre est fixé et que la programmation est faite, la
GCP ne permet pas à des nouveaux venus d’entrer dans la danse… Le projet, sous un certain
7
La Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) est l'agence de coopération technique allemande
pour le développement (www.gtz.de/en/ )
16
angle, n’est pas ré-orientable, re-négociable ou à géométrie variable à chaque phase… Du coup,
si la GCP est trop « rigide », quand ceux qui ont commencé à voir et qui ont goûté au processus
voudraient y entrer, il est trop tard…
Par ailleurs, la participation ne se décrète pas. Si les acteurs locaux à la base voient la participation
comme un moyen d'accéder à des financements, ils donneront l'illusion de la participation. Elle ne
donnera pas les résultats recherchés, notamment en termes d'appropriation.
1.6 La place de l’évaluation dans le cycle de projet
L’évaluation est trop souvent perçue comme une fonction spécifique, « outil » entre les mains du
bailleur pour décider de la poursuite ou non d’un programme. Cette opération viendrait en quelque
sorte « à la fin » de l’action pour « fermer » ou poursuivre le projet. Pourtant l’évaluation consiste à
donner de la « valeur » aux activités programmées et effectuées : elle introduit la notion de critère
objectif (pas forcément quantifiable, mais en tout cas que l’on peut « jauger » de telle façon que
deux évaluateurs utilisant le même critère appliqué à une même activité, portent la même
appréciation).
Elle doit donc être présente dans toutes les étapes de la GCP, comme support à la réflexion et à la
prévision. Elle devra être utilisée pour piloter le projet. On parle dans ce cas de suivi – évaluation.
Cette partie sera abordée dans le paragraphe VI.
17
II. L’IDENTIFICATION DES PROJETS
L’identification des projets vise à déterminer quelles actions il est réaliste et judicieux de mettre en
8
œuvre Elle consiste dans un premier temps à recueillir des informations, les traiter et les
analyser, et dans un second temps à émettre et choisir une ou des hypothèses de projets.
Dans le cadre des projets de développement, cette phase est souvent « participative ». En effet,
cette démarche permet de :
- Choisir avec la population des actions adaptées à entreprendre.
- Impulser une dynamique au niveau des forces vives en vue de faciliter leur participation aux
projets et la pérennité de ces derniers.
Cette étape est primordiale, puisqu’elle détermine le projet à venir. Or, elle n’est souvent pas
financée par les bailleurs de fonds.
2.1. La démarche d'identification
Il n’existe pas de démarche « type » pour réaliser l’identification d’un projet. Chaque contexte est
particulier d’autant plus que ledit contexte est d’ores et déjà le théâtre d’actions publiques et
privées, au sein desquelles le projet viendra s’insérer.
L’ONG ou l'association qui souhaite intervenir sur un territoire ou dans un milieu devra coconstruire une démarche spécifique adaptée au contexte.
2.1.1 Les 3 grandes fonctions de l’identification dans la GCP
Connaître le contexte (territorial)
• disposer de données générales et spécifiques sur la situation dans laquelle le projet
s’intègrera
• Connaître l’organisation et le fonctionnement des acteurs du territoire
• Evaluer les difficultés et les potentialités du territoire
Configurer le projet
• Faire émerger les problèmes prioritaires et les dynamiques à renforcer
• Positionner le projet par rapport aux politiques publiques et aux programmes de
développement
• Identifier les acteurs concernés et les parties prenantes.
Lancer une dynamique de projet
• Impulser la participation des « bénéficiaires »
• Construire et mettre à l’épreuve le partenariat
8
BEAUDOUX E. CROBRUGGHE G. DOUCHAMPS F. et al.. Cheminements d’une action de développement : de
l’identification à l’évaluation. L’harmattan.1992.
18
Ces 3 formes de résultats sont recherchés simultanément et ne peuvent être dissociés ou
séquencés (c’est une des difficultés méthodologiques des projets de développement). En effet :
• La dynamique de projet se met en place à travers les travaux de connaissance et de
configuration
• La configuration doit s’appuyer sur la connaissance du contexte, mais il oriente en retour le
champ d'étude de celui ci.
2.1.2 Deux grandes étapes : Le diagnostic et le choix d'une hypothèse de projet
Au départ, l’idée du projet émane en général d’un petit groupe de personnes, souvent homogène
(voire d’un individu) : le premier temps de l’identification est d’élargir la problématique initiale et de
diversifier ce noyau, notamment à travers le diagnostic.
Un bon moyen pour se mettre au clair sur cet élargissement avec le noyau initial est la mise en
place de l’organisation du diagnostic.
Le diagnostic est le socle de l’identification des projets : il permet d’acquérir et d’exprimer une
vision d’ensemble (d’un territoire, d’un secteur, d’une filière), en mettant en évidence :
• Les enjeux
• Les questions essentielles et les points sensibles
• Les difficultés et les potentialités
• Des orientations possibles
Le diagnostic ne doit pas être pris comme un simple exposé d’une situation et des problèmes
posés :
• Le diagnostic est dynamique (prend en compte les évolutions en cours)
• Il est fondé autant sur les potentialités que sur les problèmes
• Le diagnostic est le "premier" temps de mobilisation : c’est à travers lui que les futurs acteurs
du projet et ses « bénéficiaires » se mettent en mouvement.
Les écueils à éviter :
• Se perdre dans de l’information inutile : le diagnostic n’est pas une compilation de chiffres et
de données.
• Rester dans une logique sectorielle : penser global et transversal
• Si le diagnostic est un outil de consensus, il ne doit pas pour autant édulcorer la réalité : il
doit aussi faire ressortir ce qui ne fait pas consensus.
• Construire le diagnostic autour d’un projet déjà arrêté (diagnostic « formalité »)
3 champs d'étude principaux composent en général le diagnostic :
• L'analyse de la situation
• L'analyse des problèmes
• L'analyse des parties prenantes
Il n'y a pas forcément de séquençage précis entre ces 3 formes d'analyse.
19
En particulier, l'analyse des parties prenantes et des acteurs concernés doit elle être réalisée avant
l'analyse des problèmes (ce qui permet d'avoir une vision globale des acteurs) ou après (ce qui
permet de réellement cibler les parties prenantes)
En tout état de cause, ces 3 démarches se nourrissent l'une l'autre, et ne peuvent être "terminées"
qu'ensemble.
Chacune de ces composantes du diagnostic seront réinvesties dans le document de projet.
Exemple : dans les trames des dossiers de demande de financement à l’Agence Française de
Développement ou à l’UE, on demande de présenter :
• Le contexte et la justification du projet
• Sa viabilité et les hypothèses conditionnant sa réussite
• Un tableau des acteurs
• Une analyse des problèmes et des options de solutions (cf arbre à problèmes)
• Des fiches de présentation des acteurs locaux
• Les conventions de partenariat.
Dans la gestion du cycle de projet, la phase d’identification va au-delà des orientations de projet
que le diagnostic propose, puisqu’elle approfondit ces pistes en envisageant leur faisabilité et pose
une hypothèse de projet.
2.1.3. Les principaux outils de collecte d’informations
L’information peut être collectée par le biais de différents outils :
- La recherche documentaire :
C’est souvent le premier outil que l’on mobilise dans un diagnostic.
- Observation :
Il s’agit d’observer les comportements en situation réelle. Une grille d’observation permet de noter
et de structurer les informations recueillies.
- Entretiens :
Les entretiens permettent de récolter des informations plutôt qualitatives. Il existe plusieurs
techniques d’entretien telles que les entretiens directifs, semi directifs, collectifs, etc.
- Questionnaires :
Les questionnaires visent à récolter des informations plutôt quantitatives. Ils permettent d’interroger
un grand nombre de personnes, et d’analyser les réponses sous forme de statistiques.
20
2.2 L'analyse de la situation
La difficulté de cette analyse est de ne pas tomber dans la profusion des informations : Il faut
rassembler suffisamment d’informations pour que le projet soit pertinent et adapté à son contexte
et ne pas approfondir cette recherche pour des aspects « secondaires ».
Il faut donc commencer par se demander ce qui est important : que veut-on savoir ?
Ces informations peuvent être classées d’une manière générale selon une typologie en 4 parties:
1/ Des informations contextuelles sur le territoire concerné
2/ Des informations relatives au développement
3/ Des informations sur la thématique ciblée (lorsque qu’une thématique est effectivement
ciblée)
4/ Des informations pratiques (utiles pour la programmation des projets)
Pour définir ses besoins, on peut passer en revue ces 4 types d’informations en précisant pour
chaque aspect retenu :
1/ Le résultat visé : plutôt que de dire « je cherche des données économiques », il sera
préférable de préciser par exemple : « Je veux connaître les filières économiques les plus
importantes et pouvoir comparer leurs poids respectifs dans l’économie locale »
2/ le niveau de détail recherché
3/ l’importance de cet aspect. Selon le type de diagnostic ou de projet, il est bien évident que
tous les aspects n’auront pas la même importance.
4/ les outils adaptés (recherche documentaire, observation, entretiens ou questionnaires).
2.2.1 Nature des informations
Les aspects les plus courants dans lesquels l’information peut être recherchée sont les suivants
(cette liste n’est pas limitative) :
Informations contextuelles sur le territoire concerné
• aspects historiques
• éléments démographiques
• culture et religions
• données économiques : ressources locales, entreprises …
• géographie physique et environnement
• infrastructures et services disponibles
• organisation administrative et politique
• liens avec les territoires voisins
• éléments d’actualité : stabilité politique, élections à venir …
Informations relatives au développement local
• politiques de développement : nationales, régionales
• Politiques d’aide
• Initiatives et programmes de développement : actions réalisées, en cours, en projet.
21
Informations sur la thématique étudiée
• politiques sectorielles
• données statistiques : selon le domaine considéré : indicateurs de santé, liés à l’emploi, à
l’éducation, aux revenus …
• études réalisées : ouvrages de recherche, rapports de capitalisation, travaux divers sur des
zones comparables
Informations pratiques
• coûts et disponibilité : main d’œuvre, matériaux, transport …
• fiscalité : impôts, taxes, douanes …
• moyens de communication : existence, nature, délais d’acheminement …
2.2.2 Sources d’information
Les sources d’information sont nombreuses, mais aucune source ne pourra répondre à toutes vos
questions. En fait, à chaque type d’information recherchée correspondra une ou plusieurs sources
d’information pertinentes.
Comme pour les types d’informations, on peut classer les sources en 4 catégories :
Institutions publiques
• Administrations centrales ou déconcentrées
• Observatoires généraux et spécialisés (Type INSEE, observatoire de l’emploi, de la santé
…)
• Collectivités territoriales
• Universités et établissements de formation et de recherche.
Organisations privées
• Institutions consulaires ou mixtes (Chambre des métiers, Chambre du commerce et de
l’Industrie, Syndicats … )
• Réseaux professionnels ou thématiques et fédérations.
• Les associations et ONG
Publications
• Journaux et périodiques
• Sites web spécialisés
• Livres
• Autres publications (Actes de colloques, dossiers de presse, CD ROM de type « manuel »)
Personnes ressources
• Personnes identifiées sur la zone
• Volontaire ou assistant technique en poste
Certaines de ces informations sont à conserver en tant que telles : elles constitueront une
« monographie » de la zone.
22
Mais cette présentation générale reste très statique. Or il est indispensable, à l’issue de cette
recherche, de mettre en évidence les éléments plus dynamiques du territoire et de formuler des
constats et des hypothèses relatifs aux :
• Atouts et faiblesses du territoire
• Tendances de fond : démographie, économie, travail, culture, société …
• Groupes ou catégories de population les plus en difficulté
• Opportunités, notamment économiques
• Etc.
2.3 L'analyse des problèmes
2.3.1 Les besoins
La notion de besoin
Au départ, un projet cherche à répondre à un besoin.
« Mais rien n'est plus flou, incertain, imprécis que cette notion de besoin. Qu'est ce qu'un besoin ?
Qui définit les besoins de qui ? Comment s'exprime un besoin ? A l'adresse de qui ? »(JP Olivier
9
de Sardan, anthropologue français) .
Le "développeur" doit garder présent à l'esprit toutes ces questions, sous peine de "plaquer" sur
une réalité complexe, une vision trop réductrice, qui ne permettrait au projet de ne répondre qu'à
une partie des problèmes, voire à des "faux problèmes".
La nature des besoins
Le besoin peut être une nécessité, un manque, une difficulté, ou même un désir, éprouvés ou
vécus par une population.
Certains besoins sont objectifs, quasi scientifiques et généralisables à toute une population,
quantifiables, d'autres sont plus subjectifs, influencés par la pensée, difficilement quantifiables.
Pour aider à mieux percevoir la diversité des besoins, on peut faire appel à la pyramide de Maslow
(psychologue 1908 – 1970), qui cherche à classifier, ou même à hiérarchiser les besoins humains,
des plus fondamentaux, "naturels", aux plus "nobles" ou subjectifs.
Cette pyramide est composée de cinq niveaux. Selon cette théorie, nous recherchons d'abord à
satisfaire les besoins situés aux niveaux inférieurs avant de penser aux besoins situés au-dessus
dans la pyramide.
9
OLIVIER DE SARDAN J.P. ET JAFFRE Y, J.P. Olivier de Sardan et E. Paquot, (éds), D'un savoir à l'autre. Les agents de
développement comme médiateurs. Ministère de la Coopération/GRET, Paris, 1991.
23
S'accomplir, se réaliser
Connaissances,
réalisation de ses
potentialités, créativité …
Besoins d'estime
Respect de soi, des autres, considération,
confiance, compétence …
Besoins d'amour et d'appartenance
Liens sociaux, affection …
Besoins de sécurité
Protection au niveau moral, physique, liberté …
Besoins physiologiques
Survie, faim, soif, sommeil, …
Figure 4 : Représentation des besoins selon la pyramide de Maslow
Dans la réalité, il n'y a pas vraiment de hiérarchie de valeurs entre ces niveaux. Une population
peut accorder beaucoup plus d’importance aux liens sociaux qu’aux besoins physiologiques. Ainsi,
pour une cérémonie (mariage, baptême etc.) une personne pourra faire des dépenses fastueuses
quitte à se serrer la ceinture pendant plusieurs semaines. Ou quelqu'un ayant de faibles revenus
pourra s'endetter fortement pour acheter une voiture luxueuse.
La tendance à sous estimer les besoins « subjectifs » est fréquente quand, dans le jeu des acteurs
du développement, on associe la population à la fonction « recevoir » et non la fonction « vouloir ».
Exemple :
Un projet cherche à créer des emplois locaux pour éviter l’exode des jeunes. Cet exode pose
différents problèmes : emplois dans le pays d’accueil, manque de main d’œuvre pour cultiver les
champs, forte dépendance de la subsistance de ceux qui restent vis à vis de l’extérieur, perte
d’autonomie du village. Le projet fonctionne bien, des emplois sont créés mais les jeunes, dès
qu’ils ont accumulé un capital, partent. Le besoin « subjectif » de voyager, de partir à l’aventure est
nécessaire pour l’accomplissement de soi, pour être respecter des autres. Ce projet répond aux
besoins subjectifs des jeunes mais … "à ses dépens".
Une population d’éleveurs nomades est tout à fait capable de faire du maraîchage, de fabriquer
des objets artisanaux pour subsister. Ces éleveurs ne sont pas pour autant satisfaits de leur
situation. Dès qu’ils le pourront, ils se procureront un troupeau et reprendront leur vie de nomade.
24
La perception et l'expression des besoins
Au-delà de la difficulté d'appréhender la notion de besoin, se pose le problème de sa perception et
de son expression.
Selon le point de vue duquel on se place, le besoin sera ressenti ou perçu très différemment.
L'individu à qui s'adresse le projet va d'abord exprimer son besoin propre ou celui de sa
famille.
Le groupe "cible" peut exprimer un besoin plus collectif, mais celui-ci risque fort d'être
influencé par un ou plusieurs individus ayant plus de pouvoir ou d'autorité.
Pour le développeur, le besoin auquel il souhaite répondre est collectif. En général au plus
près des besoins fondamentaux, qui justifient "mieux" leur intervention.
Pour les institutions et les financeurs, le besoin doit être visible et avant tout celui de la
collectivité.
Le "temps" du besoin n'est pas non plus le même pour les différentes parties. Pour les individus le
besoin immédiat est important, tandis que les "développeurs" visent plutôt le long terme.
L’aide au développement qui fonctionne beaucoup en mode projet bute souvent sur la difficulté
d’avoir à répondre à des besoins permanents en menant une action limitée dans le temps. On
pallie l’absence d’institutions ou la déficience des institutions existantes en créant des projets. A la
fin des projets, tout peut s’écrouler ou se disperser.
Les besoins peuvent être plus ou moins exprimés par les populations. Différentes méthodes
participatives (voir paragraphe suivant) peuvent permettre aux individus ou groupes de les
exprimer plus clairement et plus complètement, notamment sous forme d'attentes ou même de
demandes.
Mais l'expression de ce besoin est rarement indépendante de celui qui cherche à le recueillir. Elle
est naturellement influencée par ce que ces groupes ou individus entrevoient en matière d'offre.
Il faut absolument prendre en compte les efforts et les initiatives prises par les "bénéficiaires" euxmêmes. Ces efforts sont en effet l'expression la plus aboutie des besoins … et non influencée par
l'offre. Le projet ne doit surtout pas exclure ces initiatives sous prétexte que puisque certains
cherchent ou ont les moyens par eux-mêmes de régler leurs problèmes, ce sont les autres qui ont
le plus de besoins. Le projet doit au contraire appuyer ces initiatives pour en favoriser la pérennité
et les promouvoir.
Au stade ultérieur du choix d'une orientation de projet, les enjeux seront justement de trouver un
équilibre entre ces différentes perceptions des besoins. Ou comment résoudre le besoin par la
réponse aux attentes !
25
2.3.2 Les méthodes et outils de recueil et d'analyse des problèmes
L’analyse des problèmes est une activité qui doit être menée de façon participative.
Elle exprime le point de vue des populations directement concernées par le projet.
Le problème représente l'écart entre une situation actuelle et une situation voulue ou souhaitée. Il
peut donc s'agir d'un besoin ou d'une volonté (privation, manque, difficulté, aspiration, projet).
Elle s’appuie éventuellement sur les problèmes déjà mis en évidence lors des autres parties
d’analyse, elle peut être centrée autour de l’idée de projet (si elle est déjà présente), mais elle peut
aussi être beaucoup plus ouverte et partir du vécu des populations.
Dans ce dernier cas, le principe est de recueillir au travers de séances de discussions
collectives les avis et les sentiments des personnes sur leurs conditions de vie, leurs
espoirs, leurs difficultés …
10
La MARP
(Méthode accélérée de recherche participative) a pour principe d’encourager le
groupe cible à apprendre. Le rôle de la personne extérieure est réduit à celui de facilitateur du
processus d’apprentissage. La MARP vise à renforcer l’autonomie de la population locale, en
encourageant les gens à partager, améliorer et analyser leurs connaissances et conditions de vie,
et à planifier, agir, contrôler et évaluer.
Un des outils de la MARP est l’Arbre à problèmes. Cet outil peut être utilisé dès la phase
d’identification, mais lorsque les problèmes sont nombreux et diversifiés, il sera plus facile de
l’utiliser après avoir arrêté des priorités d’intervention (cf. paragraphe 2.5.2 Choix d’une orientation
de projet).
Une autre technique de recueil et d’analyse des problèmes est l’enquête, éventuellement
participative.
Il s’agit d’aller à la rencontre d’un panel d’individus, représentatifs de l’ensemble, et d’avoir avec
eux des entretiens plus ciblés (qui pourront plus facilement porter sur les initiatives et les volontés
d’agir), et / ou de leur administrer des questionnaires.
L’enquête est une démarche plus scientifique que les groupes de discussions. Mais elle est plus
coûteuse et ne génère pas autant d’idées originales ou innovantes.
La méthode et l’outil ne sont pas seuls suffisants, le rôle et le positionnement de l’animateur de la
démarche est aussi essentiel.
10
2 documents ou sources d'informations apportent des éclairages multiples et complémentaires sur ces méthodes participatives:
LAVILLE DELVILLE P. Regards sur les enquêtes et diagnostics participatifs. Coopérer aujourd’hui n°17. Groupe de Recherche et
d’Echanges Technologiques. Octobre 2000. 25 p.
Disponible sur :< http://www.gret.org/ressource/pdf/cooperer17.pdf > (Consulté le 11 mai 2010).
•
Cours sur la formulation participative des projets de la FAO : http://www.fao.org/participation/french_website/content/MARP_fr.html .
•
26
Les bases de l’enquête :
• Définition de l’objectif général (à quoi va servir l’enquête ?)
• Définition de l’échantillon à partir de l’étendue et des caractéristiques de la population
étudiée
• Evaluation de sa faisabilité : Aspects financiers, calendrier prévisionnel, personnes
ressources, accès aux personnes à interroger
• Définition des objectifs spécifiques
• Elaboration du plan d’enquête
• Préparation de l’instrument d’enquête : guide d’entretien, questionnaire
• Recueil de l’information
• Analyse des données
• Rapport d’enquête.
2.4 L’analyse des parties prenantes et des acteurs concernés
Le projet est un enjeu, un phénomène social en soi, autour duquel s’agrègent des groupes
stratégiques. Ces groupes ne sont ni figés, ni donnés a priori. Ils se font et se défont autour de
chaque problème et ressortissent au contexte plutôt qu’à la structure. Il y a confrontation entre
deux systèmes de sens : celui des opérateurs du projet et celui des populations (Olivier de Sardan
11
et Jaffré, 1991 ).
2.4.1 Définitions importantes
o
o
o
o
o
l’acteur : individu ou organisation qui participe à une action et qui y a des intérêts.
On ne peut pas énumérer la liste des acteurs a priori. Il faut les énumérer à partir de
l’action envisagée, où ils sont perçus selon les « enjeux qu’ils détiennent » dans le
système d’action (notion de stakeholder). Un même groupe peut être un acteur
unique, lorsqu’il fait bloc à l’extérieur ou éclater en plusieurs acteurs. .
le groupe stratégique : le projet est un enjeu, un phénomène social en soi, autour
duquel s’agrègent des groupes stratégiques. Ces groupes ne sont ni figés, ni
donnés a priori. Ils se font et se défont autour de chaque problème et ressortissent
au contexte plutôt qu’à la structure. En général, dans les projets menés par l’aide
extérieure, il y a confrontation entre deux systèmes de sens : celui des opérateurs
du projet et celui des populations (de Sardan et Jaffré, 1991). Il ne faut pas
confondre les « groupes stratégiques » – ceux qui ont une importance cruciale pour
le projet -, avec les « groupes cibles », qui seront les « bénéficiaires » du projet.
enjeu : valeur que chacun attribue à (ou détient dans) une action, voire ce qu’il peut
gagner ou perdre au delà des objectifs de cette action. Par exemple, gagner
l’estime des autres en réussissant une action (ou ne pas perdre la face) est un
enjeu. Dans un « projet », il ya toujours des enjeux cachés derrière les objectifs
déclarés.
fonction : les tâches que l’organisation attribue formellement à un individu ou à un
groupe, (y compris celle de commander).
système d’action concret : la relation entre les éléments d’un ensemble est aussi
importante que les qualités propres de ces éléments. Un système est défini par
l’interdépendance de ces parties. L’interaction est l’action des parties pour réaliser
cette interdépendance. Le système d’action concret est l’ensemble des relations qui
se nouent entre les membres d’une organisation et qui servent à résoudre les
problèmes qui se posent au quotidien. Ces relations ne sont pas forcément prévues
par l’organisation formelle et les définitions de « fonctions ». Ces règles informelles
11
OLIVIER DE SARDAN, J.P. ET JAFFRE Y, J.P. Olivier de Sardan et E. Paquot, (éds), D'un savoir à l'autre. Les agents de
développement comme médiateurs. Ministère de la Coopération/GRET, Paris, 1991.
27
sont nécessaires au fonctionnement de l’organisation et sont généralement bien
« connues » de tous ses membres.
2.4.2 Les acteurs en présence et les parties prenantes
Les parties prenantes sont l’ensemble des acteurs constitués ou non du territoire concerné par le
projet. Tous ne seront pas forcément impliqués dans le projet, mais il est important de les repérer
car chacun d'entre eux pourra avoir une influence sur le projet. On trouve par exemple :
•
La population cible / bénéficiaires
•
Groupes stratégiques
•
ONG locales et internationales
•
Associations et groupements de
base
•
Les employés du projet
•
Entreprises, commerçants, artisans
•
•
Les bailleurs de fonds
•
Etc.
Elus et chefs traditionnels
•
Administration, l'Etat, les autorités
locales
Un individu ou un groupe peut appartenir à plusieurs familles d’acteurs. Par exemple, un salarié de
l’équipe projet est natif d’un des villages de la zone d’intervention du projet. Il peut avoir des
finalités multiples.
Les différentes caractéristiques des acteurs entraînent une diversité des objectifs et des stratégies.
Chaque acteur a ses propres critères pour définir « un bon projet ». Il en résulte différents types
d’attentes.
2.4.3 Les objectifs de l'analyse des parties prenantes et des acteurs concernés
• Connaître les attentes et les intérêts des personnes, des structures et des groupes
concernés
• Réaliser un état des lieux des forces mobilisables et les situer par rapport au projet
• repérer les sources d’informations possibles
• Envisager des pistes de partenariat
12
Dans le manuel du Cycle de Projet publié par EuropeAid , l’analyse des parties prenantes
permet de recenser tous les groupes susceptibles d’être affectés (de façon positive ou négative)
par l’intervention proposée. Les intérêts des parties prenantes dans le projet sont identifiés à l’aide
de techniques de discussions et d’entrevues. Il s’agit de recueillir les informations nécessaires à
l’organisation d’un atelier de planification participative. Les 3 champs de l’investigation seront : les
problèmes, les analyses et les stratégies pour faire s’exprimer les parties prenantes sur leurs
attentes…
On recherchera (par des interviews avec les institutions, et des réunions avec les groupes) :
• Leurs caractéristiques (qui sont ils?) : statut, nombre, composition, activités
• Leurs relations avec les autres parties prenantes
• Leurs objectifs et leurs intérêts
• Leurs difficultés et leurs problèmes spécifiques
• Leur perception du territoire
• Quelle relation ou quelles conséquences ils peuvent avoir avec le projet
• éventuellement leur sensibilité aux problèmes de genre, de pauvreté, d’environnement
12
28
Deux exemples de matrices d’analyse des parties prenantes sont présentés en annexe 3, ainsi
qu’un exemple de tableau renseigné.
L’analyse des parties prenantes est très liée à l’analyse des problèmes, mais elle ne remplace pas
l’analyse détaillée des groupes cibles qui peut devoir être réalisée, en particulier lors de l’étude de
faisabilité.
2.5 Choix et validation d'une hypothèse de projet
2.5.1 Restitution du diagnostic
Le diagnostic ne donne pas la "solution", mais sa synthèse éclaire la réalité sur laquelle on veut
intervenir.
La synthèse rapproche les constats et les hypothèses formulées dans les 3 voies d’analyse
précédentes. Elle recherche leur cohérence.
Elle fait appel à l’analyse systémique, car elle va également prendre en compte
• le temps
• Les niveaux d’organisation des facteurs (échelle des phénomènes)
• Les liens entre les éléments
La synthèse pose :
• Les problèmes qui apparaissent comme les plus importants
• Les atouts et les potentialités susceptibles d’agir comme des leviers sur ces problèmes.
In fine, la synthèse propose des orientations pour le projet :
• Priorités d'intervention, public cible
• Alternatives stratégiques, acteurs clés
C'est à partir de la restitution de cette synthèse aux différentes parties prenantes et acteurs
concernés, et sous une forme adaptée à chacun, qu'une hypothèse de projet pourra être choisie.
La restitution du diagnostic aux populations et acteurs concernés est dans la pratique peu
courante. Elle implique une certaine remise en question des éléments et des conclusions du
diagnostic.
Elle est néanmoins essentielle pour permettre à ces populations de décider du projet, de ne pas se
laisser imposer un dispositif qui ne répondra pas à leurs attentes. Cette restitution permet
néanmoins de valider, compléter et réajuster certains éléments.
29
2.5.2 Choix d’une orientation de projet
Il s'agit d'un travail de concertation et de négociation, qui doit faire émerger et mettre en discussion
– faire se confronter- les priorités de chacun – ou de chaque type d'acteur.
La méthode à adopter est propre au contexte. Selon le nombre d'acteurs impliqués, l'étendue du
territoire concerné, le processus de choix sera plus ou moins long, et plus ou moins élaboré.
Pour aider à ce choix, des critères peuvent être collectivement définis, comme par exemple :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Cohérence avec les politiques publiques
Priorités des bailleurs de fond
Etendue de la population concernée
Niveau de priorité pour la population
Utilité sociale
Capacité de mobilisation
Viabilité
Visibilité
Résultats à court terme / Impact à long terme
Capacité des acteurs locaux à maîtriser le projet
Augmentation des capacités locales
Coût de la solution (en première estimation)
Etc.
Le projet sera choisi en fonction des résultats du diagnostic ( les problèmes, besoins exprimés par
« la base ») ET des exigences des bailleurs de fonds en terme de priorités, et de politiques
publiques.
On peut schématiser ainsi la prise en compte de ces deux éléments :
TOP DOWN
BOTTOM UP
Politiques - stratégies
Politiques - stratégies
PROJET
PROJET
BASE - BESOINS
BASE - BESOINS
Le projet part de la base et des besoins
des bénéficiaires.
Il fait remonter les résultats au niveau
stratégique.
Le projet part des stratégies
et politiques, qu’il traduit en
actions.
13
Figure 5 : Deux approches du projet : TOP DOWN et BOTTOM UP
13
30
a) La prise en compte des politiques publiques et des priorités des bailleurs de fonds
Dans le cas le plus commun où les bailleurs de fonds sont « institutionnels », leurs priorités sont
liées aux politiques publiques.
Ces politiques publiques sont à l’origine des appels à projets, qui permettent le financement :
Dans ces formulaires, il est souvent demandé, en première partie, de montrer le lien entre votre
projet et les orientations stratégiques et politiques du bailleur de fond.
Pour que le projet soit financé, il faut qu’il soit en cohérence avec ces orientations.
Cette réflexion par rapport au choix du projet nécessite de prendre de la hauteur par rapport au
travail de terrain sur l’identification. Il s’agit de réfléchir aux enjeux plus globaux et de s’’interroger
sur les finalités.
Ce travail est souvent difficile lorsqu’on est sur le terrain, car il fait appel à des notions plus
abstraites, et nécessite de relier les besoins de la population, ou du territoire avec des orientations
venant du « haut ».
b) La prise en compte des problèmes exprimés par « la base »
L’arbre à problème ( ou organigramme de causes à effets) est un outil fréquemment utilisé afin de
faire remonter, structurer et cibler les problèmes exprimés par les acteurs.
EFFETS OU CONSEQUENCES
Problème général
Problème central
Problème ou
situation négative
CAUSES OU ORIGINES
14
Figure 6 : Structure de l’arbre à problème
14
31
15
L’arbre à problèmes est une méthode d’analyse et de classification des problèmes.
Lors d’une réunion « arbre à problèmes », on doit d’abord arriver à un consensus sur le problème
central, qui sera la base du tronc. Ensuite, les participants déterminent les principaux effets et
conséquences de ce problème et les inscrivent au niveau des branches. Les ramifications sont
réservées aux effets secondaires (conséquences des conséquences).
Dans les racines sont marquées les causes et les origines du problème central, également
ordonnées en causes principales et causes secondaires.
L’animateur de la réunion peut utiliser des post it qu’il distribue au groupe afin de construire l’arbre.
Le groupe intéressé réalise ainsi, dans un premier temps, une hiérarchie complète des causes et
des conséquences du problème abordé.
L’étape suivante consiste à faire un arbre similaire (« arbre à solution ») où chaque case «
problème » est remplacée par une case « objectif à réaliser ». Ainsi, le groupe passe d’une vision
négative des problèmes auxquels il est confronté à une vision positive d’objectifs à atteindre, ce qui
lui permettra de réfléchir aux actions prioritaires à entreprendre en connaissance de cause et de
manière réaliste.
Objectif Général
IMPACT
Objectif Général
de développement
Objectif principal
Objectif intermédiaire
Solution
opérationnelle
Solution
opérationnelle
Solution
opérationnelle
SITUATIONS
POSITIVES
A ATTEINDRE
Solution
opérationnelle
16
Figure 7: Structure de l’arbre à solution
15
BEAUDOUX E. CROBRUGGHE G. DOUCHAMPS F. et al. Cheminements d’une action de développement : de
l’identification à l’évaluation, 1992, p57-58
16
32
Au centre du tronc se trouve l'objectif principal à atteindre; dans les racines les objectifs
opérationnels ou intermédiaires, et dans les branches les objectifs généraux.
Il ne peut cependant pas être réduit à une simple inversion de termes.
On peut décider de ne pas traiter de certains des problèmes, parce qu'ils ne peuvent par exemple
pas être pris en compte par le projet ou au contraire introduire de "nouvelles" situations positives
à atteindre non déduites de l'arbre à problèmes, mais qui semblent importantes pour la cohérence
de l'ensemble.
Intérêts de cette méthode:
L’arbre à problèmes donne une image négative d’une situation, qui est facilement convertible en
états positifs (arbre à solutions ou à objectifs)
Il est très directement exploitable dans la méthode du cadre logique du fait de sa structure similaire
(cf paragraphe 3.2.2) :
Limites de cette méthode :
Le piège dans lequel il faut éviter de tomber dans l’utilisation de ces méthodes participatives est
d’être complètement centré sur les PROBLEMES et de passer à côté des initiatives et des
potentiels à exploiter pour le développement.
Les 2 méthodes précédentes peuvent être employées de manière complémentaire.
Le choix d'une méthode, (parmi celles présentées ou non) relève de toutes façons de ce travail de
concertation.
De cette concertation, une orientation de projet est décidée. Elle va préciser :
La thématique d'action (le ou les problèmes sur lesquels on choisit d'agir)
Le type de population concernée
Les grandes finalités du projet.
2.6 Etudes spécifiques : viabilité, faisabilité, qualité
2.6.1 Construction de l’hypothèse de projet
Connaissant désormais la ou les thématiques d'action et les finalités du projet, il faut construire une
hypothèse de projet suffisamment viable pour être traduite par la suite en un cadre d’action.
L’hypothèse de projet précisera et complètera les éléments de l'orientation retenue
précédemment. Elle spécifiera au moins :
• La population cible
• Les résultats attendus du projet
• La gamme d'activités qui permettra d'atteindre ces résultats
• Les partenaires de l'action et la place particulière de l'organisme "porteur"
• Les articulations extérieures du projet
Il s'agit d'une étape qui peut à nouveau faire appel à des études et à des recherches spécifiques.
33
• Approfondissement thématique ou sectoriel : ex : enquête approfondie auprès de
professionnels du secteur, données statistiques …
• Recherche d'expériences similaires ou approchantes : appréhender les obstacles possibles
• Etudes techniques
• Etudes sociologiques
• Etudes de marché …
Le choix du type d’étude dépendra des risques associés à l’hypothèse de projet : Qu’est ce qui
pourrait entraver le projet ?
• Dans sa réalisation
• Dans sa pérennité
Pour avancer dans la détermination de l'hypothèse de projet, en particulier pour poser des
résultats et une gamme d'activités, on peut utiliser "l'arbre à solutions" ou "arbre à objectifs" (cf.
paragraphe)
L'hypothèse doit être discutée au regard des facteurs de qualité, en s'appuyant par exemple sur
les principales questions que pose l'évaluation d'un projet : cohérence, efficacité, efficience,
pertinence, durabilité, impact (cf. Partie VI)
.
2.6.2 Validation de l'hypothèse de projet et recherches des conditions de réussite
A travers cette dernière étape de l'identification, il s'agit de passer l'hypothèse de projet au crible
17
des questions de viabilité :
• Viabilité technique :
Quelle preuve a-t-on que les technologies choisies peuvent être utilisées à des coûts raisonnables
et dans quelles conditions et capacités locales de tous les usagers, pendant et après la mise en
œuvre ?
• Viabilité organisationnelle :
Quelle preuve a-t-on sur les capacités et ressources (humaines et financières) des autorités de
mise en œuvre à gérer le projet de manière efficace et de continuer à assurer les services à plus
long terme ?
Si les capacités sont insuffisantes, quelles sont les mesures prévues pour développer les
capacités au cours de la mise en œuvre ?
• Viabilité politique :
Le gouvernement a-t-il établi une politique sectorielle appropriée et complète ?
Quelle preuve a-t-on que les autorités responsables apporteront l’appui suffisant pour mettre en
place les politiques de soutien et allouer des ressources ( humaines, matérielles et financières)
nécessaire pendant et après la mise en œuvre ?
• Viabilité économique et financière :
Quelle preuve a-t-on que les bénéfices du projet justifient les coûts en question, et que le projet
constitue le moyen le plus viable en réponse aux besoins des groupes cibles, femmes et
hommes ?
Quelles ressources financières permettront aux activités de perdurer après le projet ?
17
IFAID, Classeur pédagogique « Intégration du Genre dans les interventions de développement », 2001.
34
• Viabilité sociale et culturelle :
Le projet tient-il compte des normes attitudes socioculturelles locales, y compris celles des
populations autochtones ?
Le projet favorise-t-il une répartition plus équitable de l’accès et des bénéfices ?
• Viabilité environnementale
Les effets néfastes sur l’environnement résultant de l’utilisation des infrastructures et des services
du projet ont-ils été identifiés de manière adéquate ?
Des mesures ont-elles été prises pour atténuer au maximum d’éventuels effets nuisibles pendant
et après la mise en œuvre du projet ?
Les réponses aux questions posées à travers ces différents aspects de la viabilité du projet
impliquent des choix en termes d'activités, d'organisation et de stratégie d'action.
A ce stade, si les différentes autorités et les potentiels bailleurs de fonds n'ont pas été impliqués en
amont, il est indispensable de leur soumettre l’hypothèse de projet.
2.6.3 Principes de l’évaluation de la viabilité économique et financière des
activités
La question de la viabilité économique des activités issues du projet est fondamentale, notamment
dans la perspective de la recherche des financements du projet.
Le projet de développement prend tout son sens s’il correspond à un investissement (technique,
humain, organisationnel), c’est-à-dire quand les effets auquel il a contribué demeurent. Dans bien
des cas, ce sont les activités développées pendant le projet qui sont destinées à perdurer et à se
pérenniser après la fin de celui-ci, sans aide extérieure.
Or cette pérennisation n’est possible que si ces activités ont la capacité à générer ou à mobiliser
des ressources financières au moins égales aux coûts de leur mise en œuvre.
L’objet de l’évaluation économique et financière est de vérifier cette capacité.
Il s’agira de comparer, en régime « établi », c’est-à-dire après la fin des apports de fonds externes
via le projet, les charges et les produits se rapportant aux différentes activités ou à leur ensemble.
On trouvera dans le manuel « Analyse Financière et Economique des Projets de Développement » de la
Commission Européenne (Série « Méthodes et Instruments Pour la Gestion du Cycle de Projet ») un ouvrage
18
exhaustif et très détaillé sur cette question .
L’outil adapté à cette évaluation est le compte de résultat prévisionnel. Il ne doit pas être confondu
avec le budget prévisionnel du projet (qui s’apparente à un compte de dépenses et de recettes
prévisionnelles … et qui concerne le projet dans sa durée) ( Annexe 4).
18
35
Structure du Compte de résultat prévisionnel :
Résultat
Subventions
d’exploitation
Amortissements des
matériels
Taxes et impôts
Frais financiers
Ressources
d’exploitation (dont
cotisations)
Charges d’exploitation
CHARGES
PRODUITS
L’établissement des comptes de résultats réalisés feraient aussi apparaître des variations de
stocks, en charges (matière première) et en produits (produits finis). Dans notre raisonnement en
régime « établi », on pourra se passer de prévoir des variations de stocks. Dans le cas de projets
importants à forte composante productive, ces analyses devront être faites sur plusieurs années et
tenir compte de la montée en puissance des activités et des ventes, donc des stocks.
36
III. LA PROGRAMMATION DES PROJETS
Programmer un projet consiste à :
Définir un programme d'actions ou d'activités qui permettent d'atteindre des objectifs précis :
- Logique et cohérent
- Avec des indicateurs de suivi et d'évaluation
- Assorti d'hypothèses de réalisation
Le cadre logique est un outil très souvent utilisé pour la programmation des projets de
développement. Une fois renseigné, il constitue le cadre de référence du projet sur toutes les
étapes suivant la programmation (planification opérationnelle, mise en œuvre et suivi - évaluation).
3.1 Replacer le projet dans une stratégie de développement
Les objectifs que le projet se donne s’inscrivent dans une réalité complexe, qu’ils visent à
transformer. La manière de la transformer est un élément essentiel car devant produire des effets
à plus long terme que les seuls résultats quantifiés du projet. D’une certaine manière, la stratégie
relativise l’importance des objectifs, puisqu’elle les replace dans une situation de développement
plus générale.
A quels éléments de cette réalité doit on donner de l’importance (éléments qu’on doit trouver dans
le diagnostic) et comment ces éléments sont intégrés dans le projet ?
Pour envisager des stratégies, on peut s’interroger par exemple sur les points suivants :
• Doit-on plutôt avoir une approche projet ou une approche programme ?
• Quelles places doivent prendre la participation et la recherche de renforcement des
capacités locales ?
• Doit-on privilégier les investissements ou l’immatériel ?
• Dans quelle mesure le projet doit-il concourir au renforcement des organisations porteuses ?
• Recherche - t’on des bénéfices uniquement sur le groupe cible, ou doit t’on chercher un
intérêt plus large ?
• Quelle latitude se donne t’on pour modifier le projet au fur et à mesure de sa réalisation ?
Quelle flexibilité ?
• Quelle place doit on donner à la réalisation préalable des hypothèses (facteurs clés de
réussite ou leviers stratégiques) ?
• Quelle place réserver à l’innovation ?
• Jusqu’où intégrer les aspects de genre, d’environnement, des groupes les plus démunis ?
Beaucoup d'éléments de stratégie ont déjà été discutés ou arrêtés lors de l'identification. C'est sur
la base des mêmes questionnements et critères que ceux qui n'ont pas encore été envisagés le
seront :
• Critères d'opportunité ou de priorité (utilisés lors du choix d'une orientation de projet)
• Critères de qualité (utilisés lors du choix d'une hypothèse de projet)
• Critères de viabilité (utilisés lors de la recherche des conditions de réussite)
La stratégie s’exprime concrètement par des choix d'activités.
37
3.2 L’outil de la programmation : le cadre logique
3.2.1 Présentation de l’outil
Le cadre logique est un outil largement utilisé pour définir un projet de développement.
La plupart des bailleurs de fonds exigent que celui-ci soit utilisé pour accéder à leur financement.
On se rapportera aux définitions et la méthode d'utilisation du cadre logique du "manuel de gestion
19
du cycle de projet de l'UE ", publié par EuropeAid .
Cette méthode présente de façon systématique et logique les objectifs d’un projet / programme. La
mise en forme doit refléter les liens de causalité entre les différents niveaux d’objectifs, indiquer
comment on peut vérifier si les objectifs ont été réalisés et définir quelles sont les hypothèses,
échappant au contrôle du projet / programme, susceptibles d’influencer sa réussite.
Le cadre logique se structure ainsi :
Moyens :
ressources nécessaires
pour entreprendre les
activités (RH, matériels,
etc.)
Coûts :
Coûts réels
19
Figure 8 : Le cadre logique
19
COMMISSION EUROPEENNE, Lignes Directrices Gestion du Cycle de Projet, Méthodes de l’Aide, Mars 2004, p73.
On peut également consulter le document « Atelier de formation des acteurs locaux de l’eau et de l’assainissement pour
répondre au 2ème appel à propositions de la Facilité ACP-UE pour l'eau »
http://www.pseau.org/facilite_eau_acp_ue/doc/manuel_cadre_logique.doc
38
Peut-on se passer du cadre logique ? Oui, si on possède déjà une certaine expérience des
projets. Dans le cas contraire, il est profitable de l’utiliser car on peut être certain, après avoir
accompli tout son cheminement, de ne rien laisser de côté et de savoir exactement ce que l’on
veut faire.
Intérêt du cadre logique :
• Outil propice à la discussion entre partenaires
• Permet de poser à plat, de manière claire et précise tous les éléments du projet.
• Outil de cohérence
• Permet de prévoir, avant la mise en œuvre du projet, un système d’évaluation.
Inconvénients du cadre logique :
• Outil lourd et difficile d’utilisation, pas toujours accessible à chacun
• Outil rigide, ne permettant pas toujours de prendre en compte la complexité des situations,
des contraintes, des intérêts multiples et divergents des acteurs concernés par le projet.
• Attention à ne pas produire un projet figé dans le temps.
Dans quels cas s’applique la méthode du cadre logique ?
Elle s’applique aussi bien aux projets de développement qu’aux programmes plus globaux.
On parle alors de cadre logique en « cascade ».
En effet, le cadre logique d’un programme de développement peut se décomposer en plusieurs
cadres logiques de projets :
PROGRAMME
Objectifs globaux
Objectif spécifique
Résultats
Activités
PROJETS
Objectif global
Résultats
Activités
3.2.2 Les étapes de la définition du projet avec le cadre logique
On peut utiliser Les outils "arbre à problèmes" et "arbre à solution" (cf. paragraphe 2.5.2), afin de
déterminer les objectifs. Le cadre logique peut ainsi être schématisé tel un arbre à solution.
39
Objectif global 1
Objectif global 2
Objectif global 3
Contribuent à
(quoi, combien, quand ?)
Permettent d'atteindre les
objectifs
Résultat 1
Résultat 2
Résultat 3
Produisent les résultats
Activité a1
Activité a2
Réat
Réa
Résat
1Réat 1
Activité a3
at 1
Rat 1
Rat 1
Rat 1
F
Volet 2 du plan d'action
iVolet 1 du plan d'action
g
F
20
Figure 9 : Arbre à Solution et cadre logique
20
40
Rat 1
Réat 1
Réat 1
Rat 1
Volet 3 du plan d'action
Déterminer les objectifs
• Les objectifs globaux d’un projet décrivent l’importance du projet pour la société, en
termes de bénéfices à plus long terme pour les bénéficiaires ainsi que les bénéfices plus
larges pour d’autres groupes. Le projet, à lui seul, ne permet pas d’atteindre les objectifs
globaux. Il ne fera qu’y contribuer. Les objectifs globaux représentent donc l’impact du
projet.
• L’objectif(s) spécifique(s) est l’objectif (le but) à atteindre à travers la mise en oeuvre du
projet. Il devrait répondre au problème central et devrait être défini en termes de bénéfices
durables pour les groupe(s) cible(s). Il ne devrait y avoir qu’un seul objectif spécifique par
projet. Si un projet implique plus d’un objectif spécifique, il peut s’avérer extrêmement
complexe et susciter d’éventuels problèmes de gestion. La présence de plusieurs objectifs
spécifiques peut aussi révéler des objectifs vagues et conflictuels.
SMART (intelligent en anglais) est un moyen mnémotechnique pour se souvenir des
caractéristiques que devraient idéalement avoir un objectif pour permettre sa réalisation.
• Spécifique (anglais : Specific) : compréhensible, bien décrit
• Mesurable (anglais : Measurable) : quantifiable en quantité ou qualité
• Atteignable, Accessible (anglais : Achievable)
• Réaliste (anglais : Realistic)
• Temporellement défini (anglais : Time-bound) : fixé dans le temps
Fixer des résultats
Les activités menées dans le cadre du projet doivent produire des résultats qui permettent
d’atteindre l’objectif spécifique.
Ces activités s’inscrivent dans la stratégie et seront mises en œuvre selon un ordonnancement et
dans un calendrier donné, grâce à des moyens (techniques, humains, financiers, informations),
générant des coûts.
Les résultats sont à considérer comme des sous-objectifs de l’objectif spécifique et ne doivent pas
être confondus avec des indicateurs de celui-ci. Par la suite, ils composeront les « têtes de
chapitres » des différents « volets » du plan d’action. Ils sont opérationnels et représentent souvent
les services qui seront donnés aux populations cibles.
Déterminer les activités
La démarche d’identification des activités est itérative :
Une première liste des activités à mener est déterminée, à partir des résultats que l’on se propose
d’atteindre. L’ampleur des résultats dimensionne les activités.
Les activités doivent être définies à 3 niveaux :
• les produits
• les processus de réalisation
• les processus de fonctionnement après projet ( =pérennité)
41
Exemple : pour un problème d’accès à l’eau potable, le résultat « approvisionnement en eau
potable » a été déterminé. La définition des activités se pose dans les termes suivants :
• quel produit = quel type de solution technique : un puits ouvert, fermé, un forage avec ou
sans adduction … ?
• quel processus de réalisation = qui va faire l’ouvrage et comment ? des artisans locaux, une
entreprise spécialisée ? En combien de temps avec quelle organisation et quels
moyens ?...
• quel processus de fonctionnement après le projet : comment va être assurée la
maintenance, par qui, qui va payer le carburant et autres frais de fonctionnement … ?
Niveau de détail pertinent du report des activités dans le cadre logique.
Ces activités seront définies en accordant un souci particulier à leur efficience (Les résultats
justifient ils les moyens que l’on prévoit de mettre en oeuvre pour les produire) et à la capacité des
acteurs à les mener et à mobiliser les ressources nécessaires :
La question matérielle des moyens et des financements a en effet peu été envisagée jusqu'à
présent. Or, la taille, l’expérience, le positionnement de votre ONG et ceux de vos partenaires vont
aussi déterminer les types et les volumes d’activités que vous allez pouvoir mener et le niveau de
financement que vous allez pouvoir « théoriquement » mobiliser.
Ce réalisme peut amener à revoir les activités, voire les objectifs à la baisse ou à prévoir
l’étalement du projet dans le temps. La première solution à rechercher consiste, bien sûr, à mettre
en place des partenariats « stratégiques » avec d’autres structures.
Déterminer les coûts et les moyens
Ces deux cases pourront être complétées pendant et après la budgétisation du projet ( cf.
paragraphe 4.6).
Hypothèses de réalisation
Il est enfin important, en complément de l’étude de viabilité, de repérer les risques et contraintes
externes susceptibles d’empêcher ou de limiter l’activité. Ces risques, traduits en conditions de
réussite, constitueront les hypothèses de réalisation du projet.
Ces conditions doivent être remplies pour assurer la réussite du projet. Elles sont citées en tant
qu’hypothèses dans la quatrième colonne du cadre logique.
Comment procéder pour identifier les hypothèses ?
Un projet est exposé à de nombreux risques, dont certains seront critiques pour sa réussite tandis
que d’autres seront de moindre importance. La probabilité et l’importance des conditions externes
doivent être analysées. Le schéma ci-dessous permet d’évaluer plus facilement le degré
d’importance des hypothèses. Une fois les hypothèses identifiées, celles-ci sont exprimées en
termes de situation recherchée. De cette façon, elles peuvent être vérifiées et évaluées. Ces
21
facteurs externes sont, ensuite, transposés au niveau approprié du cadre logique.
21
ADEGNIKA F. DESILLE D. LE JALLE C. et al. Atelier de formation des acteurs locaux de l’eau et de l’assainissement
pour répondre au 2ème appel à propositions de la Facilité ACP-UE pour l'eau, PDM pS-Eau.
42
22
Figure 10 : Appréciation des hypothèses
Identifier les indicateurs et les sources d’évaluation
Les indicateurs objectivement vérifiables (IOV) décrivent les objectifs du projet en termes de
quantité, de qualité, de groupe(s) cible(s), de temps et de localisation.
Tout comme les objectifs, un bon indicateur doit être « SMART »,:
•
•
•
•
•
Spécifique : répond à la question posée
Mesurable : Réponse objective, et toujours de la même manière
Accessible : à coût raisonnable
Réaliste : se basant sur des faits
Temporellement défini: fixé dans le temps
L'indicateur collecte des états et permet de :
- mesurer une évolution dans le temps
- comparer par rapport à une norme ou à une situation initiale.
Les indicateurs sont essentiels pour le suivi du projet. Leur nature peut varier selon les
objectifs et les priorités du projet.
22
COMMISSION EUROPEENNE, Lignes Directrices Gestion du Cycle de Projet, Méthodes de l’Aide, Mars 2004., p.80.
43
Adaptés au projet, ils peuvent être, par exemple :
- techniques
- économiques
- sociaux
- organisationnels
- pédagogiques.
Les sources de vérification indiquent l’origine (lieu) et la forme sous laquelle sont disponibles les
informations qui renseignent les IOV.
Cohérence globale du projet
Une fois que les activités ont été déterminées, il est utile de s’interroger sur la cohérence globale
du projet. On vérifiera la complémentarité entre les activités, les liens entre les niveaux (activités,
résultats et objectifs), toutes les activités sont-elles justifiées, n’en manque t-il pas pour obtenir les
résultats ou influencer les hypothèses ?
Cette vérification peut être pratiquée par une ou des personnes extérieures au projet, qui ont
l’avantage de le voir d’un œil neuf.
3.3 Diffusion, communication : Des activités essentielles à programmer
Tous les projets de Développement impliquent une activité importante en termes de
communication et diffusion. Si cette activité est souvent imposée par les financeurs pour diffuser
les résultats, elle est aussi primordiale pour manager un partenariat de manière efficace.
Les besoins en communication et les méthodes varient considérablement en fonction des
contextes et exigences des financeurs.
Cette activité doit être programmée dans le cadre logique. Elle peut également faire l’objet d’un
23
plan de communication présentant :
- Les méthodes utilisées pour collecter et conserver différents types d’informations.
- Les destinataires de l’information en fonction de la nature des informations (rapports
d’avancement, données, calendrier, documentation technique...)
- Les méthodes utilisées pour diffuser les divers types d’information et les diffuseurs de ces
informations.
- Une description de l’information à diffuser : le format, le contenu, le degré de détail, etc.
- Les calendriers d’émission qui précisent à quel moment chaque type d’information est émis
L’obtention d’une communication efficace pendant le projet passe par le choix des outils et des
supports adaptés au projet et au contexte.
Pour ce faire, plusieurs points peuvent notamment être pris en compte:
- Le besoin d’information : Selon les acteurs, le besoin doit être évalué.
23
UNIVERSITE CLAUDE BERNARD LYON 1, Formation à la gestion de projet.
http://www.gestiondeprojet.net/articles/plan_communication.html
44
- La technologie disponible : Le contexte d’intervention déterminera par exemple si les NTIC sont
utilisables ou non.
- Les coutumes locales : Les parties prenantes peuvent par exemple disposer d’une connexion à
internet, mais préférer une communication orale en face à face à des échanges de courriers
électroniques
- La composition du partenariat : La dispersion des acteurs du projet sur le Plan géographique peut
nécessiter le recours à des outils de communication spécifiques tels que les outils de vidéoconférence.
- Les moyens financiers disponibles.
45
IV. PLANIFICATION OPERATIONNELLE
Une fois le cadre logique renseigné, la planification opérationnelle peut débuter. Elle comporte
plusieurs phases :
- Définition des processus et des modes d'organisation des partenariats
- Définition du plan d’action
- Définition du calendrier d’exécution
- Définition du calendrier des ressources
- Budgétisation
Dans ces différentes phases, il s’agit de planifier les activités concrètes du projet, ainsi que les
fonctions liées à la gestion du projet.
4.1 Définition des processus et des modes d'organisation des partenariats
4.1.1 Les acteurs d'un projet et les différentes fonctions
3 grands types de fonctions à assumer :
• politiques : orientation et supervision
• opérationnelles : conception et coordination
• d’exécution : mise en œuvre des activités
Fonctions assurées, par analogie au monde du BTP, par 3 grandes catégories d’acteurs
• Le maître d’ouvrage : celui qui commande le projet
• Le maître d’œuvre : celui qui est en charge de la bonne exécution du projet
• L’opérateur ou le prestataire : celui qui est en charge de la réalisation effective des activités
A partir de ce schéma simpliste, beaucoup de variantes possibles : Tout ou partie des fonctions :
• peut être réalisé de manière conjointe = co-maîtrise d’œuvre, co-maîtrise d’ouvrage
• peut être délégué à une structure tiers = délégation de maîtrise d’ouvrage, de maîtrise
d’œuvre
Le noyau dur du projet = maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage.
Par ailleurs, le projet dépend également d’autres acteurs de l’environnement proches ou lointains
qui n’interviennent pas directement, ni de manière institutionnelle ni de manière opérationnelle
dans le projet, mais qui doivent aussi être associés indirectement à sa mise en œuvre sous
différentes formes (information, consultation, participation aux instances de pilotage par exemple).
46
4.1.2 Les processus de construction et le choix des montages
Le principal outil pour le choix d’un montage partenarial va bien sûr être la matrice d’analyse des
parties prenantes.
Un partenariat se construit dans la durée : aussi un des intérêts des phases de construction du
projet (diagnostic, identification, mûrissement et programmation) est d’éprouver les partenariats :
se connaître, échanger, apprendre à travailler ensemble, identifier des pistes communes – ces
phases en amont du choix vont éventuellement permettre de relire et de rectifier l’analyse des
parties prenantes.
Les partenariats peuvent être envisagés à deux niveaux : institutionnel et opérationnel...
Choix du montage institutionnel
Maîtrise d’ouvrage, co-maîtrise d’ouvrage ou maîtrise d’ouvrage déléguée : cela dépend avant
tout de la stratégie de financement choisie et du niveau d’implication des financeurs et souvent de
l’état du pays d’intervention (et de ses services déconcentrés).
Maîtrise d’œuvre, co-maîtrise d’œuvre, maîtrise d’œuvre déléguée : le choix dépend là de la
stratégie du porteur : (est-ce que je veux favoriser les processus d’autonomisation et de
renforcement des compétences – est-ce que je veux un partenariat équitable et équilibré avec les
partenaires locaux …) et des potentialités des acteurs (capacités du porteur à assurer seul la
maîtrise d’œuvre, existence de partenaire capable d’assurer ou de co-assurer la maîtrise d’œuvre)
en fonction du projet.
La stratégie et les possibilités de financements doivent être elles aussi prises en considération
(sachant que le maître d’œuvre doit apporter un cofinancement).
Au niveau opérationnel
• Se reporter à la matrice d’analyse des parties prenantes
• Croiser avec les besoins techniques et humains du projet
• Porter une attention particulière à la question du temps : capacité de l’acteur à mobiliser en
temps et en heure les ressources nécessaires.
Attention à ne pas oublier les partenaires associés et à envisager les moyens de les intégrer
directement ou indirectement dans le projet (information, consultation, participation aux instances
de suivi et de régulation).
Condition d’un bon montage et d’un bon partenariat :
• La participation
• Le partage des responsabilités
• Des profils ou compétences complémentaires
• Une équipe soudée
• Des conventions de partenariat claires et précises
• La mise en place d’instance de concertation, coordination, suivi afin de pouvoir évaluer le
respect des clauses du partenariat
• Reconnaissance individuelle et collective des réussites
• Gestion saine des conflits
Il est essentiel de s’interroger sur ce que les partenaires peuvent apporter au projet, et ce qu’ils
peuvent obtenir.
47
4.1.3 La formalisation des partenariats
Principes
Plus on est précis, plus les rôles, responsabilités et engagements de chacune des parties sont
définis, plus la collaboration est saine.
Prévoir des clauses de ruptures et/ou d’évolution du partenariat et préciser les modalités et les
dispositifs permettant de suivre, d’évaluer et éventuellement de remettre en cause les partenariats.
Possibilité de distinguer 2 niveaux :
• Une convention générale de partenariat = convention cadre
• Des conventions spécifiques pour chacune des fonctions ou prestations assurées
Organisation d’une convention de partenariat
1. Fixer le contexte et le cadre
2. Définir les responsabilités, fonctions, tâches et engagements de chacune des parties
(sont aussi précisées les conditions financières du partenariat)
3. Prévoir les moyens, outils et procédures de rupture ou d’évolution du partenariat
4.2 Le plan d'action
4.2.1 Introduction à la planification
Elaborer un plan d'action, ou planifier, consiste à définir les ressources et les modes opératoires de
l’ensemble des actions du projet et à les organiser dans un plan.
Les enjeux de la planification
• Etre en mesure de préparer, exécuter et suivre la réalisation des actions
• Etre capable de mesurer des écarts entre le prévu et le réalisé pour corriger le programme
si nécessaire
• Mobiliser et allouer des ressources lorsque le programme les requiert
• Communiquer en interne et en externe sur le programme
• Se doter d’outils communs aux différents partenaires de la mise en oeuvre
Les limites et les difficultés de l’exercice
La « dérive planificatrice » : Les projets de développement sont soumis à de nombreux aléas. Par
ailleurs, le programme a souvent besoin de « respiration » et de souplesse car il doit s’adapter aux
évolutions du contexte. Une des difficultés de l’exercice est de trouver la bonne mesure entre la
nécessaire organisation des actions et une certaine marge de manœuvre.
En début de projet, le plan d’action et le calendrier prévisionnels sont envisagés, sur le moyen
terme, à titre indicatif. Ils doivent nécessairement donner lieu à des plans « corrigés » en cours de
projet.
48
Planifier les actions au niveau pertinent. A l’échelle du projet de développement, il est inutile de
descendre au niveau des tâches. Il s’agit d’un plan d’action global, qui se situe au niveau des
activités définies dans le cadre logique.
La validité des données
Pour planifier le projet, nous avons besoin de données très précises en termes de ressources
mobilisables, d’organisation des actions, voire de coût de revient. Or, à ce stade d’avancement du
projet, une partie de ces données est inconnue. Il faudra donc souvent se fier à des estimations.
Trop d’optimisme
Ce point rejoint le premier. On a tendance à prévoir un enchaînement des actions et une
disponibilité des ressources « idéales ». Or la réalité des projets de développement montre que
l’on est souvent très loin de ces situations idéales. Il faudra donc se montrer « raisonnablement
pessimiste », tout en établissant un calendrier qui satisfasse aux exigences des partenaires
financiers des projets.
La méthode d’établissement du calendrier prévisionnel
Elle est basée sur des approches successives. Le calendrier dépend des ressources affectées
aux actions, mais le choix des ressources s’effectue en fonction du calendrier souhaité. En
d’autres termes, les choix de calendrier et de ressources s’effectuent en même temps. On devra
donc faire appel à une méthode quelque peu empirique, qui commence par fixer des durées
d’action à priori (sans tenir compte de la disponibilité des ressources), sur lesquelles on pourra être
amené à revenir si les ressources réelles sont insuffisantes.
La planification et le cadre logique
Dans l’outil cadre logique, la partie « basse » relative aux moyens demeure très générale. Les
données à faire apparaître désignent les moyens auxquels le projet fera appel, mais ne les
détaillent pas. Il est de mise de reporter également les coûts de ces moyens dans le cadre logique.
En tout état de cause, les informations qui apparaîtront dans les différents documents (cadre
logique, plan d'action, budget, …) devront être cohérentes (ou identiques ?) entre elles.
4.2.2 Le plan d’action
Le plan d’action est construit à partir de la liste des activités prévues dans le cadre logique
(Annexe 5 : Plan d’action). Les actions qui en sont l’objet peuvent donc en général être
confondues avec ces activités, bien que d’autres choix puissent être faits en fonction de la
complexité du programme et des activités en question. On pourra par exemple parfois faire la
distinction entre la préparation de l’activité et sa réalisation, notamment si les moyens et les modes
d’exécution de ces 2 étapes sont très différents : Dans ce cas, on a affaire à 2 actions distinctes,
mais liées.
Il définit pour chaque action à réaliser :
• La nature de l’action
• Sa durée et ses échéances prévisionnelles
• Les ressources (ou moyens) qu’elle met en œuvre :
o
Ressources humaines (qui pilote, qui participe à la réalisation?)
o
Ressources matérielles (équipements, intrants, infrastructures)
49
o
Ressources financières (montant et origine)
Le plan d’action se conforte au fur et à mesure des choix de ressources qui sont établis à partir du
calendrier.
Il peut être complété par des fiches descriptives plus précises (Annexe 6 : fiche action) qui
permettent de spécifier d’autres composantes de l’action, comme :
• Un rappel du public cible
• Le mode d’organisation de l’action (comment elle se déroule)
• Le détail des tâches qui composent l’action, et les actions d’accompagnement associées
• La répartition des responsabilités
• Des explications complémentaires, etc …
4.3 Le Calendrier d’exécution
Le calendrier d’exécution doit situer dans le temps chacune des actions du plan. Il indique, pour
chaque action :
• Sa date de début et sa date de fin
• Sa durée
Il est préférable à ce stade, de ne pas planifier les actions dans l’absolu (c’est-à-dire à des dates
réelles), mais de les planifier à partir d’un instant zéro, qui sera défini lorsque les conditions de
lancement du projet seront réunies. Cette recommandation n’est pas valable quand le projet est
contraint par des dates bien précises (appel d’offres, urgence particulière, saisonnalité des activités
…)
En réalité, les actions sont donc essentiellement planifiées les unes par rapport aux autres, à partir
de leurs durées unitaires et des relations d’antécédence et de succession qu’elles entretiennent.
4.3.1 Les éléments à définir avant d’établir un calendrier
• Disposer de la liste complète des actions ou des étapes à planifier.
• Estimer la durée unitaire de chaque action, en décidant de l’unité de temps pertinente :
jours, semaine, quinzaine, mois ? Le mois est souvent l'unité la plus pertinente. La durée
des actions dépend souvent des moyens que l’on compte leur affecter, il est donc utile de
commencer à envisager ces moyens avant de travailler sur le calendrier.
• Si le programme est lourd, complexe, s’il comporte des axes d’intervention bien séparés, on
prévoira de le décomposer en plusieurs volets.
4.3.2 Le diagramme à barres (ou diagramme de Gantt)
Dans la plupart des cas, on utilise un diagramme à barres (diagramme de Gantt), qui établit le
calendrier des actions ou le chronogramme (Annexe 7 : calendrier d’exécution).
50
On le construit en indiquant dans les lignes les actions à réaliser (éventuellement regroupées par
ensembles) et dans les colonnes la période prévisionnelle de réalisation. On précise, pour chaque
action à planifier, les réalisations précédentes qui doivent être terminées pour lancer l’action.
Attention : Le calendrier reste provisoire tant que les ressources ne sont pas affectées.
4.4 Le calendrier des ressources
Lorsque des moyens (humains ou matériels) sont fortement mobilisés sur une même période, on
peut exploiter ce diagramme pour éviter les conflits de ressources.
Il s’agira de vérifier ou d’adapter les taux d’utilisation de ces ressources, notamment pour étaler les
charges sur ces périodes critiques.
Concrètement, on va développer le diagramme par l’ajout de lignes de ressources. On indique
dans les barres des actions du calendrier les ressources mobilisées et leur taux d’utilisation, par
exemple en nombre d’heures par semaine, ou plus simplement en nombre de jours par mois (si
l'unité de temps choisie dans le calendrier est le mois). On effectue ensuite la somme de ces taux
dans les lignes additionnelles concernées (Annexe 8 : Calendrier des ressources).
Si cette somme pour une ressource donnée est supérieure à 100% de sa capacité :
• Soit il faut modifier le calendrier
• Soit il faut augmenter les ressources.
Il reste alors à modifier ces paramètres dans le plan d’action.
Des logiciels de planification existent sur le marché et permettent de réaliser cette planification
automatiquement pour des programmes complexes. (Ex : Microsoft Project)
4.5 Planifier les fonctions liées à la gestion du projet
La mise en œuvre du projet ne s’arrête pas à la réalisation des opérations concrètes sur le terrain.
Si, en principe, les actions « d’accompagnement » des acteurs locaux de la mise en œuvre
(formation, appuis …) font partie des activités spécifiées dans le cadre logique (grâce notamment
à l’étude des hypothèses de réalisation des activités), en revanche les fonctions liées à la gestion
même du projet n’apparaissent pas dans le cadre logique.
Ces fonctions peuvent être :
• Administration du programme
• Communication, relations extérieures
• Evaluation, suivi
• Sécurité
• Education au développement
• Etc.
51
Or les activités et les ressources nécessaires à la réalisation de ces fonctions font partie du projet
et ne doivent surtout pas être oubliées, ni dans le calcul des coûts du projet, ni dans les documents
de mise en œuvre, sur lesquels les différents partenaires se fondent pour savoir qui fait quoi et
comment.
On pourra alors :
• Soit les intégrer de manière additionnelle dans un volet supplémentaire du plan d’action et
du calendrier d’exécution
• Soit établir un plan et un calendrier spécifique.
4.6 Budgétiser le projet
4.6.1 Les enjeux de la budgétisation
• Etre en mesure de trouver des financements pour le projet.
• Constituer une référence pour le suivi de la mise en oeuvre du projet. Vérifier le rapport
entre les résultats escomptés du projet et les moyens financiers mobilisés.
• Outil de travail indispensable pour les partenaires du projet, et permettant de communiquer
en externe.
• Budgétiser un projet consiste à évaluer la répartition des coûts du projet dans le temps et à
envisager les financements correspondants.
Construire un budget prévisionnel correspond à l’établissement d’un compte de trésorerie
prévisionnel, puisqu’on s’intéresse aux dépenses réelles au moment où elles sont effectuées.
4.6.2 Calcul des coûts
Le calcul des coûts va pouvoir être réalisé principalement à partir du plan d’action, et plus
précisément à partir des moyens envisagés pour réaliser les activités (Annexe 9 : Table de
référence des ressources).
Il ne faut cependant surtout pas oublier les coûts liés à la gestion du projet. Les activités liées à la
gestion du projet doivent être au préalable listées dans le plan d’action ou dans un plan spécifique
(cf. paragraphe 4.5).
Au final, l’ensemble des dépenses du projet couvre:
• Les investissements réalisés pendant le projet,
• Le fonctionnement des activités du projet, dont font partie les actions d’accompagnement et
de renforcement des acteurs du projet,
• Le fonctionnement du projet lui-même (soit les frais de gestion du projet notamment)
4.6.3 Méthodologie
Pour des projets simples, très linéaires, ne faisant intervenir que peu d’acteurs, la méthode de
calcul des coûts est relativement élémentaire : il suffit de calculer les coûts de chaque activité, et
d’en faire la somme.
52
Pour des projets plus complexes, en particulier dans le cas où des ressources (surtout humaines
ou matérielles) sont mobilisées simultanément par plusieurs activités, cette somme des coûts est
moins évidente. S'il est parfois difficile d'envisager une vraie “flexibilité” d’engagement de ces
ressources, il faut essayer de “lisser” l’utilisation de ces ressources, pour arriver à des
engagements cohérents:
• Pour des personnes salariées par le projet, ou affectées totalement au projet par un des
acteurs : essayer de se rapprocher d’engagements à temps plein et continus sur une
même période.
• Pour des acteurs institutionnels : essayer d’établir une “moyenne” de l’engagement, par
exemple sur une année.
Attention : Ces mises au point peuvent nécessiter des ajustements du calendrier d’exécution.
Concrètement, on pourra suivre les étapes suivantes ( cf. représentation schématique en Annexe
10):
1. Etablir, à partir du plan d'action, un tableau des Ressources humaines (RH) du projet
(Annexe 11 : tableau des ressources humaines).
2. A l'aide du calendrier des ressources, "lisser" l'utilisation des RH.
3. Construire un tableau détaillé des coûts par activité, à partir duquel toutes les extractions
budgétaires seront possibles (Annexe 12 : Tableau détaillé des coûts).
4. Ventiler les coûts selon les postes comptables, dans une logique de présentation
budgétaire à un bailleur de fonds (Annexe 13 : Budget des dépenses par activité).
5. Penser à réintégrer les coûts des activités dans le cadre logique.
4.6.4 Quelques règles et pratiques d’évaluation des coûts
Ressources humaines individuelles : Les coûts sont calculés à partir des coûts horaires ou par
journée, ou par mois.
Ressources humaines “institutionnelles” (prestations fournies par un des acteurs institutionnel du
projet) : On peut aussi en calculer les coûts à partir d’une correspondance avec des coûts horaire
ou journée / homme, ou bien appliquer une règle forfaitaire (prestation globale).
Investissements matériels:
• Construction d’infrastructures (bâtiments, routes ...) : Si on ne dispose pas de chiffres
détaillés, ce qui est souvent le cas, on peut donner une estimation à partir de coûts
“standards” au m2 ou au mètre linéaire.
• Achat d’équipements : Ne pas oublier les coûts de transport, ni les frais et taxes dans le cas
de matériels d’importation. Voir le rapport "qualité / prix"entre matériel acheté neuf et
matériel récupéré et reconditionné. Le cas échéant, être attentif à la faisabilité d’acquérir
tel ou tel équipement à proximité pour favoriser l’activité locale.
• Transports aériens : Attention de ne pas se baser sur les tarifs les plus bas que l’on trouve
sur le marché, qui sont souvent conditionnés par des dates bien précises. Dans la mise
en oeuvre des projets, on n’a pas toujours cette liberté de choix de dates de transport.
Comment prendre en compte l’inflation : En général, les coûts sont estimés en fonction des prix
pratiqués au moment de la budgétisation et le budget comportera une provision pour l’inflation.
Comment prendre en compte les apports en nature : Les apports en nature sont souvent
nombreux dans les projets de développement : bénévolat (implicite de la part des “bénéficiaires”,
explicite de la part de membres d’ONG, ou d’intervenants externes), dons de matériels, de terrain.
Il est important de les valoriser. C’est-à-dire de leur attribuer une valeur, correspondant à un coût
mais pas à une dépense réelle.
...
53
L’intérêt est double : d’une part la valorisation fait ressortir clairement l’engagement des acteurs
concernés, et d’autre part, elle peut être considérée comme un abondement des fonds propres du
projet par les bailleurs de fonds (pour lesquels un pourcentage minimum de fonds propres doit être
apporté par les acteurs du projet). Il faut rester “raisonnable” dans la pratique de cette valorisation :
équipements valorisés au prix de l’occasion, compétences et expertises valorisées au prix du
marché ... associatif (certains financeurs ont leur propres barèmes).
La monnaie : Au final, il y aura probablement lieu de devoir disposer des budgets du projets en
deux monnaies : En Euros et en monnaie locale. On va donc effectuer tous les calculs dans l’une
de ces 2 monnaies, puis une fois le budget validé, en tirer une version dans l’autre monnaie.
Justification des coûts : Il est à noter que l’ensemble des coûts calculés doivent pouvoir être
justifiés, à la demande, notamment des bailleurs de fonds. dans certains cas, on est même amené
à produire des devis. Dans les cas où les coûts prévus relèvent d’une estimation, il faut être
capable de justifier de la méthode d’évaluation.
4.7 Présentations budgétaires
On dispose à ce stade de budgets détaillés, par type de dépenses et par type d’activités. Il est
maintenant indispensable de retraiter ces budgets pour être mis en conformité avec les documents
de présentation budgétaires des bailleurs de fonds, ou tout simplement pour les rendre
accessibles aux divers interlocuteurs du projet ( Annexe 14 : Exemple de trame budgétaire pour
les projets financés par EuropeAid).
Comme on le verra plus loin, les bailleurs de fonds n’adoptent pas de cadre identique tant dans la
forme des documents et des présentations budgétaires, que dans la structure même du budget.
Il faudra donc, selon le plan de financement envisagé, établir plusieurs documents de projet (au
moins des variantes), et probablement plusieurs présentations budgétaires différentes, mais qui
aboutissent au même résultat (solde de trésorerie du projet nul aux différentes échéances
annuelles ou finale).
Il est donc important qu’en dehors des présentations budgétaires destinées aux bailleurs, il
demeure un budget de référence, qui soit le plus complet possible et qui garantisse la cohérence
entre les différentes présentations.
4.7.1 Le budget comme support aux demandes de financement auprès des
bailleurs de fonds institutionnels
Classement des dépenses en coûts directs et coûts indirects
La distinction est faite entre tous les coûts directement induits par le projet (coûts directs) et ceux
qui sont indépendants du projet, mais induits par des fonctions dont le projet profite, les “frais
généraux” des ONG (coûts indirects).
Cette distinction doit être prise en compte dans les présentations budgétaires aux bailleurs. En
revanche, il n’est pas indispensable que les coûts indirects fassent partie intégrante du budget de
référence du projet.
Pour solliciter un financement auprès d’un bailleur de fonds institutionnel, il faut se
poser au préalable les questions suivantes:
• Quel est le niveau de détail pertinent de la présentation budgétaire
• Quels sont les coûts et les ressources “admissibles” ou “présentables”.
54
Dépenses éligibles
Les bailleurs de fonds décident des coûts du projet qui sont recevables dans une demande de
financement. Si certains coûts révélés par les études précédentes, ou les diagnostics réalisés en
amont de la conception, n’en font pas partie, ils ne peuvent être intégrés au budget dans la
demande de financement.
Dans certains cas, une ligne budgétaire « Divers et imprévus » peut apparaître dans le budget
prévisionnel.
Exemples de coûts inéligibles pour l’UE:
Les provisions pour pertes ou dettes; les intérêts débiteurs;
Les achats de terrains ou d’immeubles, sauf si ces achats sont indispensables à la mise en œuvre
directe du projet, auquel cas leur propriété doit être transférée aux partenaires locaux éventuels du
bénéficiaire ou aux bénéficiaires finaux à l’issue du projet;
Les pertes de change, la TVA lorsque le Bénéficiaire peut la récupérer.
Et d’une manière plus générale, les coûts jugés non indispensables à la mise en œuvre du projet :
Si vous souhaitez donc introduire dans le budget de projet des fonds souples, ceux-ci devront être
tout particulièrement argumentés.
Rappelons également que les financeurs qui n’acceptent pas de prendre en compte les
valorisations des apports en nature, n’acceptent pas, par conséquent, les coûts correspondants.
Forme de la présentation budgétaire
Dans la plupart des cas, les bailleurs fournissent aux porteurs de projet une trame plus ou moins
précise des éléments du dossier de demande de financement. Cela peut aller d’une page
comportant quelques consignes et une liste de pièces jointes à fournir, jusqu’à plusieurs centaines
de pages dans le cas de certains appels à propositions!
Il faudra donc adapter sa présentation budgétaire en conséquence.
Exemple : Trame de présentation budgétaire de I ‘UE (EuropeAid) : Annexe 14
4.7.2 Le budget comme outil de communication
Les ressources du projet ne viendront pas exclusivement de sources de financement
institutionnelles. Elles proviendront aussi de fonds récoltés auprès du grand public.
Afin de favoriser les dons, puis de rendre compte par la suite, une présentation relativement simple
du budget devra être présentée.
Selon le rapport entre l’organisme présentant la demande et le public donateur, différents niveaux
de détail de cette présentation sont possibles : de la présentation la plus simplifiée pour
l’organisation d’une soirée destinée à récolter des fonds, à un budget beaucoup plus détaillé dans
le cas d’un journal d’ONG à ses adhérents, parfois très intéressés par la manière dont leur argent
sera dépensé.
55
4.8 Le graphique de projet
Pour des projets complexes, comportant une part importante de réalisations techniques, le
24
graphique de projet peut permettre :
D’optimiser le processus de construction du calendrier
De mettre en évidence le "chemin critique" qui est la suite des actions pour lesquels tout retard
sur une action entraînera inévitablement un retard de l'ensemble
De déterminer la durée totale du projet "au plus juste"
Le graphique de projet, connu sous le nom de la méthode PERT ("Program evaluation and review
technique" ou "technique de contrôle et d'évaluation de programme") consiste à représenter le
séquencement des actions en prenant en compte les relations et contraintes entre elles.
Dans le graphique de projet, on peut représenter les relations entre actions de 2 manières :
Soit en faisant figurer les actions sur les nœuds et les relations sur les flèches (méthode des
antécédents)
Soit en faisant figurer les états recherchés sur les nœuds et les actions sur les flèches (méthode
du diagramme fléché)
24
Pour aller plus loin :
www.gestiondeprojet.net (des explications générales et des liens)
http://www.ac-grenoble.fr/ecogest/pedago/comptabilite/crspert.htm
http://accessit.ifrance.com/accessitsite/fichesoutils/m%e9thode%20pert.htm
56
V. LE FINANCEMENT DES PROJETS
Si le projet doit répondre avant tout aux besoins de la population ou du territoire relevés dans la
phase « identification », il doit également répondre aux exigences et priorités des financeurs.
La question du financement doit être posée dès le départ, et peut donc influencer sur le choix de
tel ou tel projet. La démarche de financement est longue, et rigoureuse. Elle consiste à évaluer les
besoins de financement et trouver les financements correspondants.
Les principales étapes du processus sont les suivantes :
-
Construire un plan de financement
-
Rédiger des dossiers de demandes de financement
-
Dépôt et suivi des dossiers
-
Négociation
-
Sélection
-
Contractualisation
5.1 Rechercher des financements
Avant de rechercher des financements, on établit le budget prévisionnel de projet ou du
programme, qui permet d'évaluer les coûts du projet, donc les besoins de financement.
La recherche de financement se fonde sur le plan de financement prévisionnel, c'est-à-dire sur la
répartition prévisionnelle des ressources financières.
Quelques principes pour optimiser ses recherches
• "Obligation" de CO-financement
• … et répartition des ressources entre fonds privés et fonds publics
• Mettre l'accent sur l'autonomie post-projet. Le projet de développement est un
investissement, ses effets doivent être durables
• Prévoir et intégrer dans ses recherches l'importance de leur durée
… d'où la nécessité de disposer de partenaires (solides) sur place, car :
Au-delà des aspects d'augmentation des capacités locales, le partenariat est une garantie
supplémentaire pour les bailleurs
• Les partenaires partagent la recherche des financements
• Ne pas viser trop haut ! le projet et le financement visés doivent être à la portée des ONG
"porteuses".
57
On peut classer les sources de financements en 3 grandes catégories :
• Les fonds propres d'origine privée (dons, manifestations, ...)
Les fonds propres d'origine privée sont souvent indispensables pour accéder à des subventions
publiques. La proportion minimale de ces fonds propres varie en fonction des bailleurs publics
sollicités.
• Les subventions d'origine publique
Les procédures de demande de financement, à l'inverse de la recherche de fonds propres sont
souvent très précises, voire très lourdes. Les appels à propositions et/ou modalités du dépôt des
dossiers sont propres à chaque bailleur, qui fournit tous les documents utiles (souvent disponibles
sur leurs sites Web).
• Le Mécénat
Le mécénat consiste pour une entreprise à faire un don en numéraire, en nature ou en
compétences, à un organisme d’intérêt général, sans attendre en retour de contrepartie
25
équivalente .
5.2 Construire un plan de financement
Devant la multiplicité des combinaisons possibles de financements, il est très souhaitable de se
donner une stratégie ou au moins une méthode de recherche de financement.
Il est en effet largement préférable de se donner un plan de financement prévisionnel et de
l'adapter au fur et à mesure des retours des financeurs contactés plutôt que de chercher
simultanément tous azimuts, car :
• Les dossiers doivent être adaptés à chaque type de financeurs, voire à chaque financeur,
• Le plan de financement prévisionnel est demandé dans le dossier.
Il s'agira d'envisager à priori la répartition des financements du projet entre fonds publics et fonds
privés, et à l'intérieur de ces catégories de cibler des sources principales.
On peut suivre les étapes suivantes :
1. Questions générales à se poser :
o
Nature de l'ONG (taille, expérience, capacité de gestion, de suivi …)
o
Qui sont mes partenaires … et quelles sont leurs capacités ?
o
Quelle est la nature du projet : local, sectoriel, régional, quelle envergure ?
2. Questions financières
25
o
De combien l'ONG dispose au départ
o
De combien les partenaires disposent ?
o
Quels sont les besoins de financements externes et à quels moments en a-t-on
besoin ?
Définition donnée par l’association ADMICAL : http://www.admical.org/default.asp?contentid=55
58
3. Identifier les sources pertinentes
o
Par rapport au volume du financement recherché
o
Par rapport au type de projet (infrastructures, capacity building …)
o
Par rapport au secteur d'activité du projet
o
Par rapport au lieu du projet
o
Par rapport au calendrier du projet
4. Envisager une répartition
o
Pourcentage de fonds propres
o
Financeur principal ?
o
Co-financeurs complémentaires ?
o
Autres financements éventuels pour atteindre le budget ?
o
Alternatives au financeur principal
La question de la trésorerie doit être posée dès l’élaboration du plan de financement. En effet, les
bailleurs de fonds ne versent pas la totalité du financement accordé. Le solde est souvent versé
après la remise des rapports finaux, c'est-à-dire après la clôture du projet. De même, ils ne
prennent en compte que les dépenses réalisées après la date de signature de la convention. Il ne
faut donc pas engager de dépenses éligibles avant cette date.
5.3 Rédaction des dossiers de demande de financement
5.3.1 Comprendre l’environnement, les contraintes et les critères des financeurs
Se mettre à la place du financeur" pour rédiger le dossier de demande de financement est
essentiel. Pour mettre en forme un dossier, la question "qu'attend le bailleur de fonds ?" est
logiquement issue de l'interrogation en amont "quelles sont ses contraintes ?"
La mission des bailleurs institutionnels peut se résumer dans tous les cas à : faire en sorte que les
financements octroyés aient un impact maximum sur le développement. Eux-mêmes doivent
rendre compte des projets qu'ils soutiennent, par des chiffres et par des indicateurs vérifiables et
quantifiables.
L'encadrement par la législation est assez strict : Des organismes de contrôle (ex Cour des
comptes en France) vérifient les procédés et lignes de financement et évaluent les actions pour
tous les financements publics.
Le financeur suit la politique dictée par son institution. Le porteur de projets doit donc s’informer
des concepts, modèles et priorités "en vigueur".
Le nombre et la fréquence de dossiers reçus n'autorisent pas de fantaisie. Un financeur propose
un canevas précis de demande. Il convient de ne pas s'en écarter ; la personne qui lira le dossier
doit pouvoir trouver ce qu'elle cherche à l'endroit où elle s'attend à le trouver.
Les critères de sélection des projets sont souvent indiqués dans l’appel d’offre, ou en Annexe. Le
porteur de projet doit en prendre connaissance et en tenir compte dans la formulation de son
projet.
59
5.3.2 Présentation du document
Style et propreté de l'écriture : Quelques règles évidentes, mais que l'on néglige trop souvent :
•
Les erreurs d'orthographe ou grammaticales sont à bannir des dossiers (utiliser les logiciels
de traitement de texte et les vérificateurs d’orthographe et de grammaire).
•
Rédiger des phrases claires et précises. Eviter les phrases à rallonge, les répétitions et ne
pas s'étendre sur de longues descriptions si le renseignement peut être résumé en une
phrase, en particulier sur les descriptifs qui n’ont pas de lien direct avec le projet.
•
Aérer son texte, sauter un interligne si besoin, utiliser une taille de police de caractère
raisonnable (12 en général)
•
Détacher les titres de paragraphes et chapitres et les positionner préférentiellement en
début de page (éviter les titres en dernière ligne).
•
Vérifier la correspondance entre le sommaire et la pagination
•
Ne pas négliger la qualité de l'impression et du papier
•
Pas d'écriture manuelle ; un bailleur de fonds pourra facilement assimiler un dossier
brouillon à un projet brouillon !
Le "registre"
•
le registre de langage qui va être utilisé pour la rédaction du dossier devra être en accord
avec la nature et la "philosophie" du financeur. Vers un bailleur de fonds institutionnel
spécialisé, on pourra utiliser un "langage" complexe de développement; avec une entreprise
mécène ou une commune, on utilisera un langage plus simple et plus accessible, plus
"communiquant".
La forme
•
utiliser une reliure facilement détachable
•
un folio transparent en couverture de document et une feuille cartonnée au dos sont
toujours de bon aloi
•
ne pas hésiter à utiliser de la couleur et des schémas (sans en abuser !) mais en les
référençant
•
Tout cela coûte cher ; un dossier réalisé sur un support de qualité, contenant quelques
éléments en couleurs et un texte bien aéré peut coûter 2 fois plus cher mais c'est un
investissement infime par rapport à l'impression positive qu'il donnera au lecteur
•
Respecter les consignes de nombre de pages.
La lettre d'accompagnement est indispensable.
•
Elle n'est pas incluse dans le dossier mais est envoyée avec lui. Elle sera nominative, si
possible. Elle présente la demande, le contenu de l'envoi (dossier et pièces administratives
demandées : statuts de l'association, rapports moraux & financiers …)
60
5.3.3 Dossier "type" de demande de financement
Il n'y a pas de présentation "universelle"; chaque financeur peut exiger ou pas un canevas précis.
A titre d'exemple, nous proposons ci-dessous les rubriques qui nous semblent indispensables.
Cependant, vers des institutions non professionnelles du développement, cette trame pourra être
simplifiée.
1. Page de garde
Elle ne doit pas être surchargée d'informations : nom de l'ONG (ou des ONG s'il s'agit d'un
partenariat), titre du projet (qui doit le rendre identifiable), lieu (pays / région / ville), objet du
dossier, c'est-à-dire "demande de financement (ou cofinancement), présenté à ………"
2. Fiche synthétique de présentation
Titre, durée, nom et adresse du porteur de projet (et de ses partenaires), coordonnées du
responsable, carte géographique, mots-clés, montant total du budget.
3. Résumé
Un des éléments les plus importants de votre dossier. Il doit donc être irréprochable en termes de
clarté, de simplicité, et ne pas négliger d'aspect important développé dans le corps du dossier.
Composé de 1 ou 2 pages, il devra faire apparaître le montant demandé au financeur ainsi que le
montant total de l'action.
4. Objectifs
L'objectif principal doit être libellé de manière univoque. On le déclinera si possible en objectifs,
volets ou résultats spécifiques. Ceux-ci constitueront la base de l'évaluation en cours et en fin de
programme ; on doit donc prévoir le moyen de quantifier leur "taux" d'obtention. Des indicateurs
mesurables de l'impact du projet doivent être indiqués.
5. Contexte
•
géographie physique, humaine et administrative (niveau régional puis du territoire
précisément concerné. Les informations doivent être en lien avec le projet et le financeur)
•
social : les acteurs, leurs relations, le passé
•
économique : les principaux secteurs d'activité, les actions de développement, les
problèmes prioritaires.
6. Historique de l'action
Elle décrit les "racines" du projet, critère important pour le bailleur. Celui-ci ne sera pas insensible à
un projet bien mûri, dans lequel des implications individuelles et collectives ont été nombreuses.
On situe également l'action par rapport aux autres projets en cours ou à venir sur la zone (ONG,
actions gouvernementales, internationales…)
7. Partenaires
•
Citer les partenaires, quelles ressources vont-ils affecter au projet, à quel niveau (coopérateur dans la mise en œuvre de projet, prestataire technique…).
•
quelles structures ont été consultées ou impliquées durant la conception du projet. Quel rôle
des populations locales ?
8. Descriptif de l'action
Les activités doivent être cohérentes avec les objectifs. Si certaines données ne peuvent pas être
très précises, il convient d'en mentionner la raison et de fournir le moyen d'y remédier par la suite.
9. Planning des activités sur la durée totale du financement
61
10. Moyens
Ils sont de trois types : Humains, Techniques et Financiers :
•
Quelle ressource humaine est prévue ? locale, expatriée ? Bénévole ? Volontaire ?
Salariée ? Quelles compétences identifiées sont prévues ?
•
Quelles seront les réalisations techniques ? La méthodologie de mise en œuvre ? Le
matériel ?
•
Quels coûts ? estimés selon quels critères ? (Il s'agit de généralités car les chiffres seront
détaillés dans la partie financière) ?
11. Viabilité
A étudier au moins sous trois angles : technique, socioculturelle et économique. On y montrera
que le projet est viable à long terme, en argumentant. Comment les acteurs locaux se
l'approprieront-ils ? Comment l'action menée sera-t-elle perpétuée ?
Présenter la viabilité économique de la structure que le projet aura mise en place. Faire état d'un
compte de résultat prévisionnel basé sur un calcul de dépenses / recettes en régime "établi".
12. Evaluation
Les financeurs y accordent, à juste titre, beaucoup d'importance.
Elle juge de la situation du projet en cours ou en fin de processus et propose des moyens de le
réorienter si besoin est. Elle reprend le ou les objectifs spécifiques et y fait correspondre des
"indicateurs objectivement vérifiables". On précisera bien la démarche de l'évaluation et qui la
pratique.
13. Eléments financiers
•
Budget : on l'exprimera sous forme de tableaux les plus complets possibles. A présenter par
année et globalement.
•
Plan de financement : il montre la répartition du budget entre les co-financeurs.
•
C'est la partie qui sera la plus scrupuleusement examinée par le financeur sollicité. Il faut
donc expliciter toutes les bases de calcul (coût d'un bâtiment au m², bases salariales
utilisées, détail des coûts d'évaluation…)
14. Annexes
Ne pas tomber dans le piège du fourre-tout ! On y fait apparaître des documents véritablement
utiles, en prenant soin de bien les indexer :
•
une (des) carte(s) géographique(s) permettant de localiser précisément le projet et son
environnement
•
les documents de construction du projet (enquêtes, cadre logique…)
•
tout document attestant de la réalité de la demande locale et des besoins
•
les lettres officielles (autorisations, soutiens…)
•
les éléments de partenariat : conventions, protocoles ou attestations.
•
les plans de bâtiments ou d'aménagement si le projet s'y prête
•
le cas échéant, le CV des personnes susceptibles d’être employées pour le projet.
62
5.4 Dépôt et suivi des dossiers
Le dépôt des dossiers
•
Identifiez les lignes budgétaires adaptées à votre demande, ainsi que vos interlocuteurs.
•
Précisez la ou les personnes en charge du projet dans votre structure.
•
Ne pas hésiter à les contacter (un prétexte possible: les formalités de dépôt de dossier).
•
Cerner les délais d'instruction, et prévoir de déposer en premier le dossier qui mettra le plus
de temps à être étudié. Vérifier s'il y a des dates butoirs (appels à propositions, bourses).
•
Ne pas oublier les documents complémentaires qui peuvent être demandés (statuts,
rapports moraux et financiers, documents de projets réalisés les années précédentes…)
•
Vous aurez gardé un double complet de tous les documents envoyés, pour être en mesure
d'assurer la négociation, puis, plus tard, si le financement est accordé, d'établir les comptesrendus d'activités et les rapports financiers en corrélation avec ces documents de référence.
Le suivi
•
Assurer un suivi des dossiers, par téléphone essentiellement (sans harcèlement!) : s’assurer
de la bonne réception des dossiers
•
Être prêt à effectuer une présentation orale (d’une 1/2 heure environ). Il est utile d'avoir une
fiche résumé de projet dans son sac, pour pouvoir présenter rapidement la situation à un
partenaire éventuel qui ne saurait, à juste titre, prendre le temps de lire un document de 50
pages sur votre programme. Les présentations orales devront être adaptées au public
(registre de langage)
•
Ne pas hésiter à envoyer de nouvelles pièces pour compléter le dossier (et témoigner de
votre dynamisme).
5.5 La "négociation"
Elle consiste à faire approuver le projet par les financeurs et à ce que les objectifs, les moyens, les
activités leur apparaissent totalement cohérents.
Y penser assez tôt est donc la première règle. Si l'idée, au départ même du projet, est contestée
par certains, il semble hasardeux d'engager ledit projet. La concertation apparaît ainsi à chaque
étape du montage.
Accepter les critiques et réagir en conséquence : les bailleurs de fonds soumettent leur avis
accompagné de remaniements éventuels à effectuer. La rapidité de réaction du porteur de projet
ainsi que son argumentation sur les points de divergence sont essentiels pour l'adhésion du
bailleur.
63
Les différents modes de communication :
•
Direct: le contact avec le bailleur se fait par l'intermédiaire d'une personne physique. Une
visite de terrain commune peut être programmée.
•
Indirect : la communication écrite est, parfois, le moyen de communication privilégié par le
bailleur (c'est notamment le cas de l'UE). C'est le document qui est le porte-parole du projet.
Il faut penser à gérer à la fois les règles du circuit "froid" (procédures administratives, écritures,
présentation…) et celles du circuit "chaud" (contact avec les décideurs, mise en relation avec les
partenaires…)
Rappelons que l'adhésion des financeurs à vos projets suppose :
•
la cohérence entre les objectifs du projet et leurs propres critères
•
le respect de leurs valeurs
•
la valorisation de leur soutien. Sur ce dernier point, notons que le bailleur peut être un acteur
opérationnel du projet et doit être envisagé comme tel, s'il en émet le souhait.
Ainsi, le projet doit aussi bien répondre aux besoins de la population, qu’aux exigences et
stratégies des bailleurs de fonds (cf. paragraphe 2.5.2).
5.6 La sélection
Après vérification des critères d’éligibilité des dossiers, les financeurs font souvent appel à un ou
plusieurs experts extérieurs pour évaluer les projets selon leurs critères. Chaque critère peut faire
l’objet d’une ou plusieurs notes permettant de faire une moyenne pour l’ensemble du dossier.
Dans le cas de plusieurs expertises, un consensus ou une moyenne donne la note finale qui
permet de décider si le projet est retenu ou non.
64
A titre d’exemple, le schéma ci-dessous illustre les différentes étapes de la sélection des projets
dans le cadre du programme « Education et formation tout au long de la vie »
Figure 11 : Processus de sélection des projets dans le cadre du programme « Education et
26
formation tout au long de la vie »
26
COMMISSION EUROPEENNE DG EDUCATION CULTURE, Programme "éducation et formation tout au long de la vie"
(EFTLV), Première partie : dispositions générales, Guide 2009, page 21.
http://ec.europa.eu/education/llp/doc/call09/part1_fr.pdf
65
5.8 La contractualisation
La contractualisation entre les différents acteurs et les financeurs est la dernière étape du
montage. Elle est souvent multiple (les acteurs et financeurs ne sont pas tous liés entre eux), et
implique la signature de plusieurs documents (conventions, contrats, accords). Ces documents
peuvent fixer de manière exhaustive les rôles, les obligations, les mesures de réorientation ou de
renégociation à adopter en cas de problème, ainsi que les procédures de coordination entre les
différentes parties signataires et les modalités de suivi / évaluation.
Le schéma ci-dessous illustre les différents types de contrats auquel un projet peut donner lieu.
Commission
européenne
Accord de
cofinancement
Contrat
Sponsor
privé
Institution
coordinatrice
(Contractant)
Contrat de
sponsorig
Souscontrat
Contrat de
partenariat
Contrat de
partenariat
Contrat de
partenariat
Partenaire 1
Partenaire 2
Partenaire 3
Organisme public
cofinanceur
Consultant
Contrat de
partenariat
Partenaire 4
27
Figure 12 : Différents types de contrats dans un projet
27
AGENCE EUROPE EDUCATION FORMATION France, Kit de survie pour la conduite de projets européens. Guide à
l’usage des coordinateurs des projets centralisés Socrates, 2000. page 61.
http://www.sokrates.at/download/survivalkit/inhalt.php#download
66
5.7 Le cycle de vie administratif d’un projet
Si l’on se place du côté du financeur, tout projet financé passe par différentes étapes allant de la
demande de subvention à la soumission du rapport final. Selon les financeurs, certains exigent un
ou plusieurs rapports intermédiaires. Le travail de rédaction est souvent assez long, et les porteurs
de projets doivent planifier ce temps de travail dans leurs plannings.
L’ensemble de ces rapports est évalué. Les résultats de l’évaluation conditionnent l’obtention des
versements du financement.
- La Direction Education et Culture de l’Union européenne représente ainsi les différentes étapes
du cycle de vie administratif d’un projet:
28
Figure 13 : Les différentes étapes du cycle de vie administratif d’un projet
28
COMMISSION EUROPEENNE DG EDUCATION CULTURE, Programme "éducation et formation tout au long de la vie"
(EFTLV), Première partie : dispositions générales, Guide 2009, page 15.
http://ec.europa.eu/education/llp/doc/call09/part1_fr.pdf
67
VI. SUIVI EVALUATION
Le suivi et l'évaluation sont des outils qui permettent d'identifier et de mesurer les résultats des
projets, programmes ou politiques.
Selon les circonstances, plusieurs critères et moyens peuvent être utilisés pour suivre ou évaluer
les projets de Développement.
6.1 Pourquoi suivre et évaluer un projet ?
Évaluer et ajuster les stratégies et les activités (Piloter).
Rendre compte des progrès aux parties concernées, aux clients, aux contribuables, à l'opinion (
outil de communication).
Identifier et échanger les bonnes pratiques et les leçons apprises.
Mieux programmer les nouvelles actions et stratégies (compléter, actualiser le diagnostic).
Souvent le Suivi et l’Evaluation sont perçus comme une exigence des financeurs et non comme
des outils de gestion des projets. Les financeurs ont évidemment le droit de savoir si les
financements accordés sont utilisés en respectant des critères d’efficience et d’efficacité. Toutefois
le Suivi et l’évaluation sont avant tout des procédures qui permettent à l’organisation ou au projet
de suivre l’état d’avancement des activités par rapport aux objectifs, d’évaluer l’impact du projet et
l’efficience de sa gestion.
Le suivi et l’évaluation sont des démarches distinctes mais complémentaires.
6.2 Définitions
6.2.1. Notions de critère et d’indicateur :
• critère : c’est le point de vue qu’on adopte pour juger l’activité
• indicateur : c’est la prise de donnée (observation ou/et mesure) effectuée selon le critère
adopté
Exemple : dans un programme de scolarisation des enfants d’une zone rurale, on adoptera deux
critères, un concernant l’équipement, l’autre l’accès au service :
• au critère « équipement », correspondra par exemple l’indicateur « nombre d’écoles
construites »
• au critère « accés au service », correspondra l’indicateur « pourcentages respectifs de
garçons et de filles allant à l’école », en ajoutant que d’autres indicateurs peuvent
renseigner ce critère (distance moyenne parcourue par les élèves chaque jour en trajet
maison – école).
68
6.2.2. Suivi Evaluation
Le schéma présenté en annexe 15 situe le suivi et l’évaluation dans les différentes phases d’un
projet.
Suivi (Monitoring) :
Collecte et analyse régulière d’informations dans le but de faciliter en temps utile la prise de
décisions, d’assurer la transparence et de servir de base à l’évaluation et à la capitalisation de
l’expérience. C’est une fonction permanente qui recourt à la collecte méthodique de données afin
de fournir aux responsables et aux acteurs à la base d’un projet en cours de mise en œuvre des
29
indications sur l’état d’avancement et la progression vers les objectifs retenus.
Évaluation :
Examen systématique (et aussi objectif que possible) d’un projet prévu, en cours ou achevé.
L’évaluation a pour objet d’apporter une réponse à des questions spécifiques, ainsi qu’à porter un
jugement d’ensemble sur une opération et à en tirer des enseignements destinés à améliorer les
actions, la planification et les décisions futures. L’évaluation vise en général à déterminer
l’efficience, l’efficacité, l’impact, la durabilité et la pertinence des objectifs du projet ou de
l’organisation (cf. paragraphe 6.4.2). Elle doit fournir des informations crédibles et utiles, et
29
dégager des enseignements concrets destinés à aider les partenaires dans leurs décisions.
Suivi
Evaluation
Objectifs
- Améliorer l'efficience, modifier le plan d'activités ou
l'affectation des ressources
-Examiner les relations causales conduisant des
activités aux résultats, expliquer pourquoi certains
résultats attendus n'ont pas été atteints
- Comparer régulièrement les réalisations par
rapport au plan
-Examiner la mise en oeuvre
- Communiquer les progrès aux responsables et les
alerter sur les difficultés
-Fournir des enseignements, améliorer l'efficacité, les
effets, l'impact de la future programmation
Principales activités
Définition des indicateurs (de départ et de
référence), recueil régulier d'informations,
comparaison avec le plan, comptes rendus
Appréciation, mesure systématique des effets,
recherche des causalités par des méthodes
rigoureuses
Fréquence
Périodique : journalier, hebdomadaire, mensuel,
trimestriel,... selon les variables et les programmes
Épisodique, à mi-parcours, en fin de programme, a
posteriori
Figure 14 : Objectifs, activités et fréquence du Suivi / Evaluation
29
30
INTERNATIONAL FUND FOR AGRICULTURE DEVELOPMENT,Guide pratique de suivi évaluation des projets,
http://www.ifad.org/evaluation/guide_f/index.htm
30
69
Le schéma ci-dessous positionne le suivi et l’évaluation par rapport au cadre logique :
Domaines de
l’évaluation
Logique
d'intervention
Indicateurs
Objectivement
Vérifiables
Sources de
vérification
Moyens
Sources
d'information
Hypothèses de
réalisation
Objectifs
généraux
Objectif
spécifique
Domaines
du suivi
Résultats
Conditions
préalables
Activités
Les Indicateurs et sources de
vérification constituent les
principaux éléments du suivi
des résultats (efficacité)
Les moyens et sources d’infos
constituent les principaux éléments
du suivi de la mise en oeuvre
Figure 15 : Le suivi et l’évaluation dans l’approche Cadre Logique
31
6.3 Suivre le projet
6.3.1 En interne
1- Gérer le budget
31
•
Suivi de la planification financière (= de la planification des décaissements et des recettes )
bien sûr étroitement liée à la planification des activités (voir supra)
•
Suivi de la comptabilité générale du projet
•
Réalisation des bilans financiers intermédiaires et finaux auprès des différents bailleurs (en
fonction des règles stipulées dans les conventions)
70
2- Gérer les équipes et les relations avec et entre partenaires
La réussite d’un projet dépend étroitement de la qualité des hommes qui le mettent en œuvre :
d’où la nécessité d’un suivi des équipes et d’une bonne circulation des informations entre les
différents protagonistes (outils : réunion de coordination entre équipes, suivi des équipes dans la
réalisation de leurs activités).
Le suivi des équipes englobe aussi les activités de Gestion des Ressources Humaines (au niveau
administratif : gestion des contrats de travail… / au niveau humain)
3- Piloter le projet
Grâce à une bonne identification et à une bonne programmation de votre projet, vous disposez de
nombreux outils vous permettant de suivre dans le temps et au niveau de la qualité, sa bonne
mise en œuvre.
Suivre le niveau d’avancement
Vous avez à votre disposition vos plannings de réalisation vous permettant de suivre dans le
temps le bon déroulement du projet. Ces outils doivent bien sûr être affinés et réajustés en fonction
de l’évolution de votre projet
De la même manière, vous disposez des Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV) vous
permettant de mesurer le niveau d’atteinte des objectifs.
Un bon suivi doit aussi inclure une mesure de la qualité des activités menées : vous pouvez pour
cela mettre en place des indicateurs avancés qui vous permettront d’envisager les effets probables
des activités menées sur la réalisation des objectifs (ex : une formation a été réalisée – une
évaluation indique un très grand niveau de satisfaction des bénéficiaires : tout porte à croire que
les éléments de la formation seront intégrés et réinvestis par les bénéficiaires et que la formation
produira donc les effets escomptés ).
Réagir en fonction des écarts constatés = piloter
L’intérêt de suivre est bien sûr de pouvoir réagir pour réajuster le projet en fonction des écarts
constatés : là encore, la participation est nécessaire pour favoriser la pertinence et l’appropriation
des réorientations par les acteurs. Aussi , nombre de projets constituent des instances de suivi et
de pilotage qui se réunissent en fonction d’une périodicité prédéfinie pour faire un point sur
l’évolution et qualitative et quantitative du projet.
Plusieurs niveaux peuvent être déterminés, en fonction des besoins du projet et de l’importance
des décisions susceptibles d’être prises - Ex : réunion de suivi hebdomadaire (avec les équipes) /
réunion de programmation mensuelle ou trimestrielle (avec les partenaires opérationnels) / comité
de pilotage semestriel avec les partenaires et les partenaires associés…
Le rôle de chacun des acteurs partie prenante à ces dispositifs de suivi/pilotage doit bien sûr être
clairement définis (consultatif/décisionnel/procédures de prise de décision….)
La mise en place de telles procédures vous permettra bien sûr d’informer les financeurs et de
justifier les éventuelles décisions de réorientations qui pourront être prises.
71
6.3.2 En externe
1- Gérer la bonne intégration du projet dans son environnement = communication
externe
Le projet reste en interrelation constante avec son environnement d’où la nécessité d’assurer une
communication et une information autour du projet auprès de l’ensemble des parties prenantes
susceptibles d’influer sur le projet.
Cette communication externe peut prendre différentes formes et toucher des publics différents
(ex : réunion d’information pour les acteurs institutionnels ou newsletters).
2/ Veille informative et gestion des risques
De la même manière, il faudra s’attacher à collecter les informations relatives à l’évolution de
l’environnement du projet qui sont susceptibles d’influer sur son déroulement (intervention de
nouveaux acteurs, veille sur les facteurs de risques et les hypothèses de non réalisation
identifiés….). Ces informations seront re-exploitées dans le pilotage du projet
3/ Capitaliser l’expérience du projet
La capitalisation prend de + en + d’importance aux yeux des acteurs comme des bailleurs : c’est
une fonction qui prend du temps et nécessite donc des moyens = important de la prévoir dans la
programmation.
6.4 Evaluer le projet32
• Les objets de l’évaluation peuvent être très diversifiés : une action, un projet, une stratégie,
une politique …
• On peut évaluer un projet dans son ensemble, ou un aspect particulier du projet, comme par
exemple l’atteinte des objectifs (cf. domaines et critères de qualité)
• le choix de l’objet à évaluer dépend des commanditaires de l’évaluation et de leurs buts : par
exemple :
Pour les porteurs du projet :
Pour les financeurs :
•
•
•
•
•
Augmenter la qualité
Programmer l’avenir
•
Tirer des leçons (se perfectionner)
Contrôler l’utilisation de fonds
par rapport aux objectifs
Contribuer à évaluer leurs
propres dispositifs
Communiquer en interne comme en
externe
32
Pour aller plus loin : INTERNATIONAL FUND FOR AGRICULTURE DEVELOPMENT, Guide pratique de suivi évaluation
des projets, http://www.ifad.org/evaluation/guide_f/index.htm
72
Avant de se lancer dans une démarche d’évaluations, plusieurs questions à se poser :
•
A quoi veut-on qu'elle serve ?
•
Veut-on produire de simples recommandations ou s’agit-il d’un véritable processus de
changement ?
•
Quels aspects particuliers veut-on privilégier ?
Domaines, critères ...
–
•
Quelles sont les références auxquelles on rattache l'évaluation ?
On évalue par rapport à quoi, ou à qui ?
–
6.4.1 Evaluer, Quand ?
Début
Avant
Pendant
A la fin
+ tard
Projet
Vérifier la
conception
Améliorer
la mise en
œuvre
Rendre des
comptes
Déterminer
l’impact
Figure 16 : Les buts de l’évaluation aux différents stades du projet
33
Il est essentiel de prévoir le système de suivi et d'évaluation dès la conception du projet
–
Facilite et pousse à sa mise en œuvre
–
Permet de vivre l'évaluation positivement et pas comme une sanction
–
Permet d'en prévoir les coûts ... et les financements
–
Permet de construire et de structurer le projet avec le souci de la qualité et de la viabilité
–
Dans les projets à forte composante d'innovation ou de changement social, le suivi évaluation est plus important que la programmation
33
73
6.4.2 Qu’est qu’on évalue ?
a) Les grands critères d’évaluation
Chaque projet devrait définir ses propres domaines et critères de qualité ou de valeur. 6 critères
34
sont très souvent utilisés concernant les projets de développement.
Critères de conception
•
–
–
–
Pertinence
Ce que fait le projet est-il approprié au contexte ? aux besoins ? aux priorités ?
Sinon pourquoi ? et selon quelles références peut-on l’affirmer ?
Le contexte a-t-il évolué ?
• Cohérence
– Les choix d’organisation du projet rendent-ils possible l’atteinte des objectifs ?
Cohérence interne : la « logique d’intervention » est-elle logique ?
Est elle conforme à la stratégie retenue ? (exemple : principes participatifs mais programmation
très « serrée »)
Cohérence externe : le projet s’intègre t-il dans le contexte politique ? Dans les programmes de
développement ? Les acteurs choisis sont-ils les « bons » ?
Critères de mise en œuvre
•
–
–
–
–
–
–
Efficience
Les moyens sont-ils utilisés correctement ?
Leur utilisation peut-elle être encore optimisée ?
Les résultats atteints sont-ils en rapport avec les moyens utilisés ?
Le fonctionnement du projet n’est-il pas trop lourd, bureaucratique ?
Le partenariat est-il un atout ou un frein?
Les outils de gestion et de suivi sont-ils utiles et fonctionnels ?
• Efficacité
– Les réalisations sont-elles conformes aux prévisions ?
– Répondent-elles à ce qu’on attendait d’elles ?
– Sont-elles effectivement opérationnelles ?
– Comment explique-t’on – à partir de points de vue différents – les résultats non atteints ?
(souvent, les défauts d’efficacité trouvent leur explication dans des défauts de pertinence,
cohérence ou efficience).
Critères de devenir
• Impact
– Quelles sont les conséquences du projet sur son environnement plus large à moyen et
long terme ? En quoi le projet contribue à des objectifs sectoriels plus larges ?
– Quels sont les changements que le projet a induits ? Directement et indirectement
– Sont-ils attendus ou inattendus ? Quelles hypothèses peut on formuler sur les changements
inattendus ?
• Durabilité
– Pronostic de continuité des bénéfices produits par le projet une fois la contribution
financière externe terminée ?
– Quelle évolution possible / probable des résultats du projet à long terme ?
– Les outils et méthodes seront-ils utilisés et diffusés ?
34
OECD, The DAC Principles for the Evaluation of Development Assistance, 1991, Glossary of Terms Used in Evaluation, in
‘Methods and Procedures in Aid Evaluation’, 1986, and the Glossary of Evaluation and Results Based Management (RBM)
Terms, 2000.
www.oecd.org/dac/evaluation
74
– Quelle rentabilité des services créés à long terme ?
– Les organisations nées ou renforcées avec le projet seront-elles pérennisées ? Les
compétences acquises exploitées ?
– Le personnel a t’il acquis des compétences ?
Ces critères d’évaluation sont situés par rapport aux éléments de définition du projet dans le cycle
ci dessous.
Figure 17 : Situation des critères d’évaluations par rapport aux éléments de définition du
35
projet
35
75
b) Processus et produit
Notre travail devrait-il être évalué en termes de processus (la façon dont le travail est
effectué) ou de produit (ce que le travail produit) ?
Processus et produit sont dépendants : Ce que nous achevons et la façon dont nous l’achevons
sont souvent liés.
c) Catégories « d’objets » sur lesquels porte l’évaluation
•
Usagers : connaître leurs attentes et leurs contraintes
•
Activités : mesurer ou estimer les résultats comparés aux objectifs
•
Ressources: estimer les résultats par rapport aux moyens mobilisés
•
Finalités : caractériser le sens et la cohérence de la démarche et des méthodes
•
Valeurs : juger (et jauger) : des références qui sont la « boussole » de l’organisation (ou du
projet) prise comme un tout
6.4.3 Qui évalue ?
• Évaluation externe : l’évaluateur est un consultant externe n’ayant pas de lien avec la
structure
–
–
Regard « neutre »
Enrichit l’analyse par un autre point de vue
• Évaluation interne (ou autoévaluation): l’évaluateur appartient à la structure porteuse
du projet
–
Favorise la dynamique interne du projet, et la responsabilité
• Évaluation mixte ou "assistée" : évaluation menée par un consultant, qui anime la
démarche, et qui questionne, mais le travail de recueil d’informations et d’analyse est fait
par l’équipe projet.
–
Intérêt : somme des intérêts des évaluations internes et externes (donc à privilégier)
• Évaluation participative : les acteurs et les bénéficiaires du projet sont parties
prenantes de l’évaluation (et pas seulement consultés)
– Intérêt : Augmente les compétences collectives, facilite l’appropriation, le transfert,
l’autonomisation
Dans le cadre de nombreux projets, on souhaite associer davantage les bénéficiaires au suivi évaluation. On considère souvent qu’il suffit pour cela de recueillir des données auprès de la
36
population locale au moyen de méthodes dites participatives :
On entend trop souvent par participation le simple fait d’utiliser les bénéficiaires comme source
d’information, au lieu de les considérer comme des co-utilisateurs de l’information et donc comme
des participants éventuels à l’analyse et à la conception des méthodes.
36
INTERNATIONAL FUND FOR AGRICULTURE DEVELOPMENT, Guide pratique de suivi évaluation des projets,
76
Si c’est l’évaluateur qui choisit la méthode et l’emploie pour obtenir des renseignements de la
population concernée, le processus n’est pas participatif, puisqu’il s’agit uniquement d’extraire de
l’information. Cela n’est pas nécessairement un mal, mais si l’objectif est de réaliser une évaluation
participative, les bénéficiaires doivent être associés au choix et à l’utilisation des méthodes.
Une méthode n’est pas en soi participative ou non participative. Tout dépend de la façon dont elle
est employée et des personnes qui ont participé à son choix.
Par exemple, une méthode technique employée pour évaluer la qualité de l’eau peut devenir
participative si la communauté est associée au choix des critères définissant la qualité de l’eau, à
la collecte des données et à l’analyse des résultats. En revanche, si une équipe d’évaluateurs
demande à des groupes de paysans d’établir des cartes de leurs terroirs sans que ne soient
débattus avec eux les éléments importants à mentionner sur cette carte et que cette équipe
retourne ensuite dans les bureaux du projet faire la synthèse des différents schémas, les cartes
finiront par disparaître à jamais dans les bureaux du projet sans qu’elles aient pu servir aux
paysans à une quelconque analyse de leur situation. Même si ce sont les paysans qui ont établi
37
les cartes, on ne peut pas parler dans ce cas de cartographie participative .
Pour faire en sorte que le choix et l’utilisation des méthodes soient participatifs, il faut se poser les
questions suivantes:
1. Pour quels aspects des méthodes de suivi – évaluation la participation est-elle importante?
Pour le choix ou la conception de la méthode, la collecte des données ou l’analyse?
2. Qui, dans l’idéal, devrait être associé au processus? Quelles sont les personnes qui ont besoin
de participer à la sélection, à la conception ou à l’utilisation de la méthode?
3. Qui veut être associé à quoi? Certaines personnes n’ont pas le temps de participer au
processus ou n’en ont pas envie.
4. Quelles sont les conditions d’une participation réelle? Il ne peut pas y avoir de participation
réelle si les gens n’ont pas confiance en eux-mêmes. Il faut donc que les intéressés se sentent
libres de participer à la définition des méthodes, à leur expérimentation et à leur adaptation, à
la collecte des données, etc. Pour cela, il peut être nécessaire d’assurer une formation ou un
encadrement.
6.4.4 Méthode de recueil d’informations
Il existe plusieurs méthodes de recueil d’informations (qualitatives ou quantitatives, plus ou moins
participatives) qui peuvent être classifiées en 7 groupes adaptables selon les besoins. Ces
méthodes sont proches de celles utilisées pour réaliser un diagnostic.
1 Méthodes d’échantillonnage
2 Méthodes de base (analyse acteurs, questionnaires, observation directe, entretiens, analyse
coût – avantages, questionnaires, enquêtes ..)
3 Méthodes d’animation de groupe (focus group, brainstorming, jeux de rôle ..)
4 Méthodes des donnés spatiales (cartes, SIG …)
37
77
5 Méthodes d’analyse relationnelle (arbre, flux …)
6 Méthodes de suivi temporel (journal de bord, analyse chronol..)
38
7 Méthodes de classification (matrices)
6.4.5 Réaliser une évaluation de projet
Rédiger les termes de références
Les termes de référence doivent présenter :
•
–
–
Le contexte de l’évaluation
Présentation du contexte du projet
Les objectifs, les résultats, les activités du projet
•
–
–
Les attentes du commanditaire
Objectifs de l’évaluation
Les références de l’évaluation (comportant, si possible, les « valeurs » de l’institution
commanditaire)
•
–
–
–
Des précisions sur le contenu de l’évaluation
Les principales questions évaluatives (éventuellement les principaux critères à utiliser)
Les méthodes souhaitées
Des attentes particulières par rapport à la restitution
•
–
–
–
Des précisions sur les aspects pratiques
Relations entre commanditaires et évaluateurs
Calendrier
Équipe d’évaluation
Préparer l’évaluation (si possible au moment de la conception du projet)
•
Déterminer les questions auxquelles l’évaluation devra répondre (ou s’approprier les termes de
référence)
•
Choisir les indicateurs appropriés (les indicateurs les plus simples sont toujours les meilleurs)
•
Envisager la méthode de collecte, à partir des sources de vérification
•
Prévoir un calendrier d’évaluation
•
Mobiliser les moyens financiers de l’évaluation
Mettre en œuvre l’évaluation
•
Organiser la collecte
questionnaires …
d’informations
:
•
Analyser / synthétiser : l’évaluation ne doit pas s’en tenir à de simples constats, mais tenter
d’expliquer les problèmes et proposer des pistes d’amélioration.
38
personnes
rencontrées,
guides
d’entretien,
78
•
Restituer l’évaluation au commanditaire - et aux acteurs du projet - est un moment de
communication important. Le projet peut évoluer à partir du moment où les parties prenantes
se sentent concernés par les enjeux de cette évolution.
•
Finaliser les conclusions et les recommandations opérationnelles. Attention à ne pas
instrumentaliser l’évaluation : ne pas prendre en compte qu’un seul point de vue :
–
L’évaluation fait justement la synthèse des différents points de vue ;
–
Ses observations sont établies à partir de recoupements.
79
REFERENCES
ADEGNIKA, F. DESILLE, D. LE JALLE et al. Atelier de formation des acteurs locaux de l’eau et
de l’assainissement pour répondre au 2ème appel à propositions de la Facilité ACP-UE pour l'eau.
PDM pS-Eau.
Disponible sur : <http://www.pseau.org/facilite_eau_acp_ue/doc/manuel_cadre_logique.doc>
(Consulté le 11 mai 2010).
AGENCE EUROPE EDUCATION FORMATION FRANCE. Kit de survie pour la conduite de
projets européens. Guide à l’usage des coordinateurs des projets centralisés Socrates, 2000,
Page 61.
Disponible sur : <http://www.sokrates.at/download/survivalkit/inhalt.php#download> (Consulté le
11 mai 2010).
BEAUDOUX E. CROBRUGGHE G. DOUCHAMPS F. et al.. Cheminements d’une action de
développement : de l’identification à l’évaluation. L’harmattan.1992.
COMMISSION EUROPEENNE DG EDUCATION CULTURE, Programme "éducation et formation
tout au long de la vie" (EFTLV), Première partie : dispositions générales, Guide 2009.
Disponible sur : <http://ec.europa.eu/education/llp/doc/call09/part1_fr.pdf> (Consulté le 11 mai
2010).
COMMISSION EUROPEENNE, Lignes Directrices Gestion du Cycle de Projet, Méthodes de
l’Aide, Mars 2004.
Disponible sur :
<http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/documents/tools/europeaid_adm_pcm_gui
delines_2004_fr.pdf> (Consulté le 11 mai 2010).
EUROPEAID, Info guide pour les projets : cofinancement avec les ONG et la coopération
décentralisée, 2003.
Disponible sur : <http://www.confederacionfondos.org/documentacio/infoguide_fr.pdf> (Consulté le
11 mai 2010).
INTERNATIONAL FUND FOR AGRICULTURE DEVELOPMENT, Guide pratique de suivi
évaluation des projets,
Disponible sur : < http://www.ifad.org/evaluation/guide_f/index.htm > (Consulté le 11 mai 2010).
LAVILLE DELVILLE P. Regards sur les enquêtes et diagnostics participatifs. Coopérer aujourd’hui
n°17. Groupe de Recherche et d’Echanges Technologiq ues. Octobre 2000. 25 p.
Disponible sur :< http://www.gret.org/ressource/pdf/cooperer17.pdf > (Consulté le 11 mai 2010).
NEU D. Evaluer : apprécier la qualité pour faciliter la décision. Coopérer aujourd’hui n°21. Groupe
de Recherche et d’Echanges Technologiques. Mars 2001.94 p.
Disponible sur :< http://www.gret.org/ressource/pdf/cooperer21.pdf> (Consulté le 11 mai 2010).
OECD, The DAC Principles for the Evaluation of Development Assistance, 1991, Glossary of
Terms Used in Evaluation, in ‘Methods and Procedures in Aid Evaluation’, 1986, and the Glossary
of Evaluation and Results Based Management (RBM) Terms, 2000..
Disponible sur : <www.oecd.org/dac/evaluation > (Consulté le 11 mai 2010).
80
OLIVIER DE SARDAN J.P. ET JAFFRE Y, J.P. Olivier de Sardan et E. Paquot, (éds), D'un savoir
à l'autre. Les agents de développement comme médiateurs. Ministère de la Coopération/GRET,
Paris, 1991.
UNIVERSITE CLAUDE BERNARD LYON 1, Formation à la gestion de projet.
Disponible sur : <http://www.gestiondeprojet.net/articles/plan_communication.html> (Consulté le
11 mai 2010).
81
SITES INTERNET
–
http://www.stics.be/CetG/ :
Guide "construire et gérer son projet"
Service pour la Transformation, l’Innovation et le Changement Social – Belgique
–
http://portals.wdi.wur.nl/ppmefr/ :
Guide méthodologique planification, suivi - évaluation participatifs au service de l’impact
Capacity Development and Institutional Change Programme : CD&IC - Pays Bas
–
http://www.iaat.org/ressources/methodo_formation.php?id2=22 :
Centre de ressource régional en information territoriale
Institut Atlantique d'Aménagement des territoires Poitou Charentes
–
http://membres.lycos.fr/soularbrapalabre/memoire/2chapitre3.htm :
B. YODA, 2004 – Gestion participative des projets de développement rural : outils et méthodes
d’intervention - Mémoire de 3e Cycle en agronomie, ENA, Meknes
–
Atelier de formation des acteurs locaux de l’eau et de l’assainissement pour répondre au 2ème appel à
propositions de la Facilité ACP-UE pour l'eau
–
http://www.worldbank.org/reference/
Ressources de la Banque Mondiale
http://www.fao.org/participation/french_website/content/contenue%20du%20cours.html
Cours sur la formulation participative des projets de la FAO
82
ANNEXES
83
39
Annexe 1 : Représentation du cycle de projet selon le GRET
39
NEU D. Evaluer : apprécier la qualité pour faciliter la décision. Coopérer aujourd’hui n°21. Groupe
de Recherche et d’Echanges Technologiques. Mars 2001.94 p.
Disponible sur :< http://www.gret.org/ressource/pdf/cooperer21.pdf> (Consulté le 11 mai 2010).
84
IFAID AQUITAINE - GESTION DU CYCLE DE PROJET
Annexe 2 : La maturation du projet de développement
IDENTIFICATION
RECHERCHES
ENQUETES
NEGOCIATIONS
ETUDES SPECIFIQUES
ANALYSES
PROGRAMMATION
PLANNIFICATION
OPERATIONNELLE ET
CONTRACTUALISATION
CONDITIONS DE VIABILITE ET
STRATEGIE
CADRE
TERRITORIAL OU
SECTORIEL
Données
contextuelles
Système
d'acteurs
Problématiques
Orientations
possibles
ORIENTATIONS
Thématique
d'intervention
(choix du ou des
problèmes)
Type de
population
Finalités du projet
CONFIGURATION
Population cible
Résultats visés
Gamme d'activités
Acteurs et
partenaires
Articulations
extérieures
Choix techniques et
économiques
Choix culturels et sociaux
Choix d'organisation
Choix de positionnements
institutionnels
Choix environnementaux
Rythme et durée
Intégration du genre
Choix dimension projet /
programme
DEFINITION DU CADRE
DU PROJET
Objectifs
Résultats
Activités
Moyens
Indicateurs
Sources de
vérification
Hypothèses de
réalisation
CADRE LOGIQUE
AVANT-PROJET
85
DIAGNOSTIC
MODALITES
D'EXECUTION
Budget
Plan d'action
Calendriers
Termes suivi /
évaluation
Contrats et
conventions
DOSSIER DE
PROJET
DOCUMENTS
D'EXECUTION
Annexe 3 : Analyse des parties prenantes et des acteurs concernés
1/ grille d’analyse des acteurs
(sociologie des organisations de Ph Bernoux)
acteurs
missions ou
objectifs
Système d’action observé
relations aux
atouts /
enjeux
autres
handicaps
acteurs
position /
aux autres
acteurs
stratégies
prévisibles
2/ Tableau d’analyse des parties prenantes principales40
Caractéristiques
- sociale,
économique
Intérêts et
- différence de
attentes
Partie prenante genre
- intérêts, objectifs
- structure,
- attentes
organisation,
statut
- attitudes
Potentialités et
Sensibilité et
faiblesses
respect vis-à- Dotation en
vis des aspects ressources
transversaux
- Connaissances,
(environnement, expérience
genre, etc.)
- Contribution
potentielle
40
Implication et
conclusions
pour le projet
- action
éventuellement
nécessaire
- Comment traiter
avec le groupe
Disponible sur : <http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/documents/tools/europeaid_adm_pcm_guidelines_2004_fr.pdf> (Consulté le 11
mai 2010).
86
Annexe 4 : Budget prévisionnel / compte de résultat
87
Titre du projet :
Annexe 5 : Plan d’action
Code Activité prévue
Mode de réalisation
Responsable
Durée / échéance
Résultat visé :
88
Moyens humains
Moyens matériels
Moyens financiers
Annexe 6 : Fiche action41
TITRE PROJET
Libellé de l'action
(Code)
Responsable
Description (nature de l'action, public cible, processus de réalisation, conditions
préalables, résultats recherchés …)
Durée :
Date prévisionnelle de début :
Ressources et moyens
Humains
Matériels
Autres
Structures et acteurs impliqués
Documents de suivi
Liens avec les autres activités
Commentaires
41
BEAUDOUX E. CROBRUGGHE G. DOUCHAMPS F. et al.. Cheminements d’une action de développement : de l’identification à
l’évaluation. L’harmattan.1992.
89
Titre du projet :
Annexe 7 : Calendrier d’exécution
Code
Action
Action
précédente
Durée
mois
90
Titre du projet :
Annexe 8 : Calendrier des ressources
Code Type de ressource
Ressources
humaines
désignation
Disponibilité /
mobilisation
Chef de projet
½ temps
Comptable
1 J/semaine
Animateurs locaux
Plein temps
1
RH4
Code identique à la table de référence des ressources
...
...
Ressources
matérielles
Camion
1 semaine / mois
Mallette pédagogique
Permanent
RM3
RM4
Autres ressources
Eventuellement
Ressources de
gestion
91
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Annexe 9 : Table de référence des ressources
TITRE PROJET :
Ressources
Structure
Détail
Capacité/
disponibilité
Ressources humaines
Ressources matérielles
-
Autres ressources
Ressources de Gestion
-
92
Coût
Origine
financement
Annexe 10 : Proposition d’une démarche de budgétisation
FICHE
ACTION
TABLEAU RESSOURCES
HUMAINES
Acteurs
Personne
Coût Fin.
ressource
CADRE LOGIQUE
2
1
0
3 (validation ressources)
PLAN D'ACTION
Action
Date
RH
RM
5' (coûts)
Coût
DETAIL DES COUTS
5
Action
RH
Voyag
e
RM
Fonct.
Servic
e
Autres
6 (validation coûts)
4 (validation dates
et ressources)
3'
CALENDRIER
Action
Durée
Gestion du programme
- admin.
Comm.
- Doc.
…
BUDGET
7 (coûts par types)
Type
dépense
Détail
coût
Ressources Hum.
93
TOTAL
Fin.
Annexe 11 : Tableau des ressources humaines
Titre du projet :
Structure /
organisation
Personnes ressources
Coût
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
94
Mode de
financement
Annexe 12 : Détail des couts
Code
activité
Titre du projet :
Ressources humaines
voyages
Volet / Résultat :
matériels
Fonctionnement
coûts liés à la gestion du programme
95
Services
Année :
autres
Financement
Annexe 13 : Budget des dépenses par activité
Année 1 (en €)
Résultats ou volets
d'activités
Activités
Coûts année
1
1. Résultat ou volet 1
Activité 1.1
Activité 1.2
Activité 1.3
Activité 1.4
Sous-total résultat 1
2. Résultat 2
Activité 2.1
Activité 2.2
Activité 2.3
3. Résultat 3
Activité 3.1
4. Sous-total partiel Coûts directs des activités
du projet ( somme de 1 à 3 )
5. Provision pour imprévus (maxi 5% des autres
coûts directs - 4 -)
6. Total Coûts directs ( 4 + 5 )
7. Coûts administratifs (maxi 7% des coûts directs 6-)
8. Coûts totaux ( 6 + 7 )
96
Coûts année
2
Coût total
% des coûts
totaux
Annexe 14 : Exemple de trame budgétaire d’un
projet financé par l’UE
Dépenses financières
1. Ressources humaines
1.1 Salaires (montants bruts, personnel local)
1.1.1 Technique
1.1.2 Administratif/ personnel de soutien
1.2 Salaires (montants bruts, personnel expatrié/international)
1.3 Per diems pour missions/voyages
1.3.1 A l'étranger (personnel pour le projet)
1.3.2 Sur place (personnel pour le projet)
1.3.3 Participants aux séminaires/conférences
Sous-total Ressources humaines
Unité
Toutes les années
Coût
# d'unités
unitaire (en Coûts (en
EUR)
EUR)
Unité
Année 1*
Coût
# d'unités
unitaire
(en EUR)
Coûts
(en EUR)
Par mois
Par mois
Par mois
0
0
0
Par mois
Par mois
Par mois
0
0
0
Per diem
Per diem
Per diem
0
0
0
0
Per diem
Per diem
Per diem
0
0
0
0
Par voyage
Par mois
0
0
0
Par voyage
Par mois
0
0
0
2.Voyages
2.1 Voyages internationaux
2.2 Trajets locaux
Sous-total Voyages
3. Equipements, matériel et fournitures***
3.1 Achat de machines et outils
3.2 Achat ou location de véhicules
3.3 Mobilier, matériel d'ordinateur
3.4 Pièces détachées/matériel pour machines, outils
3.5 Autre (par ex. médicaments)
Sous-total Equipements, matériel et fournitures
4. Bureau local/coûts du projet
4.1 Coût du/des véhicules
4.2 Location de bureaux
4.3 Consommables - Fournitures de bureau
4.4 Autres services (tél/fax, électricité/chauffage,
maintenance)
Sous-total Bureau local/coûts du projet
0
0
0
0
0
0
Par véhicule
Par véhicule
0
0
0
0
0
0
Par mois
Par mois
Par mois
0
0
0
Par mois
Par mois
Par mois
0
0
0
Par mois
0
0
Par mois
0
0
97
5. Investissements
5.1 Achat de terrains
5.2 Constructions
5.3 Fonds de crédit
5.4 Autre
Sous-total Investissements
Dépenses financières
0
0
0
0
0
Unité
Toutes les années
Coût
unitaire (en Coûts (en
EUR)
EUR)
# d'unités
0
0
0
0
0
Unité
# d'unités
Année 1*
coût
unitaire (en
EUR)
Coûts (en
EUR)
6. Autres coûts, services
6.1 Coûts d'évaluation **
6.2 Coûts d'audit *****
6.3 Services financiers (coûts de garantie bancaire, etc)
6.4 Publications **
6.5 Etudes, recherche**
6.6 Traduction, interprètes **
6.7 Coûts des conférences/séminaires **
Sous-total Autres coûts, services
7. Autre
Sous-total Autre
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
8. Sous-total Coûts directs éligibles du projet (1.-7)
0
0
9. Provision pour imprévus* (maximum 5% de 8, sous-total
coûts directs éligibles du projet)
0
10. Total Coûts directs éligibles du projet (8.+ 9.)
0
0
0
0
11. Coûts administratifs - maximum 7 % de 10 , total des
coûts directs éligibles du projet
12. Coûts totaux (10. +11.)
* La provision pour imprévus ne peut être utilisée qu'après accord écrit de la Commission. Les imprévus ne sont pas admis dans le calcul pour l'année 1. Prière de calculer les frais administratifs pour cette année sur base du
total de la ligne 8.
** Veuillez n'indiquer que les éléments sous-traités
*** Coûts d'acquisition et de location.
**** Les rubriques doivent être détaillées et doivent montrer chacune de leurs composantes. Le nombre d'unités pour chaque composante doit être précisé. Pour la transparence budgétaire, veuillez ajouter les sous-rubriques
nécessaires (par exemple 3.2.1 une voiture 4x4, 3.2.2 un camion 6 tonnes, 3.2.3 cinq motocyclettes). Les coûts du personnel local doivent être regroupés par fonction; les coûts du personnel expatrié doivent être spécifiés
pour chaque personne.
***** Les coûts de l'audit général du demandeur ne peuvent pas être inclus.
NB: Le budget doit comporter la totalité des dépenses financières et pas seulement celles à couvrir par la contribution communautaire
98
Annexe 15 : Suivi et évaluation
Définir le projet
Mettre en oeuvre le projet
Suivre les progrès en cours
Détecter & analyser les écarts
Ecarts faibles
Ecarts importants
Identifier & évaluer les actions
correctives capables de
remédier aux écarts
Tous les jours, semaines, mois
Selectionner et mettre en
oeuvre les actions correctives
les plus efficaces
Rendre compte aux
décideurs
Redéfinir le projet, son
plan d'action, ses
perspectives, ses moyens
Suivi/contrôle
Tous les 2 ou 3 ans
Evaluation
(sur la base des informations
de gestion complétées par les
résultats d'autres
investigations de caractère
exceptionnel)
(sur la base des informations
de gestion)
99

gestion du cycle de projet - apres-vd

Transcription

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