Anticiper et accompagner les mutations industrielles de la filière

Transcription

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AVIS DU C.E.S.R. CHAMPAGNE-ARDENNE
I.
23 MAI 2003
L’ORIGINE
En juin 2002, Monsieur le Président du Conseil Régional a saisi le Conseil Économique et
Social Régional sur la question des mutations industrielles dans la filière automobile au vu des
évolutions et enjeux qui y sont liés.
En effet, la sous-traitance industrielle représente des enjeux économiques et sociaux dont il
est nécessaire de connaître les contours, les problématiques de développement et de fixer des
perspectives en lien avec un dispositif régional adapté.
D’autre part, région industrielle, la Champagne-Ardenne doit faire face à d’importantes
évolutions dans l’organisation des productions. La plupart des champs d’activité de la Région sont
en mutation. Sur proposition du C.E.S.R., le Conseil Régional nous a toutefois demandé d'
aborder
dans un premier temps les mutations industrielles appliquées à la filière automobile qui semble bien
représentée et est directement concernée par les mutations passées et celles qui sont en cours dans
un contexte de mondialisation des marchés et des productions.
Il s’est agi de chercher des réponses aux questions suivantes :
Comment la Champagne-Ardenne peut-elle se mobiliser pour valoriser un
développement économique et social qui touche l’ensemble du territoire et des
secteurs concernés, et saisir toutes les opportunités de développement ?
Comment peut-elle anticiper des évolutions prévisibles ou envisageables qui peuvent
être déterminantes pour l’emploi ?
Comment peut-elle ancrer sur son territoire des unités de production ?
Comment peut-elle participer à l’accompagnement des salariés dans le cadre des
mutations ?
II. LA DÉMARCHE
Dans un premier temps, il s’est agi de mieux connaître la filière automobile en ChampagneArdenne en établissant un état des lieux sur les activités, les établissements industriels, les emplois
et les formations régionales. Ce travail s’est basé sur les études pré existantes, sur une enquête
auprès des entreprises concernées par ce secteur d’activité, sur des entretiens d’approfondissement
et une analyse des problèmes au travers d’une rencontre avec les acteurs concernés.
Dans un deuxième temps, ces éléments et la prise en compte du contexte d’évolution de ce
secteur ont permis de mettre en relief les opportunités et les menaces pour l’industrie automobile
régionale par la construction d’un scénario prospectif.
L’ensemble de ces travaux a permis de formuler des préconisations au Conseil Régional
permettant de repositionner les domaines industriels, les domaines de recherche et développement,
les domaines de transfert de technologie…, ainsi que les services qui y sont liés et de placer les
entreprises dans la compétition en particulier face aux besoins de l’industrie automobile de demain.
Ces préconisations ont également concerné les domaines des compétences, de la formation, de
l’adaptabilité et de la mobilité des salariés face aux mutations à venir.
23 MAI 2003
Ces travaux ont été menés au sein de la section « prospective – évaluation » du C.E.S.R. et
en partenariat avec la Direction du Développement Économique du Conseil Régional. Ils se sont
associés les compétences des cabinets Stratorg et BIPE pour sa réalisation.
III. LA FILIÈRE AUTOMOBILE EN CHAMPAGNE-ARDENNE :
QUELQUES CHIFFRES
La filière automobile emploie environ 20 000 salariés et intérimaires (dont 3 300 E.T.P.en
mission d’intérim), soit 15% des emplois salariés de l’industrie champardennaise et 40% des
intérimaires.
Cette filière regroupe 269 établissements incluant 109 établissements dont l’activité est à
plus de la moitié dédiée à l’automobile.
86% des emplois salariés sont dans des établissements de plus de 100 salariés et 4% dans
des établissements de moins de 20 salariés.
Les établissements appartenant à un groupe représentent 68% des effectifs salariés et ceux
appartenant à un groupe régional indépendant 16%.
Les fournisseurs de l’industrie automobile représentent 28% des emplois salariés, les
secteurs des forges, fonderies et du travail des métaux en regroupent 40% et les secteurs de la
plasturgie 15%, du caoutchouc 8% et du textile 6%.
42% des emplois sont tenus par des ouvriers qualifiés et 29% par des ouvriers non
qualifiés (au niveau national et pour l’ensemble de l’industrie métallurgique, ces taux sont
respectivement de 42,2% et 22,5%).
Le poids relatif des emplois automobile est le plus déterminant pour les vallées de la Marne
et de la Meuse.
Il sera nécessaire d’approfondir l’analyse sur la pyramide des âges des salariés,
l’encadrement et le poids de la formation dans les entreprises de l’automobile.
IV. LA PROBLÉMATIQUE
Trois grands mouvements affectent la filière automobile en Champagne-Ardenne :
La délocalisation de la production,
La concentration des fournisseurs,
La baisse de la population active.
23 MAI 2003
V. LES LEVIERS D’ACTION
Trois leviers possibles peuvent être actionnés : la compétitivité des entreprises, la mobilité
géographique et professionnelle des salariés et l’attractivité de la région qui se déclinent en
plusieurs piste d’action dont la suivante est transversale aux deux premiers leviers :
Construire un accord de méthode entre les partenaires sociaux pour approfondir les
conséquences de l’évolution du secteur dans les entreprises.
1) La compétitivité des entreprises
Les enjeux sont de :
Accroître la valeur ajoutée par l’innovation,
Réduire les coûts unitaires plus vite que sa concurrence,
Maintenir et développer des compétences,
et ce avec le plus de concertation possible entre :
les entreprises (entre elles, avec leurs clients et fournisseurs, avec les autres acteurs),
les partenaires sociaux,
les acteurs de développement régional.
Innover dans les produits et/ou les process.
Baisser les coûts unitaires (améliorer la compétitivité).
Développer les compétences et les techniques maîtrisées.
2) Accompagner la mobilité géographique et professionnelle des salariés
Décliner l’accord de méthode entreprise par entreprise pour :
Définir les besoins en matières de compétences et de formation,
Élever le niveau de technicité,
Approfondir les risques quantitatifs par âges et métiers.
Organiser entre les entreprises, la région et les organismes concernés les conditions de la
mobilité :
Établir des bilans individuels de compétences,
Communiquer sur les emplois ouverts à moyen terme,
Favoriser les transferts vers des pôles porteurs d’activité.
Prendre en compte les aspects humains de la mobilité
3) Développer l’attractivité de la Région aux yeux des industriels
Approfondir le dialogue avec les industriels sur les critères à travers lesquels ils jugent
l’opportunité de leurs implantations actuelles ou potentielles en Champagne – Ardenne.
Accompagner les actions collectives initiées par les industriels.
Soutenir les développements qui accompagnent l’industrie.
Manier ces leviers plus vite que les concurrents (entreprises et régions)
23 MAI 2003
VI. LE PLAN D’ACTION
1) Mettre en place et organiser un comité de pilotage composé des acteurs
industriels les plus concernées, des partenaires sociaux et des institutionnels
Ce comité de pilotage s’appuiera sur une structure opérationnelle dédiée installée dans un
centre opérationnel régional de la production automobile, qui pourrait être hébergé par la branche la
plus concernée (l’Union des Industries et Métiers de la Métallurgie ou U.I.M.M.).
Le comité de pilotage définira rapidement le choix de l’hébergement sur des critères
d’optimisation des moyens en fonction des objectifs retenus. Les actions mises en œuvre le seront
en direction de l’ensemble des acteurs impliqués dans la production automobile.
Dans tous les cas, cette structure comprendra des permanents afin d’assurer une réelle
efficacité. Ces derniers seront choisis avec des compétences leur permettant de travailler sur les
problématiques suivantes :
L’organisation du partage des ressources en bureau d’études,
L’organisation du partage de certains investissements (exemple : usinage à grande
vitesse),
L’organisation de l’achat groupé ou coordonné de matière première ou de
composants communs,
L’organisation de l’information et la mise en réseau des sous-traitants dans l’esprit
de créer un club, un Système Productif Local (S.P.L.) ou bien un district,
L’organisation du partage commercial vis à vis des grands donneurs d’ordre et vis à
vis de l’export.
Ces problématiques devront inclure les actions transversales suivantes :
Informer les entreprises des travaux et études menées, exploiter et diffuser les
anticipations du futur.
Inciter les entreprises à anticiper et à déclencher des actions collectives hiérarchisées et
pertinentes.
Faire connaître les actions décidées, les aides disponibles pour accompagner les efforts
des entreprises et des salariés.
Faire connaître aux donneurs d’ordre automobile hors région les capacités et les efforts
de la région en direction du secteur automobile.
Organiser le suivi et l’évaluation des actions engagées.
Organiser le renforcement de la veille technologique, stratégique et réglementaire
(notamment en matière de protection de l’environnement), de la veille sur les évolutions
des contextes, notamment par le renforcement du travail organisé existant (ARIST,
Champagne-Ardenne Technologie, …).
23 MAI 2003
2) Arrimer le plus possible les groupes à la région
En plus des actions de renforcement du potentiel technologique et de l’attractivité de la
région, décrite dans le point 3 développé ci-après, des actions spécifiques sont à mener en direction
des grands groupes.
Prendre contact avec le Directeur de l’établissement ET le siège pour :
Écouter leurs critères et leurs évaluations de la Champagne-Ardenne,
Expliquer les souhaits d’anticipation partagée, les ressources locales actuelles et les
projets d’amélioration,
Entretenir un flux d’informations régulier.
Rechercher une meilleure adaptation des aides existantes.
3) Optimiser les atouts de la Région
Capitaliser sur la filière technologique fonderie
Synchroniser à la fois les moyens de production et l’accumulation des compétences
autour de la Fonderie Peugeot Citroën à Charleville Mézières, du C.R.I.T.T.
M.D.T.S. et des établissements d’enseignement supérieur de la région,
Prendre contact avec P.S.A. pour évaluer les risques/opportunités de l’évolution de
l’établissement,
Imaginer les actions concertées avec P.S.A. pour le maintien de l’activité du site et
une meilleure articulation avec les autres établissements régionaux,
Développer des actions communes avec le syndicat des fondeurs.
Créer un technopôle forge de dimension européenne :
Valoriser les savoir-faire traditionnels : pôle d’innovation et de compétences au
rayonnement européen.
Examiner l’opportunité de capitaliser sur la filière outillage.
Renforcer le potentiel technologique des entreprises :
Soit en créant une nouvelle plate–forme technologique dans les domaines concernant
l’automobile, à savoir les matériaux, la plasturgie, l’électrotechnique, la micro
mécanique, le caoutchouc, le textile, les technologies de l’information et de la
communication, …
Soit en renforçant le C.R.I.T.T. M.D.T.S. sur les compétences citées ci-dessus.
Ce travail permettra de vérifier la faisabilité d’un C.N.R.T. (Centre National de Recherche
Technologique) consacré à l’automobile en Champagne-Ardenne.
Renforcer les partenariats industriels et technologiques inter régionaux et européens.
Exploiter les synergies possibles avec d’autres secteurs d’activités (plasturgie, emballage –
conditionnement, logistique, …).
Accroître considérablement la présence et l’identification de la filière automobile
régionale sur les grandes manifestations nationales et internationales.
23 MAI 2003
4) Piloter au plus près des besoins futurs la mobilisation des dispositifs de
formation adaptés et l’accroissement des compétences et de la mobilité
Faire émerger, de l’ensemble des entreprises, après un accord de méthode avec les
partenaires sociaux :
Les besoins quantitatifs et qualitatifs de formation initiale et continue pour élever le
niveau de technicité et de qualité le plus à même de préserver, voire de développer, le
maximum d’emplois dans le secteur automobile,
Les besoins quantitatifs et qualitatifs de formation continue.
Favoriser l’accès des entreprises à une gestion des ressources humaines modernes,
développant la gestion par les compétences et la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (G.P.E.C.) avec un financement adapté.
Le suivi global et la synthèse des actions dans ce domaine pourraient être assurés par
l’O.P.E.Q. en étendant le domaine de ses missions.
Identifier les secteurs qui ont des perspectives d’embauche dans la région de manière à :
Orienter les salariés pour améliorer leurs possibilités de mobilité géographique et
professionnelle,
Identifier les formations à mettre en place en conséquence.
Organiser l’articulation la plus judicieuse possible entre les partenaires sociaux et l’offre
publique et privée de formation pour adapter au plus vite l’offre aux besoins de formation
afin de favoriser l’élévation du niveau de technicité/qualité.
Accroître les capacités d’adaptation et les possibilités de mobilité des salariés en confiant
une mission spécifique aux organismes de collecte (O.P.C.A.), cette mission étant pilotée
paritairement.
Avis adopté à l’unanimité des exprimés
Refus de vote : 2 (C.F.E. – C.G.C.)
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EN CHAMPAGNE-ARDENNE
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Sensible aux évolutions rapides de l'
économie internationale et conscient des risques
majeurs qu'
elles font peser sur les entreprises de Champagne-Ardenne travaillant pour
l'
automobile, le Conseil Economique et Social Régional a proposé au Conseil Régional
d’engager une étude ayant pour objet d'
anticiper les évolutions de la filière automobile
à l'
horizon 2005-2010 dans la région afin de mieux les maîtriser. Cette démarche a été
initiée conjointement par les chefs de file des représentants des entreprises (collège 1) et
des représentants des syndicats de salariés (collège 2) auxquels s'
est joint un
représentant du 3° collège (associations). Elle venait en convergence avec le souci
exprimé au sein du CESR sur l'
avenir des activités de sous-traitance dans la Région.
Le Conseil Régional de Champagne-Ardenne décida de saisir le Conseil Economique et
Social Régional pour qu’il réalise une étude portant sur l’évolution de la filière
automobile régionale et sur les propositions d’actions concrètes pour conforter le tissu
économique régional.
Informés de la consultation lancée par la Région, nous avons été très sensibles à la
dynamique initiée au sein du CESR pour mobiliser les acteurs sur cette démarche
anticipatrice. Nous avons alors décidé de proposer notre intervention dans les termes
décrits dans l'
annexe 2.
Nous tenons à remercier :
•
le Président et les membres du comité de pilotage pour leur fort engagement sur ce dossier
et le respect d'
un calendrier permettant d'
aboutir à un projet de plan d'
action à la période
programmée initialement ;
• les participants aux groupes silencieux et au séminaire prospectif, ainsi que les responsables
et experts ayant accepté de nous rencontrer pour nous faire part de leur analyse et de leurs
idées sur le thème de notre intervention ;
• l'
équipe permanente du CESR qui a contribué tout au long de notre intervention à sa bonne
progression.
Nous nous réjouissons de cette mobilisation car elle sera, dans les années futures, un
élément déterminant de la réussite du plan d’action auto 2003-2006.
(cf en annexe 1 la liste des personnes à remercier)
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L’objectif de notre intervention est d’aider les acteurs de la Région Champagne-Ardenne,
industriels et pouvoirs publics, à anticiper les évolutions de la filière automobile à l’horizon
2010, afin de mieux les maîtriser. Il s’agit donc d’une réflexion prospective orientée vers
l’identification des actions.
Créer la vision
La faire partager
Apporter un éclairage sur les évolutions de fond
de l'industrie automobile
Préciser la situation actuelle en ChampagneArdenne
Imaginer les futurs possibles, identifier les points
"clefs" de la situation
Bien identifier en amont les acteurs clefs
Comprendre leurs préoccupations, leurs attentes
Caractériser le jeu des acteurs
Planifier le déroulement de l'étude autour de
cette compréhension
Identifier l’action à mener
Pour ancrer les unités de production et saisir les
opportunités de développement sur le territoire
Pour accompagner les salariés dans ces
mutations
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6
Un comité de pilotage a tout d’abord été constitué qui réunissait les membres élus du Conseil
Economique et Social Régional et les acteurs institutionnels.
La participation des acteurs de la filière est le meilleur moyen d’aboutir à un diagnostic
raisonnable et à une vision partagée de l’avenir et des options à prendre. Les modalités de cette
participation ont été nombreuses :
• 14 observateurs locaux de la région et partenaires industriels de la filière ont été
mobilisés pour une série d’entretiens d’approfondissement en face-à-face. Les
problématiques économiques et industrielles ainsi que les préoccupations et difficultés
rencontrées par les industriels ont pu être dégagées et ont contribué à l’enrichissement de
la connaissance de la région.
• Le travail sur une demi-journée de 25 dirigeants d’entreprises de la filière automobile,
représentants syndicaux et institutionnels, selon la technique des groupes silencieux, a
facilité l’identification des points sensibles de la collectivité. Ce moment très constructif
de dialogue et de découverte mutuelle entre les différents groupes a permis ainsi de faire
émerger les problèmes ressentis par les acteurs.
• Le séminaire prospectif a permis de confronter l’opinion des acteurs en ChampagneArdenne avec nos conclusions sur un scénario d’évolution de l’environnement
international de la filière automobile et ses conséquences sur les établissements
régionaux à horizon 2010. Ce séminaire s’est déroulé à l’ENSAM de Châlons-en-
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Champagne sur 2 demi-journées avec la participation de 30 acteurs industriels de la
filière et institutionnels régionaux.
• Enfin, en l’absence de statistiques d’emplois correspondant à la filière automobile, 800
établissements de ce secteur - équipementiers automobiles et sous traitants de rang 1 et
2 - ont fait l’objet d’une enquête postale (les établissements de plus de 100 salariés ont
été contactés exhaustivement). Cette enquête a permis d’avoir un état des lieux en 2003
du nombre de salariés travaillant pour la filière automobile en région ChampagneArdenne.
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La Champagne-Ardenne est une des toutes premières régions industrielles françaises. En 2000,
les 113 000 emplois salariés dans l’industrie représentent un quart de l’emploi total et son
évolution est à la baisse.
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La métallurgie et les activités de forge trouvent leur origine dans l’abondance de la main
d’œuvre et des ressources en eau et en bois. Les reconversions et implantations d’industries de
main d’œuvre naissent dans les années 60 et de nouvelles industries s’installent sous la forme
d’ateliers de montage sans main d’œuvre qualifiée avec un encadrement minimal.
De 1990 à 1999, les emplois d’ouvriers ont fortement chuté dans les professions de la
Métallurgie et Mécanique.
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L’industrie automobile définie à travers la nomenclature des activités françaises, les codes NAF,
regroupe les secteurs de la construction de véhicules automobiles et la fabrication
d’équipements automobiles ainsi que les fabrications de carrosseries, caravanes et véhicules de
loisirs (cf en annexe 3 les secteurs d’activités retenus).
Le développement de la sous-traitance et des partenariats a entraîné de nombreuses entreprises
de secteurs industriels divers à participer à l’élaboration d’un véhicule. Ainsi la filière
automobile champardennaise est constituée d’équipementiers, de fournisseurs et sous-traitants
appartenant aux secteurs d’activités listés en annexe 3. Toutes ces entreprises ne produisent pas
exclusivement pour le secteur automobile mais représentent néanmoins un fort potentiel
professionnel.
En l’absence de statistiques d’emplois correspondant à la filière automobile une enquête auprès
de 800 établissements de la région Champagne-Ardenne a été menée dont nous reproduisons les
résultats les plus significatifs (cf tableaux en annexes 4 et localisation des établissements en
annexe 5).
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• 15% des emplois salariés de l’industrie champardennaise ;
• 40% des intérimaires.
4004 emplois
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salariés dans l'
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(1/4 de l'emploi total)
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(INSEE 2000)
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(enquête 2003)
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la Marne +
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La technique des groupes silencieux facilite l’identification des points sensibles de la
collectivité et des meilleurs axes de communication sur la démarche. Elle représente un moment
très constructif de dialogue et de découverte mutuelle entre les différents groupes et permet ainsi
de faire émerger la quasi-totalité des problèmes ressentis par les acteurs.
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) *
• Le poids du passé :
- une culture technologique trop traditionnelle ;
- le vieillissement du parc industriel, implantations historiques non compatibles avec les
besoins actuels.
• Le manque de Recherche et Développement :
- peu de bureaux d’études ;
- pas de coordination commune de la recherche.
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)
• Pas de transmission du savoir-faire :
- pas de transfert de compétences ;
- problème de pérennité des PME ;
- fuite des savoir-faire régionaux vers d’autres pays européens ;
- fuite des métiers à travers le développement des prestations de services.
• La faiblesse de la sous-traitance :
- absence d’anticipation des petits sous-traitants ;
- réticence à passer du stade artisanal au stade industriel ;
- capacité d’investissement insuffisante ;
- taille critique pas atteinte.
•
(
Absence de Club regroupant les acteurs de la filière dans la région.
) *
+
,
Les Ardennes apparaissent nettement plus sinistrées que les autres départements de la région,
aussi bien en termes d’infrastructures de communication qu’en termes d’accueil, d’offres de
soins médicaux et d’activités culturelles.
• Une région handicapée géographiquement, à faible densité démographique et sans identité
régionale industrielle :
- difficultés d’attirer et de retenir les cadres qualifiés ;
- pas d’attractivité touristique, peu d’activités culturelles ;
- peu d’offres de formations supérieures ;
- image sinistrée des Ardennes et non industrielle de la région.
• Un déficit des infrastructures et des axes de communication :
- absence et imperfections d’infrastructures routières, liaisons insuffisantes ;
- insuffisance du réseau ferroviaire ;
- pas de développement de l’aéroport de Vatry ;
- manque de plate-formes logistiques et d’offres immobilières d’entreprises ;
- pénurie de logements ;
- mauvaise communication : éloignement et méconnaissance des problèmes entre centres
de décisions industriels locaux et pouvoirs publics régionaux.
(
) * -
• Pas de compétences spécifiques aux métiers de l’automobile.
• Manque d’attractivité universitaire.
• Décalage entre les formations initiales et les évolutions technologiques et besoins des
entreprises.
)
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• « Terrorisme de l’éducation nationale », manque de réactivité du système éducatif
professionnel.
• Défaut d’orientation.
• Pas de formation continue spécifique à la filière.
• Gestion des compétences imparfaite.
(
) *
( ,
(
• Absence d’action des pouvoirs publics :
- aides publiques insuffisantes ;
- pas d’action spécifique malgré l’écoute apparente des autorités publiques régionales ;
- absence d’attrait pour les constructeurs automobiles ;
- forte concurrence territoriale.
(
)$*
,
• Manque de compétitivité française :
- concurrence de la main d’œuvre des pays de l’Est européen ;
- trop de contraintes liées aux lois sociales françaises ;
- perte de la culture du travail.
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L’objectif de cette démarche était d’anticiper les évolutions ou mutations affectant la filière
automobile et d’identifier les conséquences sur l’emploi en région Champagne-Ardenne.
Cette démarche prospective s’est déroulée en trois phases :
1. Identifier les invariants, tendances lourdes et faits porteurs d’avenir sur les champs
structurants ;
2. Dégager le scénario nominal d’évolution de l’environnement ;
3. Apprécier les impacts prévisibles sur la filière auto en Champagne-Ardenne.
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En travaillant sur le fond prospectif du Bipe nous avons identifié 7 champs dont les évolutions
vont structurer la filière automobile champardennaise en agissant sur l’environnement
automobile.
Ces 7 champs sont les suivants :
• évolution de l’environnement du marché automobile mondial
• évolution de l’organisation industrielle de la filière automobile
• évolution de la technologie du produit automobile
• évolution de la concurrence entre zones de production automobile
• évolution des contraintes environnementales
• évolution de l’Europe
• évolution de la région Champagne-Ardenne.
En s’appuyant sur les travaux de prévisions économiques de nos experts du secteur automobile
ainsi que sur les 15 réponses au questionnaire d’investigation prospective adressé à différents
experts et institutionnels de la région, nous avons pour chacun des champs déterminé les
invariants et les tendances lourdes qui affecteront le secteur ainsi que les faits porteurs d’avenir
et les facteurs de rupture éventuels qui pourront générer une mutation de tout ou partie de la
filière à moyen terme.
N.B. : Les trois premiers champs structurants sont analysés en détail dans les pages suivantes,
c’est-à-dire les évolutions des marchés de la filière automobile en Europe, aux États-Unis et au
Japon (pages 23 à 25), les évolutions de la structure économique du secteur avec les incidences
sur l’organisation industrielle et les répercussions sur la délocalisation des activités automobiles
(pages 26 à 36) ainsi que les évolutions des technologies futures (compte rendu de la 1ère section
du CESR pages 37 à 41).
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Lors d’un séminaire prospectif de 2 jours à l’ENSAM de Châlons-en-Champagne, l’opinion des
acteurs de la filière en Champagne-Ardenne, les avis des experts consultés et les travaux de nos
équipes ont été confrontés.
Nous avons retenu les éléments centraux d’un scénario nominal de l’évolution de
l’environnement (cf page 42).
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Les impacts de ce scénario sur l’ensemble des acteurs de la filière automobile en Champagne
Ardenne sont décrits et synthétisés en grands mouvements et mutations qui structureront son
évolution et affecteront l’emploi dans la filière automobile en Champagne-Ardenne (cf page
43).
. /
Trois mouvements négatifs vont affecter l’évolution de l’emploi dans la filière automobile en
Champagne-Ardenne :
1. la délocalisation de la production automobile, vers les pays européens de l’Est en
particulier ;
2. la concentration des fournisseurs en équipements automobiles, nécessité de financer
l’innovation et de poursuivre la baisse des prix unitaires tout en préservant des marges ;
3. la baisse de la population active dans la région .
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Source : ACEA, prévisions BIPE
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Le premier marché du monde est proche de la saturation. Il semble peu probable qu’il dépasse la
barre des 18 millions d’unités au terme de la période de prévisions. Son évolution cyclique
semble s’être considérablement amortie par rapport aux phases du cycle économique.
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Source : BIPE
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A l’instar de son économie, le marché automobile Japonais (troisième mondial) est entré depuis
plusieurs années dans une phase d’atonie prononcée. La barre des six millions de véhicules ne
sera pas franchie avant une reprise significative de l’activité. Au-delà du marché intérieur, les
constructeurs japonais continuent d’enregistrer de bonnes performances à l’export.
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Source : BIPE
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Les principaux foyers de croissance des débouchés automobiles se trouvent désormais dans les
zones émergentes. Les pays d’Europe centrale et orientale et ceux d’Amérique Latine sont
entrés en phase d’émergence au cours des années 1990. Ils offrent des potentiels de
développement intéressants mais restent intensément soumis à de forts retournements de
conjoncture. Nombre de capacités installées localement se trouvent en situation de sous capacité
chronique. La situation dans ces deux zones émergentes pourraient se normaliser dès 2004-2005
après que le commerce et l’activité internationale aient retrouvé un rythme plus soutenu.
A court et moyen terme il faudra chercher les foyers de croissance des ventes automobiles
mondiales en Asie et principalement en Chine.
Selon les derniers chiffres officiels publiés, les marchés automobiles manifestent une grande
dynamique. Les ventes ont crû de 37%, à 3,2 millions, par rapport à 2001. Le marché chinois
des voitures personnelles est celui qui connaît la plus forte croissance au monde et l'
an passé les
ventes de voitures de tourisme ont dépassé pour la première fois la barre du million d'
unités. Par
ailleurs, les investissements des constructeurs ont largement contribué à faire du pays le second
lieu d’investissement direct étranger derrière les Etats-Unis. En 2002, l’utilisation des capacités
installées a permis de faire décoller la production automobile de près de 40% sur un an (+38%
pour 3,2 millions de véhicules produits).
L'
industrie automobile chinoise devrait produire 3,6 millions de véhicules en 2003 dont 1,3
million d'
automobiles. Cela représenterait une croissance de près de 20% de la production de
voitures par rapport à 2002 et de 11% de la production de véhicules dans son ensemble, selon la
commission d'
Etat de planification du développement. Pour l’heure, l'
industrie automobile
chinoise est un secteur économique atomisé, avec quelque 110 constructeurs, dont 12 seulement
ont une capacité de production annuelle de plus de 50 000 véhicules. Les prochaines étapes de
l’industrialisation automobile chinoise pourraient bien être celles des concentrations.
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Sources : Automotive News, Revue de presse spécialisée, Fédérations, estimations et prévisions BIPE
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L’évolution des relations clients-fournisseurs et plus exactement constructeurs-équipementiers
au sein du secteur automobile est particulièrement intéressante à observer car, dans nombre de
cas et à beaucoup d’égards, ce secteur industriel a préfiguré et même initié les innovations
organisationnelles qui se sont ensuite diffusées à d’autres secteurs de l’économie. Une nouvelle
fois, l’évolution récente de la filière vers des pratiques de co-développement lourdes
d’implications en termes de partages des responsabilités - R&D et en innovation - et des risques
- commerciaux et financiers – pourrait montrer la voie à de nouveaux types de partenariats.
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Jusqu’au début des années 70, la domination technique, industrielle et commerciale du
constructeur donneur d’ordre sur ses fournisseurs était totale. Cela s’expliquait par le fait que le
constructeur était omniscient, avait élaboré seul le véhicule et concédait la fabrication de
certaines pièces de fabrication à des fournisseurs. Ce modèle était centré sur un seul critère,
celui du prix minimal par lequel les constructeurs procédaient à une mise en concurrence
systématique des sous-traitants.
Dans les années 80, partant d’un niveau encore extrêmement élevé d’intégration verticale, les
grands constructeurs se sont massivement séparés d’activités d’ingénierie et d’activités
intermédiaires à la production de véhicules en se délestant de leur participation au capital de
nombre de leurs fournisseurs et équipementiers. En se séparant en 1999 et 2000 de leur maison
mère, Général Motors et Ford, les actuels leaders mondiaux Delphi et Visteon ont probablement
marqué les derniers mouvements d’externalisation de grande envergure.
De la part des constructeurs, il s’agissait en fait, au niveau industriel, d’un double mouvement
de concentration et de recentrage sur le métier d’assembleur libérant davantage de ressources
dans la conquête de l’aval des marchés (entretien, financement des ventes, location) où se
situent les plus grands gisements de valeurs.
Dans les années 1990, malgré un nombre de plus en plus réduit de constructeurs et une structure
de type oligopolistique sur un marché réunissant une dizaine d’acteurs mondiaux, les marchés
automobile restent particulièrement concurrentiels. Les réponses stratégiques à cette
concurrence continuent de s’articuler principalement autour de deux axes : une baisse des prix,
via la maîtrise des coûts, et une différenciation marketing. Exigeante en effort d’innovation,
chacune de ces orientations stratégiques a continué d’impliquer et de structurer largement les
relations qu’entretiennent constructeurs et équipementiers.
La recherche en matière de différenciation et d’innovation produit, ainsi que l’effort en R&D et
les risques économiques qu’elle implique, fait l’objet d’un transfert de plus en plus complet du
constructeur vers l’équipementier désormais en charge non seulement de la production et de la
livraison des composants et systèmes, mais aussi des études de concepts marketing et
technologiques.
La baisse des prix est recherchée à travers des effets de tailles et d’économies d’échelles,
souvent construites par opérations de croissance externe, mais également par la pression exercée
sur les prix d’achat auprès des fournisseurs alors contraints d’accroître leur compétitivité,
notamment par des innovations de procédés.
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Ces pressions à la baisse des prix ont plus été facilitées qu’apaisées par la généralisation du
recours aux places de marché en ligne (type Covisint). Les efforts demandés sont tels qu’ils
contraignent également les équipementiers aux rapprochements quand ils ne les condamnent pas
à la disparition pure et simple lorsque baisses des prix de ventes se conjuguent avec des hausses
des coûts d’approvisionnement liés à la remontée du prix des matières premières.
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Dans ce contexte, le secteur équipementier a dû engager de profondes restructurations. De
nombreuses entreprises n’ont pas résisté à cette évolution et ont disparu. A la recherche d’une
taille critique, d’autres ont réalisé des rapprochements ou ont été absorbées. Ces dernières
années, les plus grands équipementiers français ont ainsi fait l’objet de concentrations
majeures :
• Faurecia, leader européen des équipements intérieurs de véhicules et de la fabrication de
sièges, né de la fusion d’Ecia et de Bertrand Faure en 1998, prend en 2000 le contrôle de
Sommer Allibert spécialiste des tableaux de bord et des panneaux d’habillage (Chiffre
d’affaires consolidé de 8,6 milliards de dollars en 2001).
• Valeo, spécialisé dans les métiers de l’électrique, électronique, thermique et transmissions
fait l’acquisition en 2000 des activités automobiles du groupe Labinal et Sylea spécialisés
dans les capteurs et câblage (Chiffre d’affaires consolidé de 9,1 milliards de dollars en
2001).
• Plastic Omnium cède sa filiale « Equipements Intérieurs Automobiles » à Visteon en 1999
et fonde des sociétés communes avec Valeo et Solvay en 2000.
Dans cette relation de hiérarchisation commerciale, les risques de disparition ou de
délocalisation des partenaires ont accéléré de nouvelles évolutions qui vont désormais plus loin
que les accords d’organisation industrielle en juste à temps ou encore d’e-procurement.
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En effet, les coûts inhérents à la disparition d’un fournisseur important et à la rupture des
interconnexions de systèmes d’information et de logistique ont favorisé l’émergence d’une
organisation plus optimale pour les deux familles d’acteurs et pour la chaîne de valeur dans sa
globalité.
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Après être passés de l’ancien modèle relationnel hiérarchique à un modèle commercial, les
constructeurs se sont engagés dans une refonte de leur chaîne d’approvisionnement en
distinguant plusieurs catégories de fournisseurs dont une catégorie a été qualifiée de partenaire :
les équipementiers dit de premier rang.
Ces derniers entretiennent des relations très étroites avec le constructeur, en particulier dans la
phase de développement des nouveaux produits. Ils sont chargés de fournir des systèmes prêts à
l’assemblage constitués de pièces complexes et répondant à des fonctions complètes (tableaux
de bord, électronique embarquée, sellerie, système échappement…). Ils restent cependant
engagés dans des relations commerciales et économiques que l’on peut considérer comme
unilatérales dans la mesure où le constructeur impose contractuellement des coûts cibles et des
objectifs pluriannuels contractualisés de réduction des coûts.
Dans ce modèle dit de partenariat, le fournisseur ne peut escompter un retour financier que sur
la base des volumes livrés. En effet, alors qu’il n’existe aucun lien entre la performance
financière d’un constructeur et la rétribution de ses équipementiers, on a pu voir les premiers
atteindre de bons niveaux de rentabilité au détriment des derniers.
Ce contexte hybride génère une certaine instabilité, dans la mesure où chacune des parties
cherchait à maximiser ses propres avantages financiers y compris au détriment de son
partenaire. Par ailleurs conscients des risques liés à la disparition de leurs partenaires
privilégiés, les constructeurs ont alors initié des relations collaboratives de filière en
construisant un modèle d’entreprise étendue et en procédant à de nouvelles formes d’intégration
de leurs fournisseurs. Cette redéfinition de l’assemblage par une décomposition du véhicule en
quelques grands modules (sous parties complètes de véhicule prêtes à l’assemblage) organisés
par un nombre limité de partenaires interconnectés sur le site de montage a été systématisé par
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quelques constructeurs. On peut citer les exemples de Volkswagen et de son usine de poids
lourds et bus à Resende - Brésil - qui regroupe sept partenaires autour de sept modules ou
encore celle du groupe Daimler Chrysler et de sa filiale Micro Compact Car (MCC) organisant
la douzaine de modules nécessaires à la construction de la Smart.
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Dans ce système, le constructeur redéfinit le niveau de granularité du métier d’ensemblier en
regroupant fonctions et sous-systèmes, de l’ordre de plusieurs centaines dans les organisations
conventionnelles, en quelques modules (sept pour l’unité Volkswagen à Resende -Brésil- et une
petite douzaine pour le complexe de MCC en Lorraine). Chaque module est ensuite confié par le
constructeur à la responsabilité d’un interlocuteur unique accédant ainsi au statut de partenaire
stratégique à qui il incombe de compléter les spécialités qui lui font défaut pour son module.
Des consortiums modulaires peuvent ainsi naître entre équipementiers et leurs fournisseurs pour
former une constellation de coopérations inter-entreprises hiérarchisées à des niveaux
intermédiaires par les partenaires retenus par le constructeur.
Après le modèle dominant qui avait favorisé la localisation croissante des équipementierspartenaires sur des parcs industriels à proximité de l’unité d’assemblage, l’intégration des
partenaires dans l’unité même du constructeur constitue une véritable rupture. Les
investissements réalisés sont désormais entièrement consacrés aux constructeurs sans
réversibilité possible ni de liberté d’utiliser les infrastructures pour d’autres clients. Par ailleurs,
les équipementiers sont contraints, dans ce modèle, de financer une partie des investissements
d’infrastructures de développement et d’assemblage autrefois assurés par le constructeur. La
prise en charge par les partenaires, sur un site unique, de chaînes de montage intermédiaires
parallèles à la chaîne de montage principale constitue pour le constructeur une économie
pouvant aller de 30 à 40%. La diminution des manutentions engendrée par le regroupement des
partenaires permettraient un gain de productivité de 20% par rapport à une organisation
conventionnelle. Lorsque le projet est innovant et que le succès commercial n’est pas assuré (ce
fut le cas pour le lancement de la Smart), l’économie peut s’avérer déterminante.
A cette considération capitalistique, s’ajoute le nouveau mode de rémunération solidaire des
partenaires stratégiques : leur rétribution est, en effet, liée aux volumes validés sur le plan
technique et qualité par le constructeur en fin d’opération. Une large part du risque financier est
ainsi transférée aux équipementiers. En cas de difficultés, notamment commerciales, le
constructeur se réserve la possibilité de différer ses paiements à l’ensemble des partenaires et
cette possibilité se retrouve entre les équipementiers partenaires et leur propres fournisseurs. Le
modèle n’est donc plus celui d’une obligation de moyen pour l’équipementier mais d’une
obligation de résultat final.
Par la réduction du nombre d’interlocuteurs concernés, cette organisation permet également de
substantielles économies de coordination et de transaction. Le constructeur passant du statut de
coordinateur des opérations de développement et d’assemblage à celui de régulateur d’un
processus décentralisé, il garde la main sur des éléments clés (innovation produit, design,
conception, développement des infrastructures d’assemblages, qualité…) tout en confiant aux
systémiers responsables de modules une partie croissante de l’activité industrielle, d’ingénierie
et de support.
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La nouvelle configuration accorde une plus grande autonomie et capacité d’initiative aux
équipementiers. La compétitivité et la rentabilité finale du constructeur est, en effet, dans ce
modèle directement liée à celle de l’ensemble des lignes d’assemblage et de ses administrateurs.
Ceci suppose des conduites de projet et d’opérations beaucoup plus transparentes. Les
équipementiers pourraient en profiter pour renforcer leur compétence et prendre une nouvelle
place sur la chaîne de valeur. On peut même imaginer que l’un des partenaires devienne à son
tour un intégrateur et crée une nouvelle filière concurrente.
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6
Le principe de rémunération des associés fondé sur la performance finale, et non pas sur la
performance de chaque acteur individuel contraint les industriels à une coordination et à un
comportement entrepreneurial affirmé. Dans ce système, la profondeur du niveau d’intégration
informationnel et communicationnel doit permettre d’accélérer l’innovation en supprimant de
nombreux filtres, en raccourcissant les boucles des décisions et de rétribution des résultats
obtenus. (Cette intégration joue dans les deux sens et les difficultés commerciales rencontrées
par la Smart à son lancement ont eu des répercussions immédiates sur les partenaires
stratégiques). Du point de vue collectif de l’ensemble des acteurs, ce modèle à régulation courte
constitue un avantage en accélérant les arbitrages et les prises de décision.
Il est courant de distinguer théoriquement deux types d’innovations :
• les innovations produits qui visent à améliorer le contenu du produit en le dotant de
caractéristiques permettant une différenciation marketing en développant certaines des
fonctions qu’il est appelé à assurer ;
• les innovations de procédés qui correspondent à la modernisation et/ou la rationalisation des
processus de production.
L’industrie automobile a longtemps axé ses innovations sur les processus et la recherche de
productivité en assurant un minimum d’innovations au niveau des produits. Cette observation
est restée pertinente jusqu’au milieu des années 80.
Depuis, les constructeurs et leurs partenaires équipementiers se sont lancés dans une nouvelle
vague d’innovations conjuguant innovations de produits et de processus dans un concept de
qualité totale. Une telle qualité ne pouvant être obtenue que par une maîtrise du processus de
production pour un nouveau produit compatible avec cet objectif et étudié dans ce but dès la
phase de création et de conception. Un des meilleurs exemples que l’on puisse rencontrer
correspond à la prise en compte de la contrainte environnementale et de la nécessité de recycler
des parts de plus en plus grandes des véhicules. Ce recyclage nécessite à la fois des innovations
de produits (nouveaux matériaux plus faciles et moins coûteux à recycler) et des innovations de
processus (réalisation d’un nouveau stade à la fin de la vie du véhicule et correspondant à la
destruction et au traitement des déchets).
Cette recherche de qualité totale, exprimée par des innovations produits sous contrainte
d’innovation de processus, sera probablement favorisée par l’interpénétration industrielle et la
co-locatisation des équipes managériales des constructeurs et des équipementiers.
Quelles soient induites par les évolutions technologiques (révolution numérique de la voiture
intelligente et communicante) ou par les évolutions des systèmes de production, l’intensification
de la spécialisation des équipementiers sur des fonctions et des systèmes précis pourrait
représenter une autre garantie de qualité totale. De récentes études (MCC, Hypovereinsbank)
proposent, à ce titre, une typologie précisant rôles et moyens d’action selon la nature des
équipementiers – fournisseurs.
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On peut ainsi lister :
• les fournisseurs de volume, offrant en large quantité de pièces simples et standardisées ;
• les fournisseurs d’équipements type, spécialisés sur des organes (freins, sièges,
échappements, …) et offrant des solutions adaptées à un nombre précis de clients ;
• les fournisseurs de modules ou système cherchant à intégrer des équipements type dans des
systèmes complets, (système de freinage, selleries, systèmes d’échappement) ;
• les intégrateurs de système, concentrés sur l’intégration des ensembles de modules et la
construction de réseaux et systèmes de production.
0
,
L’industrie automobile reste engagée dans un processus de créations et d’innovations
technologiques couvrant de nombreux domaines : recherche de matériaux, e-business et
électronique. Outre l’évolution vers des innovations en qualité totale, nouvelles organisations et
nouveaux acteurs répondront à des logiques de financement différentes dans cette course à
l’innovation. Les différentes fonctions industrielles évoquées induisent, en effet, différents
besoins et sources de financements pour la recherche et l’innovation. Au-delà de leur ressources
propres et stratégies d’endettement, les financements de ces équipementiers feront l’objet de
distinctions de la part des investisseurs. Les investisseurs institutionnels notamment (banques,
compagnies d’assurance, fonds de pension, fonds communs de placement) risquent à l’avenir de
développer des stratégies très différenciées selon le degré d’aptitude à l’innovation de la société
et selon son positionnement et sa spécialité dans la filière.
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Acquisition ou prise de
contrôle d'entreprises
stratégiques
Investissements en
Recherche &
Développement
Délocalisation ou création
de nouveaux sites de
production
Puissance d'innovations
sur des marchés naissants
Besoins de ressources en
compétences d'experts
Besoins de ressources en
compérences d'experts
Besoins de financement au
volume important
Risque ZERO
Rendement FAIBLE
Besoins de financement au
volume important
Risque ELEVE
Rendement FORT
Marchés traditionnels :
banques, actions, obligations
Financiers :
banques, Etat, assureurs
Dans leurs arbitrages risques/rentabilité, les investisseurs distingueront par exemple les
opérateurs de « niches » (fournisseurs d’équipements types ou fournisseurs de système), des
intégrateurs de modules. Elles privilégieront les financements à rendements forts mais à risques
commerciaux élevés des « fournisseurs de systèmes niches » ou ceux à faibles rendements mais
moins risqués des « intégrateurs de systèmes» dont les besoins seront plus importants
(récupération de compétences par achat de sociétés, délocalisation, …).
Aux besoins des financements d’expansion et de prise de contrôle ainsi qu’aux émissions
d’obligations, de titres de créances des systémiers intégrateurs, les banques et marchés
financiers répondront par des programmes traditionnels. En revanche, des stratégies de
financement au potentiel fort mais au risque élevé devront être mises en place pour assurer le
développement et la force d’innovation des équipementiers « niches ».
Dans un contexte marqué par l’introduction de nouvelles technologies et de contraintes sociales
et réglementaires de plus en plus serrées et où l’intensité concurrentielle ne faiblit pas, les
restructurations des entreprises de la filière automobile traduisent la recherche de modes de
création de nouvelles connaissances et de coordination des compétences nécessaires pour
innover en permanence de façon à conserver ou développer les avantages en termes de prix et de
produits. Les choix stratégiques de recentrage sur des métiers de base se sont affirmés chez les
constructeurs, ces phénomènes d’externalisation évoluant vers des partenariats ont impliqué la
destruction ou le déplacement de compétences. La reconfiguration des relations constructeurséquipementiers ne devrait plus se traduire uniquement par des mouvements de recomposition
mais par la recherche de modes de création de nouvelles connaissances pour mener un effort
d’innovation permanent.
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Si la croissance des marchés automobiles et, a fortiori, celle supérieure de l’équipement ne pose
pas question, les prix des voitures restent orientés à la baisse, grâce notamment aux économies
engendrées par l’e-business dans toute la chaîne de valeurs. Dans ce contexte, les marges des
équipementiers ne devraient pas, à l’avenir, se redresser significativement. Seuls subsisteront les
équipementiers capables de trouver les sources de financement pour proposer une offre
innovante leur permettant de résister à la pression de leurs clients.
A ce jour, le paysage industriel de la filière automobile reste partagé à différents degrés
d’externalisation comme en témoigne le schéma suivant.
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Degré d’externalisation
….
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Euro
Ja p o
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Ford en
position
intermédiaire
Grande intégration
équipementiers –
politique plate-forme
en partenariat
Il n’est, par ailleurs, pas certain que la tendance à l’externalisation se poursuivra au même
rythme que celui qui a prévalu ces dix et vingt dernières années. Il n’est même pas certain que le
phénomène conserve le cap maintenu. En effet, les externalités du phénomène d’intégration et
d’externalisation engendrent des problèmes qui pourraient en limiter l’évolution à court et
moyen terme.
Les processus de conception-développement-production peuvent encore évoluer. Les
constructeurs commencent à se demander si le partage d’informations et des savoir-faire auprès
de partenaires multiclients ne limite pas les protections stratégiques. Par ailleurs, les risques de
perte d’expertise sur les métiers de base sont devenus réels.
Sur un autre plan, les fournisseurs et équipementiers se posent la question de savoir s’il vont
continuer à courir le risque d’assembler des systèmes pour peu ou pas de gain. Les bilans
économiques pour les équipementiers ayant franchi le pas en devenant systémiers n’étant pas
toujours à la hauteur des espérances initiales.
L’industrie automobile a peut-être fait l’erreur de confondre gain de productivité, via la
délégation d’assemblage spécialisé, et création de valeur. Les japonais notamment ne se
trouvent pas aujourd’hui au niveau de domination commerciale et industrielle où la profession
les attendait au début des années 1990.
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Dans ce sens, les opérations de concentration de la fin des années 1990 qui visaient des
synergies d’efficacité sont loin d’avoir apporté à ce jour la valeur que l’on en attendait. Dégager
des économies d’échelle est d’une grande importance, mais ce n’est pas décisif. Les platesformes communes, les contrôles des coûts sont indispensables mais n’apportent pas à eux seuls
la valeur ajoutée que seules recherche et innovation (produits et process) peuvent apporter.
Les constructeurs nationaux Renault et PSA occupent à ce titre des positions stratégiquement
intéressantes. PSA a, en effet, préféré rester en dehors de la valse des fusions et acquisitions
internationales en privilégiant des associations commerciales et/ou industrielles mais surtout
ponctuelles et orientées vers la valeur client final.
Quant à Renault, son rapprochement avec Nissan a été d’avantage motivé par les hauts niveaux
de complémentarité entre leur gamme produit de prédilection et leur réseau de distribution
international. Renault s’est enrichi de l’ingénierie du contrôle qualité de Nissan tandis que ce
dernier s’est appuyé sur le marketing de conception de nouveau modèle du second.
De l’angle constructeurs comme de celui des équipementiers, les rapprochements et
organisation industrielle purement formés à l’aune de la productivité et de la compétitivité ont
certainement approché leur limite. L’avenir des relations entre ces deux familles d’acteurs s’en
trouvera affecté. Des mouvements de déconcentration ne sont pas exclus sur un horizon court.
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La question posée au groupe de travail par la 1ère section du C.E.S.R. était : « Quelle sera
l’évolution de l’automobile sur une période de 20 ans ? ». Les conséquences sous-tendues par
cette question étant d’avoir une idée la plus précise possible des évolutions technologiques que
devront affronter les entreprises sous-traitantes en Champagne-Ardenne, ainsi que les salariés de
ces entreprises.
La méthode employée par le groupe a été dans un premier temps de s’appuyer sur les réflexions
de chacun, puis de lire et de consulter la documentation abondante sur le sujet ; ce qui a permis
de réaliser une analyse exhaustive pour aboutir à définir les grandes tendances d’évolution de la
conception et de la construction automobile pour les 20 ans à venir.
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Une prospective à 20 ans ou plus est « un art difficile ». Pour situer la difficulté, il suffit de se
reporter 20 ans en arrière, pour contempler le « paysage automobile » en 1982, ou même 40 ans
en arrière, en 1962.
Dans les deux cas, les voitures avaient quatre roues, des pneus, un volant, un moteur, quatre
amortisseurs. Toutefois, de très grosses évolutions plus ou moins cachées se sont dessinées
comme l’accroissement du diesel, la gestion électronique de l’allumage, l’injection directe, etc.
Le travail consiste donc à imaginer des évolutions « vraisemblables » sans se laisser aller à des
hypothèses quelque peu « de science-fiction ».
La nature de la technologie automobile future sera l’aboutissement d’un conflit et en fin de
compte, le résultat d’un compromis entre les intérêts souvent divergents des différents acteurs
d’un système social.
1. Conception Générale
D’un point de vue général, la voiture restera perçue comme un élément de liberté, ce qui
implique des quantités produites du même ordre. Le nombre de matières recyclables devrait
croître de façon sensible. De plus, après une période où le poids des véhicules a crû de façon
sensible, l’allègement dans la sécurité devrait constituer un leitmotiv important.
Il y aurait 2 types généraux :
• la voiture de base, citadine, englobant la voiture de ville, sans doute électrique pour une
bonne part, et la voiture « rustique » d’utilisation locale ou utilisée dans les pays émergents.
• la voiture routière (« voiture à vivre »), disposant d’un confort important, de moyens de
sécurité passive et active étendus, etc.
Une orientation générale aura lieu vers les automatismes et les aides à la conduite comme boite
de vitesse automatique, détection d’obstacles, radars latéraux, assistance électrique remplaçant
la colonne de direction, le câble d’accélérateur, etc., sans aller toutefois à la « cybercar »
entièrement automatisée.
Une autre tendance pourrait se dessiner en faveur de la location de voitures de très courte durée
(villes), en liaison avec le concept de produit jetable.
La conception générale des voitures devrait prendre plus en compte la notion de recyclage, les
critères de pollution, de consommation générale liée au rendement des moteurs, au poids de la
voiture.
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Enfin, le développement automobile dans les pays émergents sera limité par les questions
d’infrastructure routière, de fiabilité ou de robustesse mécanique des systèmes, ce qui amènera
des conceptions ou développements différents par groupes de pays, en dépit de la
mondialisation.
2. Moteurs
Quatre modes de propulsion sont définis :
• moteur à explosions (ou à combustion interne) ;
• propulsion hybride (moteur à explosion et électrique) ;
• tout électrique ;
• pile à hydrogène (hydrogène obtenu avec de l’essence, du méthanol ou hydrogène stocké).
Moteur à combustion interne
Il s’agit des moteurs à essence ou diesel, qui constitueront la très grande partie des modes de
propulsion, avec la poursuite et l’amélioration de la gestion électronique des fonctions moteur
(allumage, injection, etc.).
Véhicule hybride
Il s’agit d’un mode « de transition », permettant de développer des véhicules ayant une bonne
autonomie (supérieure à 500 km), en abaissant de façon importante les nuisances (30 à 50 %).
Un moteur à explosion fonctionnant à régime constant charge une batterie, qui entraîne le
moteur électrique propulsant la voiture.
Ce système semble appelé à se développer, car il utilise des techniques connues et maintenant
maîtrisées.
Un problème restant est son coût actuel.
Tout électrique
La voiture électrique reste limitée par son autonomie (100 à 200 km) et par le coût des « bornes
de charge à installer ».
Toutefois, son développement semble assuré, dans tout ce qui concerne les véhicules urbains.
Piles à hydrogène
Deux grands domaines sont explorés :
a) l’utilisation de l’hydrogène dans des moteurs à combustion (BMW, MERCEDES) ;
b) la production d’électricité à partir d’hydrogène (OPEL).
Dans tous les cas, les problèmes à résoudre sont la production de l’hydrogène et son stockage
éventuel.
(a) le stockage : le stockage de l’hydrogène pose des problèmes similaires à ceux rencontrés
avec le GPL, et sensiblement accrus.
(b) la production d’hydrogène : l’hydrogène peut être produit par « reforming » (ou craquage)
de l’essence ou du méthanol, qui produit de l’hydrogène et de l’oxyde de carbone (CO). Il
faut donc supprimer le CO en le transformant soit en gaz carbonique (CO2) soit en carbone
et oxygène, à l’aide d’un système d’échappement catalytique.
L’utilisation d’essence constitue une utilisation d’énergie fossile
L’utilisation de méthanol, constitue l’emploi d’énergie renouvelable. En contrepartie, certains
problèmes de sécurité restent à résoudre (le méthanol est « l’alcool de bois », aux conséquences
sur l’organisme bien connues lorsqu’il est présent à haute concentration).
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3. Carburant
Essence, Fuel
Des travaux importants sont réalisés sur les carburants : essence, fuel pour éliminer tous les
résidus de soufre, source de pollution importante, mais aussi pour améliorer la combustion par
adjonction d’additifs soit oxygénant soit détergent pour conserver les chambres de combustion
le plus propre possible. Les additifs à base de produits agricoles renouvelables sont liés aux
politiques gouvernementales.
Gaz
Les travaux restent liés aux politiques du gouvernement mais aussi aux solutions qui peuvent
être développées en matière de sécurité.
4. Boîte de vitesses et transmission
Dans un esprit de sécurité, les boîtes de vitesses automatiques prendront une place de plus en
plus importante, en apportant une aide à la conduite et une facilité d’emploi importante.
Le surcroît de consommation devait être compensé par les systèmes de gestion électronique de
la boite de vitesse développés actuellement.
Il est à noter que les véhicules hybrides disposeront de systèmes de transmission totalement
inédits et inconnus actuellement, alors que les transmissions électriques amènent à la
suppression des boîtes de vitesses dans leur conception actuelle.
5. Chaîne d’échappement
Dans tous les cas, sauf la transmission électrique, un échappement devra exister, même dans le
cas de la pile à hydrogène.
Les évolutions du système seront fonction des choix effectués dans le carburant.
6. Matériaux
L’évolution des matériaux employés sera fonction de choix généraux.
En effet, le matériau n’est qu’une des composantes d’un vaste système interactif. Ainsi, il est
impossible de parler d’un matériau sans évoquer la façon de le transformer. Car aussi excellent
soit-il en laboratoire, un matériau n’a pas d’avenir industriel si l’on ne sait pas en faire une pièce
qui, assemblée à d’autres pièces, deviendra un véhicule. D’où la nécessité pour le constructeur
de connaître parfaitement les propriétés d’un matériau afin de pouvoir le transformer.
Les choix réalisés seront fonction :
• de la sécurité (renforts de matière, structures déformables) ;
• de la conception générale (plate-forme complète intégrant tous les éléments de suspension) ;
• de la consommation de carburant (allègement, utilisation d’aluminium, de matière
plastique) ;
• des prix des structures (retour à l’acier, mais structures composites éventuelles).
Il est donc difficile de définir quelle pourrait être l’évolution prévisible dans le domaine des
matériaux.
Toutefois, l’extension des surfaces vitrées, et l’emploi de pare-brise athermiques, et l’arrivée de
toits en verre transparents semblent une tendance actuelle.
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7. Véhicules intelligents
Dans ce domaine les travaux portent sur des solutions à long terme, comportant le guidage
automatique des véhicules, qui pourrait être appliqué sur certaines parties des routes
dangereuses, mais aussi avec des solutions entièrement automatiques, les cybercars.
Les cybercars seraient guidés soit par fil (déjà en application), soit par radio-fréquences, à
travers le GPS ou par une autre solution.
De tels développements, même s’il existe actuellement des prototypes d’évaluation devraient
rester à l’état confidentiel, du fait du coût des équipements à mettre en œuvre.
8. Informatique embarquée
Déjà utilisés dans quelques flottes de camions, il s’agit de systèmes permettant de suivre les
véhicules, donc de lutter contre le vol et de repérer les véhicules accidentés, et permettant
également de guider les véhicules en fonction des embouteillages, des problèmes météo, etc.
9. Pneumatiques
L’évolution des pneumatiques devrait permettre la suppression de la roue de secours, ce qui
pourrait se traduire soit par une amélioration de l’habitabilité, soit par un allègement du
véhicule, soit par un accroissement de l’autonomie (réservoir supplémentaire, par exemple en
GPL).
D’autre part, les travaux sur la composition des gommes et les profils des pneus devraient
permettre une amélioration de la consommation.
10. Sécurité, Accessoires
• Un bon nombre de dispositifs améliorant notablement la sécurité à l’aide de systèmes
électroniques pourront être mis au point et installés en fonction des besoins ou des aides à la
conduite exprimés par les utilisateurs.
Il s’agit de radars anti-collisions frontaux et latéraux, d’optiques pivotantes évoluées,
d’alcotest, de systèmes de surveillance de l’état de somnolence du conducteur, de téléphone
main libre et de la radio à commande vocale.
• Sièges : des évolutions importantes auront lieu dans la conception des sièges et porteront sur
leur épaisseur, leur armature, les textiles employés, la mémorisation des positions de réglage.
Tous ces systèmes emploieront un nombre important de micromoteurs, ainsi que des mémoires
électroniques.
En conclusion, les évolutions dans les 20 ans à venir, même si elles sont importantes, garderont
une cohérence certaine par rapport à l’existant connu aujourd’hui.
En effet, les évolutions techniques sont généralement lentes dans ce domaine, car elles se
heurtent aux pesanteurs et habitudes des clients.
De plus, la lourdeur des investissements et la nécessité de faire évoluer à la même vitesse les
constructeurs et la chaîne de maintenance concourent avec la demande à aller vers des
évolutions lentes et continues.
Enfin, la très grande dépendance des constructeurs vis-à-vis du réseau d’équipementiers, les
réglementations concernant principalement la sécurité, mais aussi la protection de
l’environnement, tout va dans le même sens.
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Cette estimation des évolutions techniques dans l’automobile met en évidence la difficulté de
proposer des actions à long terme, mais permet de conclure à une vigilance particulière de façon
à apporter les solutions requises dans un délai de l’ordre de cinq ans, qui correspond
sensiblement à la conception d’un nouveau modèle.
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scénario central de l’évolution de l’environnement et en synthèse a débouché sur un scénario
nominal qui intègre l’opinion des acteurs de la région.
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l’ensemble des acteurs de la filière automobile en Champagne Ardenne
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• la délocalisation de la production entraînera la disparition complète et brutale
d’établissements ou de sous ensembles importants de ceux-ci ;
• la concentration des fournisseurs se poursuivra et conduira à un double mouvement :
- restructurations entre établissements champardennais entraînant des réductions d’emplois
notamment indirects ;
- disparition de certains établissements champardennais au profit d’autres régions, en
France ou à l’étranger ;
• la baisse de la population active, notamment chez les moins de 40 ans, va dégrader
l’attractivité de la région aux yeux des investisseurs et donc renforcer la tendance à la
délocalisation.
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Chaque entreprise a intérêt à accroître sa compétitivité et notamment à accroître sa valeur
ajoutée par l’innovation, diminuer ses coûts unitaires plus vite que ses concurrents au
standard de qualité requis et développer les compétences et les techniques maîtrisées en se
concertant avec les collègues, clients et fournisseurs, les partenaires sociaux et les acteurs du
développement régional.
(cf. Rapport de synthèse de la Mission Exploratoire sur l’accompagnement des Mutations
Economiques, rapport sur la MIME du 28 janvier 2003 de Claude Viet)
2 ,
3
En s’appuyant sur :
• une augmentation du niveau de technicité interne (formations et promotions internes et
recrutements) ;
• des actions volontaristes individuelles ou collectives, particulièrement en veille
technologique ;
• une meilleure articulation avec les écoles, lycées techniques, universités et centres
techniques de la région pour le développement de technologies génériques ;
• le recours aux méthodes classiques de créativité.
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4
Diminuer les coûts fixes par :
• l’analyse de la valeur des frais généraux et des structures fonctionnelles ;
• la mise en commun de moyens fonctionnels entre plusieurs entités ;
• la constitution de partenariats pour réduire les risques de certains investissements
industriels ou commerciaux ;
• des opérations de fusion accompagnées de réductions de doublons (frais généraux,
équipements…).
Diminuer les coûts variables par :
• la recherche d’effet de volume pour diminuer les coûts d’achats et accroître l’efficience
de l’outil de production ;
• l’amélioration du process de production.
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• Être à l’affût, grâce à la veille technologique, des nouveaux métiers, nouvelles
applications et nouveaux process susceptibles d’enrichir l’offre de l’entreprise ;
• Organiser la formation continue des salariés de manière à exploiter les innovations de
façon à conserver la valeur ajoutée en Champagne-Ardenne (formation externe,
apprentissage, tutorat, etc.) ;
• Participer activement à la définition des programmes de l’offre publique et privée de
formation initiale et continue pour utiliser au mieux les ressources allouées par les
différents acteurs aux actions de formation engagées hors de l’entreprise ;
• Faire connaître aux constructeurs et donneurs d’ordre les efforts des entreprises et de la
région dans ces domaines.
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Il est essentiel de construire un accord de méthode entre les partenaires sociaux concernés
pour approfondir les conséquences de l’évolution du secteur dans les entreprises
Le décliner entreprise par entreprise pour :
• approfondir les risques quantitatifs par âges et métiers compte tenu des perspectives de
l’entreprise ;
• évaluer les départs naturels (retraites, etc. …) ;
• apprécier les besoins pour atteindre les niveaux de technicité et de qualité requis par le
marché ;
• en déduire les besoins en matière de compétences et de formation ainsi que les besoins
d’éventuelles reconversions.
De même, il faut organiser les conditions de la mobilité entre les entreprises, la région et les
organismes concernés :
• adapter si nécessaire les formations proposées dans la région quantitativement et
qualitativement pour favoriser l’élévation du niveau de compétences pour les emplois
dans la filière ;
• mettre en place les dispositifs pour accompagner la mobilité professionnelle et
géographique des salariés :
- proposer des bilans individuels de compétences ;
- identifier les besoins de formation ;
- communiquer sur les emplois ouverts et les formations adaptées ;
- favoriser les transferts vers des pôles porteurs d’activité ;
- prendre en compte les aspects humains de la mobilité.
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En 2000, les Services occupent 55,2% des emplois salariés, contre 23,4% dans l’industrie
Le tertiaire a concentré la totalité des mouvements positifs de 1989 à 2000.46 430 emplois
ont été créés dans les services dont :
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- 8 190 en Santé et action sociale ;
- 7 500 dans les services personnels et domestiques ;
- 7 370 dans l’administration publique ;
- 3 910 dans l’hôtellerie et les restaurants.
Dans le même temps l’industrie a subi de lourdes pertes : 19 260 emplois ont disparu. Seules
l’industrie des biens de consommation, pharmacie, parfumerie, entretien et l’industrie des
composants électriques et électroniques ont été créateurs d’emplois avec respectivement 720
et 950 emplois supplémentaires entre 1989 et 2000.
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La région devra soutenir les efforts entrepris par les industriels déjà implantés mais aussi
défendre son positionnement industriel pour attirer de nouveaux entrepreneurs.
• Approfondir le dialogue avec les industriels sur les critères qu’ils jugent importants pour
leurs implantations actuelles ou potentielles en Champagne – Ardenne :
- résorber au plus vite l’écart exprimé par les industriels entre leurs besoins et les efforts
de la région ;
- défendre l’activité industrielle de la région ;
- améliorer les infrastructures et les axes de communication ;
- encourager la qualité et les performances de l’accueil.
• Accompagner les actions collectives initiées par les industriels
- soutenir la création de pôles d’excellence ;
- soutenir les efforts d’innovation ;
- prendre en compte les ambitions du développement durable ;
- favoriser les concentrations maîtrisées.
• Soutenir les développements qui accompagnent l’industrie :
- aider à la diffusion des Technologies d’Information et de Communication par la mise
en réseau de nombreux acteurs ;
- mobiliser les compétences et les crédits nécessaires dans le domaine de la formation ;
- contribuer à la veille technologique.
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Un préalable :
Mettre en place un comité de pilotage vigoureux composé des acteurs industriels les plus
concernés, des partenaires sociaux et des institutionnels pour mener le plan d’action Auto
2003-2006 plus vite que les concurrents (entreprises et régions)
Une fois le comité de pilotage mis en place, les trois actions à mettre en œuvre sont :
1. arrimer le plus possible les groupes à la région ;
2. optimiser les atouts de la région :
- capitaliser sur la filière technologique fonderie ;
- créer un technopôle forge de dimension européenne ;
- exploiter les synergies possibles avec les efforts régionaux dans la plasturgie
(outillage, plastique pour automobile), l’emballage/conditionnement, et les efforts en
matière de renforcement du potentiel technologique des entreprises industrielles ;
3. piloter au plus près des besoins futurs la mobilisation des dispositifs de formation
adaptés à :
- l’élévation de la technicité/qualité pour l’automobile ;
- l’amélioration de la mobilité géographique et professionnelle.
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Ce comité de pilotage aura un rôle indispensable car :
• une animation forte est essentielle ;
• l’urgence et l’importance de la menace sur les emplois de la filière auto de la
Champagne-Ardenne ne pourront pas être contrecarrées par des actions isolées de
quelques entreprises seulement ;
• les contacts pris lors de cette étude montrent qu’il y a des possibilités de réduire l’impact
négatif des tendances lourdes à condition :
- d’engager un dialogue fort entre les acteurs de la région et les groupes qui emploient
l’essentiel des salariés ;
- d’améliorer notablement les coopérations entre industriels de la région ;
- de regrouper les énergies autour de quelques priorités ;
- de fluidifier au maximum l’articulation entre besoins et offres de formation.
Composé des acteurs industriels les plus concernés, des partenaires sociaux et des
institutionnels le comité de pilotage aura pour objectif :
• d’informer les entreprises régionales travaillant pour l’automobile des travaux et études
menées ;
• d’inciter les entreprises de la région à anticiper, à davantage travailler ensemble et à
déclencher des actions collectives ;
• de hiérarchiser les besoins pour dialoguer avec les acteurs de la région sur les actions où
l’accompagnement public est le plus pertinent ;
'
%
''%
• de faire connaître aux entreprises de la région les actions décidées, les aides disponibles
pour accompagner les efforts des entreprises et des salariés ;
• de faire connaître aux donneurs d’ordre automobile hors région les capacités et les efforts
de la région en direction du secteur automobile ;
• d’organiser :
- le renforcement de la veille technologique et stratégique, de la veille des évolutions
d’environnement, notamment par le renforcement du travail organisé existant (ARIST,
Champagne-Ardenne Technologie…) ;
- le suivi de l’activité auto dans la région (cf. enquête 800 établissements à
réactualiser) ;
- l’évaluation et l’ajustement éventuel des actions engagées pour optimiser leurs
contributions.
Dans un tel contexte il est indispensable que l’action collective et concertée soit supportée
par une équipe dédiée (4 cadres de bons niveaux et leurs assistant(e)s) :
• apte à conduire les actions d’envergure ;
• pouvant mobiliser rapidement des moyens adaptés à la filière ;
• sachant mobiliser les dispositifs transversaux.
1
A
;
Notamment :
• des moyens humains et financiers à la hauteur des enjeux pour :
- convaincre les groupes de pérenniser au mieux les établissements de la région
(exemples : soutenir un plan de formation sur un process ou produit nouveau, favoriser
une implantation plus performante, capitaliser sur une recherche appliquée régionale
de réputation européenne…) ;
- soutenir les actions collectives à mettre en place autour de la fonderie, du technopôle
forge et des synergies avec les autres efforts de la région dans l’industrie ;
• fluidifier au mieux l’articulation entre les besoins et les offres de formation (en réduisant
notamment le cycle d’adaptation des programmes aux besoins) ;
• des moyens de communication pour comprendre les attentes du terrain et des groupes et
faire connaître aux donneurs d’ordre et aux groupes les efforts de la région pour être au
meilleur niveau de performance dans ses principaux savoir-faire.
%
''%
)
;
6
?
En recourant aux dispositifs existants :
• actions de soutien aux entreprises industrielles en matière de :
- mise en réseau des sous traitants et des donneurs d’ordre par la valorisation des TIC ;
- soutien à l’animation économique et actions collectives ;
- soutien aux entreprises en matière de mise aux normes, de transferts de technologies,
d’aide à l’innovation et aux nouvelles activités, d’aide au conseil de ressources
humaines ;
- soutien aux créations d’entreprises ;
- aide aux entreprises à l’anticipation des mutations industrielles ;
- soutien aux groupements d’employeurs (par exemple pour la gestion des absences
liées à la formation) ;
- aide à l’adaptation des salariés aux mutations industrielles ;
- soutien aux certifications qualités des salariés, aide aux formations du personnel ;
- engagement de développement de la formation ;
- Soutien aux chercheurs universitaires au développement d’idées liées à l’industrie ;
- soutien au tutorat en entreprises ;
- soutien à l’accueil pour l’encadrement ;
- aide au partenariat technologique européen ;
• actions en matière d’infrastructures générales et de mise à disposition de zones d’activités
aménagées ;
• recours pertinents aux fonds garantis, fonds de développement et fonds de capital-risque
spécifiques à la Champagne-Ardenne.
En dialoguant avec les services de la Région et de l’État sur les procédures les plus
pertinentes pour rendre ces aides plus directement et plus rapidement accessibles aux acteurs
qui contribuent à la défense de l’emploi dans la région
%
''%
2 /,
<
>
Ce doit être la priorité car :
• ils regroupent 69% des emplois actuellement ;
• ils sont les plus familiers des comparaisons internationales en matière d’informations
donc les premiers avertis des opportunités de délocalisation ;
• ils sont moins sensibles aux responsabilités sur un territoire que les entreprises qui en sont
issues ;
• ils se montrent critiques sur l’attractivité de la région Champagne-Ardenne ;
• ils sont sensibles aux dynamiques régionales en matière de formation, de tissu industriel,
de bassins d’emplois et d’infrastructures.
Cette action concerne les 23 groupes suivants :
Nom de l'
établissement
PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILE SA
gr PSA
VALEO THERMIQUE MOTEUR
gr Valeo
VISTEON ARDENNES INDUSTRIES
gr Visteon
FREUDENBERG SAS
gr Freudenberg (Allemagne)
MARWAL SYSTEMS
gr TI Goup (RU)
MICHELIN ROUES FRANCE
gr Michelin
SAI AUTOMOTIVE SOMMER INDUSTRIE FAURECIA
gr Faurecia
NOBEL PLASTIQUES
DELPHI AUTOMOTIVE SYSTEMS
gr Dana (Etats Unis)
gr Delphi
PRODUCTIONS TEXTILES PLASTIQUES DE MARNE
gr Trèves (France)
CHAUSSON OUTILLAGE
gr Magnetto (Italie)
VALLOUREC COMPOSANTS AUTOMOBILES VITRY
FORGES DE FRONCLES
gr Vallourec (France)
gr UBS (Suisse)
ARIES
gr Finaries (Pays-Bas)
BOSAL LE RAPIDE
gr Bosal International
VALFOND MECANIQUE S.A
TRELLEBORG VICKERS
PLASTIC OMNIUM AUTO EXTERIEUR
TRELLEBORG VICKERS
ALLEVARD REJNA AUTOSUSPENSIONS
GLAVERBEL FRANCE SA
SOCIETE MECANIQUE DE BERNON
RESINOPLAST
%
Groupe d'
appartenance
''%
gr Aut Parts Manufacturing
gr Trelleborg (Suède)
gr Plastic Omnium
gr Trelleborg (Suède)
gr Sofefi (Italie)
gr Glaverbel (belge)
gr General Trailer
gr Elf Atochem
%
Le Comité de Pilotage devra
• prendre contact avec chaque Directeur de l’établissement ET leur siège pour :
- écouter leurs critères et leurs évaluations de la Champagne-Ardenne ;
- expliquer les souhaits d’anticipation partagée, les ressources locales actuelles et les
projets d’amélioration ;
- entretenir un flux d’informations régulier.
• et rechercher une meilleure adaptation des aides existantes.
2/
Il s’agit de capitaliser sur la filière technologique fonderie, de créer un technopôle forge de
dimension européenne et d’exploiter les synergies possibles avec les efforts régionaux dans
la plasturgie (outillage, plastique pour automobile), l’emballage/conditionnement et les
efforts en matière de renforcement du potentiel technologique des entreprises industrielles.
7
+
• Synchroniser à la fois les moyens de production et l’accumulation des compétences
autour de la Fonderie Peugeot Citroën à Charleville Mézières, du CRITT MDST et des
établissements d’enseignement supérieur de la région.
• Prendre contact avec PSA pour évaluer les risques/opportunités de l’évolution de
l’établissement.
• Imaginer les actions concertées avec PSA pour le maintien de l’activité du site et une
meilleure articulation avec les autres établissements régionaux.
• Développer des actions communes avec le syndicat des fondeurs.
7
8
• Champagne-Ardenne, première région de France, emploie :
- 30% de l’ensemble des salariés travaillant dans les forges en France ;
- deux fois plus que la 2ème région (l’Auvergne).
• Les industriels de la région gagneraient à s’organiser pour :
- devenir un pôle d’innovation et de compétences au rayonnement européen grâce à la
veille marché et la veille technologique (formation et investissement adaptés) ;
- faire connaître cette spécialité régionale soigneusement entretenue auprès des
donneurs d’ordre pour les inciter à traiter avec ce technopôle plutôt qu’avec des
établissements esseulés dans d’autres régions ;
- mutualiser des moyens en matière d’achat (matières premières, investissements) et/ou
de développement commercial notamment à l’exportation.
*
%
''%
Activité : 284A - Forge, estampage, matriçage
effectif des
établiss.
nombre
établiss.
Alsace
///
0
Aquitaine
///
0
Auvergne
1656
18
Bourgogne
197
1
année 2000
Bretagne
64
1
Centre
171
3
3 266
26
///
0
Franche-Comté
92
3
Ile-de-France
100
5
///
0
Limousin
///
0
Lorraine
705
2
Midi-Pyrénées
752
2
Nord - Pas-de-Calais
524
5
Basse-Normandie
///
0
Haute-Normandie
263
3
Pays de la Loire
389
1
Picardie
650
5
Poitou-Charentes
///
0
Provence-Alpes-Côte d'Azur
///
0
Rhône-Alpes
1202
11
France
10031
86
Champagne-Ardenne
Corse
Languedoc-Roussillon
%
''%
30,2%
7.
/
Il s’agit d’examiner les opportunités d’efforts partagés avec les actions entreprises dans :
• la plasturgie :
- outillage (compétences similaires) ;
- Utilisation des plastiques dans l’automobile ;
• le pôle emballage/conditionnement ;
• le renforcement du potentiel technologique des entreprises industrielles de la région en
examinant l’intérêt de :
- créer une plate-forme technologique dans les domaines concernant l’automobile
(matériaux, plastiques …) ;
- renforcer le CRITT MDTS ;
- organiser la participation des entreprises de la région à des partenariats d’innovation
au plan européen avec la Wallonie, l’Allemagne…
2 /!
@
<
;
;
@
<
;
Il s’agit d’identifier les besoins futurs des entreprises en matière d’emplois et de technicité
recherchée et d’adapter et organiser les différents dispositifs de formation pour gérer au
mieux l’accroissement des compétences et la mobilité des salariés.
• Faire émerger de l’ensemble des entreprises, après un accord de méthode avec les
partenaires sociaux :
- les besoins quantitatifs et qualitatifs de formation initiale et continue pour élever le
niveau de technicité et de qualité le plus à même de préserver le maximum d’emplois
rentables dans le secteur auto ;
- les besoins quantitatifs et qualitatifs de formation continue générés par les besoins de
mobilité ressortant des évolutions non compensées par les efforts de technicité/qualité
ni par les départs naturels.
• Favoriser l’accès des entreprises à une gestion des ressources humaines modernes,
développant la gestion par les compétences avec un financement adapté. Le suivi global
et la synthèse des actions dans ce domaine pourraient être assurés par l’OPEQ en étendant
le domaine de ses missions.
• Identifier les secteurs qui ont des perspectives d’embauche dans la région de manière à :
- orienter les salariés pour améliorer leurs possibilités de mobilité géographique et
professionnelle ;
- identifier les formations à mettre en place en conséquence.
• Organiser l’articulation la plus judicieuse possible entre les partenaires sociaux et l’offre
publique et privée de formation pour adapter au plus vite l’offre aux besoins de formation
pour favoriser l’élévation du niveau de technicité/qualité.
• Confier à un organisme géré par les industriels et les partenaires sociaux la mission
d’accroître les capacités d’adaptation et les possibilités de mobilité des salariés.
%
''%
-
'
(("
(()
Compte tenu de l’importance et de l’urgence des menaces, il convient d’engager ce plan
d’action Auto 2003-2006 au plus vite.
Actions
23 mai
03
31 juil.
03
31 déc.
03
2004
2005
2006
Mettre en place un comité de
pilotage
1- Arrimer les groupes à la
région
2- Optimiser les atouts de la
région
3- Piloter la mobilisation des
dispositifs de formation
Trois moyens peuvent être utilisés:
• une animation forte ;
• des moyens pour des actions spécifiques automobile ;
• une utilisation des dispositifs transversaux de soutien à l’industrie, à l’attractivité du
territoire, à l’emploi et à la formation.
Animation
Moyens spécifiques
auto
1 délégué général
Moyens de communication
2- Arrimer les groupes à
la région
1 responsable relation
grands groupes
Moyens de
communication
Actions lourdes pour
enjeux importants
Attractivité du
territoire
Soutiens à
l’industrie
3- Optimiser les atouts de
la région
1 responsable tourné
vers la conquête de
marché
Animation +
communication
Soutien à l’action
collective forte
Formations
Actions
1- Mettre en place un
comité de pilotage
vigoureux
4- Piloter la mobilisation
des dispositifs de
formation
%
''%
1 responsable
animation de processus
Dispositifs
transversaux
Adaptation des formations
en fonction des besoins
4
A
Il est urgent de mettre en place un plan d’action Auto 2003-2006 vigoureux pour limiter les
risques de pertes d’emplois dans la Filière Auto en Champagne Ardenne.
66
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66
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)
MM. CATABELLE Jean-Marie et LAMBINON Jean-Marcel, représentants des
entrepreneurs, 1er collège
MM. TASSIN Patrick et CHAPAT Claude, représentants des syndicats de salariés, 2ème
collège
M. FASSAERT Yannick, représentant des organismes participant à la vie collective de la
région, 3ème collège
)
<
M. BALBO Pierre, Président de la Section Prospective du CESR
M. DUCUING Jérôme, Directeur du Développement Economique du Conseil Régional
assisté de M. BACHIRI Mohamed
Et les membres du CESR :
M. CATABELLE Jean-Marie
M. CHAPAT Claude
M. GIROS Hubert
M. KIMMEL Alain
M. LAMBINON Jean-Marcel
M. LE BŒUF François
M. MARTIN Jean
M. PILOT Bernard
M. REBEYROLLE Michel
M. SALMON Claude
M. TASSIN Patrick
M. YON Daniel
)1
M. TILLIER Jean-Pierre, Secrétaire Général
Mme NAFFRECHOUX Emmanuelle, chargée de mission
M. GALLOU Stéphane, documentaliste
Mme BOURGOIN Catherine
)
?
2
?
9
M. BATTEGAY Gilles
M. CAPPE Thierry
M. DIEULIN Alain
M. GUIMPIER Patrick
M. JEAN Christian
M. LINARD Jean-François
M. MARANGE Bernard
M. MUNOS Alain
%
''%
)
0
M. CASTERS Denis
M. CRITON JL
M. DE SAINT GILLES Jacques
M. DESOBLINS M
M. GRANDJEAN G
M. SAMONATI M
M. SCHOLLER JP
/
M. BEAUCHOT Michel
M. DARCQ Jacky
M. KOCHE Pierre
M. OUDINOT Michel
M. TAMBOROWSKI Paul
1
M. BACHIRI Mohamed
Mme DELEPLANQUE
M. DILLON Richard
Mme DUBOIS
M. FALLEUR Frédéric
M. HERVIN Michel
M. JEANTEUR Jacques
M. LAROCHE Jacques
M. LECLERQ Raymond
M. LESTRADE Jean-Yves
)
6
M. BACHIRI Mohamed
M. BALBO Pierre
Mme BEYLER Marie-Agnès
M. CAILLIEZ Jean-Marie
Mme CASTAING Catherine
M. CASTERS Denis
M. CHAPAT Claude
M. CONTAT François
M. DARCQ Jacky
M. DEGLAIRE Jean
M. DILLON Richard
M. D’OLIVEIRA Philippe
Mme DOUMENE Sophie
M. FERREIRA-REIS Jérôme
Mme FORTIER Isabelle
Mme GENIN Corinne
Mme GENTILHOMME-DAUBRE Chantal
M. GIROS Hubert
M. HERVIN Michel
M. KIMMEL Alain
M. LACORRE Jacques
M. LAMBINON Jean-Marcel
%
''%
M. MARANGE Bernard
M. MARTIN Jean
M. PILOT Bernard
M. PREITE Fabrice
M. SALMON Claude
M. TASSIN Patrick
M. VERITA Francis
M. YON Daniel
)
?
;
1
<
<
<
M. BAYEUX Philippe, délégué régional adjoint, ANVAR
M. BEAUVALLET Régis, Directeur achats, PSA
M. CASTERS Denis, Directeur Général, SCDC
M. CATABELLE Jean-Marie, Président du MEDEF Régional
M. CONFAIS Philippe, Secrétaire Général, UIMM
M. DEGUY François, Directeur Général, FORGES de COURCELLES, groupe SIFCOR
Mmes DEPERMENTIER Charlette, KHELIF Johara et M. GASMANN Daniel, INSEE
M. DE SAINT GILLES Jacques, Président Directeur Général, NPL
M. FONGARNAND Dominique, fonderie Peugeot-Citroën
M. GAUTHIER Jérôme, Secrétaire Général adjoint, UIMM
Mme GENIN-MORETTI Corinne, responsable du Service Etudes Economiques, OPEQ
M. GUYON Jacques, Président Directeur Général, Les FORGES de la VILLE
M. JEAN Christian, Président, VISTEON
M. LAUVIN Pierre, Directeur Développement Clients, FAURECIA
M. LINARD Jean-François, Directeur Général, MARWAL SYSTEMS
M. MARANGE Bernard, Responsable Ressources Humaines, FREUDENBERG
M. ROSSELLE Jean-Marie, Directeur Industriel Unité Textile et Aspect, TREVES
Mme SIMON Flore, chargée d’affaires, ANVAR
M. VOILLEQUIN Daniel, président du SPL NOGENTEC
%
''%
%
!
'
?
#
L’économie de Champagne-Ardenne se caractérise par le poids relatif important du secteur
industriel avec ses 115 000 emplois qui représentaient 22,4 % de l’emploi total en 1999
(contre environ 17% au niveau national).
En apparence, ce qui ressort directement de l’industrie automobile stricto sensu (4 634
emplois) ne représente qu'
une fraction mineure de cet ensemble. En fait, en identifiant les
emplois autour de la filière automobile articulée autour de huit secteurs principaux plus ou
moins intensivement dédiés au produit automobile, on estime que 602 établissements
concentrent 27% de l’emploi industriel régional.
En termes d’emplois, le secteur « métallurgie travail des métaux » représente à lui seul 50%
de la filière automobile champardennaise. Suivent les secteurs caoutchouc-plastiques (17%),
automobile (17%), textile (11%), les quatre derniers secteurs (équipement électrique, bois,
verre, chimie) étant à l’heure actuelle d’une moindre importance.
La Champagne-Ardenne possède donc des capacités industrielles et des savoir-faire
industriels spécifiques dans le domaine automobile. Ces spécialités correspondent-elles
toujours aux profondes et rapides tendances d’évolution de la filière automobile que se soit
sur les plans de la transformation des produits (appelant des technologies, des matériaux et
donc des ressources humaines et capitalistiques différentes) ou sur celui de la modification
des relations commerciales et industrielles qu’entretiennent les grands acteurs de la filière ?
5
Dans l’automobile, de la conception à la réalisation, plusieurs acteurs de taille, de métier et
de rang différents s’associent pour travailler ensemble autour d’un projet commun. En
France, en 2000, les fournisseurs de l’automobile ont atteint un chiffre d’affaires d’environ
40 milliards d’euros pour 265 000 personnes employées.
Le SESSI classe les entreprises du secteur en fonction de la part du marché automobile dans
le chiffre d’affaires et donc de leur dépendance : les exclusives (équipementiers,
pneumaticiens, verriers), les fortement impliquées, les dépendantes, les spécialisées relatives
et les non-dépendantes.
+
L’industrie française de l’équipement automobile se situe au 4ème rang mondial et continue
sa croissance : 270 entreprises emploient 112 000 personnes et réalisent un chiffre d’affaires
de près de 20 milliards d’euros. Des filiales de groupes mondiaux aux PMI spécialisées sur
des segments de marché, ces entreprises françaises sont de plus en plus présentes à
l’international et s’implantent hors d’Europe.
Le recentrage des constructeurs automobiles sur la conception et l’assemblage des véhicules
ainsi que sur les services financiers et d’après vente contribue au développement des
*
%
''%
équipementiers. Pour faire face à la concurrence internationale et répondre à des exigences
croissantes en termes de coûts, de délais et de qualité, les équipementiers ont dû assumer des
évolutions technologiques rapides qui ont stimulé les investissements internes ainsi que des
alliances et des mouvements de concentration. C’est ainsi que les fusions acquisitions se
poursuivent à la recherche d’un optimum de rentabilité dans l’amont industriel tandis que les
constructeurs s’orientent de plus en plus dans la conquête de l’aval (services de ventes et
d’après ventes – financement, assurance, entretien …) où semblent subsister les plus grands
gisements de valeur.
Les équipementiers ont entrepris une véritable mutation industrielle et développé des
partenariats stratégiques avec leurs propres réseaux de fournisseurs dans différents métiers.
:
,
(2
%
La banalisation commerciale de l’automobile, la recherche de qualité optimale au meilleur
coût et l’enrichissement technologique permanent sollicitent constructeurs et équipementiers
automobiles qui doivent mettre en place des politiques nouvelles visant à accroître leurs
synergies :
• les alliances inter-constructeurs ont provoqué l’adoption de politiques mono
fournisseurs ;
• les délocalisations des assemblages vers les pays de l’Est ou les pays émergents
engendrent une course poursuite des équipementiers en termes de réduction des coûts ;
• le développement de l’assemblage modulaire a fait naître une nouvelle organisation
industrielle, à l’initiative des constructeurs automobiles. Il s’agit des Parcs Industriels
Fournisseurs, sites spécifiques d’intégration de modules, dans lesquels l’équipementier
implanté à proximité de son client constructeur subit ses plans et cadences de fabrication ;
• quelles sont les marges de manœuvre des équipementiers face à une exigence de
réactivité accrue ? Quelle sera l’évolution de l’emploi dans ces PIF ? Quels sont les
besoins en termes de qualifications et de compétences de la main d’œuvre ? En dehors de
ces PIF, quel sort subiront les installations existantes ?
;
,
,
9
#
6
Clé de l’avenir et synonyme de croissance, l’ère de l’électronique et des hautes technologies
conduit à entretenir une forte activité de recherche et développement de la part des
équipementiers qui consentent des efforts énormes d’investissements.
Suite aux plans de restructuration et de délocalisation des usines annoncés dans tout le
secteur automobile, les réductions d’effectif et les fermetures de sites auront de lourdes
conséquences sur le nombre et la qualité des emplois en France.
De nouveaux besoins de haut niveau de qualification technique et commerciale et des
changements radicaux et structurels de formation voient le jour avec d’une part l’avancée de
ces technologies de pointe et d’autre part les délocalisations de certains segments d’activité
vers des pays à coûts salariaux moindres.
Face à cet accroissement de leurs investissements et de leurs responsabilités, comment les
équipementiers devront-ils adapter leur organisation structurelle et géographique ? Quelles
seront les implications sur l’emploi, en volume mais aussi en qualification et, partant, sur la
demande en formation ?
%
''%
Dans ce contexte, anticiper les évolutions futures en termes d’échanges commerciaux, de
politique de localisation et de logistique industrielle favorisera la gestion économique et
sociale de la région, celle des compétences tout comme celle de l’attractivité du territoire
Afin d’anticiper et d’accompagner au mieux ces évolutions, le Conseil Régional de
Champagne-Ardenne a décidé de lancer une étude sur l’évolution de la filière automobile,
dans le monde, en Europe et en France, et sur ses répercutions régionales : conséquences sur
les installations, l’emploi, les besoins en compétences et en qualifications, la politique de
promotion et de prospection, les investissements et les mesures de soutien aux salariés
affectés par les mutations identifiées.
<K
;
6
L’objectif de notre intervention est d’aider les acteurs de la Région Champagne-Ardenne,
industriels et pouvoirs publics, à anticiper les évolutions de la filière automobile à l’horizon
2005-2010, afin de mieux les maîtriser. Il s’agit donc d’une réflexion prospective orientée
vers l’identification des actions qu’il conviendra de conduire.
Créer
Créer la
la vision
vision
La
La faire
faire partager
partager
Apporter
Apporter un
un éclairage
éclairage sur
sur les
les
évolutions
évolutions de
de fond
fond de
de l'industrie
l'industrie
automobile
automobile
Préciser
Préciser la
la situation
situation actuelle
actuelle en
en
Champagne
Champagne -Ardenne
-Ardenne
Imaginer
Imaginer les
les futurs
futurs possibles,
possibles,
identifier
identifier les
les points
points «« clefs
clefs »» de
de la
la
situation
situation
Bien
Bien identifier
identifier en
en amont
amont les
les
acteurs
acteurs clefs
clefs
Comprendre
Comprendre leurs
leurs
préoccupations,
préoccupations, leurs
leurs attentes
attentes
Caractériser
le
jeu
Caractériser le jeu des
des acteurs
acteurs
Planifier
Planifier le
le déroulement
déroulement de
de
l'étude
l'étude autour
autour de
de cette
cette
compréhension
compréhension
Identifier
Identifier l’action
l’action àà mener
mener
Pour
Pour ancrer
ancrer les
les unités
unités de
de production
production et
et
saisir
saisir les
les opportunités
opportunités de
de
développement
développement sur
sur le
le territoire
territoire
Pour
Pour accompagner
accompagner les
les salariés
salariés dans
dans
ces
ces mutations
mutations
Le travail réalisé devra permettre de répondre à différentes questions :
• Quelles sont les activités et les industries porteuses dans le champ automobile ?
• De quelles compétences les entreprises liées au secteur automobile auront-elles besoin
demain ? Les compétences requises en matière de savoir-faire et de savoir-être diffèrentelles selon la taille des entreprises et les territoires où elles s’inscrivent ?
• Quels impacts des innovations technologiques (utilisation des NTIC, développement de
l’électronique, de nouveaux matériaux et contraintes environnementales…) et des
nouveaux modes d’organisation du travail (35 heures...) sur l’emploi et les compétences
professionnelles ?
• Comment les capacités et savoir-faire installés en Champagne-Ardenne répondront-ils
aux besoins ?
• Quels sont les principaux atouts et les faiblesses majeures de la région ?
%
''%
• Comment activer ces atouts, corriger et contourner les faiblesses apparentes pour
accroître l’attractivité de la région et saisir toutes les opportunités de développement
accessible.
• Quelles mesures d’accompagnement pour maîtriser l’impact de ces mutations sur le
territoire de Champagne-Ardenne, notamment en matière de reconversion des hommes et
des territoires ?
C’est sur ces questions, et celles qui émergeront des investigations au fur et à mesure du
déroulement de l’intervention, que portera l’analyse.
)
6
,
La démarche que nous vous proposons repose sur un petit nombre de principes que nous
présentons succinctement.
La référence au cycle de vie de la filière champardennaise
Il est possible de montrer qu’au cours de son développement, une filière industrielle suit un
cycle dont les principales étapes se caractérisent par les formes et l’intensité de la
concurrence. Cette approche simple permet de structurer de manière claire le diagnostic que
nous formulons sur les perspectives d’une filière sur un territoire donné.
Concurrence
Hors prix
Enjeux d’innovation, de
R&D, transfert
Enjeux de mise en
marché (accès aux
marchés, promotion,
etc.)
Concurrence
prix
Enjeux, de productivité,
maîtrise des coûts, effets
de taille
Intensité
concurrentielle
faible
Intensité
concurrentielle
forte
On notera que la position des principaux éléments de la filière automobile en ChampagneArdenne dans leur cycle de vie détermine les risques auxquels ces entreprises et produits
sont exposés. En particulier, toutes les activités ne sont pas soumises de la même manière
aux enjeux de la mondialisation et aux risques de relocalisation.
Par exemple, les activités jeunes (en amont du cycle) sont essentiellement portées par
l’innovation ; la maîtrise des coûts de production importe moins que l’accès à une
technologie ou une innovation ; dès lors, les risques de relocalisation vers les pays à faibles
coûts de production sont moins prégnants pour ces activités que pour des produits ou
%
''%
4
activités qui se situent dans une phase aval du cycle, où, la concurrence se faisant
essentiellement sur les coûts, la maîtrise des coûts de production devient un enjeu
stratégique.
De la même manière, la position d’une activité dans le cycle de vie détermine les politiques
de soutien adaptées. Pour les activités les plus jeunes, les aides à la recherche ou au transfert
de technologie sont a priori pertinentes, alors que les politiques de soutien à la mise en
marché (promotion sur des foires et salons, aides à l’exportation, par exemple) répondent
mieux aux besoins des activités plus mûres.
Une démarche participative
Un comité de pilotage sera d’abord constitué regroupant à votre initiative membres élus,
techniciens du Conseil Régional et du Conseil Economique et Social Régional, du Préfet de
région ou de son représentant, des principaux organismes partenaires du CESR et de
personnes ressources.
La participation des acteurs de la filière est le meilleur moyen d’aboutir à un diagnostic
raisonnable et à une vision partagée de l’avenir et des options à prendre. Les modalités de
cette participation sont nombreuses.
Nous capitaliserons sur les travaux et informations existants, afin de ne pas reproduire ce qui
existe déjà. Pour ces raisons, nous rencontrerons les observateurs locaux de la filière.
De plus, nous mobiliserons les acteurs industriels et leurs partenaires. Cette mobilisation
interviendra d’une part à travers une série d’entretien auprès d’acteurs locaux majeurs et
stratégiques et d’autre part dans le cadre de groupes de travail à divers stades de la mission
(cf. entretiens d’approfondissement et exercice de prospective des groupes silencieux en
phase 1 puis séminaire de confrontation du scénario d’évolution en phase 2).
Par ailleurs, nous mettrons à la disposition du Comité de pilotage des outils de
communication qui faciliteront la diffusion des analyses, résultats et recommandations
élaborés au cours de l’intervention. Il s’agira des rapports intermédiaires, mais également de
documents de travail qui pourront être mis en ligne dans le cadre de forums. Ainsi, nous
vous proposons de mettre en place et d’animer un site web dédié (ou « quick place ») à partir
duquel pourront être échangés informations, documents de travail et conclusions d’étude en
temps réel (forum, documents partagés, etc.).
La prise en compte des spécificités locales
Notre connaissance de Champagne-Ardenne et de son territoire nous invite à prendre
en compte les différences qui existent entre les bassins d’emploi de la région. En
effet, la taille d’un territoire, la diversité des activités présentes modifient
sensiblement l’impact d’une même mutation ; elles déterminent la nécessité et les
modalités d’une conversion du territoire et des hommes.
Ces dimensions doivent être prises en compte pour penser l’avenir de la filière au niveau des
principaux bassins d’emploi et pour imaginer des mesures d’accompagnement adaptées aux
situations correspondantes.
Indications de champ adapté aux contours de la filière
Nous proposons, en amont de la mission, de définir avec le comité de pilotage le
périmètre de couverture des investigations. Nous hiérarchiserons ainsi nos efforts de
façon croissante :
=
%
''%
Pour le secteur Automobile Stricto Sens
Le champ des équipementiers pour l’automobile se compose des secteurs suivants :
fabrication d'
équipements automobiles (34.3Z), fabrication de matériels électriques pour
moteurs et véhicules (31.6A), façonnage et transformation de verre plat (26.1C), fabrication
de serrures et de ferrures (28.6F), fabrication de ressorts (28.7H), fabrication de pompes et
compresseurs (29.1C), fabrication d'
articles de robinetterie (29.1F), fabrication
d'
équipements de levage et de manutention (29.2D), fabrication de machines diverses
d'
usage général (29.2K), fabrication d'
autres machines spécialisées (29.5P), fabrication
d'
instrumentation scientifique et technique (33.2B), fabrication de sièges (36.1A).
Les activités relevant des codes NAF 34.3Z (fabrication d'
équipements automobiles) et
31.6A (fabrication de matériels électriques pour moteurs et véhicules) fournissent
exclusivement les constructeurs automobiles et à ce titre constituent notre champ principal
d’investigation dans le cadre de l’étude.
Les activités relevant des codes NAF 26.1C, 28.6F, 28.7H, 29.1C, 29.1F et 36.1A sont à la
fois des fournisseurs des constructeurs automobile et d’autres secteurs. Ils feront l’objet d’un
éclairage lors de notre étude. Quant aux activités relevant des codes NAF 29.2D, 29.2K,
29.5P et 33.2B, elles correspondent aux fournisseurs des garages de réparation automobile.
Ils seront à la périphérie de notre champ d’étude.
Au-delà des champs sectoriels proprement dits, on s’attachera également à raisonner en
grandes fonctions de la filière automobile au nombre desquelles on trouvera : équipement
pour moteur, équipement de carrosserie, organes de direction, de suspension et de freinage,
organe d’alimentation et d’échappement, équipement en caoutchouc, organes de
transmission, …
Pour l’ensemble de la filière Automobile
Nous proposons de travailler sur les huit principaux secteurs champardennais impliqués dans
l’industrie automobile. Seront ainsi pris en compte :
• Métallurgie-travail des métaux : fonderie (code NAF 275 A, C, E,G), Forge-Estampage
(284 A), Mécanique (284 B, C, 285, A,C,D), Outillage (286 D), Equipement (292 D).
• Caoutchouc / Plastique : Pneumatique (251 A), Articles en Caoutchouc (251 E), Plaque
plastique (252 A), Pièces en Plastique (252 H)
• Automobile (voir ci après)
• Textile : Tapis (175 A), Feutre / Ouate (175 G), Siège (361 A)
• Equipement Électrique : (312 A)
• Bois (202 Z)
• Verre (261 A, 261 J)
• Chimie de base (241 L)
L’étude sera articulée en trois phases selon le schéma d’action suivant :
• Phase 1 : Etat des lieux de l’industrie automobile de l’international à la région
Champagne-Ardenne sous les angles de la demande et de l’offre.
Performances de la filière automobile en Champagne-Ardenne
%
''%
• Phase 2 : Analyse prospective des marchés et de l’industrie automobile, identification et
mesure des enjeux pour la région Champagne-Ardenne.
Prospective de filière, menaces et opportunités en Champagne-Ardenne
• Phase 3 : Recommandations d’actions en réponse aux enjeux soulevés au cours des deux
phases précédentes.
Proposition d’actions à mettre en oeuvre
,/
;
;
<
L’objectif de cette phase est d’une part de caractériser la filière et d’autre part de préciser ses
performances. Cette phase se déroule en deux temps.
Travail préliminaire
Nous avons rappelé plus haut une définition a priori de la filière, telle qu’elle existe en
Champagne-Ardenne. Cette définition sera approfondie et complétée par :
• L’activation des différentes connaissances et expertises internationales que Stratorg et le
BIPE ont construit à travers notamment leurs Clubs Automobiles européens et autres
études publications récentes relatives aux relations entre équipementiers et constructeurs.
• Une revue systématique des informations statistiques et des rapports récents sur la filière
en Champagne-Ardenne ;
• 4 entretiens en face-à-face avec les principaux observateurs de la filière en région (CRCI,
Direction régionale de l’INSEE, Banque de France, OPEP). Ils portent sur les
caractéristiques de la filière, son périmètre, ses évolutions récentes, les sources
d’information disponibles.
L’analyse statistique sera mise en perspective avec la performance de 2 ou 3 régions
françaises comparables, sélectionnées avec le Comité de pilotage. Nous collecterons les
informations nécessaires pour cette comparaison (statistiques de l’emploi, essentiellement).
En parallèle, nous synthétiserons l’information existante sur l’offre et la demande de
formation liée à l’automobile (formation initiale et continue) en nous appuyant autant que
faire se pourra sur nos travaux réalisés sur ce sujet dans le cadre de la préparation du schéma
régional des formations de la Région.
Groupes silencieux
Ce travail préliminaire sera complété, en phase 1, par l’organisation de quatre groupes de
travail, selon la technique dite des groupes silencieux. En concertation avec le comité de
pilotage, les groupes seront organisés par territoire et/ou métiers distincts. Chaque groupe
réunira les principaux acteurs industriels et leurs partenaires au cours d’une demi-journée de
travail (environ six à huit participants par groupe). Nous animerons cette demi-journée sur la
base des principes joints en annexe.
Entretiens locaux d’approfondissement
Pour compléter l’information disponible sur les données de base requises par le cahier des
charges, nous proposons de réaliser une série de 10 entretiens auprès d’acteurs locaux de
l’industrie automobile. Les personnes interrogées seront déterminées en concertation avec le
comité de pilotage.
4'
%
''%
L’objet des entretiens portera sur les caractéristiques de l’établissement ,de l’entreprise, de
ses dirigeants, de ses performances passées et présentes, ses projets.
Synthèse intermédiaire
Un document de travail synthétisera l’information et les analyses produites. Il reprendra :
• les données disponibles sur la filière et son évolution sur la dernière décennie ;
• les comparaisons avec le poids, la structure et les performances d’autres régions
françaises ;
• les spécificités de quelques bassins d’emploi ;
• les opinions émises dans le cadre des groupes silencieux sur les forces et faiblesses de la
filière pour certains bassins d’emploi.
/
6
;
@
L’objectif de cette phase est de révéler les évolutions (ou mutations) de la filière automobile
et de clarifier leurs conséquences pour la Champagne-Ardenne (menaces ou opportunités).
Cette phase se déroule en trois temps.
Prospective de la filière automobile en Europe
Au cours de cette étape, nous soulignerons les évolutions attendues de la filière automobile,
en Europe, aux États-Unis et au Japon :
• évolution des marchés, des technologies, de la structure économique du secteur et du
poids des différents types d’acteurs ;
• incidences sur l’organisation industrielle et sur la localisation des activités ;
• facteurs clés de succès aux principaux stades de la filière.
Nous nous attacherons particulièrement à identifier :
• les facteurs structurants de l’évolution par l’analyse des invariants et des tendances
lourdes qui affectent le secteur ;
• les faits porteurs d’avenir et les facteurs de rupture éventuels qui pourraient générer une
modification radicale de tout ou partie du secteur à l’horizon 2005-2010.
Nous proposons d’articuler ce travail à une analyse du contexte économique mondial et
européen dans lequel évolueront les constructeurs et les équipementiers automobiles, de
leurs stratégies de positionnement et des perspectives d’évolution de l’offre et de la demande
automobile.
A partir des travaux de prévisions économiques du BIPE, le développement synthétique des
grands agrégats macro-économiques qui conditionnent l’activité et la demande automobile
en France et en Europe mettront en lumière les risques économiques à moyen terme.
Quantitativement et qualitativement, les deux côtés du marché (offre et demande) seront
analysés. La compréhension et l’évolution de la consommation automobile seront
formalisées sur la base du bilan stratégique actuel des constructeurs automobiles. Les
perspectives d’évolution de l’offre et de l’organisation de la production automobile seront
élaborées. Nous présenterons une synthèse avec évocation des opportunités ou menaces qui
pèseront sur l’industrie automobile.
%
''%
4)
Incidences sur Champagne-Ardenne
Nous élaborerons un scénario de référence, à partir de notre connaissance des performances
de la filière et des enjeux prospectifs.
En parallèle, nous interrogerons un petit nombre (5) de grands donneurs d’ordres français ou
européens : dirigeants des directions industrielles centrales des deux constructeurs nationaux
–PSA et Renault - un importateur (Toyota) et un équipementier. Les entretiens porteront sur :
• les évolutions et tendances de l’industrie automobile en Europe ;
• les grandes mutations à attendre en termes d’organisation de la production, localisation
des activités, compétences et savoir-faire ;
• l’avenir des principaux acteurs économiques et les facteurs clés de succès qu’ils devront
maîtriser en termes d’attractivité ;
• la place de Champagne-Ardenne dans ces perspectives.
Le contenu de ces entretiens alimentera le scénario de référence élaboré par le BIPE.
Confrontation avec l’opinion des acteurs
A ce stade, il nous semble judicieux de confronter l’opinion des acteurs de la filière en
Champagne-Ardenne, avec les conclusions des experts consultants. De cette confrontation
naîtra :
• des zones de consensus ;
• des zones de divergence, dues aux caractéristiques de la région ou d’un bassin d’emploi.
Cette confrontation sera organisée dans le cadre d’un séminaire d’une journée que nous
animerons. A votre discrétion, le séminaire pourra notamment regrouper les membres du
Comité de pilotage et les membres des groupes silencieux. Il visera trois objectifs :
1. construire et définir les scénarios d’organisation industrielle en vue de poser les
questions clés sur les besoins et attentes en terme de localisation et d’investissement (de
recrutement et d’emplois) à l’horizon 2005-2010 ;
2. chercher à réduire l’incertitude qui pèse sur les questions clés pour le futur ; on utilise les
méthodes de probabilisation pour mettre en évidence les tendances lourdes et finalement
dégager le (ou les) scénario(s) d’évolution les plus probables ;
3. mettre en évidence les conséquences de l’évolution de la filière sur la structure des
emplois et des compétences nécessaires à l’horizon 2005-2010 ;
Au moins autant que la qualité des résultats présentés, la réussite de ce séminaire reposera
avant tout sur la participation des acteurs à la démarche. Il nous incombera de vous aider à
repérer et ordonner les informations sur la réalité des besoins du secteur en France à
l’horizon 2005-2010.
Le séminaire débouchera sur un scénario de référence qui intègrera l’opinion des acteurs de
la région. Il portera sur :
• les forces et faiblesses de la filière automobile en Champagne-Ardenne (diagnostic),
• les principales mutations qui structureront le développement de la filière en Europe
(enjeux),
• les incidences de ces mutations sur le tissu économique et social et sur le territoire en
Champagne-Ardenne (menaces et opportunités).
4
%
''%
Remarque de méthode :
L’exercice prospectif pourra prendre la forme d’un test réalisé à partir de réponses (in situ) à
un questionnaire suivant la démarche résumée ci-après.
Structuration du champs d’étude et rétrospective (réalisée en phase 1)
Choix et hiérarchisation des variables à prendre en compte
• définir les variables par grands domaines du contexte fondamental (économique,
démographique, social …) et du contexte appliqué (technologie industrielles, produits
automobiles, capacités et savoir-faire présents …)
• qualifier des évènements liés aux variables en fonction de :
- leur degré d’impact (positif ou négatif) sur la filière automobile ;
- leur probabilité (faible ou forte) significative d’occurrence.
On peut dès lors mener une analyse spécifique sur :
• Les probabilités faibles avec impacts forts :
- impacts négatifs
« Tigres de papier » (Evénements qui auraient une influence négative sur la filière
mais ne se réaliseront probablement pas – Craintes inutiles)
- impacts positifs
« Vœux pieux » (Evénements qui auraient une influence positive sur la filière mais ne
se réaliseront probablement pas – Espoirs illusoires)
On approfondira enfin :
• Les probabilités fortes avec impacts forts :
- impacts négatifs
« peurs bleues » (Evénements qui auraient une influence négative et une forte
probabilité de se réaliser – Craintes justifiées)
- impacts positifs
« cartes maîtresses » (Evénements qui auraient une influence positive et une forte
probabilité de se réaliser – Assurances légitimes)
%
''%
4%
Autant de variables-événements situées dans le cadre d’analyse suivant :
1
A
6
;
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! :7 -
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O
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1
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O
&)(
1
>
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6
L’objectif de cette phase est d’élaborer et de présenter un petit nombre raisonnable de
recommandations qui répondent aux menaces et opportunités identifiées au cours de la phase
précédente.
Nous proposons pour cette dernière phase de travailler en trois temps.
Temps 1 - Définition d’une stratégie
On aura à ce stade isolé et analysé suffisamment d’informations pour avancer des
réponses aux questions suivantes :
• que faut-il aujourd’hui renforcer dans la filière automobile de Champagne-Ardenne ?
• que faut-il créer de nouveau pour développer durablement cette filière automobile ?
• que faut-il reconvertir de la filière automobile champardennaise et comment accompagner
les salariés dans ces mutations?
Nous aurons également les moyens de croiser les réponses à ces questions avec des
préconisations en termes de moyens d’action à utiliser sur les plans :
• des aides économiques : aide à l’investissement, actions collectives, aide au conseil …
• Des accompagnements technologiques : aide à l’innovation, valorisation, de la recherche
et transfert de technologies …
• De la formation : orientation de l’offre de formation initiale et continue …
• De la promotion et de la communication : mise en marché (foires et salons), promotion du
territoire, prospection d’investisseurs …
4*
%
''%
Temps 2 - Auditions
Nous proposerons au comité de pilotage, un certain nombre d’interlocuteurs au niveau
régional (voire national) en vue de conduire des auditions de validation des
recommandations avancées. Pour ce faire, nous réaliserons une grille d’entretien à l’usage du
comité de pilotage. Les auditions porteront sur le scénario de référence, les marges de
manœuvre, les moyens d’action, les acteurs clefs (Rôle de l’Etat, rôle de la région, des
professionnels industrielles …) et les priorités d’actions parmi l’ensemble des
recommandations.
Ces auditions pourront être réalisées à partir d’une matrice Atouts/Intérêts, où l’on ordonnera
les recommandations/actions en fonction de leur degré de faisabilité et de leur impact final
sur le tissu industrie en Champagne-Ardenne
Temps 3 - Définition d’un plan d’action
A ce stade ultime de la mission, nous établirons et restituerons la synthèse des auditions
conduites. De même, nous présenterons un plan des actions prioritairement recommandées
ainsi qu’une proposition de calendrier de mise en œuvre.
%
''%
4
!
"
Les secteurs d’activités retenus (codes NAF) répertorient les établissements de la filière en
constructeur, équipementier, fournisseur et sous-traitant.
)
;
<
343Z fabrication d’équipements automobiles
316A fabrication de matériels électriques pour moteurs
342A fabrication de carrosseries automobiles
)
;
;
<
275A
275C
275E
275G
284A
284B
285A
285C
285D
286D
291C
291D
291F
291J
292D
,
fonderie de fonte
fonderie d’acier
fonderie de métaux légers
fonderie d’autres métaux non ferreux
forge, estampage, matriçage
découpage, emboutissage
traitement et revêtement des métaux
décolletage
opération de mécanique générale
fabrication d’outillage mécanique
fabrication de pompes et compresseurs
fabrication de transmissions hydrauliques et pneumatiques
fabrication d’articles de robinetterie
fabrication d’organes mécaniques de transmission
fabrication d’équipements de levage
251A fabrication de pneumatiques
251E fabrication d’autres articles en caoutchouc
(
+
252A fabrication de plaques, feuilles, tubes et profilés en plastique
252H fabrication de pièces techniques en matières plastiques
=
175A fabrication de tapis et moquette
175G autres industries textiles
361A fabrication de sièges
4
%
''%
!+
+
312A fabrication de matériel de distribution et commande électrique pour basse tension
'
202Z
fabrication de panneaux de bois
>
261A fabrication du verre plat
261J fabrication et façonnage d’articles techniques en verre
241L
%
fabrication de matières plastiques de base
''%
44
!
%
!
(("
Taille des établissements ou entreprises
Activité automobile
gros établ.
moyen établ.
>100 salariés de 20 à 100 salar.
Total
de 50 à 100%
nbre établissem.
effectifs total
emplois auto
act auto moyenne
38
14610
13982
96%
36
1602
1183
74%
35
488
400
82%
109
16700
15565
93%
de 1 à 49%
nbre établissem.
effectifs total
emplois auto
act auto moyenne
14
4579
788
17%
67
2308
551
24%
79
1039
309
30%
160
7926
1648
21%
nbre établissem.
effectifs total
23
6251
53
2326
438
1470
514
10047
75
25440
14770
58%
156
6236
1734
28%
552
2997
709
24%
783
34673
17213
50%
0%
TOTAL
nbre établissem.
effectifs total
emplois auto
act auto moyenne
3
P
TPE
<20 salariés
;
$ "7
*
fournisseurs
des
constructs
automobiles
fonderies
forges
travail
des
métaux
7
8 ?
- :
''%
0+
industrie
du
plastique
industrie
du
textile
Secteur
Filière
Auto
<
fabrication
industrie
machines
du
équipements caoutchouc
Artisans, chefs d'entreprises
0.2%
0.6%
1.0%
4.8%
1.8%
0.3%
1.4%
1.1%
1.6%
Cadres supérieurs
8.1%
3.5%
4.2%
4.9%
7.3%
4.1%
8.9%
4.3%
5.5%
Cadres intermédiaires adm
3.4%
2.0%
4.2%
3.1%
7.2%
2.4%
4.8%
3.5%
3.5%
Techniciens
8.8%
7.0%
4.8%
7.1%
9.2%
9.5%
9.4%
8.6%
7.9%
Agents de maîtrise
3.3%
8.1%
6.0%
5.0%
5.4%
4.4%
7.5%
3.9%
5.4%
Employés
3.5%
4.6%
4.8%
4.6%
3.4%
3.9%
5.5%
4.8%
4.3%
Ouvriers qualifiés
42.9%
44.9%
52.7%
48.0%
43.5%
35.8%
27.2%
32.7%
42.3%
Ouvriers non qualifiés
29.7%
28.5%
21.9%
22.3%
21.6%
38.3%
34.6%
40.3%
28.9%
3
4=
$ 53++ )
2 0+ 6
%
''%
9
TOTAL
fournisseurs
des
constructs
automobiles
nbre établissem.
effectifs total
emplois auto
act auto moyenne
39
5037
4855
96%
6
fonderies
forges
travail
des
métaux
44
6894
3163
46%
50
3998
1912
48%
416
5457
1974
36%
fabrication
industrie
machines
du
équipements caoutchouc
42
1508
147
10%
22
2771
1446
52%
7
<
Total
industrie
du
plastique
industrie
du
textile
autres
58
3637
2548
70%
57
3662
1007
27%
55
1709
161
9%
$ "7
7
8 ?
- :
783
34673
17213
50%
''%
9
Vallée
de la
Meuse
Vallée
de la
Marne
Reims
Représentativité dans l'emploi auto
45%
22%
18%
effectifs>100
nbre établissem.
activité auto>30% effectifs total
emplois auto
act auto moyenne
16
7621
6610
87%
12
3305
3002
91%
11
2949
2681
91%
nbre établissem.
effectifs total
emplois auto
act auto moyenne
242
13432
7690
57%
191
8954
3637
41%
130
4594
3068
67%
TOTAL
3
%
''%
0+
$ "7
7
8 ?
- :
''%
0+
4
! *
/
(("
CHARLEVILLE-MEZIERES
#####
Densité de salariés du secteur automobile par communes
500 et +
200 - 499
50 - 199
1 - 49
(10)
(13)
(17)
(84)
Vallée-de-la-meuse
Vallée-de-la-meuse
Vallée-de-la-meuse
Vallée-de-la-meuse
Vallée-de-la-meuse
Reims
Reims
Reims
Reims
Reims
Reims
########
REIMS
REIMS
REIMS
REIMS
REIMS
REIMS
Epernay
Epernay
Epernay
Epernay
########
EPERNAY
EPERNAY
EPERNAY
EPERNAY
EPERNAY
EPERNAY
Chalon-en-champagne
Chalon-en-champagne
Chalon-en-champagne
Chalon-en-champagne
Chalon-en-champagne
Chalon-en-champagne
######
CHALONS-EN-CHAMPAGNE
Marne-Moyenne
Marne-Moyenne
Marne-Moyenne
Marne-Moyenne
######
SAINT-DIZIER
SAINT-DIZIER
SAINT-DIZIER
SAINT-DIZIER
SAINT-DIZIER
SAINT-DIZIER
Sud-Ouest-Champennois
TROYES
TROYES
TROYES
TROYES
TROYES
TROYES
###
CHAUMONT
CHAUMONT
CHAUMONT
CHAUMONT
CHAUMONT
CHAUMONT
######
Troyes
Troyes
Troyes
Troyes
Troyes
LANGRES
LANGRES
LANGRES ######
LANGRES
LANGRES
LANGRES
Haute-vallée-de-la-Marne
3
='
$ "7
7
8 ?
- :
''%
0+
%
''%
! )
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
0
Tableaux de l’Economie Champardennaise, INSEE, édition 2000-2001
Fiches sectorielles INSEE Champagne-Ardenne, Septembre 2001
Emploi en Champagne-Ardenne, INSEE Flash, juillet 2001
L’industrie en Champagne-Ardenne, DRIRE INSEE, 1997
Atlas de la région Champagne-Ardenne, préfecture de région INSEE, 1998
Les pôles d’excellence dans la région Champagne-Ardenne, CESR Champagne-Ardenne,
octobre 2001
Le savoir-faire industriel ardennais, CCI Ardennes, 2000
La filière automobile en Champagne-Ardenne, CRCI Champagne-Ardenne, 1998
L’industrie automobile en Champagne-Ardenne et Picardie, CAP Développement, 1999
Pyramide des âges de la Métallurgie Champardennaise, cahier de l’OPEQ, 2001
Permettre le développement pérenne des centres de décision régionaux en ChampagneArdenne, CRCI Champagne-Ardenne, 2000
Guide des aides Entreprises de la région Champagne-Ardenne, édition 2002
• Prospective Emploi-Formation à l’horizon 2010, BIPE, 2001
• Avenirs des métiers, Commissariat Général du Plan, 2002
• Mission exploratoire sur l’accompagnement des Mutations Economiques, rapport de
synthèse de Claude VIET, janvier 2003
• Mesures de soutien à l’innovation et au développement technologique, bilan 2001,
Ministère de la Recherche, Direction de la Technologie
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CESR – Champagne-Ardenne
Conseil Economique et Social Régional
CHAMPAGNE-ARDENNE
Hôtel de Région
5 rue de Jéricho
51037 Châlons-en-Champagne
Tél : 03 26 70 31 79
Fax : 03 26 21 69 76
Mail : [email protected]
Site Web : http://www.cesr-champagne-ardenne.fr

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