Le Contrôle de Gestion Sociale, un levier de performance RH ?

Le Contrôle de Gestion Sociale,
un levier de performance RH ?
Présentation synthétique des travaux de la
promotion 3 des étudiants
IGS-Université de Cergy Pontoise
Sommaire
4 .
6 .
8 .
10 .
Les nouveaux enjeux de la fonction Ressources Humaines
Les composantes du Contrôle de Gestion Sociale
Contrôle de Gestion Sociale et mesure de la performance
Les risques liés au développement de la fonction de Contrôle de Gestion
Sociale
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Introduction
Dans le cadre de la première table ronde « Contrôle de Gestion Sociale un
levier de performance RH », organisée par le CIEFA IGS et l’Université de
Cergy Pontoise, les apprenants du Master II Contrôle De Gestion et Système
d’Information, spécialité « Contrôle de Gestion Sociale » vous présentent une
synthèse de leurs travaux de préparation.
Pour parler de Contrôle de Gestion Sociale, nous avons souhaité inviter des
professionnels de la fonction ainsi que des représentants du monde
universitaire. Notre ambition est de placer les participants à la table ronde au
centre d’un dispositif d’échanges entre l’école et l’entreprise permettant à
cette dernière d’être réellement un second lieu de formation.
Après des premiers pas hésitants au début des années 2000, le Contrôle de
Gestion Sociale est aujourd'hui reconnu dans de nombreuses entreprises
comme un élément clé des organisations RH. Quelles en sont les principales
composantes ? En quoi permet-il de répondre aux nouveaux enjeux des
Directions des Ressources Humaines ? Quelles relations s'établissent avec les
Directions Financières ? Quelles sont ses perspectives d'évolution à moyen
terme ?
C'est dans ce cadre que nous vous invitons à prendre connaissance des
travaux préparatoires aux échanges de la table ronde.
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Les nouveaux
enjeux de la fonction
Ressources Humaines
D’année en année, la fonction RH ne cesse d’évoluer. Elle est passée d’une
dominante purement administrative (administration du personnel, paie,
gestion du temps…), à une fonction à forte valeur ajoutée pour l’entreprise.
Ainsi, on parle aujourd’hui d’une Fonction RH Stratégique. Actuellement, la
fonction RH se doit d’adopter une gestion des risques qui sous entend une
gestion anticipative !
Cet aspect est d’autant plus marqué avec l’impact de la crise économique
mondiale, où la DRH a tenté de focaliser ses efforts sur la gestion de cette
crise. Il a fallu, pour de nombreuses entreprises, réduire les coûts et en
particulier ceux liés à la masse salariale, stopper les embauches, ne pas
remplacer les départs à la retraite, développer de nouveaux systèmes de pré
retraite…avant d’échapper en dernier recours aux PSE. La fonction RH est
donc confrontée à de nouveaux enjeux et doit faire face aux évolutions
règlementaires, technologiques, à la mondialisation économique ainsi qu’à la
crise de l’emploi.
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S’ajoutent d’autres préoccupations telles que l’anticipation des
problématiques liées à la RSE et la diversité. Sur ce dernier point, l’égalité
hommes-femmes est posée comme une priorité avec la gestion des seniors et
le handicap. Par ailleurs, on distingue également l’émergence des métiers liés
au marketing RH et à la présence sur le Web avec le développement des HR
Community Manager et l’explosion de l’utilisation des réseaux sociaux,
renforçant ainsi la gestion de la marque employeur et de l’image de la
fonction RH à l’extérieur de l’entreprise.
De ces enjeux découlent de nouveaux défis auxquels est confrontée la
fonction des Ressources Humaines. L’une des principales missions consiste à
détecter, attirer et faire progresser les talents. Les politiques de gestion des
compétences deviennent donc indispensables pour anticiper les besoins des
entreprises et ajuster les compétences des salariés afin d’assurer sa
croissance future.
Eu égard au contexte économique actuel, les entreprises doivent être
efficaces et efficientes. Pour cela, la Direction des Ressources Humaines met
en place des moyens pour sa recherche de performance : l’amélioration des
services rendus par la fonction RH, l’informatisation des processus RH,
l’amélioration des SIRH, le pilotage de la masse salariale, etc.
C’est dans ce cadre que la nouvelle fonction de Contrôle de Gestion Sociale
prend tout son sens. Cette fonction encore peu développée dans nos
entreprises est depuis une dizaine d’années en plein essor, et plus
particulièrement dans les grandes entreprises. Face aux nouveaux enjeux de
la fonction RH, le rôle du Contrôle de Gestion Sociale est de contribuer à
donner du sens à la politique RH. En effet, il prend le pouls du climat interne,
mesure l’absentéisme et le turn-over, dresse le bilan social… Le contrôleur de
gestion sociale prend ainsi soin de la vitalité sociale des entreprises…
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Les composantes
du Contrôle de
Gestion Sociale
« Le Contrôle de Gestion Sociale est le pilotage socio-économique d'une
entreprise, c'est-à-dire le pilotage social qui intéresse les ressources humaines,
et le pilotage économique, qui intéresse les contrôleurs et les financiers ».
(Bernard MARTORY)
La définition du Contrôle de Gestion Sociale n’est pas encore très précise et
varie selon les auteurs (cf. Laurent Cappelletti et Bernard Martory). Le terme
de Contrôle de Gestion Sociale est apparu dans les années 70 avec l’arrivée
de la législation sur le bilan social. La fonction telle qu’on la connaît
aujourd’hui est née du besoin d’une meilleure communication dans le
dialogue social.
Ses objectifs répondent clairement aux demandes des Directions Générales :
obtenir plus de transparence sur les activités et les coûts des RH, sur l’emploi
et les métiers, et réaliser des prévisions plus fiables sur les évolutions de la
masse salariale.
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Le contrôle de gestion sociale se compose de 3 axes métier
Etudes RH
Rémunération
SIRH
Le contrôle de gestion sociale accomplit donc principalement trois missions.
Dans un premier temps, la fonction permet le pilotage des effectifs et de la
masse salariale afin de dimensionner les ressources aux besoins de l’entreprise
et d’établir des prévisions plus précises sur les indicateurs sociaux.
Deuxièmement, le Contrôle de Gestion Sociale renforce l’efficacité́
l’efficacité des
politiques et des processus RH (tels que le recrutement, l’emploi, la carrière, la
mobilité́, etc.) en mesurant la pertinence de ses actions et le niveau de
satisfaction des clients internes.
Enfin, sa troisième
me mission est la maitrise des coûts de la fonction RH
permettant de statuer sur le niveau de mutualisation, de centralisation ou
d’externalisation des activités.
Autour de la notion d’optimisation des coûts gravitent trois grandes directions
de l’entreprise:
la direction des opérations qui assure la performance opérationnelle,
la DRH dont les nombreux leviers d’actions visent à
a améliorer la
performance sociale,
la direction financière qui tient à
a ce que les actions mises en œuvre par
les deux premières directions répondent aux objectifs de performance
économique.
Ainsi, on peut dire que le Contrôle de Gestion Sociale est une activité́
activité à la
frontière de la fonction financière et de la fonction RH. Il s'attache à rendre
cohérent les contraintes financières d'une entreprise avec la stratégie RH. Il
élargit alors le champ d’action de la fonction RH vers une vision plus
financière et économique
ue en établissant des données chiffrées et mesurables
autour du personnel de l’entreprise, à travers des indicateurs pertinents, des
tableaux de bord sociaux et des reporting RH destinés en premier lieu à la
direction générale dans une optique d’aide à la décision.
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Contrôle de
Gestion Sociale
et mesure de la
performance
La stratégie d’entreprise formulée au niveau de la Direction Générale doit
pouvoir se reposer sur des objectifs compréhensibles par tous, atteignables,
mesurables et permettant aux collaborateurs de se mobiliser. Le Contrôle de
Gestion Sociale intervient à deux niveaux : en amont, pour éclairer les choix
stratégiques et en aval, pour s'assurer que la stratégie est bien mise en
œuvre. Le Contrôle de Gestion Sociale organise alors le suivi au moyen
d'indicateurs répondant à chaque axe stratégique.
Il utilise des outils comme les tableaux de bord pour orienter et piloter le bon
déroulement des actions à court terme mais aussi à long terme pour agir sur
la performance. De ce fait, le tableau de bord est un système de mesure de
la performance qui facilite le pilotage des activités dans une organisation.
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On recense différents indicateurs tels que:
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Indicateurs d’alerte : ils signalent un fonctionnement anormal du
système et la nécessité d’une action ;
Indicateurs d’équilibrage : ils permettent d’orienter le décideur et
informent sur l’état du système en relation avec les objectifs suivis ;
Indicateurs d’anticipation : instrument de prospective pour permettre
de voir plus loin.
Dans un contexte de pression sur les coûts, l’entreprise s’oriente vers un audit
complet de ses charges afin de détecter des pistes d’économies à mettre en
œuvre. La réduction des coûts peut se faire grâce à l’externalisation de la
paie, par exemple, ou bien procéder à un audit ou à un conseil en
prévention et gestion des risques professionnels, l’optimisation des cotisations
sociales et fiscales, la dynamisation du système de rémunération, l’obtention
de crédits d’impôts ou de subventions européennes.
La performance sociale s'inscrit donc dans une logique de performance
globale de l'entreprise et donne aujourd'hui à la fonction RH une nouvelle
approche. En effet, autrefois cantonnée à l'administration et la gestion des
coûts salariaux, elle intervient de nos jours de plus en plus de manière
transversale et sur un niveau plus stratégique.
Au-delà de l’aspect financier, il vient également en support de la vision
sociale des RH et permet notamment d’évaluer les efforts de l’entreprise à
répondre à ses objectifs de responsabilité sociale et sociétale au travers de
différents rapports. Il a un rôle de contrôle, d’analyse et de conseil qui lui
confère une position d’interlocuteur clé de toutes les parties prenantes de
l’entreprise tant en interne (la direction, les salariés, les IRP…) qu’en externe
(les clients, les fournisseurs, les syndicats…). En ce sens, il est force de
proposition pour l’amélioration de la performance sociale dans toutes ses
déclinaisons.
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Les risques liés au
développement
de la fonction de
Contrôle de
Gestion Sociale
L’un des premiers risques identifiés est le risque social :
Le premier point d’attention est de traiter le quantitatif au détriment de l’humain.
En effet, le contrôleur de gestion sociale peut être contraint de gérer du quantitatif
de manière déconnectée du contexte social. Par exemple, pour ce qui est de la
gestion des effectifs, le contrôleur de gestion sociale traite souvent plus de la masse
et non des individus. Un même problème peut se révéler au niveau de la gestion de
la masse salariale et de la politique de rémunération. Il est nécessaire de pousser
l’analyse au-delà des informations statistiques pour prendre en compte les cas
particuliers.
La mesure sociale pose donc de réels problèmes de méthodologie. Il ne s'agit pas
uniquement de compter, mais souvent d’apporter des éléments d’explication
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objectifs et de dégager des éclairages sur les écarts constatés. Transformer des
variables qualitatives par nature (la compétence, la satisfaction au travail…) en
variables quantitatives à travers un score global par exemple, ne va pas sans
difficulté.
Le second point d’attention est le risque de perte de lien humain
Le fait de travailler avec un SIRH peut amener un contrôleur de gestion sociale à
rompre le lien humain entre les ressources humaines et les salariés. Il est cependant
légitime pour une entreprise de se doter d’un SIRH permettant de construire une
base de données commune.
Le contrôleur de gestion sociale est dans une position délicate car il peut
accompagner la mise en place d’une stratégie « business » parfois au détriment de
l’humain. Dans ce cas, il n’exerce pas son métier mais est confiné à la production de
tableaux de bord donc de chiffres, et n’est plus en mesure de répondre aux missions
d’analyse et de préconisation de solutions.
L’ensemble de ces risques peut entrainer une dégradation du climat social au sein
de l’entreprise, pouvant elle-même générer des risques financiers non négligeables.
On entend par risque financier l’effet que peuvent avoir les différents risques sociaux
identifiés et les impacts financiers de ces derniers tant directement qu’
indirectement.
En effet la détérioration du climat social peut être une source de perte de
productivité et donc d’efficience. Par exemple, la perte de lien humain peut
entrainer une augmentation des retards et de l’absentéisme. La dégradation du
climat social peut également aboutir à des mouvements sociaux. Ces risques
peuvent également créer une réaction en chaine et avoir un impact sur l’image de
l’entreprise. Cet impact va avoir des conséquences sur le recrutement et le turn-over
mais aussi sur les clients, et donc impacter l’image de marque de l’entreprise.
Face à ces différents risques :
la fonction RH doit faire preuve de vigilance, conserver une proximité avec les
salariés et dynamiser le lien social ;
le contrôleur de gestion sociale ne doit pas perdre de vue qu’à travers la mise
en place d’indicateurs, il participe à la gestion d’individus ;
le contrôleur de gestion sociale doit bénéficier d’une position stratégique,
savoir anticiper les évolutions et contribuer au déploiement de la
performance économique et sociale. Les variables sociales peuvent varier
d’une période à une autre, ce qui impose au contrôleur de gestion sociale
d’atteindre un perfectionnement et une adaptation des outils.
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REMERCIEMENTS
Il nous parait opportun de terminer ce livret dédié au Contrôle de Gestion Sociale,
par des remerciements à l’ensemble de la promotion 3 de Master II « Contrôle de
Gestion et Systèmes d’information, spécialité « Contrôle de Gestion Sociale », pour
les recherches et travaux réalisés sur le sujet.
Merci à Sophie COLLAS, Brice DANTHEZ, Marie JUTIGNY pour la création du flyer et la
mise en forme du livret.
Merci à Domitille BONIN, Marie Albane SCOTTO et Damien SOURISSEAU pour leur
aide et leur appui dans la réalisation de ce projet.
Merci à Catherine LAPOUGE de nous avoir donné l’opportunité d’organiser cette
conférence.
Merci à Lionel PRUD’HOMME pour avoir accepté d’animer cette conférence.
Merci également aux professionnels qui ont eu l’amabilité d’accepter de venir
participer à cette conférence :
- Cécile DELAMBRE - Responsable Contrôle de Gestion Sociale Groupe Hospitalier La
Pitié-Salpêtrière
- Céline PONS - Responsable Contrôle de Gestion Sociale STEF Logistique
- Richard HARDY - Directeur CSP et SIRH SITA France
- Et tout particulièrement à Bernard MARTORY - Professeur émérite - Consultant
Auteur : « Piloter les performances RH » Ed. Liaisons
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Notes :
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Liste des étudiants de la promotion 3 Master II Contrôle de Gestion Sociale
ANDRIANTAFIKA
BILLAUD
BOCKSTAHL
BOYAULT
CAPET
CHENG
DARNAULT
DE ABREU
DENIZON
DULAC
DUPUIS
EL GHAZOUANI
ETOUGHET
FIEBIG
GABORY
GERMANO
HANA
INDRARASA
KANE
KERSEBET
KHAROUNI
LALAUS
LECOMTE
LEMAIRE
MERBAH
MOCKEY
OLIVEIRA JESUS
OLYMPIO
PHOURATSAMAY
RAMANANANTOANDRO
RAMPHORT
SALEMBIEN
SOUMARE
Johanna
Jennifer
Nicolas
Stéphanie
Laetitia
Virginie
Maylis
Laura
Julie
Johann
Morgane
Hamza
Stephane
Franck
Audeline
Mikael
Mickaël
Maura
Cheikh Ahmadou
Nolwenn
Schanez
Gaël
Loïc
Mélanie
Walid
Tania
Amelie
Joana
Alexandre
Aina Anitah
Sandra
Sylvia
Fatoumata
SITA FRANCE
AXA FRANCE
TOTAL RAFFINAGE MARKETING
NATIXIS
SOCIETE GENERALE CIB
MERCEDES BENZ
DAHER AERROSPACE
KANTAR
FLO GESTION
TOTAL RAFFINAGE MARKETING
SOCIETE GENERALE CIB
SB Alliance
CREDIT AGRICOLE SA
NEURONES IT
GTM BATIMENT
LA POSTE
SICF
BNP PARIBAS ASSET MANAGEMENT
RANDSTAD SIEGE
NATIXIS
STMI Société du Groupe AREVA
MACIF
LA POSTE
GROUPE HUMANIS
BNP PARIBAS ASSET MANAGEMENT
SOCIETE GENERALE
VEOLIA PROPRETE
FNAC SA
LEGRAND SA
BPCE
GENERALI
EDF
GAN EUROCOURTAGE
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Adresses e-mail des étudiants
[email protected]
[email protected]
[email protected]
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[email protected]
[email protected]
[email protected]
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Pour plus d’informations sur le Master II Contrôle de Gestion Sociale :
Domitille BONIN
01.80.97.46.32
[email protected]
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