1 Petite histoire de la qualité

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Petite histoire de la qualité
1.1 De la belle ouvrage
Le terme « Qualité » ne date pas d’hier. Il paraît que nous avons retrouvé des
traces de la qualité chez les pharaons. Si l’on avait gratté un peu plus profondément les couches de sédiments, peut-être les archéologues en auraient-ils
trouvé d’autres chez l’homme de Neandertal. Depuis son origine incertaine,
le sens du mot « qualité » n’a guère évolué et le dictionnaire actuel nous en
donne une définition classique, inchangée elle aussi depuis quelques siècles.
Voici ce que nous propose le Petit Robert :
« Qualité : Manière d’être, plus ou moins caractéristique. Ce qui fait qu’une
chose est plus ou moins recommandable ; degré plus ou moins élevé d’une
échelle de valeurs pratiques. Ce qui rend une chose, une pe rsonne bonne,
meilleure ; bonne qualité. »
Jusqu’à une période assez récente, aux environs du milieu du vingtième siècle,
la qualité était considérée essentiellement comme la caractéristique et le résultat
d’un travail bien fait. « De la belle ouvrage », comme disaient nos ancêtres
autrefois. Nous mélangions allégrement des notions de durée, d’esthétique, de
solidité. La solidité surtout était considérée comme un gage de qualité. Trois
couches de peinture valaient mieux que deux. Un mur d’une épaisseur d’un
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mètre était d’une qualité deux fois supérieure à un mur d’une épaisseur de
cinquante centimètres.
La qualité était une mathématique.
Le monde d’alors était simple et lumineux.
Facile à comprendre.
Une montre de qualité était plus précise qu’une montre ordinaire. Le rapport
qualité/prix nous aidait à comprendre les différentes qualités des choses. Un
consultant deux fois plus cher qu’un autre était deux fois meilleur. On ne
pouvait pas se tromper. Une chambre d’hôtel à 500 francs la nuit (c’était au
siècle dernier, je le rappelle) était deux fois plus confortable qu’une chambre
à 250 francs.
Ma-thé-ma-tique !
Un ingénieur avec Bac + 6 était deux fois plus intelligent qu’un technicien
supérieur à Bac + 3.
Facile, je vous dis !
1.2 La qualité absolue est morte
Puis un événement particulier a transformé ce concept et l’a poussé gentiment dans la lumière des projecteurs. Après la seconde guerre mondiale, le
monde occidental bascula tranquillement et progressivement dans l’économie
de marché, c’est-à-dire dans une économie concurrentielle.
Et là, tout s’est compliqué. L’économie de marché a généré des prix de marché.
La production de masse, la concurrence entre les producteurs ont, petit à petit,
laissé au consommateur le choix d’acheter là où il voulait, c’est-à-dire là où il
pensait faire de bonnes affaires. Lorsque les calculettes de poche ont été mises
à la portée de toutes les bourses, ils se sont mis à comparer, à tester, à compter
les économies qu’ils pouvaient faire en achetant ici plutôt que là.
Et l’une des conséquences fut que les prix se mirent à diminuer.
Enfin, en principe.
Car c’était sans compter sur les ressources de l’intelligence humaine. Les malins
ont décrété que le bonheur n’était pas lié au prix d’achat mais à la QUALITÉ
et qu’il fallait regarder de très près pour constater que des objets apparemment
identiques ne se ressemblaient pas tout à fait. Avec un peu d’attention, on pouvait
remarquer une subtile différence qui ne sautait pas à l’œil mais néanmoins
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perceptible pour peu que l’on examine l’intérieur du col de la chemise ou que
l’on retourne l’objet sur le dos comme une vulgaire tortue.
Il y avait la MARQUE.
La MARQUE, signe absolu de la qualité d’un objet. Pour mieux éduquer les
masses laborieuses et avides de bonne qualité, les fabricants ont rendu ce signe
visible à l’œil nu et l’on vit apparaître le symbole de la qualité sur le front des
casquettes, sur les branches des lunettes, sur les poches de sacs à mains ou bien
encore sur la poitrine des chemises et des pulls.
Nous aimons nous distinguer des autres et cette volonté que nous avons de
nous différencier de nos contemporains et de montrer que nous savons faire
de bonnes affaires de qualité a rejailli sur les constructeurs. Eux aussi devaient
se différencier par la qualité pour que les consommateurs les reconnaissent et
leur réservent l’emploi de leurs économies.
La qualité est donc un élément différenciateur. Elle n’est plus perçue comme une
valeur ABSOLUE mais tout simplement comme valeur RELATIVE en regard
d’un prix de vente (fréquent) ou d’une valeur d’usage (plus rare). Par exemple,
pour un prix identique, tel produit semble plus ou moins bien qu’un autre.
1.3 La qualité chère est morte aussi
L’histoire de la qualité, celle qui devient un concept après la seconde moitié
du vingtième siècle en Europe (et au début de ce même siècle aux États-Unis),
commence donc par concerner la production de biens matériels avec une incidence sur la réputation de la marque. Au début, le consommateur trouve sur le
marché des produits de toutes les couleurs et pour tous les goûts. Les réputations
de certaines marques ou de certaines origines montrent des différences fortes.
La qualité était alors localisable géographiquement. Elle se trouvait à l’époque
surtout en Suisse et en Allemagne et la camelote était importée d’Asie.
Autrefois, c’était facile.
Lorsque les producteurs de biens de grande consommation ont compris qu’une
différenciation par la qualité était la seule et unique voie pour durer, ils ont
réagi en s’organisant pour améliorer le niveau de qualité des objets qu’ils fabriquaient. Ils ont mis en place des dispositions en ce sens. La plus simple de
ces dispositions consistait en un contrôle final des produits. On continuait à
fabriquer n’importe comment mais, à la sortie des usines, avant la livraison
aux clients, on avait posté des contrôleurs et des contrôleuses qui examinaient
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soigneusement tout ce qui sortait et qui éliminaient sans aucune pitié tout
objet qui ne montrait pas une conformité absolue avec le modèle attendu par
le client. La conformité fut alors l’ancêtre de la qualité (moderne) et l’ère du
contrôle de la qualité était née, qui a duré dans l’industrie jusque dans les années
quatre-vingt (voir Figure 1.1). Cette époque n’a pas apporté de bouleversement
conceptuel. La qualité était chère en ce temps-là car, pour augmenter le niveau de
qualité d’un produit, il fallait contrôler plus sévèrement. Il fallait donc éliminer
plus de défectueux et il fallait plus de contrôleurs. En résumé, on produisait
moins d’objets conformes avec plus de monde. On connaît les résultats de ce
type d’équation. Les prix grimpent avec l’augmentation du niveau de qualité
fabriqué. Et le rapport qualité/prix n’était pas encore touché par la révolution
qui allait suivre.
La qualité est un état de satisfaction qui caractérise une transaction.
Satisfaction
du client
Zéro défaut
Maîtrise des
procédés
Conformité aux
spécifications
Management
Qualité
2000/…
Assurance
Qualité
1970/…
Contrôle
Qualité
1950/1990
Figure 1.1 Le concept de qualité évolue avec le temps
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1.4 Vous avez dit « bien faire du premier coup »
L’époque suivante a été celle de l’assurance de la qualité. Elle va des années
soixante-dix aux années quatre-vingt-dix. Les dates que nous indiquons n’ont
qu’une valeur anecdotique. Un matin des sixties, Philip Crosby, Américain de
son état, s’est réveillé en se claquant le front et en se disant qu’il serait peutêtre préférable de faire bien du premier coup. Si l’on s’ingéniait à fabriquer
dans des conditions telles que tous les produits soient bien faits, la qualité
obtenue serait alors moins chère puisqu’il n’y aurait plus ni rebut, ni déclassement, ni tri, ni réparation, ni dérogation. Le concept de zéro défaut était
né. Crosby l’a expliqué dans un ouvrage connu des vieux crocodiles (de la
qualité) qui s’intitule : « Quality is free1 ». Ce nouveau concept de qualité
(assurance qualité) a acquis, comme on dit, ses lettres de noblesse au début
de la décennie suivante et proposait une véritable révolution par rapport à
l’ancien (contrôle qualité).
Nous voilà avec l’obligation de produire bien du premier coup, ce qui n’est
pas une mince affaire (Figure 1.1). En effet, pour cela il faut maîtriser tous les
paramètres qui contribuent à construire la conformité (ou à la détruire selon
que l’on soit un optimiste ou un pessimiste). Ces paramètres sont innombrables
et c’est ce qui explique que le « zéro défaut » soit un rêve presque inaccessible et, en tout cas, fort compliqué à réaliser. Mais le défi était lancé et il a
fallu structurer cette approche. Les paramètres des procédés de fabrication qui
contribuent à faire ou à défaire la qualité ont été d’abord classés par catégories.
Pour s’en rappeler facilement, un pédagogue s’est arrangé pour que ces familles
commencent par la même initiale « M » ce qui nous a donné les « 5 M » de la
qualité (voir Figure 1.2). Ils sont :
– Méthodes (il faut définir des bonnes pratiques de travail) ;
– Machines (il faut des équipements capables de faire ce qu’on leur
demande) ;
– Main-d’œuvre (il faut des personnels compétents) ;
– Matière (il faut des matériaux dont les caractéristiques correspondent à
leur emploi) ;
– Milieu (il faut maîtriser les variations des paramètres environnementaux
qui ont une incidence sur les prestations fabriquées).
1. La qualité c’est gratuit, Philip B. Crosby, Éditions Economica, 1962.
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Main d’œuvre
Matière
Zéro
défaut
Milieu
Machines
Méthodes
Figure 1.2 Les 5 « M » qui constituent les familles
des paramètres de fabrication
Dans chacune de ces familles, il y a des centaines de paramètres influents et la
tâche consiste, pour chacun d’eux, à déterminer les caractéristiques qui sont
nécessaires, puis à s’arranger pour qu’elles ne varient pas ou presque. En théorie,
c’est facile mais, sur le terrain, c’est une autre paire de manches.
Cependant, depuis quelques dizaines d’années que les entreprises font des
efforts en ce sens, les résultats ont été surprenants. Pour nombre de produits de
grande consommation comme par exemple dans les domaines de l’informatique,
la mécanique ou l’électronique, les performances se sont améliorées de manière
fantastique. Il n’est plus rare de nos jours qu’une automobile parcoure plus
d’une centaine de milliers de kilomètres sans tomber en panne. Les manivelles
et boîtes à outils ont disparu des coffres de voiture.
1.5 Tout ira bien, je m’occupe de tout
Le temps passe et les entreprises font des progrès notables en matière de performance et de qualité des produits. Aujourd’hui, tous les objets de consommation
que nous trouvons sur le marché sont à peu près de qualité égale. À prix de
marché équivalent bien entendu. Lorsqu’un consommateur envisage de dépenser trois cents euros pour un réfrigérateur, il ne détermine plus son achat en
fonction de la durée de vie probable, de la consommation d’énergie ou de
la probabilité de panne. Il pense, avec juste raison, que pour un prix donné
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(si je puis dire !) toutes les marques se ressemblent. Son choix est orienté maintenant par d’autres critères, d’autres éléments différenciateurs que la qualité
intrinsèque du produit. Par exemple, il va plutôt acheter là où on lui fait un
crédit gratuit, ou bien là où on lui livre à domicile ou encore là où on lui prête
un camion pour emporter son achat. La qualité propre du produit ne joue plus
le rôle différenciateur majeur que nous lui avons attribué pendant plus d’un
demi-siècle. Cette particularité nous a fait basculer dans l’ère du management
de la qualité (voir Figure 1.1).
Avant, au siècle dernier, la qualité concernait uniquement le produit ou la
prestation principale vendue ou fournie par un organisme. Pour maîtriser cette
qualité-là, il fallait s’intéresser aux activités liées à la fabrication. Par exemple,
les contrôles, la production, les appareils de mesure, les non-conformités et
quelques bricoles supplémentaires. Aujourd’hui, nous sommes passés à l’étage
supérieur, celui du management parce que la satisfaction du client, sa satisfaction totale, n’est plus uniquement générée par des produits de qualité. Notre
client veut tout et tout de suite. Il veut que ce soit très beau, pas cher, fiable et
sûr, avec du service et du plaisir autour.
Les concessionnaires automobiles par exemple l’ont bien assimilé qui vendent
maintenant du financement, de l’entretien, de la reprise, de l’assurance, etc.
C’est à nouveau très simple à comprendre.
Il s’agit maintenant de découvrir chez le consommateur un besoin qu’il exprime
et qui soit déterminant sur son acte d’achats ou bien encore un besoin qu’il n’est
pas capable d’exprimer. Il y a dans la vie actuelle beaucoup d’exemples de cette
approche, tels l’invention du post-it, du timbre autocollant, les « prêts à poster »
comme l’enveloppe pré-affranchie par exemple, mais aussi les « 48 heures
chrono » de la Redoute, les pizzas à domicile. « J’en ai rêvé, SONY l’a fait » disait
la publicité, le consommateur n’a même plus à formuler son besoin, il lui suffit
de le rêver pour l’obtenir. Enfin, les marchés se mondialisant, la concurrence ne
se joue plus uniquement sur des marchés intérieurs acquis. Les mouvements de
consommateurs coordonnent leurs forces et représentent un contre pouvoir.
Il faut savoir écouter ses clients et innover.
1.6 Tiens, en v’là du bonheur !
Le concept de la qualité doit encore évoluer vers une plus grande prise en
compte des attentes et des besoins des femmes et des hommes. En effet, la
plupart des services immatériels ne peuvent être définis, à l’instar des objets,
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à l’aide de spécifications qui donnent les limites de conformité. Un spectacle,
une coupe de cheveux, un soin médical, une prestation sociale, une formation ne
peuvent être spécifiés par des critères qui les caractérisent de manière précise.
Au-delà de la technique et du métier, la qualité dépend donc beaucoup de la
perception (sensation, impression, sentiment, émotion, opinion, ressenti, étonnement, effet, trouble, etc.) qu’ont les clients du service rendu. En conséquence,
la relation entre le client et la personne qui produit le service en question est
primordiale. Dans ce contexte, la motivation des personnels est capitale et on
prend conscience alors de la nécessité de manager les ressources humaines de
manière à leur donner cette envie de bien faire.
Par exemple, dans un hôpital, il peut y avoir une différence énorme de qualité de soins
(tout en restant dans les règles de l’art) entre une infirmière (ou une aide-soignante)
motivée, souriante, accueillante, compréhensive, à l’écoute du malade et une autre qui
fait son boulot et rien d’autre.
Le management des personnes devient un facteur clé de succès dans la mise
en œuvre du management de la qualité.
Un autre facteur est pris en compte par le management de la qualité. Il s’agit
de « l’approche système » des organisations.
En effet, les entreprises se sont, de tout temps, adaptées à leur milieu environnant. Elles produisent des biens et des services pour la communauté humaine.
Par le passé, cet environnement était plutôt stable, c’est-à-dire que les années
se suivaient et se ressemblaient. Ce n’est qu’à partir des années 1960 que le
monde s’est mis à accélérer. Les réglementations, avec le souci du moindre
risque, se sont multipliées. La durée de vie des produits se raccourcit de jour
en jour. Les prix des matières et des énergies varient en permanence et le plus
souvent vers des tendances qui nous inquiètent. Les organismes doivent vivre
désormais dans le changement permanent. Il faut être réactif, souple, en un
mot : adaptable.
Or, les concepts de management et les modèles d’organisation datent encore
du passé, de l’époque bénie de la stabilité et du changement dans la continuité
(voir Figure 1.3). Nous avions adopté alors un mode de fonctionnement basé
sur la répétition de bonnes pratiques de travail (héritage du célèbre Taylor
évoqué un peu plus haut). Cette approche analytique, qui tend à définir chaque
activité de chaque composante de l’organisation et à mettre en œuvre ces
bonnes pratiques de manière récurrente, ne permet plus aux organisations
de montrer de la performance en réagissant très vite aux évolutions rapides
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de leur environnement socio-économique. Il convient désormais d’adopter un
« Management par approche système », approche qui est encouragée d’ailleurs
par les référentiels ISO.
Direction
Commercial
Études
Logistique
Diviser…
Analyser...
Reproduire.
Assistante
Qualité
Moyens
Méthodes
Chantier
Maintenance
Transport
Équipe 1
Équipe 2
Adm. Fin.
Préparation
Quoi ? Quoi ?
Quoi ?
Qui ?
Qui ? Qui ? Quoi ?
Qui ?
Où ?
Où ?
Où ?
Où ?
Quand ? Quand ?
Quand ?Quand ?
CommentComment
?
?
Comment
?
Comment
?
PourquoiPourquoi
?
?
Pourquoi
?
Pourquoi
?
Figure 1.3 L’approche analytique des organisations est obsolète
Une nouvelle approche plus systémique considère chaque composante d’un
organisme comme une partie intégrante d’un ensemble qui doit apporter une
contribution visible à la performance globale et qui doit développer ses circuits
de communication avec les autres composantes de l’organisation. Un management systémique privilégie ainsi la recherche de la valeur ajoutée et une
meilleure communication interne (voir Figure 1.4).
Le management de la qualité dépasse maintenant, et de loin, la simple recherche
de la conformité des prestations en regard d’attentes explicites ou non. Le management de la qualité recherche la performance par l’adaptation permanente de
l’organisme à son milieu environnant et à ses contraintes.
La qualité et le prix font aujourd’hui bon ménage. On ne parle plus du rapport
qualité-prix mais de performance. D’aucuns songent même à faire disparaître
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le mot « qualité » au profit de celui de « performance ». À notre humble avis,
cela est une erreur car il ne faut jamais oublier que la performance peut mesurer
un résultat individuel, qui ne tient pas compte d’un quelconque client. On parle
ainsi de performance d’un sportif. La qualité, elle, concerne la performance
d’une relation entre des parties prenantes et inclut la notion de satisfaction
de tous en commençant par celle de celui qui paye, autrement dit l’usager et
le client.
Des connexions efficaces entre les composantes
Une mesure de la valeur ajoutée de chacune dʼelles
Figure 1.4 L’organisation systémique
Il ne reste plus qu’à inventer un mot nouveau :
Qualimance ?
Performité ?
Pourquoi pas Excellence tout simplement ?
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