Les stratégies et les modalités de croissance

Les stratégies et les modalités
de croissance
I - La croissance
1) Facteurs explicatifs
2) Avantages de la croissance
II - Stratégie de spécialisation
1) Description
2) Avantages et limites
III - Stratégie de diversification
1) Motivations de la diversification
2) Formes de la diversification
3) Avantages et inconvénients
IV - Stratégies de dégagement et recentrage
1) Déscription
2) Avantages et limites
V - Stratégie d'internationalisation
1) Causes de l'internationalisation
2) Formes de l'internationalisation
VI - Croissance interne / croissance externe
1) Croissance interne
2) Croissance externe
VII - Stratégies concurrentielles (ou génériques)
1) Stratégies de domination par les coûts
2) Stratégies de différenciation
3) Stratégies de focalisation (ou concentration)
VIII - Stratégies relationnelles
1) Stratégies d'impartition
2) Stratégies d'intégration
I - La croissance :
Définition :
il s'agit de l'augmentation de la taille de l'entreprise
(en général on mesure cette croissance par rapport
au chiffre d'affaires)
L'entreprise est à la recherche de sa "taille critique"
(ou masse critique) qui va lui permettre d'acquérir
une position concurrentielle intéressante
1) Facteurs explicatifs
●
Évolution permanente et remise en question
●
Éviter les aléas de la conjoncture
●
Recherche d'effets de synergie
●
Recherche de maximisation de la richesse
●
volonté de pouvoir accrue par les dirigeants
2) Avantages de la croissance
●
Économies d'échelle
●
facilitation des relations contractuelles et concurrentielles
●
enrichissement des actionnaires
●
accroissement des possibilités de carrière pour les salariés
●
augmentation de la puissance, du pouvoir des dirigeants
●
Effets de domination
II - Stratégie de spécialisation
1) Description
Définition :
Accroître les compétences fondamentales d'une entreprise sur un
marché ou un segment stratégique.
●
●
●
politique de pénétration du marché : l'entreprise se concentre sur son
segment produit-marché
politique de développement du marché : même produit mais étendu à
de nouveaux marché (= de nouveaux clients)
politique de développement du produit : sur le marché d'origine
l'entreprise offre de nouveaux produits complémentaires.
II - Stratégie de spécialisation
2) Avantages et limites
- a - Avantages
La spécialisation permet :
* d'atteindre la taille critique
* de générer des économies d'échelle
* de générer des effets d'expérience
* de procurer à l'entreprise des avantages comparatifs
La spécialisation permet également :
* une gestion simplifiée de l'entreprise
* une meilleure appréciation des grandes évolutions du marché
* une identité homogène et une culture forte, une image externe
claire.
II - Stratégie de spécialisation
2) Avantages et limites
- b – Limites
* Dépendance par rapport à un seul domaine d'activité et/ou une
clientèle peut diversifiée
* Risque en cas d'apparition de produits de substitution
* Rigidité de l'organisation, de la production, moindre réactivité
* L'augmentation de la taille entraîne une dilution ou une
banalisation du caractère distinctif de l'offre : Ex industrie du
luxe.
III - Stratégie de diversification
Définition :
Elle consiste pour l'entreprise à s'engager sur des
domaines d'activité qu'elle n'occupe pas encore et
de développer ses compétences sur des marchés
nouveaux avec de nouvelles activités.
1) Motivations de la diversification
* Diversification de placement : le critère de choix de la nouvelle activité reste la
rentabilité
* Diversification de redéploiement : l'entreprise connaît une maturité de son métier,
sa croissance est faible, elle doit se diversifier dans un secteur d'avenir pour
assurer sa reconversion et disposer d'un portefeuille d'activités équilibré.
* Diversification de confortement : l'entreprise cherche à améliorer sa rentabilité en
ajoutant une activité complémentaire afin de limiter les nouvelles compétences à
acquérir.
* Recherche d'effets de synergie, c'est à dire d'effets positifs de complémentarité
entre les différentes activités.
* Diversification de survie : l'entreprise recherche une nouvelle activité pour
assurer sa survie
2) Formes de la diversification
- a - Diversification verticale (intégration)
L'entreprise prend position en amont et/ou en aval de son activité.
Elle bénéficie ainsi des profits dégagés à chaque stade de la
production.
Elle profite également de la sécurité des approvisionnements et/ou des
débouchés.
Mais elle exige des investissements importants et augmente le risque
d'entreprise : toute défaillance à un stade se répercute sur l'ensemble
de la chaîne.
2) Formes de la diversification
- b - Diversification concentrique
Les nouvelles activités ont un lien avec les anciennes, lien technique,
commercial, ...
Cela génère des effets de complémentarité. Mais risque de dispersion
des ressources, notamment financières et savoir gérer le nouvel
ensemble.
2) Formes de la diversification
- c - Diversification conglomérale
les nouveaux domaines d'activité n'ont pas de lien avec les anciens. La
logique est purement financière.
Rq : On peut constater que désormais, ce type de diversification n'est
presque plus utilisé : en effet, aujourd'hui, les actionnaires basent la
rentabilité sur une logique industrielle ou commerciale afin de
bénéficier d'effets de synergie, d'économie d'échelle et afin
d'atteindre la taille critique.
3) Avantages et inconvénients
- a - Avantages
* Nouvelles sources d'innovation
*Utilisation de ses compétences dans d'autres domaines d'activité
* Recherche de synergie
* Diminution du risque (car il est réparti)
* Flexibilité stratégique
3) Avantages et inconvénients
- b - Inconvénients
* Investissements importants
* dispersion des ressources
* Risque d'un mauvais choix de secteur d'activité
*Absence d'unité entre les différentes activités, d'où difficulté de
maîtrise d'un ensemble complexe
* Culture et identité d'entreprise diluées
IV - Stratégies de dégagement et recentrage
1) Description
Dégagement : manœuvre qui consiste pour une entreprise à abandonner un
domaine d'activité
Recentrage : retour d'une entreprise à son métier d'origine après une
opération de diversification.
Ces stratégies peuvent en fait être assimilées à une certaine forme de
spécialisation.
Recentrer l'activité ne signifie pas forcément renoncer à toute acquisition ;
l'entreprise peut continuer à grandir, mais de façon sélective.
IV - Stratégies de dégagement et recentrage
2) Avantages et limites
L'entreprise peut avoir intérêt à utiliser une stratégie de dégagement :
* Pour une activité pour laquelle elle n'a pas d'avantage concurrentiel
ou une activité à la rentabilité insuffisante
* Pour une activité située en fin de cycle de vie
* Pour rééquilibrer son portefeuille d'activités stratégiques
* Si elle éprouve des difficultés dans l'allocation de ses ressources
* Si elle a besoin de financement pour une autre activité.
IV - Stratégies de dégagement et recentrage
2) Avantages et limites (suite)
Une entreprise peut parfois se voir obligée à une stratégie de dégagement
par les pouvoirs publics, par exemple en cas d'abus de position dominante.
Cependant, l'entreprise peut éprouver des difficultés à se séparer des
activités qu'elle a choisies :
* Difficultés à trouver un acquéreur,
* résistances sociales par crainte des restructurations et suppressions
d'emplois
V - Stratégie d'internationalisation
Définition :
stratégie d'extension de l'entreprise a-delà de son marché
national
1) Causes de l'internationalisation
Contrôle des matières premières
● Recherche de nouveaux débouchés, d'un marché potentiel plus vaste
● Proximité des clients
● Diminution des coûts d'approvisionnement
● Diminution des coûts de production (en particulier salariaux)
● Contournement
de
barrières
protectionnistes
(fiscales,
réglementaires, etc...)
● Prolongation du cycle de vie sur de nouveaux marché (cycle de vie
international du produit)
● Économies d'échelle
● Économies d'apprentissage
●
1) Causes de l'internationalisation (suite)
L'internationalisation est facilitée par les facteurs suivants :
Chute des coûts de transport
● Agressivité des concurrents qui ne se limitent plus à leur marché
national
● Constitution d'espaces économiques régionaux (ALENA, Union
européenne, ...)
●
2) Formes de l'internationalisation
- a - Exporter
●
Exportation directe
●
Exportation indirecte
●
Exportation associée
Ex : "piggy back" : technique qui consiste, pour une PME à
utiliser moyennant des commissions le réseau de distribution
d'une FMN
Autre ex : création d'un groupement d'exportation
2) Formes de l'internationalisation
- b - S'implanter à l'étranger
Mise en place d'un réseau de distribution à l'étranger.
* franchises
* cession de licence
* succursales
● Investissement direct
*filiale-relais
*filiales-ateliers
●
Dans le premier cas, l'objectif est rapprocher le lieu de production de
sa clientèle, dans le deuxième cas l'objectif est de bénéficier des
conditions locales avantageuses
2) Formes de l'internationalisation
- c - Devenir une firme multinationale
* des actionnaires de nationalités différentes
* état-major, dirigeants de nationalités différentes
* stratégie conçue à l'échelle du monde
Les stratégies de ces firmes obéissent à plusieurs objectifs :
* stratégies d'approvisionnement
* stratégie de rationalisation de la production
* stratégie de marché
Modalités de croissance
I - Croissance interne / croissance externe
II - Stratégies concurrentielles (ou génériques)
III - Stratégies relationnelles
Introduction
Définition :
Augmentation de la taille d'une entreprise par l'acquisition de nouveaux actifs (machines,
locaux, laboratoires de recherche...) grâce à ses fonds propres (autofinancement)
Formes :
● accroissement des capacités physiques de production par acquisition ou création de
locaux, d'équipements techniques
● augmentation des capacités immatérielles de production par la recherche et/ou la
formation
Avantages
● la croissance interne est un processus endogène, continu et contrôlable
● Indépendance de l'entreprise
● limitation des risques sociaux (← pas de besoin de restructurations importantes,
caractère progressif des changements)
Limites
● Processus lent
● Problèmes des sources de financement si la croissance doit être forte.
I - Croissance interne / croissance externe
1) Croissance interne
Formes :
●
●
accroissement des capacités physiques de production par acquisition ou création
de locaux, d'équipements techniques
augmentation des capacités immatérielles de production par la recherche et/ou la
formation
Avantages :
●
●
●
la croissance interne est un processus endogène, continu et contrôlable
Indépendance de l'entreprise
limitation des risques sociaux (← pas de besoin de restructurations importantes,
caractère progressif des changements)
Limites
●
●
Processus lent
Problèmes des sources de financement si la croissance doit être forte.
I - Croissance interne / croissance externe
2) Croissance externe
Elle se réalise grâce à des transferts de droits de propriété, des transferts
d'actifs existants d'une entreprise vers une autre. Ainsi l'entreprise reprend
des capacités de production déjà existantes.
I - Croissance interne / croissance externe
- a – Motivations
●
●
●
●
Rapidité : Cette modalité de croissance est beaucoup plus rapide que
la précédente (puisqu'on reprend des activités déjà existantes)
Renforcement de la position concurrentielle : par l'augmentation de
la taille, des parts de marché, par l'acquisition de nouvelles marques
Accession à de nouveaux marchés et internationalisation rapide
Diversification et acquisition de nouvelles compétences et
technologies plus longues à obtenir par la croissance interne
I - Croissance interne / croissance externe
- b - Modalités juridiques
●
Prise de participation
●
Apport partiel d'actif
●
Scission-fusion
●
Fusion-réunion
●
Fusion-absorption
I - Croissance interne / croissance externe
- c - Modalités financières
●
Ramassage boursier
●
Offre publique d'échange (OPE)
●
Offre publique d'achat (OPA)
●
Offre publique de vente (OPV)
I - Croissance interne / croissance externe
- d - Limites de la croissance externe
●
Coût du financement
●
effet de taille (les grands ensembles sont plus difficiles à gérer)
●
Restructurations nécessaires
●
Différences culturelles
●
limites juridiques : les opérations de fusion sont contrôlées et soumises à
autorisation (aussi bien au niveau français qu'au niveau européen)
II - Stratégies concurrentielles (ou génériques)
Selon Porter, il existe trois grandes modalités pour surclasser la
concurrence en obtenant un avantage concurrentiel spécifique.
II - Stratégies concurrentielles (ou génériques)
1) Stratégies de domination par les coûts
2) Stratégies de différenciation
3) Stratégies de focalisation (ou concentration)
(à suivre)
1) Stratégies de domination par les coûts
Définition :
l'entreprise cherche à produire au moindre coût (par des effets de volume) ce
qui lui permet de vendre moins cher que ses concurrents et ainsi devenir
leader sur le marché.
Cette baisse de coût peut également être utilisée pour dégager des marges
élevées, qui vont permettre à l'entreprise de financer des investissements,
en particulier dans le domaine de l'innovation.
1) Stratégies de domination par les coûts
●
- a - Modalités de la baisse des coûts
Optimisation de la production
●
●
●
●
●
Recherche de matières premières ou de services extérieurs au
meilleur prix
Limitation des hausses de salaire
Accroissement de l'efficacité du travail par sa réorganisation
Délocalisations pour bénéficier d'une main d'oeuvre "bon marché"
Réduction de la marge
Cette technique diminue le résultat unitaire, mais permet une augmentation du
volume de vente, donc du résultat global.
●
Effet d'expérience
●
●
●
économie d'échelle : donc diminution du coût unitaire de production
effet d'apprentissage : permet une amélioration de la productivité.
bonne connaissance du processus de production : substitution du
capital au travail) grâce à l'innovation.
1) Stratégies de domination par les coûts
- b - Avantages et limites de cette stratégie
Avantage :
elle permet d'obtenir un avantage concurrentiel par le biais du prix, ce qui
permet de conquérir des parts de marché. Elle va également établir des
barrières à l'entrée du marché (ce qui va rendre difficile l'apparition de
nouveaux concurrents)
Limites :
cette stratégie ne fonctionne que si la différenciation sur le produit est faible
(et que le prix est bien le critère principal de la décision d'achat).
De plus, cette stratégie est limitée dans le temps : le progrès technologique,
l'effet d'apprentissage des concurrents réduisent puis annulent l'avantage
concurrentiel initial.
2) Stratégies de différenciation
Définition :
elle consiste à faire apparaître, aux yeux du consommateur, le produit
comme unique.
La différenciation peut porter sur :
● Le produit (performance, conditionnement, design, ...)
● le service (délai de livraison, service après-vente, conseil, ...)
● la qualification du personnel (courtoisie, crédibilité, ...)
● l'image (la marque, ...)
2) Stratégies de différenciation (suite)
Avantages :
● Protection contre la concurrence
● Fidélisation de la clientèle
● Défense contre les produits de substitution
● Le consommateur est prêt à payer un prix supérieur, d'où
marge plus élevée
Risques :
● Le facteur de différenciation peut se banaliser avec le temps
● L'écart de prix ne doit pas être perçu comme excessif
3) Stratégies de focalisation (ou concentration)
Définition :
il s'agit de sélectionner une zone géographique ou une clientèle particulière ou un
produit spécifique sur lequel l'entreprise valorisera ses compétences distinctives
telles que le coût, le service, l'image de marque...
La focalisation est une mise en œuvre d'une stratégie de spécialisation.
Poussée à l'extrême, la stratégie de focalisation devient une stratégie de niche :
l'entreprise exploite un couple produit/marché très pointu qui répond à un besoin
très précis. (PME). .
L'avantage est de pouvoir pratiquer des marges élevées, car l'offre est réduite, et la
concurrence faible.
III - Stratégies relationnelles
1) Stratégies d'impartition
2) Stratégies d'intégration
III - Stratégies relationnelles
1) Stratégies d'impartition
- a - Définition et objectifs
Utilisation par une entreprise des services d'une autre entreprise pour
réaliser des activités qu'elle ne veut pas faire elle-même.
(Les 2 entreprises restent indépendantes)
L'objectif est d'éviter la dispersion pour pouvoir se concentrer sur ses
points forts.
Cette stratégie permet également plus de flexibilité.
III - Stratégies relationnelles
- b - Formes
Impartition dans la production
● Sous-traitance.
● Accord de licence.
Impartition dans la logistique
● Externalisation des services auxiliaires voire (délocalisation)
Impartition dans la distrbiution
● Concession.
● Franchise.
● Portage.
Impartition dans un réseau
● Filiale mixte (ou joint-venture).
● GIE : (Groupement d'intérêt économique).
III - Stratégies relationnelles
- c - Avantages et limites
Avantages :
● Flexibilité externe
● Moindre complexité organisationnelle
● facilitation des opérations à l'international
● Concentration sur les savoir-faire fondamentaux de l'entreprise
Risques :
● Dépendance économique (vis à vis de fournisseurs ou distributeurs)
● Dégradation de la qualité et hausse des coûts si les fournisseurs se
sentent préservés de la concurrence
● Coûts de coordination et de négociation importants
III - Stratégies relationnelles
2) Stratégies d'intégration
- a - Description
Prise en charge les opération en amont et/ou en aval de son activité habituelle le long de sa
filière de production
Intégration en aval : l'entreprise réalise les activités qui étaient celles de ses clients.
● garantie sur les débouchés
● Protection contre le pouvoir de négociation des clients
● Amélioration des marges
Intégration en amont : l'entreprise absorbe l'activité de ses fournisseurs.
● Contrôle plus étroit de la qualité de produits
● diminution des coûts (par l'élimination de la marge des fournisseurs)
● augmentation du pouvoir de l'entreprise sur le marché.
=> Cette stratégie permet d'échapper à la domination potentielle des fournisseurs.
Lorsque l'intégration se fait simultanément en amont et en aval on parle de stratégie de
filière.
III - Stratégies relationnelles
2) Stratégies d'intégration
- b - Autres avantages
●
Rationalisation des opérations de production
●
Maîtrise de plusieurs technologies
●
Contrôle plus étroit de la qualité des produits
III - Stratégies relationnelles
2) Stratégies d'intégration
- c – Limites
●
●
●
●
Alourdissement de la structure de l'entreprise / diminution de sa
réactivité
Perte des avantages liés au changement de partenaires pour
l'approvisionnement et les débouchés
Risque de "maillon faible" dans la chaîne, qui peut alors
handicaper l'ensemble de l'entreprise.
Risques sur un ou plusieurs des nouveaux métiers sont mal
maîtrisés.