Métier et valeur ajoutée du Tour-Opérateur Quelles évolutions

Transcription

Métier et valeur ajoutée du Tour-Opérateur
Quelles évolutions?
Synthèse de la présentation au MAP
Paris, mars 2010
Agenda
PRÉSENTATION
1 Panorama du secteur et évolution de la chaîne de valeur
2 Spécificités du marché français l'environnement européen
3 Valeur ajoutée perçue et perspectives d'évolution
DISCUSSION
Métier et valeur ajoutée du Tour Operator – Quelles évolutions ?
2
1. Panorama du secteur et évolution de la chaîne de valeur
3
L'industrie du Tourisme et en particulier le secteur du Tour
Operating est soumis à deux mouvements "marins" de natures
différentes
UN CALME APPARENT
AVEC UNE RELATIVE
STABILITE
un marché relativement
stable (+/- 2 à 3% p.a.)
avec des tempêtes
ponctuelles mais une
certaine résilience
générale de l'industrie....
4
L'industrie du Tourisme et en particulier le secteur du Tour
Operating est soumis à deux mouvements "marins" de natures
différentes
…MASQUANT DES
MOUVEMENTS DE
FONDS STRUCTURELS
avec une révolution
largement engagée sur la
distribution de produits
touristiques – émergence
de nouveaux acteurs via la
distribution on-line ou des
business models en
rupture (ex. compagnies
low-costs) – et une
évolution des clients
5
En France, le marché du Tour Operating est un "petit monde" qui a
grandi en famille
Acteurs historiques se
connaissant bien
Historiquement une
certaine résilience
aux chocs externes
Activités concentrées
dans trois régions
principales
Résistance de la
France à la
bipolarisation
Relations ambiguës
avec les distributeurs
Les vacances :
un poste budgétaire
préservé
RELATIONS
RESILIENCE
RESISTANCE
Environnement de + 150 acteurs et + de 100 destinations desservies
Source : Analyse Roland Berger
6
Dans ce contexte, la valeur ajouté des TO vue du client semble
assez pérenne : praticité, confiance/ sécurité, conseil/ expertise
Valeur ajouté des TO pour le client
DÉFINITION
CARACTÉRISTIQUES
PÉRENNITÉ
1
• Recherche d'un produit packagé principalement pour
une clientèle désireuse de produits clés en mains
PRATICITÉ/
• Aspirations clients associées : repos, détente, loisirs
"CONVENIENCE" • Type de voyages : séjours forfaits (ex. hôtels club)
2
CONSEIL ET
EXPERTISE
3
CONFIANCE ET
SÉCURITÉ
Forte
• Valeur ajoutée du TO pérenne:
Produit ou destination packagée
accessible uniquement via le TO
• Recherche de sur-mesure – optimisation du voyage
• Confiance au TO pour proposition d'un voyage répondant
au désir d'évasion
• Recherche d'informations complémentaires sur un séjour
pré-concu
• Aspirations clients associées : évasion, découverte
• Type de voyages : circuits, voyages sur-mesure
• Perennité forte sur le "voyage",
beaucoup plus limité sur le séjour
• Prise d'autonomie du client:
– prise d'informations uniquement
et achat en direct
• Sécurisation de l'adéquation entre la proposition de
valeur et le produit livré au client – respect de la
promesse client, alternative en cas de souci, assurance
• Aspirations clients associées: détente, découverte
• Type de voyages : séjours
• Sécurité par la marque plus
menacée notamment par
l'accessibilté plus grande aux
produits
Faible
Source: analyse Roland Berger
7
La chaîne de valeur a connu des bouleversements importants
rendant la maîtrise combinée du produit et de la relation clients
indispensable
RECONFIGURATION DE LA CHAÎNE DE
VALEUR
CHAÎNE DE VALEUR HISTORIQUE
Efficacité
amont
Forte
Producteur
Intermédiaire
Assembleur
Zone de VA maximum
TO historiques
Distributeur
OTO
Faible
OTA
Travel agent
Efficacité aval
Faible
• Chaîne de valeur segmentée
• Intermédiation forte
• Responsabilité des acteurs sur chaque maillon
Forte
• Emergence de deux facteurs clés de succès sur le marché :
– Efficacité amont : contrôle du produit – intégration
verticale, maîtrise des stocks, achats / prix, labellisation
produit
– Efficacité aval : maîtrise de l'accès client dans une
logique multi-canal pour encourager fidélité et achat
récurrent, flexibilité, largeur de l'offre
Chaque acteur à sa place
Vers une meilleure combinaison du
"Produit/ Stock" et du "Client/ Distribution"
8
Chacune des briques est impactée par des changements
structurels
Evolutions structurelles
Bouleversements AMONT
STOCK / PRODUIT
Bouleversements AVAL
CLIENT / DISTRIBUTION
• Emergence des low costs
• Emergence du canal web :
– accessibilité renforcée aux offres en temps
réel
– transparence accrue sur les prix
– importance croissante du retour
d'expérience client
• Déforfaitisation possible des packages –
package dynamique
• Pression accrue sur la qualité rendue par
rapport à la proposition de valeur vendue
• Restructuration en cours des réseaux de
distribution
9
La réussite sur l'amont et l'aval de la chaîne dépendent de facteurs
bien distincts
Facteurs clés de succès
FACTEURS
CLÉS DE
SUCCÈS
• Gestion et
maîtrise des
stocks
• Processus
d'achats
• Labellisation
produits
(qualité
promise en
ligne avec la
qualité
produite)
• Attractivité et
compétitivité
prix
EFFICACITÉ STOCK/ PRODUIT
FACTEURS
CLÉS DE
SUCCÈS
Forte
• Maîtrise de la
relation client de
bout en bout
• Optimisation de
l'approche multi
canal
• Agilité des
systèmes
d'information pour
connaître et suivre
le client
Faible
Faible
Forte
EFFICACITÉ CLIENT/ DISTRIBUTION
• Renforcement de
la proximité client
10
Les tour operateurs cherchent à combiner une maîtrise forte du
produit et de l'accès client afin d'atteindre la zone de valeur
ajoutée maximum
Illustration - France
Forte
EFFICACITÉ
STOCK/ PRODUIT
Zone de VA maximum
2
1
TO
Faible
3
1
• Positionnement historique sur la distribution – maîtrise d'un
réseau d'agences physiques
• Intégration verticale par croissance externe : sécurisation de
l'accès au produit
• Investissement massif dans les Systèmes d'Information pour
renforcer l'accès client (e-package et au-delà)
2
TO online
TO "intégré"
TO
• Maîtrise très forte du produit : sécurisation des stocks,
industrialisation des opérations, adéquation forte entre promesse
client et mise en œuvre opérationnelle
• Maîtrise forte de la distribution et de la relation client
TO online
3
Faible
Forte
EFFICACITÉ
CLIENT/ DISTRIBUTION
TO online
TO online
• Prise de part de marché via la maîtrise de l'efficacité client
• Repositionnement progressif sur la maîtrise du produit/ stocks
Mouvement engagé ou à venir
Mouvement réalisé
11
2. Spécificités du marché français dans l'environnement européen
12
En Allemagne et au Royaume-Uni, les marchés sont dominés par
des oligopoles alors que les marchés français et Italiens sont à
date moins structurés
Structure des marchés des TO en Europe
ROYAUME-UNI
STRUCTURE DE
MARCHÉS
100%
% du marché
ALLEMAGNE
100%
% du marché
ITALIE
100%
FRANCE
% du marché
100%
% du marché
85%
80%
75%
71%
60%
2
COMMENTAIRES
≈1000
# d'acteurs
• 3 du Top 5 des TO ont
été acquis ou ont fait
faillite d'où l'émergence
d'un duopole (TUI/ TC)
3
60
autres
# d'acteurs
• 3 leaders du Touroperating (TUI, TC,
REWE) représentant
60% du marché
• ~60 acteurs
représentants 85% du
marché total
6
≈450
# d'acteurs
5
≈~150
# d'acteurs
• Absence des grands
TOs
• Présence des grands
leaders européens
• Relative concentration
autour d'un leader fort
Alpitour (33% du
marché)
• Industrie en mouvement
Source : Euromonitor, l'Echo Touristique, FVW Mediengruppe, Guida Viaggi, analyses Roland Berger Métier et valeur ajoutée du Tour Operator – Quelles évolutions ?
13
Les relations TO / TA sont de natures contrastées en Europe et en
constante recherche de nouveaux équilibres
GRANDE-BRETAGNE
ALLEMAGNE
FRANCE
Producteurs
Réseaux
volontaires
de
distribution
Low Cost
Marché
TO
Distribution
directe
Distribution
directe
Pure players
on-line
Distributeurs
Producteurs
TUI
TC
Distributeurs
Galaxies
• Marché britannique
impacté plus fortement par
les pure players on line et
l'émergence des low costs
Galaxies
• Low costs pas encore
menaçants
• Réseaux volontaires de
distribution indépendants et
forts
• Séparation historique des
métiers
• Constitution de pôles et
interdépendances
14
Modèle Industriel /
MARQUE
En Europe, le modèle dominant est clairement le modèle
"Industriel" qui se forme dans la douleur avec toutefois une
certaine résistance "d'artisans"
PRODUITS/ STOCKS
AIR
CANAUX DE
DISTRIBUTION
CLIENTS
Modèle artisanal
Directs
SEGMENT 1
HÔTEL
Agences
AGENCES
RÉCEPTIVES
Plateformes
Web
DIVERS
(ex. Loueurs)
CE
SEGMENTS
CLIENTS
TO : Tour-Opérateur / OTO : Tour-Opérateur online
TA : Agence de voyage / OTA : Agence de voyage online
15
3. Valeur ajoutée perçue et perspectives d'évolution
16
Différentes natures de risques sont à considérer dans les
prochaines années
Perspectives et risques
POURSUITE ET
RENFORCEMENT DE
PHÉNOMÈNES
EXISTANTS
• Renforcement du poids des COMPAGNIES LOW COST : incitation croissante
du client à "déforfaitiser" le package sur les destinations les plus courues
• Montée en puissance du CANAL INTERNET: poursuite de l'EVOLUTION DES
MODELES DE DISTRIBUTION et bouleversement des PARCOURS CLIENT
• ANNEES 2000 : prise de parts de marchés rapide et significative des OTO /
OTA grâce à la maîtrise de l'outil et de la valeur ajouté d'Internet
EMERGENCE DE
NOUVEAUX FACTEURS
Source : Entretiens, analyse Roland Berger
• ANNEES 2020 : maîtrise du parcours clients sécurisée par la maîtrise de
nouvelles applications (ex. émergence des "smartphones", Web on TV, …) –
plus globalement menace d'acteurs ayant l'accès aux clients et disposant de
plateformes technologiques
17
Les évolutions de l'environnement direct du métier de Tour
Opérateur pourraient impacter la valeur ajoutée actuelle
ENVIRONNEMENT DU TO
• Formation, employabilité et
respect des ressources
humaines
Responsabilité
sociale
• Impact en emplois locaux
• Prévention des effets
pervers du tourisme
• Émission de CO2
• Réduction des
consommations en eau,
énergie
• Traitement des déchets
• Ruptures technologiques par exemple :
démocratisation de l'usage
des smart phones et des
applications nouvelles
associées
Responsabilité
environnementale
Valeur
TO
TO
TO
ajoutée
du TO
Évolutions
technologiques
Transports
• Développement des lignes
TGV en Europe
continentale
• Évolution de l'offre
aérienne : Dreamliner B787
long courrier à plus faible
consommation, super gros
porteurs A380
• Développement des Low
Costs
• Part croissante de l'offre
méga croisières
18
Plusieurs mouvements sont possibles : sécuriser le cœur de
métier, se développer sur des métiers connexes ou en rupture
ENJEUX
Nouveau cœur de métier
C
Extension du cœur de métier
(Distribution)
• RENFORCEMENT DU CŒUR DE
A
MÉTIER - Sécuriser la valeur ajouté
actuelle et/ ou se (re)concentrer sur
des segments à plus forte valeur
ajoutée
B• EXTENSION DU CŒUR DE MÉTIER
– Optimiser le mix de distribution et
l'approche multi canal (intégration
de la distribution)
Cœur de
métier
TO
B
A
C• NOUVEAU CŒUR DE MÉTIER – Se
développer en parallèle du marché
historique pour conquérir de
nouveaux espaces de valeur
19
A
La valeur ajoutée du TO est étroitement liée à maîtrise du produit
de bout en bout
Sécuriser la valeur ajoutée actuelle
1 PRODUIT
•
•
•
•
Maitrise et connaissance du produit
Maîtrise des stocks
Exclusivité produits
Qualité du produit sécurisé ie adéquation
entre le produit/ service promis et rendu
4 SERVICE CLIENT
• Evolution d'un modèle "transactionnel" à un
modèle "relationnel"
• Connaissance du client et de ses attentes
• Conseil, expertise et aide à la décision pour
sélectionner le "voyage" le plus adapté
2 MARQUE/ NOTORIETE
VALEUR
AJOUTEE DU
TOUR
OPERATOR
• Construction d'un "label" :
– "industrialisation" du produit
– notoriété garantissant l'adéquation entre
proposition de valeur et produit "livré"
• Développement d'une stratégie de marque
vers le client final
3 CANAUX DE DISTRIBUTION
• Présence sur les canaux de distribution où
se trouvent les clients :
– Approche multicanal
– Approche sélective
20
A
Assez peu d'acteurs se sentent aujourd'hui menacés – cependant
chaque brique élémentaire de VA doit évoluer pour sécuriser le
positionnement
Évolutions de la valeur ajoutée possibles sur les briques fondamentales
1
PRODUIT
• Standardisation du produit accrue – création
de labels identifiables notamment pour les TO
généralistes
• Industrialisation des processus de gestion
• Process d'innovation produit pérennisé
• Capacité à faire du sur-mesure
4 SERVICE CLIENT
• Meilleure connaissance du client et de ses
attentes
• Fidélisation par une meilleure maîtrise de
l'après-vente et du retour d'expérience client
• Création de communauté d'échanges autour
de l'expérience voyages via le Web
2 MARQUE/ NOTORIETE
EVOLUTIONS
POSSIBLES DE
LA VALEUR
AJOUTEE
• Renforcement de l'identité de la marque
• Passage d'un marketing centré produit à
marketing centré client
• Création d'une aspérité de marques afin
d'établir un lien proche avec le client
3 CANAUX DE DISTRIBUTION
• Optimisation dynamique de la distribution
– Stratégie multi-canal avec un renforcement
de la maîtrise de la distribution en direct
– Sélection parmi les réseaux de distribution
– Adaptation dynamique des canaux en
fonction des segments produits/ clients
21
B
Le rôle du TO dans la distribution peut assez largement évoluer
par une meilleure maîtrise des technologies d'accès au client
Illustration – Evolution des modèles de distribution
Modèle intermédié historique
Émergence du Canal direct
Nouveau modèle de distribution
Distribution
Directe
B2C
Tour
Opérateur
Agent de
voyage
Client
Tour
Opérateur
Client
Client
Agent
de
voyage
Agent de
voyage
Distribution intermédiée –
Pas d'accès direct au client
Tour Opérateur
Développement du Canal
direct notamment par le
online et les réseaux propres
Liberté de choix pour le
client et maîtrise
technologique
22
B
L’efficacité des Tours Operateurs sur internet est un des enjeux
majeurs de développement sous peine de perte de parts de
marchés à chaque étape du processus d'achat
+ de 75 % des
internautes français
utilisent le web pour
préparer leur voyage
Parcours client – Illustration
Information
Processus de gestion de la
plainte et de la brand
réputation
Aprèsvente
Parcours
clients sur
le Web
Expérience
voyage
Adéquation entre
proposition de
valeur et mise en
œuvre sur le terrain
Sélection
Transparence sur les
prix/ comparaison des
offres facilitée
Réservation1)
Simplification et
choix laissé au client
Risque de perte de clients
1) D'après un sondage, 68% des internautes déclarent avoir réservé un vol sec sur le Net, 53% un hôtel et 33% un séjour packagé
Source : e-Marketer TNS Sofrès, Médiamétrie, analyse Roland Berger
23
C
L'extension du cœur de métier du TO vise à répondre à davantage
de niveaux de besoin clients en capitalisant sur tous les actifs
cachés et inexploités
Illustration
GÉNÉRER
des relais de croissance
NIVEAU 3
NIVEAU DE
BESOINS
DES CLIENTS
NIVEAU 2
NIVEAU 1
OFFRES EXISTANTES
DU TO
ACTIFS EXPLOITÉS
ACTIFS CACHÉS
Actifs intangibles traditionnels, relation client, réseaux,
connaissance/ compétence
24
C
Le TO a l'opportunité de capitaliser sur des savoirs faire et utiliser
ces points de contacts avec d'autres secteurs pour entrer sur de
nouveaux marchés
Source : analyse Roland Berger
Développement de
nouveaux produits en
lien avec la croissance
des transports
"green"
Cœur de
métier TO
Ventes de
crédits
Accompagnement des
ruptures
technologiques –
développement du Mtourisme
Capitalisation sur les
compétences
acquises de risk
management
TRANSPORTS
Partenariats avec
les centres de
loisirs (musée,
centres de
loisirs…)
SERVICES FINANCIERS
TECHNOLOGIES
LOISIRS/ CULTURE
Illustration – Points de contact TO/ Autres secteurs
25
SCENARIOS D'EVOLUTION
Pour sécuriser, pérenniser et renforcer la valeur ajoutée des TO
différents scénarios semblent envisageables
Scénarios possibles
1 SECURISATION
2 SPECIALISATION
4 NOUVEAU COEUR DE METIER
Source: analyses Roland Berger
QUEL
SCENARIO?
3 EXTENSION CŒUR DE METIER
26
SCENARIOS D'EVOLUTION
Pour sécuriser, pérenniser et renforcer la valeur ajoutée des TO
différents scénarios semblent envisageables
Scénarios possibles
CARACTERISTIQUES
1 SCÉNARIO 1
Optimisation
de la stratégie
actuelle
2 SCÉNARIO 2
Spécialisation
3 SCÉNARIO 3
Extension
cœur de
métier distribution
4 SCÉNARIO 4
Nouveau cœur
de métier
Source: analyses Roland Berger
TYPOLOGIES D'ACTIONS
Défense de la valeur ajoutée
actuelle en renforçant
encore les notions de
service, sécurité et stocks
• Renforcement de l'efficacité "stock / produit" combiné
à un renforcement de l'efficacité "client / distribution"
• Démarche forte de maîtrise et réduction des coûts
pour abaisser le point mort - industrialisation
• Anticipation et gestion de l'évolution de la relation
avec les distributeurs
Repositionnement fort et
difficile à entreprendre sur
un segment plus réduit de
marché
• Sélection drastique et exclusive d'un type de produit,
d'une destination, d'un segment client ou d'un canal
de distribution
• Concentration de la valeur ajouté sur un ligne
directrice simplifiée et maîtrisée à l'extrême
Logique d'intégration
verticale dans un souci de
meilleure maîtrise de la
distribution
• Poursuite du développement du canal direct d'accès
client
• Renforcement de la maîtrise des technologies (en
particulier Web based)
• Contournement progressif des acteurs traditionnels
de la distribution : valeur ajoutée supérieure
Positionnement sur de
nouveaux secteurs
d'activités plus ou moins
connexes au métier
historique
• Capitalisation sur les savoirs faires issus du cœur de
métier, les points de contacts avec d'autres secteurs
(transports, culture, services financiers, culture, …)
pour se positionner sur des nouveaux cœurs de
métiers
• Recherche de relais de croissance
27
Conclusion et discussion
• Ecouter et apprendre à mieux connaitre votre client et ses attentes
• Capitaliser l'expertise accumulée sur votre coeur de métier, notemment sur la
conception, les achats et la qualité de vos produits
• "Industriel" ou "Artisan", peu importe le modèle, si "Maîtrise du produit" et "Maîtrise de
la relation" sont logés à la même enseigne vue du client
• L'important est aujourd'hui de faire un choix clairement assumé vers l'un ou l'autre des
modèles en capitalisant sur des cultures d'entreprises fortes
28
Préliminaires et remerciements
• Remerciements aux personnes impliquées dans la démarche – une vingtaine de
contributeurs interrogés – membres et non membres du CETO
• Capitalisation sur les études clients / consommateurs disponibles et réalisées en 2007
/ 2008
• Cette étude se concentre principalement sur l'analyse des facteurs clés de succès et
valeur ajoutée des Tour Opérateurs dans une approche business
• Contact CETO : Jürgen Bachmann ([email protected])
• Contact Roland Berger : Alexis Gardy ([email protected])
29

Métier et valeur ajoutée du Tour-Opérateur Quelles évolutions

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