management de projet en contexte international

MANAGEMENT DE PROJET EN
CONTEXTE INTERNATIONAL
www.u-picardie.fr
Professeur
M. Alain Deppe
Séquence 3 - Le montage économique du projet
Objectif général :
- Apprendre à maîtriser la dimension économique du projet
Objectifs intermédiaires :
- Connaître les différents outils d'études à utiliser
- Formaliser et quantifier une stratégie concurrentielle fondée sur une analyse de l'offre
et de la demande
- Définir le plan marketing et ses étapes de mise en oeuvre
SOMMAIRE
INTRODUCTION
I. LA DIMENSION ANALYSE
1.1. L'étude de marché
1.2. Les contraintes inhérentes au projet
II. LA DIMENSION STRATEGIQUE
2.1. La définition des orientations stratégiques
2.2. Le chiffrage des hypothèses commerciales
III. LA DIMENSION OPERATIONNELLE
3.1. La formalisation de l'offre
3.2. La commercialisation de l'offre
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
SITOGRAPHIE
INTRODUCTION
La dimension économique du projet est probablement la partie la plus importante dans
le dossier du Business Plan. Elle permettra aux évaluateurs de vérifier la pertinence
du business modèle sur lequel s'appuie le porteur de projet.
Elle comprend une partie étude de marché (I) qui doit apporter des réponses précises
aux questions sur l'objet et les modalités de l'activité, ainsi que sur les caractéristiques
du champ concurrentiel.
Avec les éléments d'information recueillis, le porteur de projet sera en mesure de définir
sa stratégie commerciale, d'évaluer le nombre de clients potentiels sur sa d'intervention,
de déterminer et justifier des hypothèses de chiffres d'affaires prévisionnels (II) .
De la même manière, la partie économique mettra en évidence, après avoir formalisé
l'offre commerciale (politique produit et tarifaire), les conditions de la présence
commerciale de l'entreprise (site web, points de vente, force de vente, ...) et les moyens
à mettre en place pour atteindre les clients potentiels (III).
I.- LA DIMENSION ANALYSE
Après avoir défini et validé l'idée novatrice qui servira de fil rouge au projet de
création d'entreprise, il convient de réaliser une étude de marché et d'en formaliser
les résultats. C'est la partie analyse (SWOT) dans laquelle le créateur va mettre en
évidence les menaces et opportunités générées par l'environnement au sein duquel il
souhaite évoluer à terme ainsi que les forces et faiblesses de son projet. La présentation
de cette partie n'est pas normalisée. Elle doit, dans un premier temps, mettre en évidence
les principales caractéristiques du secteur d'activité, du marché, de la demande et du
champ concurrentiel. Le créateur doit aussi analyser les différentes contraintes inhérentes
au projet et s'assurer qu'elles peuvent être surmontées.
1.1.- Les études de marché
L'étude de marché permet d'évaluer la faisabilité commerciale du projet. Elle a pour
vocation de minimiser les risques d'échec. Elle permettra au chef d'entreprise de
mieux connaître les facteurs et les acteurs de son marché (macro et micro environnement),
et de prendre les décisions appropriées (lancement du projet et mise en place des actions)
en toute connaissance de cause.
1.1.1. les objectifs de l'étude
Ils porteront sur les quatre points suivants :
- l'environnement du projet (facteurs et acteurs qui peuvent avoir une influence)
- le marché (caractéristiques, potentiel et évolutions)
- la demande (caractéristiques, besoin à satisfaire, attentes, ..)
- l'offre (définition et analyse du champ concurrentiel)
1.1.1.1. les objectifs par rapport à l'environnement
Il s'agit d'identifier les facteurs et acteurs qui peuvent avoir une influence sur le marché
et sur l'entreprise et plus particulièrement :
- le facteur technologique (le processus d'innovation, évolutions, impact sur le marché, ...)
- le facteur juridique (réglementation et législation nationale et internationale, rôle
des pouvoirs publics, des organismes supranationaux, ...)
- les acteurs qui peuvent influencer le marché (organisations, syndicats,
prescripteurs, distributeurs, pouvoirs publics, ...)
- les opportunités et les menaces éventuelles (contraintes du secteur d'activité et clefs
de succès)
1.1.1.2. les objectifs par rapport au marché
L'objectif de cette partie est de parvenir à réaliser une photographie générale du marché et
à formuler des hypothèses quantifiées par rapport à des prévisions de chiffre d'affaires,
de quantités vendues, de parts de marché, de bénéfice, pour les choix stratégiques
et tactiques futurs, ... Il conviendra donc de s'interroger sur :
- les caractéristiques (marché local, national, régional, international, marché des
entreprises ou marché des particuliers, ...) et les évolutions en valeur et en volume du ou
des marchés ciblés (en développement, en stagnation, en déclin, ...)
- les produits ou services concurrents ou substituts sur le marché
- les acteurs du marché (concurrents, consommateurs, acheteurs,
prescripteurs, distributeurs, producteurs, ...)
- les hypothèses quantifiées (hypothèses hautes, moyennes, basses) qui permettront de
valider la faisabilité financière du projet
- l'identification des différentes orientations stratégiques envisageables compte tenu
des contraintes et des opportunités listées
- la définition des choix tactiques possibles qui permettront d'obtenir le mix-marketing le
plus cohérent possible
- l'évaluation du coût du projet
Cette partie de l'étude est une étape nécessaire, mais non suffisante, qui doit permettre
au porteur de projet de savoir s'il existe une opportunité pour se lancer.
1.1.1.3. les objectifs par rapport à la demande
Les étapes précédentes ont contribué à mieux cerner le secteur d'activité et le marché. Il
est maintenant nécessaire d'affiner l'étude et de collecter des informations sur les
cibles (professionnelles ou particulières) que l'entreprise souhaitera traiter, et
notamment sur :
- l'évolution globale de la demande (taille du marché potentiel théorique, quantités
vendues, nombre de clients potentiels, évolutions, ...)
- le processus de décision d'achat et comportement des clients (quels sont leurs critères
de choix ? qui, quand, comment, où, pourquoi les clients consomment-ils ? sont-t-ils
satisfaits ? quelles sont les motivations ? quels sont les freins ?, ...)
- la segmentation marketing (quels sont les macro et micro critères de segmentation ?
quelles sont les stratégies marketing de segmentation utilisées par les acteurs
en présence ?, ...)
Il faut distinguer le marché des particuliers de celui des entreprises.
1.1.1.3.1. le marché des particuliers
Les objectifs de l'étude du marché des particuliers viseront à :
- démontrer l'existence d'un besoin réel qui n'est pas à l'heure actuelle satisfait
- quantifier les potentialités du marché (futurs clients) en valeur (chiffre d'affaires) et
en volume (quantités), ...
- faciliter la formalisation de l'offre commerciale (réponse marketing en termes de
produit/service et de prix, ...)
- Identifier les variables tactiques les plus efficaces à mobiliser pour la commercialisation
de l'offre (en termes de distribution et communication)
Les porteurs de projet qui envisagent de créer un ou plusieurs points de vente (voir Loi
Dutreil sur l'Initiative Economique du 5 août 2003 en ce qui concerne la domiciliation
des activités de l'entreprise au domicile du créateur) devront en plus réaliser une
d'étude d'implantation dans les zones de chalandise retenues (isométrique et isochrone).
1.1.1.3.2. le marché des entreprises
Les objectifs de l'étude du marché des entreprises viseront à :
- identifier les clients potentiels (connaître la nature et le nombre d'entreprises
qui constitueront votre portefeuille de clientèle) au moyen d'outils et de techniques de
la recherche documentaire (annuaires, syndicats professionnels, fédérations,
statistiques, infogreffe, ...)
- analyser le volume de consommation et le taux d'équipement des entreprises ciblées
en réalisant une étude de type quantitatif au moyen d'une enquête par questionnaire (sondage)
Il est essentiel, pour réaliser l'étude de la demande dans le cas d'un projet de
création d'entreprise, de ne pas se contenter d'une simple recherche documentaire. Une
étude quantitative, voire qualitative (pour cerner les comportements d'achat de cos
futurs clients), réalisée par le porteur de projet lui-même, est impérative pour
s'imprégner des conditions dans lesquelles il aura à exercer son activité.
1.1.1.4. les objectifs par rapport à l'offre
L'étude du champ concurrentiel, qui aura déjà probablement plus ou moins été abordée
au travers les étapes précédentes, est nécessaire pour connaître l'ensemble des
acteurs (concurrents directs, entrants potentiels, produits substituts, acteurs amont
et aval, ...) avec lesquels l'entreprise sera en compétition ou aura à composer aujourd'hui
et demain (qui sont-ils ? combien sont-ils ? où sont-ils ? que proposent t-ils ? à
quels prix ? , ...) ainsi que leurs méthodes de fonctionnement et de développement (quels
sont les leaders ? comment vendent-ils ? comment communiquent-ils ? à partir de
quel positionnement ? quelle forme juridique ? quelle organisation ? quelle stratégie ?
quelle politique commerciale ? quelle politique recherche et développement ?, ...)
Une étude sur le terrain (quantitative et qualitative) pourra être réalisée au
moyen d'interviews (concurrents, fournisseurs, clients, ..) et montrera si le marché
disponible (marché théorique - part de marché de la concurrence) justifie la mise en place
du projet
A l'issue de l'étude de marché, le créateur aura une vue précise sur les menaces et
les opportunités de son environnement, les caractéristiques de son marché, les
besoins exprimés par la demande, les forces et les faiblesses de ses concurrents et sera
en mesure d'évaluer l'opportunité commerciale de lancer son projet dans un cadre au
sein duquel le niveau de risque aura été, à défaut d'être éliminé, tout au moins
probabilisé. L'étude de marché crédibilisera le projet auprès des futurs partenaires.
1.1.2. la démarche méthodologique
Différents types d'études (documentaires, qualitatives et quantitatives), dont les
techniques peuvent éventuellement être combinées, peuvent être mobilisés dans le cadre
d'une démarche structurée qui doit permettre au porteur de projet de collecter et traiter
une information utile aux prises de décision (voir cours de marketing licence II - séquence 5).
1.1.2.1. l'étude documentaire
La recherche documentaire consiste à rassembler un maximum d'informations
pour appréhender le secteur d'activité et le marché au sein desquels le créateur
souhaite développer son projet. Elle est réalisée à partir du rapport opposant l'utilité
d'une information et son coût (figure 3.1)
Figure 3.1 - Méthodologie de la recherche documentaire
En fonction des moyens dont il disposera, l'enquêteur commencera donc à
rechercher l'information gratuite (froide ou formelle) dont il a besoin au sein de
l'entreprise (service commercial, service financier, service comptable, service
technique, direction générale,...) ou auprès de ses partenaires (information chaude
ou informelle), puis élargira sa recherche (information payante) aux organismes publics
et parapublics puis enfin aux sourciers professionnels.
L'internet est devenu, depuis le milieu des années quatre-vingt dix, une gigantesque banque
de données au sein de laquelle il faut être capable d'identifier les sources d'informations
les plus pertinentes et recueillir les données les plus fiables (voir sitographie ci-dessous)
1.1.2.2. l'étude quantitative
Elle repose essentiellement sur des enquêtes par sondage effectuées sur le terrain à
partir d‛un échantillon ponctuel ou permanent. Cela revient à considérer qu‛une sous-partie
de la population peut très bien représenter l‛opinion de l‛ensemble. Réaliser une étude de
type quantitatif consiste donc à :
- travailler sur un échantillon représentatif
- construire et administrer un questionnaire
- traiter les réponses aux questionnaires
1.1.2.2.1. travailler sur un échantillon représentatif
Le processus de détermination d‛un échantillon (Figure 3.2) s'inscrit dans une démarche
de type séquentiel. Elle repose sur :
- le choix préalable d'une méthode d'échantillonnage (probabiliste ou non probabiliste)
- la détermination de la taille de l'échantillon
Figure 2 - Processus de détermination d'un échantillon
Lorsque l'on ne dispose pas d'une liste complète et fiable, on choisit généralement :
- la méthode non probabiliste des quotas dans le cas du BTC qui consiste à construire
un modèle réduit de la population de base
- la méthode probabiliste des fractions sondées variables dans le cas du BTB qui permet
de "coller" à la réalité du terrain
La détermination de la taille d'échantillon dépendra de la précision que l'on souhaite
obtenir dans les résultats et du budget dont on dispose (voir document 1)
1.1.2.2.3. construire et administrer un questionnaire
Le questionnaire est un document structuré (autour de 4 ou 5 thèmes ordonnés du plus
général au plus précis) qui sert de support à la réalisation d‛une enquête, et ce, quel que soit
le mode d‛administration adopté (en face à face, voie postale, voie téléphonique,
voie électronique, ...). Il comprend des questions brèves et claires (fermée à choix
unique, cafétéria, ouvertes, avec échelle, ...) et des parties vierges pour les réponses
qui seront codifiées pour faciliter le dépouillement (traitement informatisé). Le
questionnaire sera testé avant d‛être administré.
1.1.2.2.4. traiter les réponses aux questionnaires
Le traitement des questionnaires s‛effectue à l‛aide de logiciels spécialisés (Sphinx , Item
Pro, Questions, StatITCF, SPSS, Lisrel, etc.).
Après avoir été vérifiés et post-codés, les questionnaires sont saisis sur informatique.
La première étape du traitement consiste en un comptage (ou tri à plat) des réponses (ex :
66 % des clients sont satisfaits), et à décrire les variables étudiées par leur
tendance centrale (fréquence, moyenne) et par leur dispersion (écart-type). Cette étape
est qualifiée d‛univariée, ce qui correspond dans le langage statistique à une analyse
variable par variable.
Chacun des tableaux sera suivi d‛un commentaire. Puis l‛échantillon est redressé
(pondération des taux de réponse effectifs selon l‛importance des catégories de
répondants dans la population afin de limiter le risque de biais dû aux non-réponses ou
aux échantillons non conformes.
On réalise ensuite des tris croisés (éclatement d‛un résultat selon les modalités de réponse
à une autre question ; (ex : 78 % des diplômés de l‛enseignement supérieur lisent au moins
un quotidien d‛informations) sur les variables discrètes (caractéristiques socioéconomiques, comportement d‛achat) et l‛on cherche à établir des relations statistiques
(KHI², corrélation). C‛est l‛étape de l‛analyse bivariée ou des variables étudiées deux à deux.
Le traitement des données proprement dit et l‛analyse multivariée (traitement simultanée
de plusieurs variables) constitue l‛étape suivante. Deux approches sont possibles :
la description synthétique de l‛ensemble des variables dans une logique de résumé ou
les relations entre les variables à expliquer (les intentions d‛achat, par exemple) et
les variables explicatives ou prédictives (les actions marketing) dans une logique
de modélisation
Le chargé d‛études rassemble ensuite toutes les données dans un rapport d‛étude
1.1.2.2.5. rédiger le rapport d'études
le rapport est un outil d'aide à la décision destiné au porteur de projet lui-même mais aussi
à des futurs partenaires. Il devra donc informer mais aussi mettre en confiance.
commerciaux ou financiers. Il doit donc présenter une synthèse de l'étude (modalités
de réalisation de l'étude, principaux résultats, clés de succès, contraintes du
projet, opportunités et menaces) qui puisse donner une idée précise de la
faisabilité commerciale du projet et des possibles orientations à prendre.
1.1.2.3. l'étude qualitative
Quantifier ne suffit pas. il faut aussi comprendre comment fonctionnent les individus et
les dispositions qui les poussent à agir. Les études qualitatives, complémentaire des
études quantitatives, vont donc permettre d'identifier les attentes et les motivations
(par exemple l'attribut confort plutôt que l'attribut prix) sur lesquelles il sera
possible d'exercer une influence (au travers la politique de communication) pour amener
les cibles visées à préférer tel produit plutôt que tel autre.
Pour faire émerger des motivations ou des freins, les mercaticiens utilisent principalement
des techniques d'entretiens (entretiens individuels non directifs ou semi-directifs menées
à partir d'un guide d'entretien sur un nombre limité de sondés et entretiens de
groupe) auxquelles, en fonction des moyens dont ils disposent, ils peuvent ajouter
les techniques associatives et projectives (tests, techniques associant des images ou des
mots, techniques projectives, ...).
Il est à remarquer que les outils qualitatifs peuvent aussi être mobilisés pour résoudre
un problème de créativité, en particulier grâce au brainstorming (technique qualitative
de créativité en deux temps qui a pour objet de rassembler un maximum d‛idées sur un sujet
en un minimum de temps. On vise, dans une première phase, celle de la production d‛idées,
plus la quantité que la qualité. Dans une seconde phase, les idées répertoriées sont classées
en quatre ou cinq catégories et font l'objet d'un examen de faisabilité), à la synectique
(une excursion synectique est proposée aux participants qui vont tenter de trouver, dans
le nouvel univers où a été exporté le problème initial, un certain nombre de
réponses pertinentes, qui seront ensuite réimportées dans l‛univers de départ) et aux
matrices de découverte (le principe consiste à forcer la rencontre d‛idées qui, à priori,
ne devaient pas se rencontrer en croisant deux listes -ligne, colonne- comme par exemple
les fonctionnalités d‛un mobilier et les lieux où peut se rencontrer ce type de produit
en cherchant à mettre en évidence la faisabilité technique, financière et commerciale
des idées ainsi répertoriées).
Ces techniques sont le plus souvent mises en oeuvre par des professionnels
(psychosociologues) et s'avèrent, de ce fait, assez coûteuses. Elles seront utilisées dans
le cadre de projets de grande envergure.
1.2.- Les contraintes inhérentes au projet
Les résultats de l'étude de marché qui seront repris dans le business plan vont mettre
en évidence les différentes caractéristiques et contraintes relatives au produit, au marché
et à la concurrence.
1.2.1. les contraintes relatives à l'offre produit
Cette partie du dossier est consacrée à la présentation des caractéristiques de l'offre
(détail des différentes caractéristiques du produit (ou de la prestation) déclinées sur
le modèle CAP - caractéristiques physiques et immatérielles, avantages et preuve -,
des performances et de l'utilité fonctionnelle de base) que vous allez mettre en ligne sur
le web (communication externe). L'internaute qui visitera le site doit savoir à quel
besoin répond le produit (ou le service). Si l'offre produit peut satisfaire des besoins
dérivés par des utilités complémentaires qui accroitraient sa valeur, elles seront
naturellement déclinées pour que les clients potentiels sachent que des situations
de consommation différentes sont possibles.
Le dossier listera de la même façon les contraintes (coût de création de la marque, coût
du packaging, modes de distribution, durée d'exploitation économique du produit,
réactions consuméristes négatives, actions de communication à mener pour se faire
connaître très vite, risques liés à l'approvisionnement ou au processus de
fabrication, recherche de financements, gestion des innovations, ...) qu'il faudra prendre
en compte.
1.2.2. les contraintes relatives au marché
Le marché représente dans le cas présent la population des utilisateurs d‛Internet
disposant d‛un pouvoir d‛achat et formant un marché, c'est-à-dire celui des internautes
ciblés par le porteur de projet. La connaissance de ce marché est un préalable nécessaire
à toute activité commerciale sur Internet. Celui-ci n‛est pas limité aux seuls clients
de l‛entreprise, mais couvre aussi d‛autres cibles que la firme peut souhaiter toucher dans
sa communication, à savoir les investisseurs, les médias, le grand public, etc.
L'une des premières contraintes à gérer par le créateur sera de pouvoir évaluer avec
précision la taille de son marché. La nature décentralisée du réseau (Internet est un «
réseau de réseaux ») et l‛absence d‛organismes d‛enregistrement empêchent tout
recensement exhaustif des futurs clients. Les internautes y sont reliés soit
individuellement par l‛intermédiaire des fournisseurs d‛accès, soit collectivement par le
biais de leur organisation si celle-ci est rattachée au réseau. Derrière une
connexion individuelle peuvent se cacher plusieurs personnes (cas d'une famille). Cela
s'avère encore plus compliqué pour une grande entreprise qui peut n'utiliser que
quelques connexions pour des milliers d'utilisateurs.
Deux méthodes de recensement, très imparfaites, peuvent donc être utilisées pour
estimer quantitativement le nombre d‛internautes. La première consiste à effectuer
un comptage des machines connectées sur Internet. Ce chiffre doit ensuite être multiplié
par un nombre moyen d‛utilisateurs par machine. Cette estimation reste donc assez
aléatoire mais permet d‛avoir une première idée du nombre total d‛internautes.
La seconde méthode, la plus utilisée, consiste à réaliser une enquête par sondage sur
un échantillon représentatif de la population (Médiangles, TNSSofres, Benchmark, Nielsen…).
Les résultats sont cependant peu fiables, assez différents selon les populations ciblées,
et vite dépassés. En outre, il est très difficile de faire des estimations qui soient probantes
au niveau international. Enfin, la distinction entre les utilisateurs d‛Internet (l'enseignant
qui fait ses cours en ligne) de ceux des services en ligne (les clients potentiels qui achètent
les produits/services) est aléatoire.
Les résultats (conclusions) de l'étude de marché réalisée précédemment seront présentés
de la manière la plus objective pour caractériser le marché (du produit, support,
générique, ...), indiquer le ou les besoins auxquels l'offre est censée répondre et le
marché précis qui est, par voie de conséquence, ciblé (marché du jouet ou marché de l'ours
en peluche ?)
Les marchés sur lesquels interviennent les entreprises qui utilisent les technologies
de l'information et de la communication se développent de façon exponentielle. Ils sont
donc extrêmement spéculatifs et volatils. Cela provient notamment du fait que la possibilité
de procéder d'un clic à des achats et des ventes en bourse, quasiment sans frais,
implique nécessairement des dérives suscitées plus par des espoirs de plus-value à très
court terme que la prise en compte des fondamentaux économiques. Cette volatilité
s'explique aussi par l'immatérialité et la fragilité des actifs des entreprises de la
Net économie. Les marchés qui se développent avec une telle dynamique ne peuvent
espérer connaître une croissance à la fois très forte et sans à coups brutaux. Il faut donc
en tenir compte dans l'analyse.
Chaque caractéristique du marché (marché à créer, marché saturé, marché à
structure oligopolistique ou atomisée, ...) entraîne des contraintes
(réglementation contraignante, frais de prospection, temps d'adaptation du marché à
un nouveau produit, ...) et des facteurs clés de succès (brevet, licence, outils de
production flexibles, modes de distribution, lieu d'implantation, ...) spécifiques qu'il
est important d'identifier à ce stade. Les informations recueillies pendant l'étude de
marché, qu'elles soient de nature qualitative (processus de décision d'achat et
comportement des clients) ou quantitative (volume du marché en termes de chiffre
d‛affaires et/ou en nombre de produits, évolution pendant les dernières années, taux
de croissance annuel, évolution prévisionnelle du niveau de consommation, ...) vont aider
le porteur de projet à mettre en cohérence son offre commerciale avec les exigences
du marché.
L'étude de marché débouchera sur l'une des trois hypothèses suivantes :
- le projet est en parfaite adéquation avec le marché : dans ce cas, l'étude de marché a
validé commercialement le projet. le créateur peut continuer à le développer
- le projet doit être modifié (modification du produit, du prix, de mode de distribution, ...)
pour être conforme aux exigences du marché. Le projet pourra se poursuivre après avoir
été modifié.
- le projet est incompatible avec les exigences du marché (pas rentable, concurrence
trop développée, ...). Dans ce cas, l'abandon du projet est inévitable.
C'est le projet qui doit s'adapter au marché et non l'inverse. Pour éviter de se retrouver
dans le troisième cas de figure, le créateur devra consolider son projet au fuir et à mesure
de son état d'avancement en vérifiant constamment que toutes les caractéristiques de
l'offre commerciale correspondent aux attentes des clients telles qu'elles auront
été formalisées par l'étude de marché.
1.2.3. les contraintes relatives à la concurrence
Il s'agit, dans un premier temps, de rappeler les caractéristiques générales du
champ concurrentiel sur le marché (concentration ou atomisation de l'offre, niveau
de l'intensité concurrentielle, mode de distribution généralement retenu,
évolution technologique, ... ) en s'appuyant par exemple sur l'outil portérien. Dans un
deuxième temps, le dossier précisera quels sont les principaux compétiteurs en
indiquant chacun l'ancienneté, l'importance, la taille, le montant du chiffre d'affaires
réalisé au cours des années précédentes, les évolutions, la part de marché, les
caractéristiques de leurs produits, la notoriété, la politique commerciale, ...
CONCLUSION POINT 1
La première partie du montage économique, la dimension analyse, concerne l'étude de
marché (objectifs, réalisation et formalisation). Elle doit permettre de recenser
l'ensemble des éléments dont le porteur de projet aura à se préoccuper pour mener son
projet à bien
II.- LA DIMENSION STRATEGIQUE
La stratégie, "ensemble des objectifs et buts majeurs de l'entreprise ainsi que des
politiques essentielles et des plans pour réaliser ces buts, établis de façon telle
qu'ils définissent le domaine d'action de l'entreprise ou celui dans lequel elle devrait être
et l'espèce d'entreprise qu'elle est ou qu'elle devrait être (Andrews, 1971)" doit permettre
au créateur de rendre son monde organisationnel intelligible et de l''expliquer aux autres.
De nombreux auteurs ont développé des théories à ce sujet (complément 1). La
quantification des hypothèses commerciales sera traitée dans une deuxième partie.
2.1 - Définir des orientations stratégiques
Après avoir complété la partie analyse du dossier, le porteur de projet doit, sur un
plan général, identifier les différentes orientations stratégiques possibles (ensemble
des moyens que doit mobiliser une entreprise en termes de design organisationnel
orienté client, de programmes de certification, d'outils d'information technique
et commerciale, d'outils de commercialisation " prêts à l'emploi ", de séminaires techniques
de formation, ...) pour atteindre les objectifs fixés sur le plan qualitatif (commercialiser
une solution répondant à un besoin non satisfait sur le marché français dans le domaine de
la gestion collaborative) et sur le plan quantitatif (niveau de chiffre d'affaires, volume
de vente, pays ciblés, part de marché à conquérir, ...) puis faire des choix (quelle stratégie
de segmentation et de positionnement retenir ? faut-il cibler les mêmes segments que
ceux des concurrents ?, ...).
D'un point de vue particulier, les résultats de l'étude de marché relatifs aux
différentes variables exogènes (facteurs et acteurs du macro et micro environnement, ...)
et endogènes (objectifs fixés, moyens mobilisables, ...) vont aider le créateur dans cette
phase de réflexion (quelle stratégie de macrosegmentation , spécialiste client ou
spécialiste produit ? quels macrocritères privilégier dans le projet, technologie,
fonction d'usage, ou marchés ? quelle stratégie de microsegmentation retenir,
indifférenciée, différenciée, concentrée ou de contresegmentation ? sur quels
microcritères s'appuyer ?, ...), ...
Si la structure du marché des utilisateurs d‛Internet est encore mal connue du fait de
sa relative nouveauté et des évolutions de marché permanente, les études effectuées par
les nombreux instituts de sondage montrent que les caractéristiques sociodémographiques
des marchés électroniques ont tendance à se rapprocher de celles de la population en général.
La réflexion stratégique est la phase la plus importante au cours de laquelle les cibles
seront identifiées (Grands Comptes, autres entreprises, Grand Public, ...), le
positionnement pour adresser le marché sera défini (approche transversale avec un
discours orienté davantage sur les attentes des dirigeants du segment autres entreprises
ou approche verticale en travaillant en étroite collaboration avec les partenaires de la
filière comme les éditeurs de logiciels, les partenaires de la distribution, les constructeurs
de matériel micro-informatique, les SSII , les centres de formation et de support, ...
pour offrir des solutions complètes et intégrées), les hypothèses à partir desquelles le
dossier financier sera construit chiffrées sur trois ans (quel objectif de chiffre
d'affaires, quelle marge, quelle part de marché, ...).
Le projet ne pourra être pérennisé que dans la mesure où le futur chef d'entreprise prend
en considération l'ensemble de ces paramètres, parvient à opérationnaliser ses
choix stratégiques en allant à l'essentiel, et inscrit résolument sa réflexion dans le long
terme. Une stratégie ne se définit donc pas dans l'absolu. Le créateur aura, ex
ante, clairement identifié l'intérêt du projet et évalué l'opportunité de se lancer.
Les investisseurs ont été, par le passé, très sensibles aux indicateurs de type
quantitatif (nombre de clics ou nombre de visiteurs ou nombre de hits) qui les rassuraient
et les confortaient dans leurs prises de décision à tel point que certains sites
fournissaient des modèles de business plan spécifiquement conçus pour séduire ceux qui,
trop crédules, étaient devenus en fait les véritables clients des créateurs et porteurs
de projet. La remise en ordre du secteur, au début des années 2000, a fait émerger
de nouvelles idées, forgé de nouvelles compétences et permis l'éclosion d'une
nouvelle génération d'entreprenautes et de nouvelles méthodes de travail.
D'un point de vue spécifique, la mise en place d'une démarche de type e-Business
(intégration d'outils basés sur les technologies de l'information et de la communication
pour améliorer le fonctionnement de l'entreprise et créer de la valeur pour elle-même,
pour ses clients et pour ses partenaires) implique nécessairement le déploiement d'un
réseau d'entreprises (au sein d'une filière avec des partenaires amont et aval) à
travers lesquelles des services spécifiques sont accessibles en mode clientserveur, généralement via une interface web consultable avec un simple navigateur et la
mise sous contrôle des différents processus de l'entreprise (production, stocks, achats,
vente, ressources humaines, ...). Dans ce cas, la stratégie prédétermine les choix tactiques
et opérationnels de la future entreprise (faire venir les clients à elle versus aller là ou
les clients se trouvent) ainsi que le montant des investissements à réaliser (faire cavalier
seul en créant sa propre plate-forme technologique à coups d'investissements gigantesques
ou intégrer une plate-forme existante, type place de marché électronique, offrant
l'ensemble des services liés au secteur d'activité et drainant déjà une importante
clientèle). Ces choix ne sont cependant que des hypothèses théoriques formulés à partir
de l'analyse d'une situation. Le décalage entre les orientations définies à l'issue de
la réflexion (parallélisation des processus économiques de l'entreprise à la suite de
la dématérialisation et de l'automatisation des fonctions marketing et vente) et la réalité
du terrain (création, puis alimentation et exploitation de mégabases de données
partagées, d'extracteurs d'information, d'outils d'analyse décisionnelle ou de logiciels
de gestion de la force de vente par tous les services en contact avec le client depuis
un appareil nomade type ordinateur portable ou assistant personnel, ... )
conduiront certainement le porteur de projet à opérer des actions correctives en
interne (problème de la coopération des acteurs à la suite de l'impression négative
produite par la chaîne informative ressentie par la force de vente comme une
laisse électronique, refus de prendre en charge l'élargissement du spectre des
activités comme le recouvrement de créances, ...) et à l'externe (problème de l'efficacité
des relations de l'entreprise avec ses partenaires, clients, fournisseurs,
administrations, développement de nouvelles opportunités d'affaires, ...).
Ainsi, dans un projet de création d'entreprise utilisant les outils informatiques dans
une optique e-business, le créateur sera-t-il contraint de mettre en œuvre des canaux
de communication privilégiés entre l'entreprise et son environnement, mais aussi de
les articuler avec ses processus internes. Un projet de type e-Business ne peut
faire l'économie d'une réflexion sur une nouvelle organisation des moyens humains et
matériels à mobiliser (de type networking ou brokering) pour tirer au mieux partie
des technologies de l'information et de la communication
Une fois les choix prioritaires arrêtés et la stratégie élaborée, cette dernière pourra
se décliner et se concrétiser en politique produit, prix, distribution et communication. Le
mix-marketing est en effet la continuité opérationnelle de la stratégie.
2.2.- Chiffrer les hypothèses commerciales en termes de chiffre d'affaires
Le porteur de projet doit démonter qu'il sait où il va. De la justesse de son analyse dépendront les
réactions et le niveau de confiance de ses futurs partenaires (fournisseurs, partenaires financiers, ...). Il lui
faut donc chiffrer les hypothèses commerciales (en termes de chiffre d'affaires) à partir desquelles il
construira son dossier financier (estimation des charges de l’entreprise nécessaires pour la réalisation de
ce chiffre d'affaires). Il faut distinguer le cas où le créateur dispose de statistiques (marchés existants) et
celui pour lequel il doit pratiquer des méthodes exploratoires (marchés nouveaux ou à créer).
2.2.1. les méthodes de prévision à partir de variables endogènes
Ce sera le cas pour une création d'entreprise dans un secteur d'activité connu ou pour
une reprise d'activité. Les observations du passé permettent de produire des
modèles mathématiques ou statistiques susceptibles de fournir des
éléments d'appréciation pertinents pour prévoir le futur. il est possible d'extrapoler
un prévisionnel pour appréhender le chiffre d'affaires à venir en utilisant des
fonctions mathématiques facilement accessibles, soit manuellement (moyennes mobiles),
soit sur informatique (fonctions dans Excel pour calculer une droite de régression,
une tendance prévisionnelle, un ajustement exponentiel, une courbe des moindres carrés,
…L'accroissement de l'incertitude limite cependant ce type d'approches. Les
méthodes considérées comme les plus opérationnelles seront présentées.
2.2.1.1. les modèles de moyen et long terme
Ces approches s'appuient sur des calculs de régression ou d'ajustement mécanique (pour
les modèles de moyen et long terme) et sur des méthodes de lissage (court terme)
effectuées à partir de données comme par exemple le chiffre d'affaires. Les prévisions
sont faites à partir d'une extrapolation de la tendance.
linéaire
2.2.1.1.1. recherche de tendances par le modèle
Pour utiliser ce type d'approche, il est nécessaire de procéder de la manière suivante
(1) Prendre en compte la dépréciation monétaire
Le chiffre d'affaires est exprimé en francs courants. Or, la monnaie se déprécie du fait
de l'inflation ; il faut raisonner en francs constants pour mesurer l'évolution réelle du
chiffre d'affaires
(2) Éliminer les variations saisonnières
Pour pouvoir comparer entre eux des chiffres concernant des périodes différentes, il faut
en ôter les variations saisonnières. Moyennes mobiles, totaux mobiles et
coefficients saisonniers permettent de gommer ces variations
(3) Réaliser un ajustement
L'analyse bivariée que nous avons étudiée plus haut permet de mettre en relation
deux variables qui sont généralement le temps (xi) et les résultats observés (yi).
L'ajustement suppose de démonter l'existence d'une corrélation entre les deux variables
à partir d'un modèle mathématique de forme Y = ax + b (équation de la droite des
moindres carrés - DMC - passant le plus près possible de l'ensemble des points
représentant les différentes valeurs des variables et projetée ensuite dans le futur).
Cette équation Y = ax + b est définie par le coefficient directeur de la droite a et par
la valeur b
2.2.1.1.2. autres ajustements
Les autres ajustements permettent de reconstituer, de manière plus ou moins
approximative et plus ou moins complète, la courbe de cycle de vie.
(1). l'ajustement logarithmique
On distingue les phases de croissance et de maturité (Figure 3.3)
Figure 3.3 - Le modèle logarithmique
La DMC n'est pas utilisable pour les modèles curvilignes
décroissants qui nécessitent un ajustement logarithmique. Nous
réalisons un changement de variable sur t en passant en ln de t. On
peut maintenant utiliser la DMC.
Le modèle obtenu est de la forme
Y = aln(t) + b avec x = ln(t)
L'extrapolation peut s'effectuer à partir de l'ajustement linéaire
réalisé. Très souvent utilisée pour sa capacité à transformer des
fonctions non linéaires en fonctions linéaires d'approche plus
aisée
(2). l'ajustement exponentiel
L'ajustement exponentiel représente les phase de démarrage et de croissance dans la
courbe de cycle de vie du produit (Figure 3.4
Figure 3.4 - Le modèle exponentiel
Dans ce type de modèle, le taux de croissance est constant et
la courbe se redresse de façon exponentielle au fur et à
mesure que l'on avance dans le temps. le changement de
variable s'effectue sur le CA (ici Y représente le chiffre
d'affaires)
Y = at + b ; avec Y = ln (y)
Si lny = ax + b
=> Y = eax+b
Y = k . eax
=> Y = eax . eb
avec k = eb valeur constante
La fonction exponentielle est associée au paradigme du
nénuphar
(3) l'ajustement parabolique
Le modèle parabolique décrit lui aussi les phases de lancement et de croissance (Figure 3.5)
Figure 3.5 - Le modèle parabolique
l'équation est de la forme
Yt = a + bt + ct²
On commence par vérifier l'hypothèse de linéarité du taux de
croissance
puis on procède à l'ajustement parabolique par la méthode des
moindres
carrés
(4). l'ajustement hyperbolique
Ce type de modèle (Figure 3.6) correspond à la phase de déclin. L'hyperbole traduit la
baisse du chiffre d'affaires dans le temps.
Figure 3.6 - Le modèle hyperbolique
Il s'agit dans ce cas de pratiquer une double transformation
logarithmique pour parvenir à l'ajustement. Le modèle est de la
forme
Y = aT + b sachant que Y = ln (y) et T = ln(t)
Cette fonction est utilisée pour planifier la disparition d'un
produit. Elle permet de gérer la dernière phase du cycle de vie
avec une
politique de distribution multi canaux
(5). le modèle logistique
On retrouve une partie de la courbe en S du cycle de vie du produit grâce au modèle
logistique (Figure 3.7)
Figure 3.7 - Le modèle logistique
L'équation s'écrit de la façon suivante
Y(t) = a/1+eb-ct
La courbe est définie de moins à plus l'infini. La fonction et
symétrique et tend vers un maximum a.
L'ajustement se fait sur la première partie de la courbe à
partir de 3 points équidistants couvrant environ les 3/4 du
modèle.
Ces trois points permettent de construire un système de 3
équations à partir duquel on peut retrouver les coefficient
directeurs a,b,c de la courbe.
(6). le modèle issu de la fonction GAMMA
L'allure de la courbe s'apparente à celle du cycle de vie du produit (Figure 3.8)
Figure 3.8 - Le modèle issu de la fonction Gamma
L'équation s'écrit de la façon suivante
-bt
g = kta e
avec k,a,b comme constantes
La courbe est à son maximum pour t = a/b.
Les équations des point d'inflexion t1 et t2 (respectivement dans
les phases de croissance et de déclin) sont définis par les formules
ci-après
2.2.1.2. les modèles de court terme
(1) le lissage exponentiel
La prévision par lissage exponentiel consiste à calculer, en fait, une moyenne pondérée
dans laquelle le poids des observations décroît avec le temps (pondération géométrique
inverse du temps).
Si l'on généralise, la prévision
s'écrira de la manière suivante
Quand n tend vers l'infini, cette prévision devient
(2) les méthodes d'apprentissage
- les processus markoviens : cet outil sert à analyser clairement des situations données
dans lesquelles un état à venir dépend d'un état actuel ainsi que d'une série de probabilités
de passage. Il permet d'envisager de façon concomitante l'évolution de plusieurs produits
sur un même marché à partir d'une matrice de transfert, les lignes de la matrice
représentant les probabilités de réachat du produit ou d'achat d'un autre produit par
un individu.
- le modèle de Kuehn : ce type d'outils repose sur les mêmes hypothèses de base que
l'outil précédent et s'appuie sur l'idée que la probabilité d'achat pour un consommateur
dans une période future est d'autant plus grande qu'il a acheté plus souvent et
plus régulièrement le produit dans le passé. Le modèle de Kuehn (Figure 3.9) tient compte
de l'expérience du consommateur. Les résultats des ventes passées permettent de
construire une fonction d'achat et une fonction de rejet.
Figure 3.9 - le modèle de Kuehn
Soit P0 la probabilité d'achat du produit A à l'instant T0.
Le consommateur achète A la première fois et la deuxième fois. La troisième fois, il
achète une autre marque. Quelle est la probabilité qu'il achète le produit A la 4e fois ?
- La première fois, en P0, il achète. On se reporte sur la fonction d'achat et on en déduit
P1 (Probabilité d'achat la deuxième fois)
- La deuxième fois, en P1, il achète. Donc, on se reporte sur la fonction d'achat et on déduit
P2 (Probabilité d'achat la troisième)
- La
troisième fois, en P2, il n'achète pas. On se reporte alors sur la fonction de rejet et on
en déduit P3 (Probabilité d'achat la quatrième fois)
L'utilisation des méthodes d'apprentissage se limite à l'intégration de la variable temps
dans l'ensemble des paramètres à analyser car le principe de ce type d'outils repose sur
l'idée que les actions marketing ne modifieront pas les comportements des consommateurs.
2.2.2. les méthodes de prévision à partir de variables exogènes
Ce sera le cas d'une création d'activité nouvelle. La phase traditionnelle d'études qui
reposent sur des faits et des chiffres du passé fait place à des outils reposant notamment
sur la connaissance et l'expertise. Les méthodes seront fondées sur la capitalisation des
savoir faire des différents acteurs impliqués dans les processus d'expertise au travers la
mise en place de démarches utilisées en interne et en externe, et/ou l'exploration de
marchés à créer.
2.2.2.1. la méthode des indices précurseurs
Elle consiste à expliquer l'évolution des ventes d'un produit à partir d'un indice qui
présentera une bonne fiabilité (prouvée par un taux de corrélation élevé avec les ventes
du produit).
Cet indice est généralement choisi parmi les nombreux indicateurs économiques
disponibles (indice de prix, taux de natalité, taux d'équipement, évolution du
pouvoir d'achat, ...)
Le prévisionniste qui a identifié un bon indice précurseur doit calculer le "lag" (temps moyen
de décalage entre l'évolution du critère retenu et les ventes de notre produit et l'équation
qui les relie le mieux
2.2.2.2. les modèles à régression multiples
Il s'agit d'une méthode statistique empirique qui consiste à tenter d'expliquer une
variable (CA par exemple) avec d'autres variables (surface de vente en m², nombre
de clients,...).
L'équation de régression est de la forme z = ax + by + c
avec z variable à expliquer
et x et y variables explicatives
a, b, c étant des constantes
Après avoir identifié les variables à utiliser, le prévisionniste les compare une par une avec
les ventes de son produit et sélectionne celles qui présentent le taux de corrélation le
plus significatif. Il ajuste ensuite, de manière itérative, les variables explicatives les unes
par rapport aux autres de façon à déterminer leur poids respectif dans les ventes de
son produit. Il aboutit ainsi à une équation explicative des ventes passées.
La méthode précise, grâce à un test de Fisher ou de Student, le degré de confiance qui
doit être accordé aux résultats du calcul (détermination de l'aléa non pris en compte par
le modèle dont il peut calculer l'écart-type pour enserrer ses prévisions dans une fourchette).
2.2.2.3. les modèles de comportement
L'intérêt de ce type d'outils est d'introduire, après une analyse approfondie
des comportements des acheteurs, des variables explicatives qui ne seraient pas apparues
par l'essai mécanique d'un grand nombre de variables possibles.
Ils permettent, en outre, de mettre en évidence le fait que des variables considérées à
priori comme exogènes, sont en fait endogènes (cela signifie qu'elles ne sont pas la cause
mais l'effet des variations que l'on veut expliquer).
Ainsi, le prix est souvent considéré comme une variable explicative de la demande mais
peut-être aussi conditionné par celle-ci. En effet, en temps de crise, les sociétés dont
l'offre est rigide peuvent être amenées à casser leur prix (promotions) pour stimuler
la demande. Cette baisse de prix ne fera pas augmenter la demande mais l'empêchera
de baisser dans de trop grandes proportions.
Les modèles de comportement permettent d'identifier ce biais et d'éviter de commettre
des erreurs de prévision importantes en s'appuyant sur le prix comme variable explicative.
2.2.2.4. les analyses confirmatoires
Elles prennent en compte la notion de variable latente (le construit) résultant de
la combinaison d'une ou plusieurs variables observables. Il est possible, à partir
de l'observation d'une ou plusieurs autres variables liées à un produit, de créer un
autre construit.
Si l'on prend comme exemple le construit "habitudes alimentaires", celui ci peut être créé
à partir de variables telles que le lieu d'habitation, le niveau de vie, l'éducation, les
habitudes culinaires. A partir de ce construit, on observe des types de maladies associés à
ces différents comportements (habitants du nord de l'Europe plus exposés aux
maladies cardiovasculaires que les habitants du sud du fait d'une nourriture trop
riche engraisse animale, ...) et l'on peut ainsi aboutir à un autre construit "pathologies
dérivées des comportements nutritionnels " qui pourrait cette fois ci intéresser le domaine
de la santé
Le modèle d'analyse confirmatoire, en étudiant les liens existants entre les
différentes variables latentes, permet de hisser l'interprétation causale au niveau
conceptuel des variables latentes et non plus au niveau des indicateurs (c'est l'attitude
d'un client vis-à-vis d'une marque qui caractérise la réaction de ce client par rapport à un
type de produits et non sa réponse à une question d'attitude ).
Ils seront mis en œuvre pour des problèmes ponctuels de prévision, jugés
suffisamment importants au point de vue stratégique, pour justifier les
investissements notables en temps et en argent.
2.2.2.5. les estimations des représentants
Le personnel en contact, de par sa proximité avec le problème posé, est celui qui est le plus
à même, à partir des informations dont il dispose (informations chiffrées sur les
concurrents, statistiques sectorielles, données comptables, ...) de connaître le marché
sur lequel il aura à intervenir (environnement économique qui accueillera l'entreprise,
gamme de produits vendus, clientèle visée, ...) et d'en appréhender les réactions (estimer
le chiffre d'affaires prévisionnel en rapprochant ces éléments). Cependant, la rémunération
du vendeur, calculée sur les résultats qu'il obtiendra, peut diminuer s'il avance des
estimations trop optimistes. De plus, un risque important de biais existe du fait de
la méconnaissance, par les vendeurs, des techniques de prévision.
Il est donc nécessaire d'organiser des séminaires de formation pour présenter à la force
de vente les avantages de l'utilisation d'outils de prévisions fiables (méthode des
référentiels, méthode des objectifs ou méthode des parts de marché) et la sensibiliser
à l'importance de la rigueur et de l'objectivité que nécessite ce type de démarches. En
outre, le système doit s'autoréguler avec des coefficients d'ajustement, minorateur
ou majorateur selon les cas, par rapport à la moyenne cumulée des écarts. Ces
coefficients seront calculés pour chaque vendeur, pour à chaque période, et appliqués
aux prévisions nouvelles. Ils peuvent être corrigés par un lissage exponentiel pour
conférer plus de poids aux écarts récents.
2.2.2.6. les estimations des clients
Un certain nombre d'outils permettent de pouvoir établir des prévisions de ventes à
partir d'estimations faites par les clients. Outre les études faites "in situ" grâce aux
panels dans les marchés tests, les mercaticiens mobilisent de manière habituelle les
approches relatives aux techniques d'appréhension des processus de comportement
d'achat (Figure 3.10), via les modèles de composition et décomposition
Figure 3.10 - Les modèles de composition et de décomposition
- les modèles de décomposition : dans ce type d'hypothèses, le consommateur construira
son processus de décision d'achat à partir d'une évaluation globale qui le conduira à
associer des attributs objectifs de la marque (fiabilité de la mécanique automobile
chez Mercedes) et des valeurs subjectives (les autres me regardent - estime de soi). Il
est possible à ce moment d'analyser le comportement de ce consommateur en
décomposant chacun des éléments pris en compte dans le jugement global en pratiquant
une analyse multidimensionnelle des préférences (établissement d'une carte perceptuelle
qui permet de mesure la proximité d'une marque existante, et donc les préférences
des consommateurs, avec une marque idéale) ou une analyse conjointe (mesure de l'utilité ou
de la satisfaction totale générée par un produit par sommation des utilités partielles
des attributs).
- les modèles de composition : il s'agit de déterminer quel est le produit présentant la
note d'évaluation des attributs la plus élevée en fonction de processus qui peuvent
être compensatoires (modèle linéaire additif dans lequel le consommateur réalise
une compensation ente des attributs qui présentent des scores positifs et des attributs
moins bien notés) ou non compensatoires (le produit peut être choisi sur un attribut
considéré comme déterminant, ou peut être éliminé s'il n'atteint pas une note minimale ou si
le différentiel d'évaluation par rapport aux autres produit s'avère
trop important).
CONCLUSION POINT 2
La stratégie définie et le chiffre d'affaires prévisionnel déterminé, le porteur de projet
doit passer à la formalisation de la partie opérationnelle
III.- LA DIMENSION OPERATIONNELLE
Si les outils du marketing sur internet possèdent des caractéristiques particulières,
ils n'invalident pas totalement les techniques du marketing traditionnel. L'utilisation
de l'adresse du site Internet de l'entreprise dans les campagnes de
communication traditionnelles contribue à faire connaître la présence virtuelle de
l‛entreprise. A contrario, la charte graphique d‛un site Web doit être intégrée de
façon cohérente dans l‛image globale de l‛entreprise et renforcer ou véhiculer des
valeurs similaires ou complémentaires, mais non contradictoires.
Le marketing sur internet est à la fois global, de par l‛étendue du réseau Internet qui
en supporte les activités, et local puisque les outils mobilisés permettent naturellement
de servir un marché local. Il peut être business to consumer en proposant des produits
de grande consommation en ligne ou business-to-business dans la mesure où des
entreprises industrielles publient des spécifications techniques très détaillées en tirant
parti de toutes les possibilités du réseau (support riche, disponibilité illimitée, rapide
et globale). Le développement des intranets et des extranets correspond à ce type de
besoins puisqu'en interconnectant des acteurs au sein et hors de l'entreprise de
façon sécurisée, ils contribuent à améliorer la fluidité de la chaîne de valeur de l'entreprise.
Bien que le marketing sur internet (e-marketing) inclut des activités telles que le e-mailing,
le e-crm, ..., le limiter à une simple composante du marketing direct est restrictif par rapport
à la diversité des utilisations possibles d‛Internet. En effet, par-delà l'interactivité
qu'il permet, et si le réseau est bien un moyen de réaliser une vente par l‛intermédiaire
d‛un média, les utilisations commerciales d‛Internet dépassent largement le cadre de la
vente pour s'inscrire plus largement dans une démarche de type e-business qui s‛appuie sur
les nouvelles
technologies de l‛information et des télécommunications, expression sous laquelle il
est possible d'intégrer notamment le réseau Internet et ses outils (Web,
messagerie électronique, etc.). Il utilise intensivement les bases de données marketing
et dépend du système d‛information de l‛entreprise (la mise en place d‛une stratégie
Internet ne peut être réussie si le système d‛information sur lequel elle devra reposer
est déficient).
Dans le cas du montage économique du projet de création d'entreprise, le porteur de
projet devra construire une démarche opérationnelle à partir des quatre principales
variables tactiques qu'il pourra mobiliser dans le cadre de son plan d'actions marketing
(mix marketing). Ces quatre variables sont regroupées en deux types d'actions :
- la formalisation de l'offre (composée du produit et du prix qui ont vocation à répondre
aux besoins de la demande)
- la commercialisation de l'offre (mobilisant la distribution et la communication dont le
rôle consiste à accroître les ventes et de faire connaître les produits).
3.1 - La formalisation de l'offre
Le créateur doit présenter les éléments relatifs aux politiques produit et prix
3.1.1. la politique produit
En marketing, les phases d'identification des besoins auxquels l'entreprise est susceptible
de répondre, et de compréhension de qui est le consommateur, de comment il réfléchit
et pourquoi il agit trouvent leur aboutissement dans une proposition commerciale :
l'offre produit/service. Perçue au travers de ses caractéristiques techniques, celle-ci
ne présente d'intérêt pour le consommateur que dans la mesure où elle lui rend service
et flatte son imaginaire. Le porteur de projet, après avoir construit une offre
cohérente, devra rechercher quels sont ses avantages compétitifs et accroître sa valeur.
Le développement d‛Internet donne naissance à de nouvelles technologies et à de
nouveaux produits et services (journaux électroniques, carte de vœux électroniques, …).
Une nouvelle génération d‛outils de recherche, les comparateurs, dédiée à la recherche et
au classement de produits selon différents critères qui correspondent aux préférences
des consommateurs, oblige les entreprises à s'adapter à ces nouvelles
contraintes technologiques et de marché.
3.1.1.1. construire une offre cohérente
L'offre commerciale s'exprime dans le cadre d'un portefeuille de produits/
services dont l'entreprise doit assurer l'équilibre et permettre le développement.
La traduction de cette problématique fait intervenir deux notions fondamentales à ce
niveau : le cycle de vie pour la gestion d'un produit et la notion de gamme dans le cadre
d'un portefeuille équilibré
3.1.1.1.1. gérer un produit
Un produit, comme tout être humain, traverse différents stades d'évolution. Il naît, vit
et meurt. Les objectifs marketing, les cibles de clientèle, et le choix des actions à mettre
en œuvre seront différents selon les phases du cycle de vie du produit qui se décompose
en quatre phases :
- le lancement (nouveau produit ou service)
- la croissance (augmentation constante du chiffre d'affaires)
- la maturité (stabilisation de l'évolution du chiffre d'affaires)
- le déclin (baisse progressive du chiffre d'affaires)
La vie économique d'un produit et la durée de chacune de ces étapes (Tableau 3.1) dépend
en partie de facteurs considérés comme hors contrôle de l'entreprise (facteurs du
macro-environnement comme la dynamique du marché et sa vitesse d'innovation ), et
d'actions menées par l'entreprise, dans le cadre de sa politique produit, tout au long
des différentes phases du cycle de vie (investissements en promotion et en publicité
auprès des acteurs du microenvironnement pendant la phase de lancement).
Tableau 3.1 - Les stratégies afférentes aux différents phases du cycle de vie
Le modèle du cycle de vie fournit donc à l'entreprise un cadre d'analyse pertinent
pour construire, au cours de chacune des phases, les actions marketing les plus
appropriées. La règle que doit observer le mercaticien qui a en charge la responsabilité
d'un produit est de le faire parvenir le plus vite possible en phase de maturité et de
l'y maintenir pendant la période de temps la plus longue. Trois stratégies,
éventuellement combinables, sont envisageables à partir de ce moment :
- élargir le marché
- modifier le produit
- modifier le mix
3.1.1.1.2. gérer une gamme
Pour se maintenir, voire se développer, les firmes ont un besoin vital de produits
nouveaux qu'elles doivent organiser dans le cadre d'un portefeuille qui se doit d'être
équilibré. Lorsque ces produits ou ces services nouveaux sont proposés à des segments
de clients différents, il est généralement nécessaire de les organiser au sein d'une
gamme pour les adapter aux attentes et aux besoins des marchés ciblés.
Dans la Net Economie prévaut la notion de "First Mover". Les produits (version bêta) sont
mis en marché sans attendre qu'ils soient parfaitement au point et/ou dotés de toutes
les fonctionnalités dont le créateur voudrait bien le doter pour empocher la "prime du
premier entrant". L'adaptation est faite par le client dans le cadre d'un schéma
relationnel interactif (l'entreprise doit être à l'écoute de ses clients et être
extrêmement réactive pour corriger les défauts signalés ou développer les
fonctionnalités demandées). Dans cette hypothèse, pour imposer des produits
encore imparfaits sur le marché, l'entreprise ne peut faire payer les premiers clients
qui jouent le rôle de codesigners. Le chiffre d'affaires réalisé au cours des premiers mois
est donc quasi-nul. Par contre, les coûts de lancement (notamment marketing) suppose
des investissements importants qui renchérissent le coût d'acquisition d'un nouveau client.
Le déficit est principalement supporté par les capitaux risqueurs à proportion de l'intérêt
que ceux ci porteront au projet. Les investisseurs y placeront leur argent s'ils considèrent
que le produit ou la technologie développés pourront se vendre.
C'est au responsable produit qu'incombera la gestion du portefeuille produit et notamment
les stratégies d'innovation. Il aura à assurer l'équilibre du portefeuille au travers trois
types d'actions qui permettront de déterminer l'étendue de la gamme, sa composition et
son évolution :
- couvrir les besoins avec la bonne longueur de gamme
- assurer l'équilibre du portefeuille en assignant un rôle différent à chaque produit au sein
de la gamme.
- assurer l'évolution du portefeuille (rajeunissement, élargissement, élagage, ..)
L'élaboration d'une proposition commerciale robuste permet donc de couvrir le marché,
de répondre aux besoins du plus grand nombre, d'accroître son chiffre d'affaires et
de réduire les risques d'échec. Il faut ensuite songer à optimiser le portefeuille produit.
3.1.1.2. accroître la valeur de l'offre
L'entreprise doit assurer la pérennisation de ses activités en améliorant, en interne, la
qualité de l'offre et en recherchant, en externe, les partenariats les plus solides.
3.1.1.2.1. le concept d'identité nominale
L'offre produit (ensemble de caractéristiques fonctionnelles et de caractéristiques
d'image) correspond maintenant à un panier d'attributs (avantages et satisfactions)
et bénéfices qui fournit de la valeur et qui a tendance à se dématérialiser et à se standardiser.
La problématique de l'entreprise est de faire basculer l'offre produit dans un univers
de représentations psychologiques et mentales où elle va acquérir une personnalité
spatio-temporelle à partir d'un mix de facteurs intangibles (marque, logotype,
stylique, conditionnement, code sémiotique, qualité) qui servira de support à la
politique d'identification visuelle. C'est le concept d'identité nominale. Celui ci devient
le signifié de l'offre produit (il génère des traits d'image qui permettent de le décrire on parle d'image du produit) et son signifiant (il sémantise le produit, il le socialise, il donne
du sens à la relation sociale existant entre le consommateur et son environnement - on
parle d'identité du produit). On glisse progressivement de la marque vers l'image de
marque, puis de l'image de marque vers l'image de l'utilisateur.
L'offre produit doit donc acquérir, grâce au concept d'identité nominale, une fonction
de personnalisation qui permet au client, au travers l'image du produit, de se construire
sa propre image et de se positionner socialement et culturellement.
Dans un univers virtuel qui s'étend de façon exponentielle explosive, il est devenu très
difficile d'émerger de la masse. Le concept d'identité nominale, élément de confiance pour
le client, devient un élément majeur de l'actif de l'entreprise. Quand l'objectif est de
devenir le standard du marché sur le réseau, l'expérience a démontré que ce n'est pas
le meilleur qui gagne mais celui qui prendtrès vite la plus grosse part du marché. Sans
politique d'identification visuelle forte, le produit ne peut se faire connaître.
3.1.1.2.2. les partenariats
Le concept d'identité nominale n'est pas seulement un moyen de façonner une image.
C'est aussi une source de valeur (un capital) dont il faut assurer la pérennité et la
croissance dans le cadre d'un portefeuille de marques qui peut évoluer en fonction
d'éléments internes (extension de marques) mais aussi d'éléments externes
(stratégies d'alliances) :
- l'extension de marque ou le brand stretching (création de nouvelles marques, création
d'une catégorie de produit nouvelle sous la marque existante, ...)
- les stratégies d'alliance (co-développement, co-branding, co-communication)
3.1.2.- La politique prix
Le choix du prix de vente d'un produit fait partie d'une problématique générale qui
s'insère très en amont dans la démarche stratégique de l'entreprise du choix du marché
cible et du positionnement et qui aura inévitablement une influence sur la décision d'achat
des clients potentiels. Il est donc l'un des premiers éléments qui permettra à l'entreprise
de mesurer l'adéquation (ou l'inadéquation) de sa politique commerciale auprès de
la clientèle. C‛est un élément essentiel dans l‛acte d‛achat. Les prix nécessitent donc
une attention toute particulière même s'il n‛est pas lui-même directement affecté
par Internet. Par contre, les moyens de paiement utilisés le sont avec l‛apparition de
nouveaux systèmes de paiement sécurisés, le développement des portemonnaie
électroniques ou des sites de vente aux enchères, …
L'analyse des déterminants du prix (ensemble des contraintes endogènes et exogènes
auquel l'entreprise est soumise) conduira le porteur de projet à retenir la procédure
ou l'algorithme de fixation des prix qui lui semblera le plus pertinent. Pour ce faire,
la connaissance des facteurs qui peuvent influencer la variable prix (coûts,
demande, concurrence et valeur) est essentielle pour mettre en oeuvre les stratégies
et politiques les plus appropriées.
3.1.2.1. fixation du prix par les coûts
La connaissance du prix de revient (somme des coûts directs et indirects, fixes ou
variables, que supporte l'entreprise pour mettre sur le marché le bien ou le service, depuis
sa fabrication jusqu'à la distribution) est essentielle. Différentes techniques de calcul
peuvent être utilisées
3.1.2.1.1. addition d'une marge au coût
- méthode du coût complet (Full Cost) : PV = Coût de revient unitaire + marge
- méthode du coût variable (direct costing) : PV = Coût unitaire variable + marge
- méthode du coût d'achat plus marge : PV = Coût d'achat + marge (pratiquée dans
les Grandes et Moyennes Surfaces qui utilisent le principe des coefficients multiplicateurs
qui peuvent être le taux de marque, soit la marge commerciale exprimée en % du prix de
vente hors taxes ou le taux de marge, soit la marge commerciale exprimée en % du
prix d'achat hors taxes)
- méthode du prix à l'envers (backward costing) qui revient à fixer le prix à partir de ce que
le consommateur est prêt à payer. L'entreprise doit ensuite déduire le prix de revient et
les ateliers doivent s'adapter à la contrainte de coût.
point mort)
3.1.2.1.2. la méthode du seuil de rentabilité (dite méthode du
Le seuil de rentabilité exprime le niveau des ventes, en volume, que l'entreprise doit
réaliser pour ne faire ni bénéfice ni perte. Il peut être calculé de trois manières différentes
- en volume : Charges fixes / Taux de marge sur coût variable
- en valeur : Charges fixes / Marge sur coût variable unitaire
- en jours : Seuil de rentabilité x 360 / Chiffres d'affaires
3.1.2.1.3. la méthode du Profit Direct par Produit (PDP)
Cette méthode est utilisée uniquement dans les entreprises commerciales. Les distributeurs
ne savent comment affecter de manière correcte les coûts directs à chacune des
références de l'assortiment. Ils calculent habituellement une marge brute globale. La
méthode du PDP permet de mesurer les coûts unitaires de distribution et le profit direct
de chaque produit
Le PDP/CDP permet d'indiquer la capacité contributive de tous les produits à la marge
globale et du même coup la politique commerciale appropriée (une forte marge brute
peut laisser en définitive un faible profit). Ce modèle est à la fois un instrument de
politique tarifaire au point de vente et un instrument de négociation entre fournisseur
et distributeur
3.1.2.2. fixation du prix par la demande
Deux méthodes sont principalement utilisées. Elles s'appuient sur la connaissance du marché.
3.1.2.2.1. les coefficients d'élasticité
On calcule le coefficient d'élasticité relatif au produit
e
p = Variation relative de la demande / Variation relative du prix
Exemple : si une baisse de prix de 10 % entraîne un accroissement de la demande de 20
%, l'élasticité de la demande par rapport au prix est
e
p = + 20 % / - 10 % = - 2
Selon les produits, la réponse de la demande à une modification du prix varie sensiblement.
En général, l'élasticité prix est négative (sauf pour les produits de luxe). L'élasticité prix
peut être faible à court terme et forte sur le long terme (cela se vérifie souvent dans
le secteur industriel où les augmentations de prix ne génèrent des modifications
de comportement qu'avec retard).
La maîtrise du concept d'élasticité prix est très utile pour l'entreprise. Or,
nombre d'entreprises ne connaissent pas ou connaissent mal leurs élasticités à court et à
long terme. Elles ne sont pas de ce fait en mesure de prévoir les variations de la demande
par rapport à leur produit à la suite d'une modification de prix. Si une entreprise souhaite
par exemple, pour satisfaire un besoin de financement, procéder à une augmentation de prix
de son produit alors que la demande par rapport à ce produit est fortement élastique,
elle risque d'obtenir l'effet exactement inverse à celui recherché (les quantités
vont fortement diminuer et entraîneront une baisse de chiffre d'affaires.
3.1.2.2.2. Le prix d'acceptabilité
Il s'agit dans ce cas de savoir si le prix envisagé par l'entreprise va bien convenir
aux consommateurs. L'entreprise va réaliser une enquête selon une méthode en deux étapes :
- Première étape : réalisation d'une enquête auprès d'acheteurs potentiels à qui l'on pose
deux questions pour connaître le prix maximum au-delà duquel le produit est considéré
comme trop cher et le prix minimum en-dessous duquel le produit est considéré comme
de mauvaise qualité
- Deuxième étape : analyse des réponses pour déterminer le prix psychologique par calcul
et graphique
Selon la stratégie retenue, on choisira dans la zone de référence un prix pour maximiser
le profit ou le chiffre d'affaires ou encore un prix pour maximiser les ventes
en quantités. Dans l'exemple ci-dessous de calcul de prix d'acceptabilité, nous obtenons,
après enquête, les réponses suivantes aux deux questions posées pour les différents
niveaux de prix proposés. Nous déterminons, pour chaque ligne de prix, le pourcentage
de réponses obtenu, puis nous calculons les pourcentages cumulés croissants (réponse
trop cher) et les pourcentages cumulés décroissants (réponse mauvaise qualité) dans le
tableau suivant (Tableau 3.2)
Tableau 3.2 - Le prix d'acceptabilité
Cette méthode convient bien pour fixer le prix d'un produit nouveau. Elle comporte
cependant certaines limites :
- elle ne convient qu'aux produits pour lesquels le prix est un facteur déterminant de
la décision d'achat comme les produits de consommation courante
- l'attitude de l'acheteur par rapport au prix au moment de l'achat peut être différente
de celle qu'il pouvait avoir au moment de l'enquête
- le prix d'acceptabilité n'est pas forcément le prix qui maximise le chiffre d'affaires ou
le profit. C'est celui qui maximise les quantités vendues.
3.1.2.3.fixation du prix par la concurrence
Ces méthodes reposent sur l'idée d'interdépendance entre les acteurs et des situations
de concurrence imparfaite. Plusieurs méthodes sont utilisées :
- le relevé de prix sur le terrain
- la théorie des jeux dans une structure de marché oligopolistique
- l'analyse marginale sur un marché de concurrence imparfaite
- les probabilités pour le calcul des prix de soumission dans la réponse aux appels d'offres
3.1.2.4.fixation du prix par la valeur
La valeur se rapproche de la notion d'utilité et peut se définir comme une aptitude à
satisfaire un besoin. Le problème pour l'entreprise est de mesurer cette notion subjective.
On utilise plusieurs méthodes :
- les sommes constantes qui consistent à répartir un certain nombre de points entre
les produits présents sur le marché au prorata de la valeur perçue
- la méthode des attributs qui reprend la même démarche mais en répartissant le nombre
de points entre un certain nombre de caractéristiques (attributs) du produit dont
l'importance est pondérée
- l es plans d'expérience en carré latin (on contrôle deux variables externes) ou en carré
gréco-latin (on contrôle trois variables externes) pour valider les hypothèses de
relation causale entre des variables à expliquer (ex : évolution des ventes,...)
face respectivement à la mise en oeuvre d'une cause X et d'une cause Y (variables
exogènes, indépendantes, explicatives)
CONCLUSION POINT 3.1
La proposition commerciale inclut le management de l'offre produit et la management
du rendement. Que ce soit au niveau stratégique ou au niveau tactique, les décisions
que l'entreprise doit prendre dans le cadre de l'élaboration de son offre en matière de
gestion de ses produits/services ou en matière de fixation de prix sont
interdépendantes. Dans les deux cas, l'entreprise s'adresse au marché pour connaître
ses attentes. Les réponses convergent vers la réalisation d'une proposition commerciale
qui doit être traitée de plus en plus globalement.
Intimement liées, ces deux variables doivent permettre de faire entrer l'entreprise dans
l'ère de la dématérialisation, de la standardisation et de la gestion des services
3.2.- La commercialisation de l'offre
Le créateur doit maintenant s'intéresser aux variables distribution et communication
3.2.1.la politique distribution
Le rôle de la distribution est de mettre les produits à la disposition des acheteurs. La
politique de distribution correspond donc au management des réseaux et des flux
physiques (tout ce qui a trait au cheminement physique des biens du producteur
au consommateur, et ce, des procédures logistiques et administratives liées aux
relations entre les différents acteurs des circuits de distribution jusqu'à la recherche,
par l'ensemble des points de vente, d'un positionnement fort susceptible d'attirer les
clients de moins en moins fidèles dans un contexte de plus en plus concurrentiel).
Pour cela, il est nécessaire d'avoir une bonne connaissance :
- des réseaux de distribution existants (et concurrents),
- des moyens (financiers et humains) et des fonctions supports (force de vente et points
de vente) dont dispose l'entreprise,
3.2.1.1. typologie des réseaux de distribution classiques
Il est important de bien faire la distinction entre les circuits, les canaux et l'organisation
du secteur
3.2.1.1.1. les circuits de distribution
Pour parvenir aux consommateurs, le produit va parcourir un circuit. Celui-ci peut être :
- Direct (du producteur au consommateur) dans lequel l'entreprise est productrice du
produit et le vend directement, sans intermédiaire, aux clients
- Court avec un seul intermédiaire entre le producteur et le consommateur
- Long avec au moins deux intermédiaires entre le producteur et le consommateur
3.2.1.1.2. les canaux de distribution
On distingue :
- la grande distribution qui intègre les fonctions de grossiste et de détaillant en utilisant
de grosses quantités de marchandises
- le commerce de gros qui a pour rôle d'acheter des marchandises en grosses quantités
pour les revendre à d'autres intermédiaires.
- le commerce de détail spécialisé dans la vente de marchandises aux consommateurs.
3.2.1.1.3. les structures de la distribution
Trois types de structures de circuits sont clairement identifiés :
- le commerce indépendant, de gros ou de détail, sédentaire ou non, se caractérise
par l'absence de liens avec des organismes coordonnateurs ou centralisateurs, que ce soit
pour ses activités d'achat ou de vente.
- le commerce associé comprend les unions locales de commerçants (le plus souvent sous
forme de groupement d'intérêt économique), les réseaux de distributeurs (contrat
de concession libre ou exclusive entre fournisseur et détaillant), et les
groupements horizontaux et verticaux de grossistes et détaillants
- le commerce intégré cumule les fonctions de gros et de détail, soit par l'intermédiaire
de groupes financiers regroupant des centrales d'achat et des grandes et moyennes
surfaces, spécialisées ou non (Carrefour, Auchan, ...), soit par l'intermédiaire de magasins
de proximité dans le cas du succursalisme (Casino, ....)
3.2.1.2. Moyens et fonctions support
La mise en place du système de distribution adéquat va permettre au consommateur de
trouver les produits de l'entreprise dans les points de vente où il les cherche, dans
les quantités dont il aura besoin et au moment où il le souhaitera. Les
approches opérationnelles que l'entreprise développera concernent principalement :
- les actions relatives à la force de vente
- les actions marketing sur le point de vente
3.2.1.2.1. la force de vente
Le management de la force de vente (collaborateurs de l'entreprise chargés, dans le cadre
des actions commerciales menées, d'une mission de prospection ou de vente auprès des
clients actuels et futurs (prospects) avec lesquels ils seront en contact direct) s'exerce
à différents niveaux :
- conception et structuration de la force de vente en fonction du degré de contrôle que
l'on veut exercer, des produits que l'on commercialise (structure constituée autour
d'un produit ou d'une gamme de produits et qui s'oriente de plus en plus vers les
structures par projet), du type de clients (structure utilisée si les clientèles sont
très diversifiées), de la zone géographique (structure adaptée aux cas des entreprises qui
ont des gammes de produits relativement homogènes et qui veulent étendre leurs activités
au-delà de leurs frontières)
- gestion et animation de la force de vente pour définir la taille optimale de
l'équipe commerciale, assurer le recrutement et la formation de la force de vente, ...
- rémunération de la force de vente (fixe, commission, primes, ...)
- contrôle des performances, de la gestion du temps, des relations avec les clients, des
frais de la force de vente, ...
L'action de l'entreprise en la matière devra s'accompagner d'une action marketing sur le
point de vente.
3.2.1.2.2. le point de vente
Le marketing du point de vente correspond aux opérations relatives à la définition de la
zone de chalandise (zone d'attraction commerciale autour du point de vente), l'organisation
du point de vente, la présentation et la valorisation des articles dans les linéaires, et la
gestion du rayon :
- actions relatives à la zone de chalandise à partir des méthodes isométriques et/
ou isochroniques ou en mobilisant les techniques du géomarketing (technique d'analyse
spatiale du comportement des individus vis à vis d'une problématique particulière comme
le choix d'une grande surface, l'achat d'une voiture, la consommation de tel ou tel produit
ou service…
- actions relatives à l'implantation du point de vente et des linéaires comme le
marchandisage (ensemble des techniques permettant d‛assurer le meilleur écoulement
des produits par une adaptation et une présentation des marchandises tenant compte
des besoins des consommateurs et des divers éléments de politique commerciale)
- actions relatives à la gestion de l'assortiment (Category Management, pour gérer
des catégories de produits bien distincts, regroupées en unités stratégiques
commerciales, que les consommateurs perçoivent comme en corrélation et/ou
substituable à un de leurs besoins)
La problématique du porteur de projet porte, en l'espèce, sur la possibilité de distribuer
ses produits sur différents circuits (notamment par voie électronique). Cela est envisageable
si les marchés visés sont hétérogènes (clientèles aux usages d'achats différents) et si
le porteur de projet peut mobiliser des moyens importants en termes financiers,
techniques, humains pour ce faire. Une jeune entreprise ne peut pas se permettre de
se tromper de circuit de distribution.
3.2.2. la politique communication
Le succès d‛une entreprise, soucieuse non seulement de garder sa clientèle mais aussi
de stimuler la demande, repose sur sa capacité à construire une image forte, et sur la
qualité du management des réseaux et des flux informationnels liés à son système
de communication. Les efforts consentis pour concevoir et fabriquer un produit adapté
aux besoins des consommateurs et le mettre en marché peuvent être réduits à néant si
ce dernier n'est pas informé de son existence.
C'est le rôle de la communication que de sortir le produit et/ou l'entreprise de l'anonymat
et de le faire reconnaître en répondant non seulement aux attentes de ses cibles
marketing traditionnelles (clients, actionnaires, …) mais aussi aux attentes de cibles, que
l‛on peut qualifier de communication, hier encore inconnues ou sous-estimées (pouvoirs
publics, salariés, média, opinion publique, …)
Or, le coût des actions marketing traditionnelles, dans le domaine de la
communication publicitaire, est généralement assez élevé. Les sommes nécessaires,
par exemple, à l‛impression de dépliants publicitaires et à leur envoi à des clients
potentiels sont très importantes. Ils limitent la portée des actions à mettre en place, tant
en nombre de prospects visés qu'en terme de contenu informationnel. Sur le réseau, le coût
de l'information publiée, quasi nul, autorise la diffusion en continu de données précises
et complètes vers des cibles qualifiées. Un catalogue électronique, une fois réalisé et mis
en ligne, reste accessible, en mode push ou en mode pull, à tout moment, quel que soit
l'endroit où se trouve l'internaute. C'est du marketing sur mesure en temps réel.
Un site web dynamique autorise l'interactivité. Différentes hypothèses commerciales
peuvent ainsi être testées in situ pour optimiser l‛impact des actions marketing grâce
aux possibilités de communication bidirectionnelle et personnalisée avec le client ...
3.2.2.1. les règles de base
Ainsi, pour bien communiquer est-il nécessaire :
- de fixer dès le départ des objectifs (commerciaux et publicitaires) précis et mesurables,
- de bâtir un message simple et clair (charte créative avec axe de communication,
concept d'évocation et schème de transmission), et de faire en sorte qu'il soit "répété",
suivi et évalué
- de choisir les medias les plus pertinents pour atteindre des publics différents à des
moments différents tout en créant des synergies entre les différents médias.
- de choisir les supports et les outils de communication qui véhiculeront le message et
qui autoriseront la plus large diffusion possible auprès du plus grand nombre d‛individus
situés dans la cible choisie (audience utile), le plus grand nombre de fois, au coût le plus
faible en valorisant au mieux l‛expression de ces messages
3.2.2.2. les moyens de communication
En matière de support, il est important de faire la distinction entre la communication média
et la communication hors média. La mise en oeuvre d'une véritable stratégie de
développement et de promotion de l‛entreprise ne pourra faire l'économie d'un outil "
média planning " qui rassemble toutes les actions de communication On-line et Off-line
et présente tous les scénarios de projets Internet, Intranet et de commerce
électronique adaptés aux besoins de l'entreprise.
3.2.2.2.1. la communication media
La communication média est coûteuse et génère de ce fait un retour sur
investissement souvent long. Elle est donc peu compatible avec les possibilités financières
des jeunes pousses. Il faut néanmoins signaler :
- la presse (nationale, régionale, spécialisée) qui permet de cibler un très grand nombre
de consommateurs potentiels assez précisément si le message est répété de nombreuses
fois. Le coût de ce fait est très élevé
- la radio qui permet de toucher de nombreuses personnes en même temps en ciblant
les individus en fonction des heures d'écoute et des stations de radio. Le coût de ce fait
est très élevé car il est nécessaire de répéter le message de nombreuses fois.
- l'affichage qui touche un grand nombre de consommateurs potentiels sans
permettre toutefois de cibler correctement les clients et qui nécessite des
investissements importants
- le cinéma qui permet de bien cibler les prospects mais qui est très coûteux
- l'internet en mode Pull (le consommateur va chercher l'information lui même sur le site)
avec différentes techniques publicitaires comme les bandeaux fixes, les fenêtres
publicitaires sauvages "pop-up" , le "mouse trapping" ou les "pop-down" et autres
"pop-under" (très utilisés par les sites pour adultes), le marketing viral, la
permission marketing, ...
3.2.2.2.2. la communication hors media
La communication hors média s'est rapidement imposé, dans les budgets publicitaires,
comme un outil qui permettait de rentabiliser beaucoup plus rapidement les
investissements réalisés, et surtout, de mieux cibler les clients grâce à des outils adaptés.
Le retour sur investissement est donc plus rapide.
- la promotion définie comme l‛ensemble des actions qui poussent le produit vers
le consommateur (stratégie push) en proposant un avantage périphérique qui ne porte pas
sur le produit lui-même mais sur le prix, sur les quantités, sur un cadeau d‛achat
(échantillons simples, croisés, emballages prime, réduction de prix, coupons de
réduction, offres de remboursement, ...
- le marketing direct regroupant l'ensemble des techniques qui visent à établir, à partir
d'une base de données qualifiée, un contact personnalisé, permanent, mesurable et
interactif entre l'entreprise et les clients potentiels identifiés et sélectionnés selon
divers critères dans le but d'inciter le client à répondre immédiatement à une
offre commerciale précise (coupon réponse, bon de commande, appel à numéro vert ou
numéro azur, service "on-line",...) permet d'avoir un retour sur investissement rapidement.
- les relations presse / relations publiques définies comme l'ensemble des activités mises
en place pour créer, maintenir ou améliorer d'une part la confiance, la sympathie ou
la compréhension et d'autre part, les relations avec des publics qui, à l'intérieur et
à l'extérieur de l'institution, contribuent à son développement.. permettent de toucher
un grand nombre de lecteurs mais s'avèrent rapidement onéreuses
- l'événementiel venant en complément de l'action de communication publicitaire pour
affirmer la personnalité d'une entreprise, et pour démontrer la réalité de cette
affirmation en associant l'entreprise à un évènement sportif, culturel, social,
humanitaire, viale parrainage (évènements principalement liés au domaine sportif) et
le mécénat (activités culturelles, humanitaires, sociales, ...).
- les foires (rassemblant des entreprises de tous secteurs d'activité), les
salons professionnels (réservés à des entreprises proposant les mêmes produits),
les expositions (la vente n'est pas l'objectif principal), et les congrès
(manifestation caractérisée par forte composante de nature intellectuelle comme
conférences, colloques, ...) sont particulièrement bien adaptés à l'environnement Business
To Business et pour les petites et moyennes entreprises aux moyens limités pour
rencontrer ses clients et à prendre contact avec d'autres entreprises, identifier les
évolutions technologiques et de marché et à tester la santé du secteur et se montrer, se
faire connaître, construire et conforter sa notoriété
- l'Internet mobilisant différentes techniques utilisées en mode Push (l'information
est poussée vers le consommateur comme l'e-mailing) permet donc de construire des
relations de qualité avec les cibles visées sous réserve que le message publicitaire. C'est
un outil particulièrement adapté pour toucher les communautés qui ont des besoins
communs de produits ou de services (outillage, équipements sportifs, spectacles, …), qui
sont les mieux à même de définir de façon précise leurs spécifications, et qui procure
à l'infomédiaire qui sait capitaliser la connaissance de ces bases de données à son profit
de substantiels retours sur investissements
CONCLUSION POINT 3.2
Le management des réseaux et des flux physiques et informationnels suppose que
l'entreprise choisisse avec soin les intermédiaires et les outils avec lesquels elle va
travailler. Elle doit développer de véritables relations de partenariat. En effet,
l'évolution constante de ces réseaux créent de nouvelles opportunités de coopération
mais aussi de concurrence et de conflit. L'entreprise doit savoir et doit pouvoir s'adapter.
CONCLUSION
Plus le modèle économique du projet sera simple, non dépendant du bon vouloir d'un
acteur externe, assis sur un plan marketing robuste (produit ou service répondant à
un véritable besoin, payé au prix réel par le consommateur, acheminé par des circuits
de distribution multiples et adressé aux bonnes cibles), plus le projet verra ses chances
de réussite nettement augmentées.
BIBLIOGRAPHIE
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Atamer T., Calori R., Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, 2003.
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Benoum et Hélies-Hassid, Distribution, acteurs et stratégies, Economica, 1993
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Chetochine, Quelle distribution pour 2020, Editions Liaisons, 1998
Chinardet, Négocier avec la grande distribution, Editions d'organisation 1999
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Dobiecki, Communication des entreprises et des organisations, Ellipses, 1996
Ducrocq, Jamin, Lagrange, La distribution, Vuibert, 1994
Fady et Seret, Le merchandising, Vuibert, 2001
Filser, la distribution, Vuibert, 1989
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Gross, La tarification flexible, Editions d'Organisation
Hugues, Pour gérer la politique produit - Chef produit, stratégies, méthodes,
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Internet advertising bureau, La publicité sur internet, Dunod, 2000
Joannis, Le processus de création publicitaire, Dunod, 4e édition, 1991
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Jouve, La communication publicitaire, Breal, 1991
Lewi, Branding management, La marque, de l'idée à l'action, Pearson Education, 2005
Michel, Stratégie d'extension de la marque, Vuibert, 2000
Recherche et applications en marketing, media planning et mesures d'audience, volume 13, N
° 14, 1998
Westphalen, La communication externe de l'entreprise, Dunod, 1997
Westphalen, le communicator, Dunod, 1995
SITOGRAPHIE
Sites généralistes
- l'APCE (agence pour la création d'entreprise) ... Une mine d'informations pour le créateur
- l'UPA (union professionnelle artisanale) propose sur son site environ 70
fiches professionnelles.
- Le CIDJ (Centre d'information et de documentation Jeunesse) propose des fiches métiers
- Le Centre Information Jeunesse Essonne propose des fiches métiers et des vidéos sur
les métiers
- France 5 Emploi et les Métiers du net proposent 400 fiches métiers et 200 vidéos
- l'Etudiant propose un guide présentant 600 métiers
- l'Apec (association pour l'emploi des cadres) propose des informations sur les métiers et
les secteurs
Sites des organisations professionnelles
- Medef (mouvement des entreprises de France)
- APCM (Assemblée permanente des chambres de métiers et de l'artisanat) pour connaître
les pôles d'innovation de l'artisanat
- CNAMS (Confédération Nationale de l'Artisanat des Métiers et des Services) qui
propose les adresses des organisations professionnelles membres
- Capeb (Confédération de l'Artisanat et des Petites Entreprises du Bâtiment) propose
une présentation des métiers du bâtiment
Sites media
- FNPF (Fédération nationale de la presse française) propose le répertoire de la presse
écrite française
- FNPS (Fédération nationale de la presse d'information spécialisée) regroupe
1500 publications classées par secteurs
- Guidepresse, est un annuaire francophone de la presse en ligne
- Pressedd est un agrégateur qui regroupe de nombreux titres de presse
- Factiva est un agrégateur qui regroupe de nombreux titres de presse
- lsa est le site de la rvue libre Service Actualités spécialisée dans la distribution
- Dynamique commerciale est l'e-magazine Cetelem de la distribution
- revue Marketing Magazine s'adresse aux décideurs marketing
Sites des centres de gestion agréés
- AIRCGA (association inter-régionale des Centres de gestion agréés) propose
des informations sur les différents secteurs d'activité
- FCGA (Fédération des centres de gestion agréés) représente 114 centres adhérents et
400 000 petites entreprises
- Unasa (Union nationale des associations agréées) qui est un site payant
Sites d'annuaires
- SNA (syndicat national des annuaires) propose une base de données des annuaires
par secteurs d'activités
- www.lesannuaires.com
Sites relatifs aux SFEC
- CCIP (chambre de commerce et d'industrie de paris) propose le calendrier des foires
et salons en Europe et calendrier des foires et salons à Paris - voir aussi la rubrique
consacrée aux ressources en management et en économie
- Salons Online propose la liste des salons professionnels partout en France
- Ubifrance (agence française pour le développement international des entreprises) propose
la liste des salons et rencontres à l'étranger
- Le magazine Le Moci propose la liste des foires et salons organisés dans le monde en
2007 par pays et par secteur
Sites des bases de données pour connaître les ouvrages, les études ou articles de fond
- Base de données Delphes qui propose plus de 200 000 résumés de la presse économique
- Electre (filiale commerciale du Cercle de la Librairie) qui propose la consultation de sa
base contre une facturation à la durée
- ISM - Institut supérieur des métiers - A partir de la rubrique "Carrefour de
l'information/Rechercher dans la base documentaire", il est possible d'obtenir des
références bibliographiques à partir d'un ou plusieurs mot(s)-clé(s)
- ABES (Agence bibliographique de l'enseignement supérieur) propose une liste de bases
de données bibliographiques et de catalogues de bibliothèques en ligne
- CCFR (Catalogue collectif de France) propose plus de 15 millions de documents,
conservés dans les principales bibliothèques municipales et universitaires françaises.
Sites d'organismes spécialisés
- www.reseau-cti.com (Centres techniques industriels) est un site pour les créateurs et
les chercheurs dans le secteur industriel
- www.acta.asso.fr (Instituts et centres techniques agricoles) est un site pour les créateurs
et les chercheurs dans le secteur agricole
- http://innovation.infometiers.org (Pôles d'innovation de l'artisanat) accompagne les
petites entreprises dans leur démarche d'innovation
- www.oseo.fr réalise des bilans sectoriels
- www.adetem.org (association nationale du marketing) propose le Guide Internet des
sources d'information marketing
- www.missioneco.org/me proposent des informations en ligne sur les pays dans lesquels
elles sont situées
- www.uccife.org (Chambres françaises à l'étranger) propose une sélection des secteurs
les plus porteurs dans les pays étrangers
Sites des organisations regroupant les sociétés de portage salarial
- Feps (Fédération nationale du portage salarial)
- Seps (Syndicat des entreprises de portage salarial)
- Uneps (Union nationale des entreprises de portage spécialisées)
- www.guideduportage.com
Sites pour accéder aux bases de données du Web invisible
- http://dadi.enssib.fr propose une liste de bases de données gratuites (rubriques
Economie, Agriculture, Brevets)
- www.completeplanet.com propose plus de 70 000 bases de données et moteurs de
recherche spécialisés
Sites d'accès aux fichiers d'entreprises
- www.euridile.inpi.fr
- www.infogreffe.fr
- www.societe.com
- www.sirene.tm.fr
- www.kompass.fr
Sites d'accès aux statistiques officielles
- www.insee.fr (institut national de la statistique et des études économiques)
- www.statistique-publique.fr propose les statistiques de 12 ministères
- www.cnis.fr (Conseil national de l'information statistique)
- www.industrie.gouv.fr/sessi (Service des études et des statistiques industrielles)
Sites proposant des études de marché
- www.plusdetudes.com
- www.afsa.fr
- www.xerfi.fr
- www.credoc.asso.fr
- www.cofacerating.fr
- www.eurostaf.fr
- www.bipe.com
- www.creatests.com
- www.opremys.net
- www.ipsos.fr
- www.tns-sofres.com
- www.altema.com
Sites des organismes publics et parapublics impliqués dans la création d'entreprise
- Direction générale de la Concurrence, de la Consommation et de la Répression des
Fraudes propose des notes de synthèse en matière de réglementation notamment sur
les règles de publicité, les pratiques commerciales et les secteurs particuliers
- www.conso.net est le site de l'Institut national de la consommation
- www.quechoisir.org est le site de l'Union fédérale des consommateurs
- http://creation-entreprise.insee.fr/ est un Outil d'aide au diagnostic d'implantation
locale (ODIL) mis à la disposition des créateurs d'entreprise par l'intermédiaire
d'organismes de la création d'entreprise partenaires de l'Insee
- www.credoc.fr (Centre de Recherche pour l'Étude et l'Observation des Conditions de
Vie) propose des publications sur la consommation et la dynamique des marchés.
- ACFCI pour accéder aux indices de disparité des dépenses de consommation
MANAGEMENT DE
PROJET EN
CONTEXTE
INTERNATIONAL
www.u-picardie.fr
Séquence 3 - Fiche 1
Professeur
M. Alain Deppe
Les principaux auteurs en
stratégie
ECOLES
OU COURANTS
L'Ecole Classique (19101930)
Au début du siècle, un
certain nombre d'auteurs
(principalement des
ingénieurs ou des praticiens)
tentent de codifier et de
théoriser le management des
organisations.
PRINCIPAUX
AUTEURS
●
●
●
●
●
Frederiks Taylor
Henri Fayol
Max Weber :
homepage
Chester.I
Barnard :
biographie
Mary Parker
Follett's
OUVRAGES OU ARTICLES
FONDAMENTAUX
●
●
●
Frederiks Taylor : The
Principles of Scientific
Management (1911)
Henri Fayol :
L'administration
industrielle et générale
(1916)
Mary Parker Follett :
The new state: group
organisation, the solution
of popular governments,
Longmans, Green & Co,
1918
Le Courant
Psychosociologique et
l'Ecole des Relations
Humaines (1930-....)
L'idée émerge, dans les
années 30, en opposition au
courant classique, que c'est
en privilégiant l'homme que
la productivité du travail
sera augmentée.
●
●
●
●
●
●
●
Elton Mayo
Kurt Lewin
Frédérick
Herzberg
McGregor
Abraham Maslow
Albert Mehrabian
Carl Rogers
Elton Mayo. 1945. The
Social Problems of an
Industrial Civilization.
New Hampshire: Ayer
LEWIN (K.): Field theory
in social science. Harper
& Row,1951.
●
●
●
●
●
Les théories de la décision
(1960 - ....)
Les économistes ont montré
que les choix collectifs ne
sont pas optimums dans la
mesure (entre autre) ou les
personnes du groupe de
décident pas en pleine
connaissance de cause
(contraintes d'accès aux
informations) et en fonction
de critères qui ne sont pas,
économiquement rationnels
(rationalité limitée).
●
●
●
●
●
●
●
●
James G. March
Herbert A. Simon
Bertalanffy
Newell
Arrow
Galbraith
Morgensten
Von Neuman
●
●
HERZBERG (F.) et al.:
The motivation to work.
John Wiley, 1959
McGREGOR : The human
side of enterprise. New
York. McGraw-Hill, 1960
MASLOW (A.H.):
Motivation and
personnality. Harper &
Row, 1954.
Cyert et March - A
Behavioral Theory of the
Firm (1963)
SIMON (H.A.): Theories
of decisions making in
economics and behavioral
science. American
Economic Review, 1949.
La théorie de
l'apprentissage
organisationnel (1970
- ....)
Ce courant développe l'idée
que les organisations sont
des machines à traiter
l'information et que
l'adaptation est un
processus d'apprentissage.
L'école de la contingence
(1960)
●
●
●
●
●
Ce courant s'appuie sur
l'idée qu'il n'y a pas
d'organisation ou de
stratégie qui prévalent et
que la performance dépend
d'un ajustement entre le
modèle organisationnel, la
conduite stratégique et
l'environnement.
L'Ecole Néo-Classique
( 1980)
C'est un courant orienté
vers le pragmatisme qui
s'est développé grâce à
l'apport de grands praticiens.
(Chef d'entreprises et
grands cabinets de conseil
type Mac kinsey , Boston
Consulting Group ....,) dont la
base théorique demeure très
largement inspirée de l'école
classique
Les sociologues de
l'organisation
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Karl Weick
Chris Argyris
Quinn
Lawrence et
Lorsch
John Child
Khandawalla
Pugh (groupe
d'aston)
Hickson (groupe
d'aston)
Joan Woodward
John Child
●
ARGYRIS (C.) Personnality and
organisation. Harper &
Row, 1957.
Burn and stalker
Lawrence, P., and Lorsch,
J. - Organization and
Environment. Boston:
Harvard Business School,
1967
Joan Woodward Industrial Organization:
Theory and Practice,
Oxford University Press,
1965
●
●
●
Tom Peters
Robert Waterman
Mintzberg
Anthony Giddens
●
Michel Crozier, Erhard
Friedberg (1977) l'acteur et le système,
Editions du Seuil, 1981.
L'Economie de
l'information ( 1950 1970)
L'information est imparfaite
et les managers développent
des compétences pour
minimiser ce handicap
Von Mises
Kirzner
Hayek
Akerloff
Stiglizt
Stigler
Frank H. Knight
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
La Théorie des Coûts de
Transactions (marchés et
hiérarchies)
Alfred Chandler
R. Coase
O.E Williamson :
H. Demsetz
Teece
Kreps
●
●
●
●
●
●
A.D.Chandler : "Strategy
and structure", 1962.
COASE (R.): The nature
of the firm. Economica,
1937
H. Demsetz "L'economie
de la firme" Economie de
la firme" EMS (2002)
trad J-C Papillon.
O.Williamson : " The
economic institutions of
capitalism", 1985, free
press, N.York.
●
●
●
●
La Théorie des Droits de
propriété et la théorie de
l'Agence (1960 - ...)
●
ALCHIAN
●
DEMSETZ
●
FURUBOTN
●
PEJOVICH
●
Meckling
Ludwig von Mises Human Action (New
Haven: Yale University
Press, 1949), p. 11
F. A. Hayek, Law,
Legislation and Liberty,
Vol. 1,2, 3: (Chicago:
University of Chicago
Press, 1979), p. 68.
Kirzner (1973)
Competition and
Entrepreneurship, 1973.
Stigler The Economics of
Information (1961)
●
●
●
ALCHIAN (A.): Some
economics of property,
Rand corporation, 1965
DEMSETZ (H.): Towards
a theory of property
rights. American
Economic Review, 1967.
JENSEN (M.C) et
MECKLING (W.H.):
Theory of the firm:
managerial behavior,
agency costs and
ownership structure.
Journal of Financial
Economics, 1976.
●
L'économie industrielle et
le Management stratégique
(1980-)
●
●
●
●
●
●
L'école des ressources
●
●
●
Schendell
Michael Porter :
Institute for
Strategy and
competitiveness
Teece
Rumelt
Freeman RE
Miles et Snow
Edith Penrose "
The theory of
Growth": ses
contributions à
l'économie
G. Hamel et
Prahalad (1994)
Barney
●
●
●
●
Les théories de la
diffusion (1960-)
●
●
Rogers
Freeman
ARROW (K.J.): The
economics of agency, in
PRATT et
ZECKHAUSER: Principals
and agents: the
structure of business.
Harvard Business School
Press, 1985.
Rumelt, Richard P. (1991)
- "How Much Does
Industry Matter"
Edith Penrose - The
Theory of the Growth of
the Firm. Oxford
University Press 1995.
Originally published in
1959
Michael Zack Knowledge and Strategy.
Butterworth Heinemann
1999.
Gary Hamel et C. K.
Prahalad (1994)
Competing for the
Future Harvard Business
School Press, 1994
L'écologie des
organisations
●
●
●
L'économie évolutionniste
●
●
Sociologie des marchés
●
●
Théories de la Justice
Le management
international
Pfeffer et
Salancyk
Hannan et
Freeman
Caroll
●
●
●
Nelson et Winter
Swedberg
Fligstein
John Rawls : un
commentaire de
théorie de la
justice
G. Hofstede
Barlett et
Gosphal
RR Nelson, and SG
Winter, (1982): "An
evolutionary theory of
economic change".
Belknap, Cambridge.
MANAGEMENT DE
PROJET EN
CONTEXTE
INTERNATIONAL
www.u-picardie.fr
Séquence 3
Professeur
M. Alain Deppe
Application 1
EXERCICE 1
Le responsable marketing de Curver, société spécialisée dans le plastique
vous transmet, dans le tableau ci-dessous, les chiffres d'affaires
trimestriels déflatés et désaisonnalisés (en milliers d'euros) réalisés au
cours des cinq dernières années.
TRIMESTRES
ANNEES
N+1
N+2
N+3
N+4
N+5
1
10 145
13 696
18261
20 290
20 290
2
11 172
13 594
18 789
20 312
19 297
3
12 000
15 000
19 000
19 000
18 000
4
12 500
15 385
19 231
19 231
16 346
Le Responsable marketing vous demande de déterminer le chiffre
d'affaires prévisionnel du premier trimestre de l'année N+5
EXERCICE 2
La société Nestlé veut tester trois types de conditionnements dans trois
types de points de vente différents. Elle réalise une enquête, à partir d'un
échantillon de 450 personnes réparties dans trois sous-groupe SG1, SG2,
SG3. Chaque combinaison "conditionnement/point de vente" donne, pour
chaque sous-groupe interrogé, les notes moyennes suivantes (note sur 7):
SUPERETTE
SUPERMARCHE HYPERMARCHE
PACKAGING 1
SG1
-
5
SG2
-
3
SG3
-
2
PACKAGING 2
SG3
-
4
SG1
-
3
SG2
-
4
PACKAGING 3
SG2
-
2
SG3
-
6
SG1
-
7
Quelles conclusions pouvez vous tirez de ces résultats ?
Vous utiliserez l'annexe 1 pour effectuer votre analyse.
LE MONTAGE ECONOMIQUE DU PROJET
1 - La loi Dutreil pour l'initiative économique est de
août 1873
août 1893
août 1963
août 1983
août 2003
2 - Quelle est la méthode ci-dessous qui n'est pas probabiliste ?
aréolaires
en grappes
stratifié
aléatoire simple
quotas
3 - Retrouvez l'outil logiciel qui ne permet faire de traiter les questionnairs d'uneétude de
marché par sondage
Sphinx
Powerpoint
Questions
Item pro
Lisrel
4 - L'étude qualitative est inutile dans un projet
VRAI
FAUX
5 - Le networking est
une technique de vente sur internet
la mise en réseau sur internet
le travail sur internet
une technique de communication sur internet
une technique de formation sur internet
6 - l'ajustement hyperbolique correspond à la phase de déclin
VRAI
FAUX
7 - La prévision par lissage exponentiel consiste à calculer une pondération géométrique qui
croît avec le temps
VRAI
FAUX
8 - Parmi les propositions ci-dessous, lesquelles ne sont pas des stratégies de gamme ?
modifier le mix
élargir le marché
couvrir les besoins
assurer l'équilibre du portefeuille
assurer l'évolution du portefeuille
9 - Quel est l'élément ci-dessous qui n'appartient pas au concept d'identité nominale ?
marque
logo
stylique
prix
code sémiotique
10 - Le direct costing est la méthode du coût direct
VRAI
FAUX
11 - Le commerce associé cumule les fonctions de gros et de détail
VRAI
FAUX
Voyons les réponses et vos résultats ...
MANAGEMENT DE PROJET
EN CONTEXTE INTERNATIONAL
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Professeur
M. Alain Deppe
Séquence 3
Application 2
CAS DOUBLET
Depuis 1832, l‛entreprise DOUBLET développe son activité, initialement dans les bannières religieuses,
puis dans la fabrication de drapeaux, et depuis 1953, dans la conception et la distribution de produits
à structure tubulaire : barrières de sécurité, podiums, tribunes, mobilier urbain et équipements sportifs.
Son savoir-faire technologique reconnu, l‛entreprise DOUBLET s‛est orientée depuis 1970 vers l‛ingénierie
- conseil en événements. Ses compétences recouvrent donc l‛ingénierie, la conception, la fabrication,
la logistique, la pose, la maintenance et la régie de tous types d‛équipements événementiels.
L‛entreprise DOUBLET bénéficie d‛une réputation internationale par ses prestations sur les plus
grands événements de la planète : Jeux Olympiques, Expositions universelles . . et ses implantations
à l‛étranger.
L‛entreprise DOUBLET est une habituée des grands rendez-vous sportifs et culturels mondiaux :
Jeux Olympiques de Barcelone, de Séoul et d‛Atlanta. Cette dernière réussite, en territoire américain, a
été rendue possible grâce à la constitution d‛une véritable bible des drapeaux nationaux,
consignant rigoureusement les tons exacts (gamme pantone) des couleurs des différents drapeaux, et
par l‛utilisation intensive de l‛internet qui a permis un échange permanent et rapide d‛informations avec
le Comité International Olympique.
Ce savoir-faire a été à l‛origine de la décision du Comité Français d‛Organisation de la Coupe du Monde
de Football de choisir DOUBLET comme prestataire agréé de FRANCE 98 pour la décoration et
la signalétique. DOUBLET a réalisé la majorité des décorations extérieures des 10 villes et 10
stades accueillant la compétition. 5 800 bannières sur les candélabres, 1 200 mâts, 15 kilomètres de
bâches décoratives, plus de 440 tonnes de béton (totems et socles de mâts), 800 drapeaux . . . La
logistique et la pose des décorations de la Coupe du Monde ont mobilisé plus de 120 personnes réparties
sur les différents sites. Une vingtaine de nacelles et plus de 150 camions ont été nécessaires pour la mise
en place de tout le matériel.
Dans la continuité des JO d‛Atlanta (1996) et de la Coupe du Monde de Football en France (1998) DOUBLET
a remporté le marché des Jeux Olympiques de Sydney (2000). Si sa capacité de production a permis
la fabrication de 8000 drapeaux nationaux en moins de 10 semaines, c‛est par son organisation logistique
que DOUBLET s‛est illustrée en équipant les 40 sites des JO. Plus récemment DOUBLET a été
prestataire signalétique pour la Fédération Française de Handball lors du Mondial 2001.
Vous venez d‛être embauché(e) et l‛entreprise veut profiter à la fois de votre expertise et du regard
neuf que vous pouvez porter sur elle. Dans ce contexte vous êtes amené(e) à collaborer auprès de la
Direction mercatique qui désire maintenir sa position de leader pour l‛organisation des grands
événements mondiaux à venir : JO d‛Athènes en 2004, de Pékin en 2008, Coupe du monde de football
en Corée/Japon (2002) en Allemagne (2006)
DOSSIER 1 - DOUBLET et son développement
1. Identifiez les différents métiers de l‛entreprise DOUBLET.
2. Repérez les clients potentiels de l‛entreprise DOUBLET et indiquez les spécificités de leur
comportement d‛achat.
3. Montrez la pertinence des choix stratégiques de développement de DOUBLET.
4. Repérez les solutions de différenciation adoptées par DOUBLET pour obtenir de réels
avantages concurrentiels.
DOSSIER 2 - Des moyens pour réussir
1. L‛entreprise DOUBLET investit une part importante de son budget (5% du CA) en recherche
et développement. Si, au sein de l‛entreprise, il y a unanimité sur la nécessité de l‛effort de
recherche, il y a débat sur la pertinence du dépôt des brevets. Présentez les arguments qui
peuvent être avancés dans ce débat et indiquez quelle solution vous conseillez à l‛entreprise.
DOSSIER 3 – Quels outils de communication pour DOUBLET ?
L‛entreprise est présente sur la toile depuis 98. Le site http://www.doublet.com accueille l‛internaute
et constitue une autre vitrine de l‛entreprise. II s‛agit d‛un site institutionnel auquel le catalogue fait
souvent référence.
1. Analysez la vitalité du site à partir des statistiques de sa fréquentation.
2. Indiquez les moyens à mettre en oeuvre pour accroître le nombre de visites du site.
N°
Annexe 1 :
Annexe 2
Annexe 3
LISTE DES ANNEXES
Référence de l‛annexe
L‛entreprise DOUBLET
Les concurrents de DOUBLET
Quel site pour Doublet
1 Annexe 1 : L‛entreprise DOUBLET
Doublet, de la bannière d‛église aux drapeaux olympiques
Cette entreprise lilloise est devenue
en quelques années le leader
incontesté des drapeaux.
Elle développe maintenant une activité
Pages
de services autour des
événements sportif. ,..:
Les six mille drapeaux qui flottaient sur le grand stade des Jeux d‛Atlanta ont été fournis et posés
par l‛entreprise Doublet.
Ce leader universel de tout ce qui est drapeau, pavillon, oriflamme ou pennon n‛était cependant, il y a
vingt-cinq ans, qu‛un assez modeste atelier de confection de la banlieue lilloise. Une cinquantaine d‛ouvrières
y cousaient à la main des étoffes de couleur pour nos
mairies ou pour l‛armée française ; et si l‛on remonte plus haut, l‛entreprise Doublet des
premières générations gagnait sa vie à confectionner des chasubles et des bannières d‛église.
De cette activité à la fois artisanale et ancestrale, Luc Doublet a fait en quelques années une entreprise
de pointe [. . .] Fils d‛architecte détestant les sentiers battus, Luc Doublet a investi
une imagination débordante pour opérer cette transformation en suivant trois axes.
L‛essentiel à l‛étranger. Tout d‛abord chercher l‛essentiel de sa croissance à l‛étranger, les besoins de
l‛armée, de nos mairies ou même du monde industriel étant loin d‛offrir un marché indéfiniment
extensible. Plus de la moitié du chiffre d‛affaires est maintenant réalisée hors de France. Tout en
conservant la structure et la dimension d‛une PME, l‛entreprise Doublet a aujourd‛hui une filiale aux
États-Unis, une autre en Pologne, et elle vend sans complexe ses produits sur des marchés
asiatiques, inversant pour l‛occasion le sens du courant dans le commerce mondial des textiles.
Luc Doublet s‛est par ailleurs appliqué à industrialiser un vieux métier artisanal.
Mécanisation, informatisation, robotisation, le dernier représentant de cette lignée d‛industriels a
poussé depuis vingt ans la métamorphose de son entreprise à marche forcée.
« Il m‛est même arrivé d‛aller plus vite que les ingénieurs qui se sont, par exemple, refusé pendant
longtemps à admettre que l‛on pourrait programmer des découpes de tissus au laser avec des
machines numérisées, comme on découpe des tôles ; pourtant c‛est moi qui avais raison et on y est
arrivé )), raconte-t-il.
Enfin, Luc Doublet a rapidement développé une activité de services à côté de sa production industrielle.
« Nous avons emporté le marché des Jeux d‛Atlanta - contre une concurrence américaine non négligeable
- parce que nous étions les seuls à pouvoir hisser
tous ces drapeaux en une nuit », précise-t-il. Son catalogue en compte 250.
Source : La Tribune (wvw.latribune.fr), extraits.
1 Annexe 1 (suite) : L‛entreprise DOUBLET
Fiche signalétique : /
DOUBLET SA, société au capital de 640 000 €
Date de création : 1832
PDG : Luc DOUBLET
Effectif : 135 salariés
Chiffre d‛affaires 2001 : 22,87 millions E (150 millions de francs)
Filiales de production : USA, Pologne
Filiales commerciales : Espagne, Belgique, Allemagne, Portugal
Code nomenclature d‛activité : secteur métallurgie légère, transformation de tubes 281A
Un puissant outil de production
5 unités de production :
- 1 unité de production métallurgique incluant une chaîne entièrement automatisée et autorisant
la production en flux tendu.
- 2 unités de production de drapeaux en France et en Pologne.
- 2 unités de production de sérigraphie en France et aux Etats-Unis permettant l‛impression sur tissu et
sur plastiques
Ces différents sites bénéficient de technologies de pointe telles que la découpe laser, la robotique ou
encore la CAO/DAO, conception et dessin assistés par ordinateur.
Un réseau commercial performant
Ce réseau comprend 3 départements :
- un département commercial par correspondance. 200 000 catalogues papier et CD ROM sont
expédiés chaque année (4 500 références sur le catalogue français avec les produits DOUBLET et ceux
de plus de 300 fournisseurs référencés)
- une force de vente de proximité sur le terrain composée de 10 commerciaux exclusifs et d‛une
agence régionale pour la région Provence - Alpes - Côte d‛azur
- des chefs de projets événementiels prenant en charge un dossier du premier contact
à la réussite finale de l‛événement.
Quelques chiffres pour DOUBLET France
31/03/97
15 245
CA SOCIETE
11 434
CA
FABRICATION
3 811
CA NEGOCE
58 %
MARGE
FABRICATION
35 %
MARGE NEGOCE
120
EFFECTIF
● en milliers d‛euros
31/03/98
17 532
13 111
31/03/99
19 056
14 178
31/03/00
19 818
14 330
31/03/01
22 867
15 245
4 421
57 %
4 878
55 %
5 488
55 %
7 622
54 %
35 %
125
33 %
132
32 %
129
30 %
135
Annexe 2 : Les concurrents de DOUBLET
Descamps SA - Fiche signalétique :
Date de création : 1956
Capital : 38 112 €
CA: 1 192 K€ en 1999
Effectif moyen : 9
Activité :
- Fabrication par moulage à chaud de mâts de pavoisement. Il est le seul fabricant en France de mâts
en composite de verre - polyester et réfléchit en permanence à l‛amélioration de ses produits et à la
création de produits nouveaux dansle cadre de son savoir-faire spécifique ; il a breveté dans 19 pays un
mât de pavoisement avec potence avec système de hissage.
- Fabrication de produits sur-mesure : mâts sur mesure, barrières et autres pièces en composite verre
- résine
- Vente d‛accessoires liés au pavoisement dont les pavillons nationaux ou publicitaires
- Mâts de signalétique
Secteurs d‛activité des clients : Aéronautique, Automobile, Energie, Informatique,
Télécommunications, Haute technologie, Biens d‛équipement grand public, Construction, Commerce
et distribution, équipement des mairies de France
Fabre France - Fiche signalétique
Entreprise créée il y a presque 10 ans au Capital de 41 250 E. CA e n 1999 : 3384 Ke.
Fabre est aujourd‛hui un des leaders de la pavillonnerie publicitaire et nationale ; son activité consiste
à imprimer, à fabriquer et distribuer des pavillons, des drapeaux, des banderoles, oriflammes,
kakémonos, parasols, calicots. Fabre fabrique et distribue également les mâts porte pavillons, les
mâts télescopiques.
Fabre présente une offre globale pour la communication extérieure : PLV extérieure, PLV
intérieure, événementiel. La clientèle comprend beaucoup d‛administrations ; Fabre France est
également très présent sur le marché publicitaire et promotionnel qui représente la majeure partie de
son activité.
DDF Drapeaux - Fiche signalétique :
L‛entreprise a réalisé en 2000 un CA de 308 KF.
Elle tient à sortir de son de son rôle de fabricant pour s‛affirmer comme un véritable centre de
services : création, impression, routage, stockage.Elle affiche un positionnement haut de gamme.La gamme
se compose de drapeaux, kakemonos, banderoles, drapeaux de table, drapeaux publicitaires,
mâts, oriflammes, bannières publicitaires, pavillons, fanions, parasols et parapluies.
Les clients - partenaires : Administrations, Agences de publicité, Entreprises
LECOURTIN Drapeaux - Fiche signalétique :
Depuis plus de 100 ans son “savoir-faire‘avec une longue expérience en France dans le domaine du
drapeau. Son CA en 1999 s‛élève à 362 KF
Activité :
- Dans le domaine de la communication évènementielle, l‛entreprise réalisr des banderoles ou
oriflammes grand format, en maille de polyester ou tout autre support :
• Mâts en aluminium : Lecourtin drapeaux peut fournir tous types de mâts coniques ou de taille spécifique
• Articles pour mairies : écharpes et colliers de maire et d‛adjoint, cocardes . . .
• Pavillons variés : Internationaux, européens, français, régionaux
Annexe 3 : Quel site pour DOUBLET ?
Les trois objectifs actuels du site institutionnel sont les suivants :
- rassurer et accroître la notoriété,
- générer du trafic,
- fidéliser.
L‛objectif du futur site marchand sera de vendre en ligne.
Partie institutionnelle
Statistiques de fréquentation du site institutionnel de Doublet
Glossaire
- Le nombre total d‛accès : Le nombre de toutes les demandes d‛accès réussies, y compris aux pages
HTML, aux images, aux formulaires, aux scripts et aux fichiers téléchargés.
- Accès : Ensemble du site (Réussi) - Nombre d‛accès qui étaient accompagnés d‛un code d‛état réussi
- Accès : Nombre moyen par jour - Nombre d‛accès réussis divisés par le nombre total de jours dans
le journal ( ici le mois)
- Accès : Page d‛accueil - Le nombre total de fois que la page d‛accueil a été visitée. Ces
statistiques dépendent des paramètres de page d‛accueil définis dans le profil.
- Pages vues (Impressions) : Total - II s‛agit du nombre d‛accès aux pages définies comme documents
ou formulaires dans l‛onglet Types de fichiers. Vous pouvez définir la méthode de comptage des
formulaires et des documents en modifiant les paramètres Extensions de document et Types de fichiers.
Les graphiques sur les pages ne sont pas comptés.
- Pages vues : Nombre moyen par jour - Nombre de pages vues (impressions) divisé par le nombre total
de jours dans le journal
- Pages vues : Nombre de documents vus - Représente le nombre total aux pages définies comme
documents dans l‛onglet Types de fichiers de la fenêtre Options. Ce chiffre n‛inclut pas les fichiers
définis en tant que formulaires.
- Session utilisateur : ensemble d‛activités consécutives d‛un utilisateur du site, une session se termine
par défaut lorsque l‛utilisateur est inactif pendant plus de 30 minutes.
- Sessions de visiteurs : Total - Représente le nombre de sessions de visiteurs à votre site. La durée
des sessions de visiteurs est définie dans l‛onglet Général de la fenêtre Options.
- Nombre moyen de sessions de visiteurs par jour -Nombre de sessions de visiteurs divisé par le nombre
de jours total dans le journal.
- Durée moyenne des sessions de visiteurs - Durée moyenne des sessions de visiteurs d‛une valeur
différente de zéro enregistrées dans le journal.
- Visiteurs - Représente un nombre d‛adresses IP uniques pour la période du rapport, que les visiteurs
aient été authentifiés ou non par un ou un nom de domaine.
- Visiteurs : Visiteurs qui ont effectué une visite - II s‛agit du nombre de sessions de visiteurs qui n‛ont
été enregistrées qu‛une fois dans le fichier journal.
- Visiteurs : Visiteurs qui ont effectué plus d‛une visite II s‛agit du nombre de sessions de visiteurs qui
sont apparues plus d‛une fois dans le fichier journal.
- IP : adresse IP, Internet : adresse qui identifie une machine connectée internet
Pays les plus actifs en juin 2001 : origine connexions sur les sites Doublet
Sites référant le plus souvent en juin 2001
MANAGEMENT DE PROJET EN CONTEXTE
INTERNATIONAL
www.u-picardie.fr
Séquence 3 :
Professeur
M. Alain Deppe
Application 1 - Exercice 2
Annexe 1 - Table de FISHER SNEDECOR
Table du F de Fisher-Snedecor
Valeurs critiques pour = .05, .01, .001
----------------------------------------------------------------------------------Ddl1
!
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
----------------------------------------------------------------------------------Ddl2
2 .05 18.5 19.0 19.2 19.2 19.3 19.3 19.4 19.4 19.4 19.4 19.4 19.4 19.4 19.4 19.4
.01 98.5 99.0 99.2 99.3 99.3 99.3 99.4 99.4 99.4 99.4 99.4 99.4 99.4 99.4 99.4
.001 998 999 999 999 999 999 999 999 999 999 999 999 999 999 999
3
.05 10.1 9.55 9.28 9.12 9.01 8.94 8.89 8.85 8.81 8.79 8.76 8.74 8.73 8.72 8.70
.01 34.1 30.8 29.5 28.7 28.2 27.9 27.7 27.5 27.3 27.2 27.1 27.1 27.0 26.9 26.9
.001 167 149 141 137 135 133 132 131 130 129 129 128 128 128 127
4
.05 7.71 6.94 6.59 6.39 6.26 6.16 6.09 6.04 6.00 5.96 5.94 5.91 5.89 5.87 5.86
.01 21.2 18.0 16.7 16.0 15.5 15.2 15.0 14.8 14.7 14.5 14.5 14.4 14.3 14.2 14.2
.001 74.1 61.2 56.2 53.4 51.7 50.5 49.7 49.0 48.5 48.1 47.7 47.4 47.2 46.9 46.8
5
.05 6.61 5.79 5.41 5.19 5.05 4.95 4.88 4.82 4.77 4.74 4.70 4.68 4.66 4.64 4.62
.01 16.3 13.3 12.1 11.4 11.0 10.7 10.5 10.3 10.2 10.1 9.96 9.89 9.83 9.77 9.72
.001 47.2 37.1 33.2 31.1 29.8 28.8 28.2 27.6 27.2 26.9 26.6 26.4 26.2 26.1 25.9
6
.05 5.99 5.14 4.76 4.53 4.39 4.28 4.21 4.15 4.10 4.06 4.03 4.00 3.98 3.96 3.94
.01 13.7 10.9 9.78 9.15 8.75 8.47 8.26 8.10 7.98 7.87 7.79 7.72 7.66 7.61 7.56
.001 35.5 27.0 23.7 21.9 20.8 20.0 19.5 19.0 18.7 18.4 18.2 18.0 17.8 17.7 17.6
7
.05 5.59 4.74 4.35 4.12 3.97 3.87 3.79 3.73 3.68 3.64 3.60 3.57 3.55 3.53 3.51
.01 12.2 9.55 8.45 7.85 7.46 7.19 6.99 6.84 6.72 6.62 6.54 6.47 6.41 6.36 6.31
.001 29.2 21.7 18.8 17.2 16.2 15.5 15.0 14.6 14.3 14.1 13.9 13.7 13.6 13.4 13.3
8
.05 5.32 4.46 4.07 3.84 3.69 3.58 3.50 3.44 3.39 3.35 3.31 3.28 3.26 3.24 3.22
.01 11.3 8.65 7.59 7.01 6.63 6.37 6.18 6.03 5.91 5.81 5.73 5.67 5.61 5.56 5.52
.001 25.4 18.5 15.8 14.4 13.5 12.9 12.4 12.0 11.8 11.5 11.4 11.2 11.1 10.9 10.8
9
.05 5.12 4.26 3.86 3.63 3.48 3.37 3.29 3.23 3.18 3.14 3.10 3.07 3.05 3.03 3.01
.01 10.6 8.02 6.99 6.42 6.06 5.80 5.61 5.47 5.35 5.26 5.18 5.11 5.05 5.01 4.96
.001 22.9 16.4 13.9 12.6 11.7 11.1 10.7 10.4 10.1 9.89 9.72 9.57 9.44 9.33 9.24
MANAGEMENT DE PROJET EN
CONTEXTE INTERNATIONAL
www.u-picardie.fr
Professeur
M. Alain Deppe
SOLUTION EXERCICE 1
Séquence 1
Solution Application 1
SOLUTION EXERCICE 2
1°/ Calcul des totaux, des carrés et des carrés moyens
SUPERETTE
SUPERMARCHE HYPERMARCHE
TOTAL
CARRE
Carré
moyen
PACKAGING 1
5
3
2
10
100
33.33
PACKAGING 2
4
3
4
11
121
40.33
PACKAGING 3
2
6
7
15
225
75
TOTAL
11
12
13
36
CARRE
121
144
169
Carré moyen
40.33
48
56.33
1296
144.66
Le carré moyen total du tableau est 144
2°/ Calcul des variances
a. variance relative aux packaging (S² Packaging)
(S carrés moyens packaging - carré moyen total)
148.66
144
= 4.66
b. variance relative aux points de vente (S² Point de vente)
(S carrés moyens points de vente - carré moyen total)
144.66
144
= 0.66
c. variance relative aux sous-groupes de l'échantillon (S² échantillon)
(1) calcul du total des carrés moyen pour les sous-groupes
SG1
SG2
148.66
SG3
144
PACKAGING 1
5
3
2
PACKAGING 2
3
4
4
PACKAGING 3
7
2
6
TOTAL
15
9
12
CARRE
225
81
144
CARRE MOYEN
75
27
48
S des carrés moyens = 150
(2) calcul de la somme du carré des écarts relatifs aux sous-groupes
(S carrés moyens points de vente - carré moyen total)
150
144
= 6
d. Calcul de la somme des carrés de l'ensemble des notes du tableau
S² = 5²+ 3² + 7² + 3² + 4² + 2² + 2² + 4² + 6² + = 168
e. Calcul de la variance totale (VT)
VT =
24 =
S²
168
-
Carré moyen total
144
f. Calcul de la variance résiduelle (S²résiduelle)
S²résiduelle = VT - S² packaging - S² points de vente - S² échantillon
12.68
= 24 4.66
0.66
6
3°/ Tableau de synthèse
Facteurs
Variances
Degré de liberté
Carré moyen
Rapport F
Packaging
4.66
2
2.33
0.367
Points de vente
0.66
2
0.33
0.052
Echantillon
6.00
2
3.00
0.473
Résidus
12.68
2
6.34
Au seuil de 5 %, pour un nddl de 2, le valeur lue du F théorique est de 19
Les trois valeurs calculées de F sont inférieures à la valeur lue dans la table.
Les variations constatées ne sont pas significatives.
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DE PROJET EN
CONTEXTE
INTERNATIONAL
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Professeur
M. Alain Deppe
Séquence 3
Solution application 2