Investir dans l`Expérience Client : Oui, mais sur

Investir dans l’Expérience Client : Oui, mais sur quels leviers ?
L’essentiel
– La pratique des entreprises pionnières et de nombreuses études ont validé que le management de
l’Expérience Client doit être une composante essentielle d’une stratégie de croissance.
– Les leviers qui s’offrent à elle sont toutefois nombreux et de nature très diverse : renforcer les
contrôles qualité, améliorer le parcours d’accueil des nouveaux clients, modifier les caractéristiques
d’une offre ou d’un produit, diminuer le temps d’attente en magasin ou au téléphone...
– Pour prioriser ces leviers et constituer une feuille de route d’amélioration de l’Expérience Client,
les entreprises doivent estimer le ROI des actions potentielles et anticiper le calendrier de mise en
œuvre.
– Au travers des missions réalisées pour ses clients, Colorado a développé une approche (The Customer Experience Effectiveness Program) qui permet d’éclairer, projet par projet, les arbitrages entre
le ROI et la faisabilité.
On ne compte plus le nombre d’études s’intéressant au lien
entre la qualité de l’Expérience Client et les performances
financières des entreprises. Les indicateurs de qualité de
l’Expérience Client utilisés sont le plus souvent la Satisfaction Client ou le Net Promoteur Score quand les performances financières peuvent être étudiées selon les cours
de bourses, les niveaux de dépenses par client, la fidélisation client…
La Harvard Business Review publiait un article l’année
dernière analysant l’impact des feedbacks client sur leurs
dépenses futures en différenciant 2 types de business
model : transactionnel et forfaitaire. Dans les 2 cas, plus
l’Expérience Client est qualitative, plus les revenus futurs
seront élevés :
• Pour les modèles « transactionnels », les clients ayant
vécu une Expérience Client de qualité dépensent en
moyenne 140 % de plus que ceux ayant eu une mauvaise
expérience !
• Pour les modèles « forfaitaires », les clients ayant vécu
la meilleure Expérience Client ont 74 % de chance d’être
toujours client l’année suivante contre 43 % pour ceux
ayant été déçus.
De même, l’impact de la qualité de l’Expérience client sur les
valorisations boursières est analysé dans une étude américaine récente1. Celle-ci nous apporte 2 enseignements très
intéressants :
• Les « leaders » de l’Expérience Client sont plus performants
que le marché au global, générant une croissance des revenus supérieure de 35 points à la moyenne du S&P 500
• Les « retardataires » sont loin derrière, générant 45 points
de moins que le S&P 500.
1. Source « The 2015 customer experience ROI study », Watermark
Consulting
Short Track octobre 2015 - www.colorado-groupe.com1
Les gains financiers associés
b. Identifier les leviers d’amélioration de l’Expérience Client
à une expérience client de qualité
ne sont plus à démontrer
En amont de la création de la roadmap, 2 types de travaux préliminaires vont devoir être menés en parallèle : un
diagnostic des Parcours Client et des analyses statistiques
poussées pour comprendre les dynamiques existantes
entre Expérience Client et résultats financiers.
Nous pourrions encore citer de nombreuses études, mais
l’important ici est qu’une Expérience Client de qualité présente un double avantage pour les entreprises :
Avant toute chose, connaître la situation actuelle est un
prérequis. Quels sont les Parcours Clients offerts par l’entreprise ? Correspondent-ils aux attentes des différents
segments client ? Pour ce faire, il est nécessaire de cartographier les Parcours Client en les détaillant le plus précisément possible : intégrer tous les canaux et points de
contact (y compris les prestataires et partenaires assimilés
à la marque par les clients), les services proposés… De plus,
l’étude des concurrents et leaders de l’Expérience Client
doit permettre d’identifier les écarts entre l’expérience proposée par l’entreprise et les autres.
1. Augmenter les revenus en renforçant la fidélisation, en
augmentant le panier moyen des clients, c’est-à-dire en
captant une part supérieure du Share of Wallet2 et en
profitant d’un bouche à oreille positif
2. Diminuer les coûts, car des clients mécontents coûtent
chers et demandent beaucoup d’attention (gestion des
réclamations, offres de rétention…)
Ces études mettent en avant le lien macro entre Expérience
Client et rentabilité. Ainsi, la question n’est plus « faut-il
investir dans l’Expérience Client ? » mais « comment prioriser les investissements d’amélioration de l’Expérience
Client ? ». Bien que la majorité des décideurs s’accordent
sur l’importance stratégique de l’Expérience Client et les
gains financiers potentiels, plusieurs questions se posent.
Comment devient-on un leader de l’Expérience Client ?
Comment développer une Expérience Client, alignée avec
sa stratégie, son business model et sa culture d’entreprise
au service de la croissance ?
Une fois cette cartographie effectuée, l’identification des
forces, mais surtout des faiblesses de l’entreprise pourra
être réalisée. En se basant sur l’ensemble des études et
feedback clients disponibles, les audits qualité effectués et
sur les retours des collaborateurs, les zones d’insatisfaction
des Parcours Client pourront être identifiées.
En effet, le pilotage de l’Expérience Client par le ROI doit
aujourd’hui devenir un réflexe, être utilisé au quotidien par
chaque marque, pour améliorer l’ensemble des interactions
clients. Et ce d’autant plus avec le besoin d’efficience (mise
en œuvre optimale des moyens) croissante demandé aux
entreprises.
Développer un programme d’expérience client
cohérent et rentable
a. Contexte et démarche globale
Pour les Directeurs Marketing, Directeurs de l’Expérience
Client et autres décideurs, démontrer les gains de chaque
action et donc d’un programme d’amélioration de l’Expérience Client est une nécessité. Or, sélectionner des actions
peut s’avérer complexe compte tenu des nombreux leviers
d’amélioration de l’Expérience Client.
Nous présentons dans ce document une méthode originale
qui permet de construire une roadmap d’amélioration de
l’Expérience Client en se basant sur des critères rationnels,
argumentée par de futurs résultats financiers pour faciliter
la prise de décision.
Cette méthode permet de définir le budget annuel de
l’Expérience Client, d’allouer les ressources financières
d’un budget prédéfini, ou bien de soutenir une hausse du
budget. En effet, l’objectif est d’identifier les actions à réaliser pour améliorer la qualité de l’Expérience proposée par
l’entreprise sur certains points précis... mais aussi éviter de
faire de la sur-qualité !
2. Share of Wallet : part des dépenses d’un client sur une catégorie de
produits/service captés par l’entreprise
2
Illustration d’un parcours client omnicanal :
traitement d’une réclamation
Au-delà de ce diagnostic, une étude sur les liens entre les
KPI de qualité de l’Expérience Client et les résultats financiers doit être effectuée à travers des analyses détaillées
et pertinentes. Voici, en quelques mots, la méthodologie
d’étude :
1. Lister les KPI qualité clefs sur chaque étape des Parcours Client
2. Lister les impacts potentiels de chacun d’entre eux en
termes de revenus et d’économies
3. Cadrer les analyses à effectuer : par exemple, le lien
entre le taux de décroché et les rebonds commerciaux
ou bien le trafic en boutique et le taux de transformation
4. Construire des bases de données aussi détaillées que
possible, sur plusieurs années
5. Effectuer des analyses de corrélation entre les indicateurs qualité et financiers sélectionnés
Short Track octobre 2015 - www.colorado-groupe.com
Le diagnostic des parcours client s’effectue aussi avec les collaborateurs ! Écouter ses collaborateurs est tout aussi essentiel que d’écouter ses
clients. D’autant plus qu’une grande partie d’entre eux est en contact quotidien avec les clients. Ainsi, de nombreux exemples d’amélioration
de l’Expérience Client initiés par les collaborateurs existent :
• Le ministère des finances, à travers le Bercy Camp, a fait participer ses collaborateurs pour identifier des pistes d’amélioration : en une demijournée, 250 idées et 118 propositions d’actions ont été générées
• Air France a fait participer ses collaborateurs à la création d’un service de conciergerie aérienne : durant la phase pilote, la satisfaction
collaborateur était très élevée et le NPS des clients supérieur à 53 !
• Un contrôleur SNCF a fait remonter l’avis d’un voyageur qui s’était exprimé spontanément dans un train : « vous avez des places pour
handicapés dans les trains, ce qui est très bien, mais il n’y en a pas sur les quais ! »
• Un client non-voyant d’une marque de retail qui explique au Service Client qu’il adore les différents produits de la marque mais qu’il ne peut
pas les différencier. L’information ayant été remontée par le collaborateur, une écriture en braille a été rajoutée sur le packaging
6. Corriger les effets exogènes : saisonnalité, campagnes
marketing, croissance des activités…
7. Formaliser les dynamiques observées entre les indicateurs qualité et financiers (coûts et revenus)
8. Évaluer le niveau optimal (lorsque nécessaire) des KPI
d’Expérience Client
9. Lister les actions potentielles pour améliorer les KPI
qualité
Ces analyses vont permettre d’identifier la dynamique
entre KPI opérationnels et gains financiers pour évaluer à
terme les impacts financiers des différentes actions qualité.
c. Prioriser les actions d’amélioration de l’Expérience Client
L’identification des zones d’insatisfaction va permettre de
définir des priorités en termes d’amélioration de l’Expérience Client. Pour chaque priorité, de multiples actions
pourront être envisagées. La connaissance des dynamiques
entre indicateurs qualité et financiers permettra d’anticiper
précisément les impacts financiers de chaque action et ainsi
de dimensionner le budget de l’Expérience Client et allouer
les moyens de manière à maximiser leur efficacité.
Par exemple, si une entreprise souhaite une amélioration
de 4 points du Niveau de Service téléphonique (qui rapporterait des revenus supplémentaires quantifiables), plusieurs
actions potentielles pourraient produire les effets désirés.
La décision va donc se baser sur les retours sur investissement propres à chaque action.
Exemples de leviers d’amélioration de l’Expérience Client...
(liste non-exhaustive)
Développement de service
• Renforcement de l’accueil
des nouveaux clients (welcome call…)
• D éveloppement/amélioration du selfcare
• Mise en place de services
cross-canaux
• Développement d’actions
proactives sur des moments
de vie des clients
• Organisation d’évènements
• Amélioration de la cérémonie de vente en boutique
• Amélioration des produits
• Campagnes marketing et
promotions
Renforcement des parcours
client
• Amélioration du site web/
application mobile
• Développement du taux
de résolution au premier
contact
• Action de formation des collaborateurs
• Mise en place / renforcement des contrôles qualité
du service client
• Développement de la culture
de l’expérience client
• Évolution du dispositif d’évaluation et de suivi de l’Expérience Client
• Amélioration de l’accessibilité du Service Client
Ainsi, une matrice représentant les bénéfices d’une part, et
la faisabilité d’autre part, peut être formalisée pour mettre
en exergue les actions les plus rentables. Si estimer précisément la faisabilité d’une action est assez simple (un certain nombre de ressources pendant une période donnée,
un investissement quantifiable…), les bénéfices financiers
sont très complexes à anticiper. Les analyses effectuées en
amont sur les dynamiques entre les KPI opérationnels et
les gains financiers vont servir de base à la construction
de modèles de simulation. Ces modèles sont complexes à
construire, de par leur nature, mais aussi car il est très difficile de séparer les impacts financiers d’une même action.
Des méthodes d’analyses poussées, ainsi qu’un travail avec
les équipes sur le terrain permettront de créer des modèles
réalistes, qui pourront être utilisés pour évaluer les bénéfices des actions.
Ainsi les actions les plus rentables pourront faire l’objet
d’une étude poussée sous forme de business case. Une fois
que la liste d’actions prioritaires a été définie, il ne reste
plus qu’à formaliser la roadmap de déploiement en fonction
des axes stratégiques de l’entreprise, des besoins à court et
moyen termes et des contraintes internes. En effet, il est
fondamental de cadencer les actions de manière à pouvoir tester chacune d’entre-elles, valider leurs impacts, les
déployer et s’assurer de l’atteinte des objectifs.
d. Développer des « Proof of Concepts » pour valider les effets attendus par l’action
Certaines actions, souvent appelées « Quick Wins » pourront être mises en place rapidement car leurs impacts sont
facilement identifiables.
Cependant une majorité des actions d’amélioration de l’Expérience Client aura de nombreuses répercutions. Entre
le business case et la réalité, il y un écart qui peut coûter
cher lorsque l’ensemble des impacts n’ont pas été anticipés.
C’est pourquoi, l’étape de « Proof of Concept » est primordiale car elle va permettre de tester l’action en question sur
un périmètre réduit (une zone géographique, une typologie
de client, un produit...).
L’action a-t-elle les effets escomptés sur le ou les KPI
visé(s) ? L’amélioration de ce KPI se traduit-elle par les gains
ou les économies anticipées ? Si non, comment expliquer
ces écarts ?
Par exemple, la mise en place d’une nouvelle méthode de
vente en boutique peut être testée dans 2 ou 3 magasins
pilotes et comparée aux performances des autres boutiques pour valider son impact sur les ventes.
En répondant à ces questions, la pertinence des évolutions
sera validée ou infirmée, les éventuelles difficultés de mise
en œuvre identifiées (délais, bonnes pratiques, besoin
outils…) à travers une analyse d’impact. Le choix de déployer
ou non l’action sur son périmètre cible pourra être effectué
sereinement, et le déploiement n’en sera que simplifié.
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The Customer Experience Effectiveness Program
Conclusion : suivre le déploiement
apportés par une Expérience Client de qualité cherchent à
rationaliser les investissements et allouer au mieux leurs
ressources.
Pour valider les résultats et évaluer l’Expérience Client dans
la durée, chaque action ou projet d’amélioration de l’Expérience Client devra être suivi en continu. Le déploiement des
actions doit être accompagné d’une évaluation des gains en
termes d’Expérience Client et de résultats financiers.
De plus, c’est l’ensemble des Parcours Client qui doit être
contrôlé en continu, pour identifier au plus tôt d’éventuelles
zones d’insatisfaction et alimenter le diagnostic de l’étape 1
de notre méthodologie :
• Au niveau macro, à travers des études de satisfaction globales et orientées sur certains segments clients
• Au niveau micro, à l’aide d’une solution de feedback management pour traiter les insatisfactions clients de manière
personnalisée en temps réel [cf. encadré ConsumerLive]
L’Expérience Client entre depuis peu dans une phase de
maturité. Les différents acteurs, tous convaincus des gains
Colorado accompagne ses clients dans la création de programme d’Expérience Client. La méthode présentée ici, The
Customer Experience Effectiveness Program, est le fruit des
nombreux projets menés chez nos clients.
Consumer Live est un outil de collecte des feedbacks clients sur
tous les canaux et tous les parcours client :
• Collecte des feedbacks clients après une visite en boutique ou
sur un site web, un échange avec le service client ou sur les
réseaux sociaux, au moment de la livraison
• Évaluation des Parcours Client et suivi des performances en
temps réel
• Identification des situations d’insatisfaction pour proposer
une solution personnalisée à chaque client
Un Groupe dédié à l’Expérience Client
8-10 rue de la Ferme
92100 BOULOGNE BILLANCOURT
[email protected]
Tél : 01 46 10 11 00
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client
Accompagnement
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