point de vue - Sopra Steria

p
oint
de
vue
services financiers
Développer une culture d’efficience
dans les Back Offices
Hughes ROY
Partner au sein de l'équipe Services Financiers de Sopra Consulting, Hughes Roy est porteur
de l’offre « efficacité opérationnelle ». Il a conduit de nombreux projets d’amélioration de
la performance dans les Back Offices. Expert en conduite du changement, il accompagne
régulièrement des dirigeants dans leur projet de transformation dans le cadre de fusion,
de migration de système d’information ou de développement.
Il a dirigé par ailleurs la collection « richesses humaines » aux éditions Eyrolles et a contribué
dans ce cadre à la publication d’ouvrages sur le développement de la créativité,
le e-learning ou le knowledge management.
Contact : [email protected]
L’orientation client des Back Offices s’accentue
et nécéssite une nouvelle forme de culture d’efficience
Aujourd’hui, le rythme de l’intégration des innovations technologiques s’accélère dans les
Services Financiers impactant ainsi, les processus et les organisations qui ne cessent d’évoluer.
Les enjeux sont de taille pour les Back Offices :
n Les banques et les établissements financiers cherchent à satisfaire sans relâche les exigences toujours
croissantes de leurs clients quant à la qualité du service rendu, en somme, à continuer de « mériter » leur
fidélité.
n Les compagnies d’assurances, structurées historiquement autour de plateaux de gestion spécialistes
de la relation téléphonique, apprennent à gérer une montée en gamme des services proposés, mettent
l'accent sur les ventes et développent le rebond commercial. Elles cherchent ainsi à donner un second
souffle à la relation client.
Ces enjeux sectoriels distincts sont liés à une problématique commune. Dans les Back Offices, la tendance à optimiser en permanence les processus et l’organisation a en effet créé un paradoxe : banquiers et assureurs doivent proposer des solutions qui allient industrialisation et gestion des spécificités.
Mais comment peut-on concilier, au niveau des Back Offices, centralisation des opérations et
proximité avec le client ? Expertise métier et orientation client ? Baisse des coûts et sur-mesure ?
Le modèle des « usines de production » (monétique, crédit, retraite) et des « plateformes de relation
client », présente, de ce point de vue, un certain nombre de limites.
Pour ne pas s’éloigner de la voix du client, les Back Offices doivent évoluer et s’adapter plus rapidement en développant une nouvelle forme de « culture d’efficience ». Celle-ci se définit par la
capacité à établir un cercle vertueux d’amélioration continue combinant :
n L’usage des nouvelles technologies,
n Le développement de pratiques managériales adaptées,
n L’évaluation permanente de la performance des activités.
1
Les Back Offices doivent s’adapter plus rapidement aux nouvelles
exigences de productivité et d’immédiateté
La tendance actuelle à l’optimisation constante des organisations est directement liée à cet
impératif d’immédiateté.
Les Back Offices bancaires, même s’ils n’interviennent pas ou peu sur des actes courants, doivent
gérer des opérations de financement dont le client attend une maîtrise parfaite (par exemple :
le client attend du traitement de son dossier qu'il se fasse de façon efficace).
Dans de telles situations, performance, réactivité et fidélité sont étroitement associées.
Ainsi, les banquiers et les assureurs cherchent à concilier, les gains de productivité, les meilleurs
délais et surtout le respect des engagements pris vis-à-vis des clients.
Dans un premier temps, les gains de productivité peuvent être réalisés pour une bonne part au
niveau des interfaces Back Office/Front Office/Client. Trois changements importants peuvent être
opérés à ce niveau :
n L’évaluation des flux entrants en Back Office,
n La dématérialisation des flux,
n Le partage des tâches avec le client en amont des Back Offices.
Interfaces Back Office/Front Office/Client : leviers de gains de productivité
Client
Back Office
Front Office
Interfaces
Changement n°1 :
Changement n°2 :
Changement n°3 :
n Évaluation des processus
métier
Objectif : proposer en
Back Office des solutions
fondées sur l'évaluation et
la prise en compte
de l'exigence qualitative
des flux entrants.
n Dématérialisation des flux
n Partage des tâches avec
le client
Objectif : faire réaliser
par le client lui-même certaines opérations complètes (transfert bancaire)
ou le faire contribuer à un
processus de Back Office
(scan de pièces justificatives par exemple).
Objectif : s'adapter au fait
que la proximité géographique n'est plus un impératif dans le traitement
d'un dossier ou l'évaluation des travaux par le
management.
Résultats
Performance
Qualité
Délais
2
Satisfaction
client
L’amélioration de l’efficience opérationnelle des Back Offices « nouvelle génération », obtenue
avec la mise en place d’une culture d’efficience, permet de servir des intérêts plus globaux de
l’entreprise.
Au final, une telle démarche a des répercussions vertueuses au-delà du périmètre du seul Back Office.
Elle permet aussi au Front Office de bénéficier d’une dynamique d’optimisation de ses activités (amélioration de la relation client, retombées commerciales) et au client de percevoir une réelle amélioration de la qualité de service ce qui augmente le niveau de satisfaction et de fidélisation.
La mise en place d’une culture d’efficience dans les Back Offices
s’appuie sur trois leviers indissociables
L’orientation client des Back Offices doit être accompagnée, pilotée et challengée, pour réussir à
fidéliser le client via de nouveaux moyens. Par exemple, la bonne gestion d’un sinistre assurance en
Back Office contribue à limiter le phénomène d’attrition. Elle doit être appropriée, efficace et
conforme à la promesse client.
La « culture d’efficience », au sens où nous l’avons définie préalablement, s’appuie sur 3 leviers
indissociables :
n La mesure de l’efficacité des processus métier et la mise à profit des nouvelles technologies,
n L’adaptation des pratiques managériales et le pilotage des activités,
n La compréhension et l’évolution des cultures et des comportements.
Les 3 leviers de la culture d’efficience dans les Back Offices
Objectifs
Leviers
n Pour développer de nouvelles compétences (la relation à distance,
les services innovants…) et favoriser l'intelligence collective.
3
Culture &
Comportement
n Pour mettre en place de nouveaux comportements fluidifiant les relations
entre Front Office et Back Office.
n Pour enclencher une dynamique d’amélioration continue.
2
Management
des activités
1
Processus &
Nouvelles Technologies
n Pour favoriser une démarche participative, qui contribue
à l’accompagnement du changement auprès des clients
(internes et externes).
n Pour tirer profit du dispositif d’amélioration continue et
optimiser le pilotage des activités.
n Pour industrialiser, réduire les coûts et développer
des économies d'échelle.
n Pour partager directement les informations avec
le client via internet ou en agence (simulations, dossiers…).
3
La culture d’efficience au cœur de la transformation des Back Offices
La démarche d’efficience dans les Back Offices
Étape 1
Diagnostic,
benchmark,
1res orientations
et principes
directeurs
Cadrage
Étape 2
Étape 3
Options
Préparation
d'organisation
et mise en
et de dimensionœuvre
nement,
organisation cible
Chantier
1
Alignement des processus sur les priorités client
Chantier
2
Mise sous contrôle et pilotage des activités
Chantier
3
Conduite des changements
La mise en place d’une culture
d’efficience doit pouvoir s’intégrer
dans tous types de projets de transformation et d’organisation d’un
Back Office : fusion et/ou centralisation de services, mise en place
d’une démarche de dématérialisation, réduction des coûts, etc.
La démarche Sopra Consulting est
structurée autour de 3 chantiers et
met en œuvre les trois leviers précédemment cités.
Chantier 1 : Alignement des processus sur les priorités client
Le 1er chantier est une déclinaison opérationnelle du levier « Processus & Nouvelles technologies ».
L’intégration de nouvelles technologies dans les domaines de l’assurance et
Le principe
des établissements financiers impacte les processus qui régissent les relations entre
les organisations. Les processus doivent donc être alignés sur les exigences client
et optimisés dans un objectif d’amélioration de la performance du service rendu.
L’enjeu client
n Intégration de la qualité attendue par le client tout au long des travaux.
n Amélioration de la qualité globale perçue par le client.
Appliquer les priorités d’actions sur les processus à enjeux, en partant de la « voix
La méthode
du client » : cibler et animer uniquement les processus « prioritaires » (ceux qui ont
un impact sur la qualité perçue par le client au sein du Back Office). Prendre
en compte et anticiper l’impact des nouvelles technologies sur les processus.
n En phase de diagnostic : Mettre en avant les enjeux client forts (satisfaction
du service, respect des délais, qualité de la relation…) pour définir les processus
Nos convictions
prioritaires à refondre ou à optimiser.
n En phase de conception : Revoir les processus ciblés au regard d’une méthode
alternative type « Lean-6 Sigma ».
Illustration :
Dans une banque mutualiste, une contrainte de réduction d’effectifs a été transformée
en opportunité d’optimisation du fonctionnement du Back Office et de la qualité de service, en
augmentant le niveau d’exigence des flux « entrants » en provenance notamment du Front Office.
L’un des objectifs recherché était d’apprendre à limiter les allers-retours de dossiers entre Front
Office et Back Office, pour fluidifier les processus. Pour ce faire, de nouvelles normes ont été définies
sur la base d’un benchmark interne et un poste a été créé pour piloter la qualité des flux entrants.
Les anomalies entrantes sont passées de 20 % à moins de 1 %.
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Chantier 2 : Mise sous contrôle et pilotage des activités
Le 2e chantier est une déclinaison opérationnelle du levier « Management des activités ».
Le principe
L’enjeu client
Le suivi de la production et de la performance de chaque processus
et de chaque service enclenche une dynamique d’amélioration continue.
n Absence d’impact du projet sur le quotidien du client.
n Amélioration de la satisfaction perçue par le client.
Mettre en place des reportings permettant d’anticiper et de réagir efficacement,
La méthode
sans attendre que la situation soit critique, avec des moyens appropriés
et au moindre coût.
n Inclure dans le pilotage le niveau d’exigence des flux entrants Front Office vers
Back Office (exemple : niveau de qualité des dossiers réceptionnés du Front Office
pour traitement en Back Office).
n Accompagner les acteurs du changement et les responsables opérationnels
Nos convictions
dans la mise en place de dispositifs complets d’amélioration continue impliquant
l’ensemble du processus « front to back » (pilotes de processus, projets Lean 6 Sigma…).
n Se focaliser sur les informations pertinentes pour l’émetteur et pour le récepteur.
n Impliquer les collaborateurs concernés (par exemple à travers des réunions
ponctuelles visant à identifier et à résoudre les points de blocage).
n Délais attendus par le client.
Exemples
n Performance : résultats obtenus par le client et par l’entreprise.
d’indicateurs
n Qualité de service : satisfaction client.
clés
n Productivité : délais, révision des dossiers.
n Risque : impact sur les objectifs du projet.
Illustration :
Au niveau de l'activité de gestion des contrats dans une compagnie d'assurance, de nouveaux
indicateurs ont permis d’anticiper les impacts RH entre les périodes de pic d’activité et les périodes
moins chargées.
Les indicateurs de performance ont été définis en intégrant les attentes du client. Par exemple, le
respect du délai annoncé par le Back Office a été considéré comme étant plus important pour le
client, que le délai lui-même. Ce délai annoncé a été défini sur la base des échéances auxquelles
est soumis le client et non plus basé sur des normes de délai internes trop globales.
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Chantier 3 : Conduite des changements
Le 3e chantier est une déclinaison opérationnelle du levier « Culture & Comportement ». Un accompagnement approprié des changements va permettre de développer de nouveaux comportements au sein des Back Offices.
Le principe
La conduite du changement est aussi importante que le changement lui-même.
Mise en place d’une culture client dans les Back Offices. Il s'agit de favoriser
L’enjeu client
un ensemble de comportements au quotidien et développer des pratiques
managériales qui favorisent ces comportements.
Centrer l’accompagnement du changement sur la mobilité et l’accompagnement
La méthode
de l’expertise, en intégrant l’aspect culturel le plus en amont possible,
dès le diagnostic.
Trajectoire des changements
Vision
cible
Atteinte
de l'objectif
(100 %)
Étape 2
Existant
des processus / outils : 6 mois
n Étape 2 : adaptation des comportements
Étape 3
Nos convictions
n Étape 1 : assimilation
Étape 1
(savoir-faire, savoir-être) : 6 mois à un an
n Étape 3 : mise en place d'une réelle culture
d'entreprise et client : un à deux ans
n Ne pas sous estimer la dimension culturelle du changement.
n Animer la culture client : Il faut savoir poser des questions au client : la qualité
n’est pas limitée à un processus, c’est ce que le client perçoit au quotidien.
n Bien gérer les problématiques RH majeures : mobilité fonctionnelle Back Office
vers Front Office et Front Office vers Back Office (dans la phase de mise en œuvre) ;
polyvalence versus spécialisation ; besoin d’accompagnement permanent des
équipes de Back Office face à la complexification de l’offre (formation…).
Illustration :
Dans une banque internationale, les parcours des nouveaux embauchés ont été modifiés, faisant
du Back Office un passage obligé. L’objectif recherché est de donner de la visibilité aux collaborateurs sur chaque fonction et de faire disparaître la coupure Front Office – Back Office.
Le Back Office n’étant plus la « voiture balai du Front Office », ses fonctions et ses postes se sont
trouvés valorisés dans le cadre des mobilités fonctionnelles mises en place par la suite.
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Le développement d'une culture d'efficience s'appuie sur
un partage des rôles entre le Back Office et le Front Office
La démarche que nous avons développée et que nous préconisons intègre sans détour le point
de vue de la relation client.
Le Front Office n’a plus le monopole du contact client. Sous l'impulsion des nouvelles technologies,
la multiplication des canaux modifie en profondeur la nature des interactions (banque « full-web »,
assurance direct…). Les opportunités de contact proviennent du Front Office mais aussi
du Back Office. Elles prennent de nouvelles formes qui doivent être optimisées pour une meilleure
efficacité.
En parallèle, le Back Office voit sa relation avec le client évoluer. L’enjeu actuel est d’y intégrer la
dimension multi-canal, avec autant de convictions et de moyens que ceux qui ont été mis en
œuvre au niveau du Front Office.
Ainsi, la culture d’efficience peut favoriser l’émergence de nouveaux métiers dans les Back Offices
(Responsable de la qualité des flux entrants, Responsable de la qualité client, Webmaster sur les
aspects multi-canaux) qui contiennent de vrais savoir-faire métiers. Les parcours professionels évoluent et les allers-retours Front Office/Back Office se normalisent.
En conclusion, il faut comprendre que la clé du succès pour développer une culture d'efficience
dans les Back Offices réside principalement dans la transformation des interfaces avec le Front
Office et avec le Client.
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Sopra Consulting
dans les Services Financiers
Nos consultants spécialisés dans les Services Financiers adressent, depuis plus de 30 ans,
les enjeux des banques de détail, des compagnies d’assurance et des acteurs de la
protection sociale :
n Efficacité opérationnelle
n Maîtrise du risque
n Stratégie de croissance
n Atteinte de la taille critique
Pour répondre à ces enjeux, nos équipes interviennent en étroite collaboration avec
leur client sur 4 domaines :
Distribution
– Adapter la présence physique des réseaux sur les territoires
– Arbitrer entre autonomisation et prise en charge des clients
– Maintenir et renforcer les compétences et la capacité de conseil des réseaux
– Accélérer la diversification des activités
Réglementaire, Conformité et Contrôle Interne (RCCI)
– Anticiper et maitriser le risque réglementaire et de conformité
– Accompagner les clients dans la mise en œuvre des réformes en cours
– Manager les risques financiers et les risques opérationnels
Efficacité des opérations
– Grands projets d’optimisation et de réduction des coûts des Back Office
– Mise en place de process optimisés et d’usines en se focalisant sur certains process
métiers
– Intégration des méthodologies lean / 6 sigma
– Intégration des leviers technologiques
Transformation
– Conception, pilotage et mise en œuvre de grands projets de transformation et de
partenariat
– Mise en œuvre mais aussi missions en amont : cadrage de programmes complexes,
étude d’opportunité, business plan, choix du partenaire
w w w. s o p ra c o n s u l t i n g . c o m
Fort de 500 consultants, Sopra Consulting aide les directions
des grandes entreprises, administrations et organismes publics à
réussir leur transformation.
Ses consultants interviennent dans la formalisation des stratégies et
accompagnent les clients depuis la conception jusqu'à la mise en
œuvre des programmes de transformation avec comme objectif :
l'amélioration tangible et durable de la performance.
Son
approche
l'appréhension
des
transformations
simultanée
des
se
caractérise
dimensions
par
économique,
technologique, humaine et culturelle indispensables à leur
© 2012 - Sopra Consulting
réussite.
Direction de la Communication
alérie Zahrai-Liot
V
9 bis rue de Presbourg
75016 Paris
Tél.: +33 (1) 40 67 29 29
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