Cetim Etat de l`Art - Cercle de confiance Numérique des Industries

Transcription

État de l’Art
Plateformes collaboratives
Étude réalisée par :
Jean Brangé, Direction R&D BOOST
et
Erick Jonquière, Veille et documentation BOOST
Paris Décembre 2004
Tirage 4/02/2005
Etat de l’Art ...........................................................................................................................................................1
Plateformes collaboratives .................................................................................................................................1
I.
Résumé............................................................................................................................................................1
II.
Rappel du contexte et des objectifs........................................................................................................1
III.
Les tendances ..............................................................................................................................................2
1.
L’entreprise étendue : une réalité .......................................................................................................2
2.
Évolution de la sous-traitance industrielle dans l’entreprise étendue ? .....................................3
3.
Les changements liés à cette nouvelle organisation........................................................................3
4.
Quelles solutions pour les sous-traitants ? .......................................................................................6
IV.
Le travail collaboratif ?..............................................................................................................................9
1.
De la coopération à la collaboration..................................................................................................9
2.
Périmètre du Travail collaboratif.........................................................................................................9
Du processus physique au Système d’Information..............................................................................9
3.
V.
Vers un « processus collaboratif »................................................................................................... 10
Introduction à la notion de plateforme............................................................................................... 11
1.
La plateforme collaborative : du plateau physique au plateau virtuel ...................................... 11
2.
Un outil centralisateur et pluridisciplinaire.................................................................................... 12
3.
Les grandes tendances et comportements .................................................................................... 12
4.
Stratégie modulaire & organisation industrielle ............................................................................ 13
Production modulaire et « interfaces organisationnelles » ............................................................ 13
La conception une activité « collective »............................................................................................ 14
VI.
Technologies et outils de travail collaboratif.................................................................................... 14
1.
Origines des outils de travail collaboratif....................................................................................... 14
2.
Typologie des outils de travail collaboratif .................................................................................... 14
3.
VII.
Typologie des outils de CAO – PLM - PDM ................................................................................. 15
Typologie des plateformes de travail collaboratif .......................................................................... 17
1.
Une intégration à plusieurs niveaux................................................................................................. 17
2.
Plateforme de co-conception............................................................................................................ 17
3.
Plate forme fournisseurs .................................................................................................................... 18
4.
Plate forme d’intégration applicative (EAI, Middleware, BPM…) ............................................. 18
VIII.
Etat de l’art des plateformes industrielles....................................................................................... 19
1.
Les grandes tendances dans l’industrie : L’aéronautique ............................................................ 19
Une dimension technique affirmée, une dimension organisationnelle en voie d’émergence . 19
Dassault Aviation : Le Plateau Virtuel F7X ........................................................................................ 20
SNECMA - Les outils de travail coopératif autour de la conception des moteurs d’avions .. 22
AIRBUS - Les outils de travail coopératif autour de Sup@irworld ............................................. 23
EXOSTAR – Place de Marché............................................................................................................... 26
2.
Les grandes tendances dans l’industrie automobile ..................................................................... 28
Une dimension organisationnelle affirmée, une dimension technique en émergence.............. 28
PSA Peugeot Citroën : Co conception et usage de la maquette numérique ............................. 29
Renault : Co-conception intra & inter entreprise ............................................................................ 31
RENAULT Truck/Giat Industrie : Maquette numérique ................................................................. 32
ENX : le grand extranet automobile européen ................................................................................ 33
Covisint le hub central de l’automobile .............................................................................................. 34
SupplyOn : ingénierie collaborative & conversion CAO ................................................................ 35
3.
Autres Industries.................................................................................................................................. 37
Alstom Transport lance le plateau projet virtuel ............................................................................. 37
IX.
Plateformes & centres de compétences régionaux ........................................................................ 38
1.
E-plasturgy ............................................................................................................................................. 38
Vision des sous traitants : La réalité (Cetim)..................................................................................... 39
Perspectives et actions des sous traitants .......................................................................................... 39
Cohérence avec la politique des clients.............................................................................................. 39
Maîtrise progressive des outils TIC ..................................................................................................... 39
Vers de nouveaux outils ? ...................................................................................................................... 39
La présence des centres de compétences régionaux ...................................................................... 39
Les attentes des entreprises .................................................................................................................. 40
2.
PI3C:La plateforme d'ingénierie collaborative de Châlons-en-Champagne............................ 40
3.
OREE : Travail collaboratif en sous traitance ou co-traitance .................................................. 42
Une Segmentation de l’offre en fonction des besoins ..................................................................... 42
4.
Démonstration : Projet ESPOIR2..................................................................................................... 43
5. Université & Recherche : Pôle Technologies Organisationnelles et d'Accompagnement
(TOA).............................................................................................................................................................. 44
Les fonctions et outils de la plate forme ............................................................................................ 45
6.
Enseignement : Ingeco de Polymeca ................................................................................................ 45
7.
Expérimentale : Plate forme collaborative ENSAM de Châlon ................................................ 45
8.
Expérimentale : Plate forme collaborative d’UGV à distance CETIM...................................... 46
9.
Prestataire : CIMPA - Centre d'Intégration Multi-métiers de Productique Appliquée....... 46
10.
Les projets d’intégration filière....................................................................................................... 46
Programme ALFA dans l’automobile ................................................................................................... 46
Programme ePME et Plateforme d’interchange pour PME............................................................. 47
X.
Annexes ..................................................................................................................................................... 48
1.
XI.
Places de marché électroniques et enchères inversées - Livre Blanc ..................................... 48
Bibliographie ............................................................................................................................................ 49
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I.
Plateformes Collaboratives
CETIM
Résumé
"Collaborer", "Travailler plus vite et mieux ensemble", "Répondre à une offre globale", "Développer de nouveaux produits complexes", … on pourrait multiplier les exemples d'amélioration de
la performance globale des entreprises. Pour les mettre en œuvre, les structures d'entreprises évoluent, les technologies numériques investissent l'ensemble des processus des entreprises et les
besoins de communications et d'échanges numériques interentreprises augmentent quotidiennement. Pour améliorer leur compétitivité, toutes les entreprises, des plus grandes aux plus petites
doivent s'intégrer numériquement au sein de leurs filières.
Quels moyens doit-on mettre en œuvre pour faciliter cette intégration? Quels sont les outils, instruments et méthodes disponibles pour pouvoir se positionner sur les nouveaux flux d'échanges et
réussir son intégration ? Il ne suffit pas d'acquérir le dernier outil en vogue, il faut que celui-ci
nous permette de travailler avec nos partenaires sans écueil technologique tout en s'intégrant dans
notre propre système de production. La plateforme de travail collaboratif est l'un des instruments structurants de l'intégration numérique.
Pour établir un état de l'art des plateformes de travail collaboratif, nous avons analysé les meilleures pratiques de travail collaboratif numérique dans les domaines de la co-conception d'une part et
dans le domaine de la chaîne d'approvisionnement d'autre part. Nous avons étudié des projets représentatifs des différents environnements d'échanges, c'est-à-dire, la collaboration intra entreprise
et interentreprises, les plateformes communautaires, les places de marché et ceci dans plusieurs
filières industrielles importantes pour les entreprises de mécanique: l'automobile, l'aéronautique, le
ferroviaire. Les projets étudiés sont présentés en annexe.
En co-conception, Ces plateformes fonctionnent bien quand elles appartiennent à un industriel qui
s'en sert pour gérer ses projets ; en revanche, la dépendance des projets aux logiciels implique
une structure par projet qui n’est actuellement pas déployée dans les offres de plateformes
commerciales. Dans le cas de la logistique, les portails fournisseurs des donneurs d'ordre se
généralisent en complément des plateformes commerciales (hub, marketplace) qui continuent
de jouer un rôle de rassemblement d'une communauté. Les gains que ces plateformes peuvent
apporter aux PME est confirmé par l'excellence de leur utilisation chez les grands donneurs d'ordre sur la part co-conception avec ROI clairement identifiés.
II.
Rappel du contexte et des objectifs
Dans la compétition internationale, notamment avec les pays à faible coût de main d’œuvre (mais
à qualification croissante), la compétitivité de nos PME-PMI doit être assurée par une innovation
et une valeur ajoutée plus forte, pour répondre aux besoins de leurs clients : compétitivité, flexibilité, réactivité, qualité, respect des engagements.
Ceci impose :
•
· une innovation dans l’organisation, les process et les méthodes de travail
•
· de nouvelles organisations industrielles en réseau, permettant aux PME-PMI d’atteindre
la taille critique pour disposer des compétences nécessaires
•
· l’intégration numérique des filières industrielles et le développement de nouvelles compétences : fourniture d’offres complètes (conception, production et support), anglais, …
•
Ces nouvelles compétences ne peuvent désormais se concevoir qu’avec un usage intensif
des TIC : les nouveaux modes de travail e-business deviennent un impératif stratégique et
concurrentiel.
On assiste à la faillite des structures dites hiérarchisées au profit de modèles transversaux d'organisation avec en particulier un nouveau fonctionnement en « mode projet ».
L'entreprise est confrontée à la nécessité de décloisonner les différentes fonctions au sein de son
organisation interne et de son environnement externe.
Les outils de travail collaboratif permettent de répondre très efficacement à ces exigences.
Ceci dit, malgré une apparente simplicité d’utilisation, ces outils nécessitent parfois un environnement technologique sophistiqué et complexe qui n’est pas toujours à la portée d’une petite
entreprise, notamment à l’heure où le recentrage sur le cœur de métier et l’expertise de
l’entreprise est une des stratégies dominantes.
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De plus, les PME – mécaniciens, fondeurs, moulistes, etc... – travaillant pour plusieurs donneurs
d’ordres doivent pouvoir s’intégrer aux environnements collaboratifs imposés par chacun. Cette
situation pose des problèmes de coût, mais aussi de compétences pour des professionnels qui ne
sont pas des informaticiens et n’ont pas pour but d’exceller dans l’utilisation et la maintenance de
systèmes d’information multiples et complexes.
D’où l’intérêt pour ces PME, d’une part, de recourir à des solutions d’intégration permettant de
rendre la plus transparente possible pour l’utilisateur la « navigation » entre ces différents systèmes et, d’autre part, de mutualiser ces solutions et leur maintenance en vue d’en faciliter l’accès et
d’en réduire le coût.
A cet effet, certains secteurs d’activités ont mis en place des plates-formes collaboratives. Ce terme générique représente en réalité des instruments opérationnels variés, aux fonctionnalités et aux
buts différents.
Pour illustrer l’état de l’art en la matière, il nous faut prendre en compte les principales platesformes développées par les différentes filières ainsi que les normes et standards et les outils de
développement « middleware » sur lesquels elles reposent et qui permettent de les faire évoluer. Il
nous faut également présenter ces outils dans leur contexte communautaire, leur mode d’utilisation
réelle par les utilisateurs.
Le benchmark ainsi réalisé pourra servir de référence pour l’évaluation de systèmes existants ou le
développement de nouveaux systèmes.
III.
Les tendances
1. L’entreprise étendue : une réalité
Les entreprises ont commencé par s’intéresser à l’optimisation de leur collaboration avec leurs
fournisseurs immédiats, en suivant le principe que, en partageant plus efficacement la connaissance, les sociétés peuvent gagner du temps, réduire les coûts et, surtout, accroître leurs revenus. Cette
approche est très liée à la généralisation de l’organisation du travail en mode projet. Parallèlement, la numérisation des documents, des informations, des données produites et manipulées par
les entreprises se généralise. Ces trois concepts structurent l’entreprise étendue .
D'un point de vue fonctionnel, l'Entreprise étendue se traduit par une plus grande collaboration et
une meilleure gestion des connaissances. Les relations d'informations sont étroites . Le cycle de
production fait l'objet la plupart du temps d'un échange de données entre Système de Gestion de
Données Techniques et des Progiciels de Gestion Intégrés des entreprises entre elles.
(source : AFNet)
Elle permet également de répondre aux problématiques de gestion de cycle produit, en agrégeant
de manière satisfaisante les données de conception, de gestion financière et logistique, les données
relatives aux fournisseurs et aux clients.
Pour le donneur d'ordre, les gains de ce type d'intégration sont pour les activités de production non
stratégiques externalisées, la capacité d’obtenir du sous-traitant de meilleures performances de
réactivité qu’en interne ou encore la réduction du temps de conception par association du soustraitant en amont.
Si on l'entend comme une relation de plus en plus intégrée avec un ou plusieurs grands donneurs
d'ordres, l'entreprise étendue est aujourd'hui une réalité pour les sous-traitants de rang 1. La plupart
concentrent la majorité de leur chiffre d'affaires sur deux ou trois clients. Certaines consacrent près
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AFNeT
CETIM
de la moitié de leur activité à un seul donneur d'ordre. Les commandes concernent souvent des
ensembles que le sous-traitant est chargé de produire avec ses propres fournisseurs sur un cahier
des charges général fourni par le donneur d'ordre.
Pour les sous-traitants de rang 1 & 2 des filières industrielles, l'intégration avec le donneur d'ordre
dans une relation de type entreprise étendue est au départ bien souvent un pré requis imposé par ce
dernier. C’est également la possibilité de valoriser un savoir-faire unique en utilisant les moyens
mis en œuvre, d’occuper un rôle central en devenant des développeurs (R&D, co-conception,
conception déléguée) et des intégrateurs (système et modules) ; cela permet de s’installer dans une
relation plus durable avec le donneur d'ordre.
Les rangs n qui regroupent des entreprises de taille et de positionnement très variés, équipementiers, fournisseurs de sous-ensembles, sous-traitants de spécialité et de capacité intègrent bien
souvent aussi les outils à la demande de leurs clients (l'EDI dans le secteur automobile) n'y voient
pas toujours un moyen permettant de réduire leurs coûts ou d'augmenter leur part de valeur ajoutée.
2. Évolution de la sous-traitance industrielle dans l’entreprise étendue ?
Très souvent intégrée dans les orientations structurelles des entreprises, la sous-traitance occupe
une place accrue dans l’industrie. L’externalisation croissante pratiquée par les entreprises manufacturières traduit une logique industrielle dans laquelle les entreprises se recentrent sur le coeur de
leur activité. D’abord initiée dans le secteur automobile, cette pratique s’est étendue aux autres
activités. Devenue incontournable, la sous-traitance de spécialité (70 % de la sous-traitance industrielle), est l’apanage d’entreprises qui détiennent seules le savoir-faire. Elles sont également les
seules à pouvoir supporter des équipements fortement productifs et flexibles dont la rentabilité
n’est assurée que grâce à la multiplication des commandes. Si le rapport de force entre clients et
fournisseurs s’est amélioré depuis une dizaine d’années dans le sens d’un meilleur équilibre, il
n’en reste pas moins que des liens de dépendance demeurent. La survie des entreprises de soustraitance passera par la mise en œuvre des nouvelles technologies. Cette obligation est économique
(coûts, délais), mais également structurelle. En effet, les donneurs d'ordre demanderont de plus en
plus aux sous-traitants une sous-traitance "fonctionnelle".
De plus, les exigences des marchés et la compétition accrue poussent les entreprises manufacturières à imaginer de nouvelles méthodes de travail et souvent à installer de nouveaux outils, pour
réduire les coûts et les délais de développement de produits de plus en plus personnalisés. Pour les
entreprises, et notamment les PME deux séries d'enjeux ont pour point commun de mettre en oeuvre de la collaboration entre acteurs. En interne, mobiliser les compétences pour constituer, et
développer un capital intellectuel spécifique utilisant et partageant au mieux les connaissances et
les réseaux. En externe, il s'agit de s'inscrire dans des chaînes de valeur collectives verticales entre donneurs d'ordre et sous-traitants - ou horizontales, pour élargir la taille d'une même offre ou
pour proposer un ensemble plus riche d'offres complémentaires.
Ces deux séries d'enjeux ont pour point commun de mettre en oeuvre de la collaboration entre
acteurs : personnes ou services en interne, entreprises en externe
L 'un des facteurs clés de succès majeurs passera par une capacité d'insertion forte dans la filière :
organisation, hommes et outils travaillant en logique projet, expérience du travail collaboratif,
capacité à gérer un réseau de sous-traitance.
3. Les changements liés à cette nouvelle organisation
Le fonctionnement optimal de l’entreprise étendue est dépendant de sa capacité à gérer les flux
d’information. Dans le cadre de la collaboration en conception et en production industrielle, plusieurs approches ont été développées récemment. Trois approches différentes se caractérisent par
leur mode de gestion des flux d’information.
•
Les échanges sont gérés par une tête de pont, traditionnellement le constructeur assembleur qui met en œuvre une plateforme spécifique à son activité et ses processus et
l’impose à ses partenaires et ses sous-traitants, c’est le principe du portail fournisseur (ie:
Sup@irWorld, Peugeot,…) et du Plateau Virtuel.
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Le plateau virtuel du F7X de Dassault-Aviation permet aux partenaires concepteurs du programme de travailler sur un modèle numérique partagé.
•
Les échanges sont gérés par une plateforme collective qui permet à une filière (ie:
l’automobile, l’aéronautique,…) de partager, de communiquer, de vendre et d’acheter, de
développer, de concevoir en utilisant des processus communs et des outils mutualisés,
c’est le principe du hub ou de la marketplace (ie : Covisint, Exostar,…)
Covisint interconnecte les distributeurs, les fabricants et les sous-traitants à travers un hub
•
Les échanges sont distribués selon le modèle du peer-to-peer qui permet à chaque membre du réseau d’échanger directement avec un autre membre du réseau en utilisant des
processus standardisés, chacun mettant à disposition de ses partenaires les ressources nécessaires à la collaboration.
la filière aérospatiale développe un système d’échange réparti entre tous les acteurs.
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Ces différents modes correspondent à différentes typologies et usages de réseaux, ou si l’on préfère de différents modes d’organisations que l’on peut simplifier à 3 catégories :
•
Les hiérarchies structurées
Les échanges suivent l’organisation hiérarchique de la filière en rangs successifs
•
La centralisation mutualisée
La filière s’organise autour d’un système centralisé d’échange de données.
•
Le rhizome
Dans le rhizome tous les points du réseau sont directement connectés.
Ces trois modes d’organisation coexistent. Cette co-existence impose aux sous-traitants qui ont
plusieurs clients et sont intégrés dans plusieurs filières industrielles, de jongler avec ces différents
types d’organisation. À moins que l’ensemble des partenaires de l’entreprise n’utilise la même
structure centralisée ou en rhizome, l’entreprise est confrontée à une multiplicité des modes
d’échanges et des processus. Plus on descend dans la chaîne de sous-traitance, plus le phénomène
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prend de l’ampleur. Il est illusoire d’imaginer la généralisation à court terme de l’une de ces structures de réseaux sur les autres. L’observation des systèmes montre que ces structures coexistent à
différents niveaux de maturation.
Actuellement les grands industriels utilisent complémentairement la hiérarchie structurée et le
réseau centralisé mutualisé. Ceci permet aux entreprises de partager les coûts opérationnels et les
informations centralisées, mais leur permet de garder le contrôle des processus stratégiques
Filière utilisant un hub d’échange de données en même temps que les Donneurs d’ordre gèrent
leur partenaires de premier rang avec des accès privilégiés
Les dernières évolutions en matière d’échanges collaboratifs sont actuellement en développement
dans la filière aérospatiale dans le cadre du programme Boost-Aéro. Le choix d’une organisation
en peer-to-peer a été retenu pour favoriser l’adoption rapide par l’ensemble d’une filière de ces
nouveaux modes de travail.
4. Quelles solutions pour les sous-traitants ?
Nous avons vu dans le paragraphe précédent que la multiplicité des structures d’organisation, des
processus mis en œuvre, des outils et instruments associés imposait aux entreprises la maîtrise
d’un ensemble de technologies, de compétences et de processus multiples et que nous ne pouvons
envisager de simplification à moyen terme. Cette situation pose un problème évident de compétitivité aux entreprises qui doivent consacrer plus d’énergie que nécessaire à la gestion de leurs
échanges avec leurs partenaires au lieu de faire leur métier. Plusieurs solutions sont disponibles
pour ces entreprises :
•
L’externalisation des traitements de d’informations, confiée à des opérateurs commerciaux qui permettent de percevoir de manière unifiée l’environnement économique de
l’entreprise. Les solutions existantes ne permettent pas de répondre à la globalité du problème. Elles le simplifient et permettent à l’entreprise de diminuer les coûts internes de
traitement des échanges hétérogènes.
•
Le partenariat avec d’autres entreprises pour couvrir à plusieurs le champ des nouvelles
méthodes de travail. Ceci pose le problème de la formalisation des clusters.
•
La mise en place de ressources de collaboration mutualisées pour traiter l’ensemble des
besoins d’échanges et de partages liés à l’insertion dans les entreprises étendues.
Un des effets du modèle de l’entreprise étendue est sa capacité à diffuser et à se décliner chez les
partenaires de l’entreprise étendue qui devront eux-mêmes participer de l’extension. Ceci impose à
ces entreprises d'être capable de développer les mêmes méthodes avec l’ensemble de leurs propres
partenaires.
Les coûts de déploiement et de maintenance d'une plateforme de travail collaboratif en coconception ne sont pas à la portée d'une PME. Les projets opérationnels sont intégrés dans les
stratégies des grands donneurs d'ordre. Pour permettre aux PME de pouvoir bénéficier personnellement des avantages de ces plateformes il faut quelles puissent disposer de solutions mutualisées
pour leur permettre de s’insérer dans un réseau d’entreprises étendues en disposant elle-même de
ressources équivalentes à celles de groupes plus importants et d’en répliquer les méthodes. Les
solutions de ressources mutualisées sont de plus très compatible avec l’organisation en rhizome
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CETIM
qui permet un développement progressif et simultané des nouvelles pratiques à tous les niveaux
d’organisation du réseau.
Le rapport au territoire est donc important et il ne suffit pas de mettre en place des outils numériques partagés pour créer de l’entreprise étendue, il faut que ces outils soient utilisables par les
entreprises, en prenant en compte les problématiques de formation, partage de connaissances,
méthodes, sécurité, débits d’échanges. Ceci impose une approche territoriale du concept de plateforme collaborative, car ces plateformes sont les réservoirs qui irrigueront les territoires industriels
de demain. Elles ont donc une importance stratégique dans le développement économique d’un
territoire et leur gestion peut efficacement être mise en œuvre au niveau régional. Les industriels
doivent être en mesure d’identifier sur leur territoire des centres de compétences sur les différentes
technologies nécessaires au travail collaboratif. Pratiquement et faute d’alternative opérationnelle
ils s'appuient aujourd’hui sur les prestataires informatiques, par nature moins neutres.
Pour conclure, bien que les plateformes collaboratives touchent un domaine très spécialisé,
•
les technologies nécessaires à leur développement sont matures comme le démontrent
les projets de plateau virtuel (F7X, PSA-suppliers.com,…), les portails fournisseurs et les
places de marché (Sup@irWorld, Exostar, Snecma, …).
•
On distingue 3 typologies de plateformes :
o
La plateforme propriétaire de l’assembleur/donneur d’ordre dédiée à ses propres projets.
o
La plateforme mutualisée d’une filière, d’un secteur ou d’un cluster.
o
La plateforme distribuée dans le réseau, composée d’un serveur de gestion et
de nœuds tous interconnectables et utilisant un jeu de standards.
•
Le besoin est réel, les filières industrielles s'organisent pour étendre le plus possible le
concept d'entreprise étendue, et il est indispensable de pouvoir disposer librement de
ces outils pour pouvoir se positionner de manière optimale dans les nouvelles chaînes
de valeurs sans dépendre uniquement de ses donneurs d'ordres.
•
Les solutions actuellement opérationnelles sont les solutions propriétaires des donneurs d'ordre.
•
en dehors de projets expérimentaux et universitaires (PI3C,…). Il n’y a pas actuellement d’acteur mature et opérationnel sur ce segment, « seule une structure
professionnelle, conventionnée dans un premier temps, peut assurer efficacement cette
mission » (entretien PI3C).
•
Les PME étant dans une situation de diversification sectorielle, sont obligées d’intégrer
plusieurs systèmes différents et ont un besoin réel de solutions d’échange et de traduction externalisées pour ne pas avoir à gérer cette multiplicité en interne.
•
Les PME qui veulent bénéficier des gains apportés par ces outils en dehors d'une relation
de dépendance du donneur d'ordre ne disposent pas de solutions opérationnelles de
travail collaboratif en co-conception sur le marché.
•
Les plateformes collaboratives mutualisées sont à mettre en place avec des réseaux
d'entreprise pour prendre en compte l’ensemble de leurs besoins. Cette approche possède
des similarités avec la mise en place de clusters d’entreprises. La décision de partager
des initiatives en termes d'innovations techniques ou technologiques et de recherche
entre plusieurs entreprises d'un même territoire résulte donc d'une étape plus élaborée
de la construction d'un système local. Elle place les entreprises dans une trajectoire de
coopération touchant le cœur de leur métier et elle permet également des expérimentations plus rapides et leur capitalisation sur un territoire
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AFNeT
CETIM
Le travail collaboratif ?
1. De la coopération à la collaboration
Le concept de travail collaboratif n’est pas vraiment nouveau et l'on partage des dossiers entre
donneurs d’ordre et partenaires depuis bien longtemps. Il y a, en effet, de nombreux moyens pour
des partenaires de collaborer : par téléphone, par téléfax, par courrier postal ou électronique.
L’outil de travail collaboratif le plus utilisé au monde est… Excel !
Littéralement, l’expression « travail collaboratif » désigne un travail effectué en commun par plusieurs personnes aboutissant à une œuvre commune. Le travail en groupe ou en équipe est un
archétype du travail collaboratif. A priori il n’y a pas la moindre connotation technologique dans
cette expression.
Un processus sera collaboratif s'il est issu d'acteurs qui voient différents aspects d'un problème,
exploitent de façon constructive leurs différences et cherchent à mettre en œuvre des solutions
communes.
Un processus sera coopératif lorsque ses acteurs ont des intérêts similaires qu'ils planifient ensemble, où ils négocient leurs rôles mutuels et partagent des ressources pour atteindre un objectif
commun tout en maintenant leur identité séparée. Contrairement à une collaboration, une coopération n'engendre pas nécessairement la création d'une oeuvre commune. Nous parlerons de travail
collaboratif lorsque la cible commune du travail d'une équipe consiste, outre le travail en groupe,
en la réalisation d'un produit final.
Le travail collaboratif a donc ceci de paradoxal que les entreprises le pratiquent depuis longtemps
de manière un peu “artisanale” ; qu’il ne leur est pas difficile de concevoir l’intérêt et la nécessité,
pour elles, de le déployer sur l’ensemble de leur chaîne de création de valeur mais qu’il leur est
souvent impossible de le faire à l’heure actuelle si ce n’est en mettant en place une architecture
extrêmement coûteuse et faite de briques technologiques et de broc non standardisées.
2. Périmètre du Travail collaboratif
Du processus physique au Système d’Information
À l'heure de la dématérialisation des échanges, le travail collaboratif cantonné aux processus physiques (fabrications, etc.) s'est étendu depuis quelques années aux systèmes d'information. Quinze
ans après le lancement des premiers produits (Lotus avec la célèbre suite Notes à la fin des années
1980), les outils collaboratifs se sont généralisés, mais couvrent des réalités très diverses.
Business Process et grandes fonctions ee-business
Marketing & Vente
Recherche de client
Vente sur catalogue
Réponse à appel d’offre
Sourcing
Gestion du panel fournisseur
Appel d’offre électronique
Achat après négociation électronique
Appros sur catalogue
Gestion du catalogue fournisseur
Commande sur catalogue électronique
Production
Prévision de vente
Planification des appros
Gestion de capacité
Lancement des appros
Suivi de commande
Réception et contrôle
Logistique
Expédition
Tracking
Stock
Optimisation du niveau de stock
Réapprovisionnement
Inventaire
Gestion des données techniques
Gestion des données conception, fabrication, logistique
Gestion des modifications
Ingénierie collaborative- plateau virtuel
Support & Service
Documentation technique
Expertise technique
Training
Suivi des réparations
Pièces de rechange (Appros, logistique et stock)
e Sourcing
e Procurement
e collaboration
IV.
e Supply Chain
e CoDesign
E-technique
E-training
E-repair
E-after sales
Qualité
Communication
Echange de courrier
Visio / video conférences
Etude Préliminaire
BOOST-AERO – 28/01/04
Chat
e Communication
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(source : AFNeT)
De fait, le travail collaboratif – au sens des situations de travail et de communication de groupe
impliquant coopération et coordination – est présent dans toutes les activités et tous les processus
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AFNeT
CETIM
organisationnel de la chaîne de valeur d’une organisation. Pour autant quoi de commun entre la
communication par email et la supervision - coordination de projets par le biais de véritables espaces de travail virtuel ? D’un concept de dialogue de “un à un” ou de “un à plusieurs” au sein du
réseau, nous passons à celui de “plusieurs à plusieurs” au sein d’une chaîne de valeur au travers de
processus métiers interentreprises.
Aujourd’hui, le problème n’est plus d’optimiser le fonctionnement d’une seule entreprise, mais
d’élaborer des chaînes de valeur efficaces et rentables. Le progrès ne peut désormais se concevoir
qu’avec l’intégration numérique des filières industrielles, facteur-clef de leur compétitivité. Les
nouveaux modes de travail numériques deviennent en effet un impératif stratégique et concurrentiel, car ils permettent de gagner de nouveaux marchés, notamment à l’export, d'intégrer les
processus de l’entreprise étendue, de réduire les cycles et les coûts, de développer la coopération
entre les partenaires industriels.
C’est là le fondement du travail collaboratif et de son corollaire technologique et organisationnel,
l’e-business, qui permet d’exploiter l’information “étendue” des relations économiques et commerciales.
Terminologie : principales fonctions e-business
e-collaboration
Ensemble des outils basés sur des technologies internet permettant de partager
des informations de façon synchrone ou asynchrone.
e-design / e-co-design/ / ingénierie collaborative /
Outil collaboratif
Outil permettant de partager un référentiel : documents techniques, plans,
maquette 2D / 3D, … allant jusqu'au plateau virtuel de conception et de
développement collaboratif de produit.
Supplier Discovery / Supplier Identification / RFI Recherche de fournisseurs
Process appuyé par des outils et des acteurs internes ou externe permettant
d'élargir le panel fournisseurs lors d'un Appel d'Offre.
e-sourcing privé (RFQ, RFP) - Appel d'offres
secteur privé
Appel d'Offres - Consultation - Mise en concurrence
e-sourcing public / e-tender Consultations
marchés publics
Processus d'appel d'offres dématérialisé des marchés publics
e-auction / enchères inversées
Enchères Inversées
e-procurement / approvisionnement
Process d'approvisionnement appuyé par des outils internes ou externes
consistant à s'approvisionner sur catalogues électronique. Commande déclenchée
sur initiative humaine.
e-supply chain
Processus d'échange électronique sur les données de gestion de production.
Concept développé dans le cadre du commerce B2B qui désigne l’ensemble des
outils et des actions mis en œuvre, et supportés par la technologie Internet pour
produire une marchandise dans les meilleurs délais et au meilleur coût.
e-billing : réception de factures électroniques
e-invoice : émission de factures électroniques
Processus permettant de numériser, présenter et transporter des factures par
Internet en les rendant visibles à chaque étape par tous les acteurs autorisés et
concernés. Ce processus appuyé par des outils internes ou externe permet de
recevoir et de traiter automatiquement les factures électroniques
e-payment
Process appuyé par des outils internes ou externe permettant un réglement
automatisé
BOOST-AERO Preliminary study – Airbus 04/02/06
5
(source : AFNet)
3.
Vers un « processus collaboratif »
Processus métier et travail collaboratif
Un début de gestion de la chaîne de création de valeur a émergé, avec l’extension des processus
métiers au-delà de l’entreprise pour travailler en collaboration étroite avec clients et fournisseurs
(entreprise étendue).
La logique de travail collaboratif efficace est intimement liée à la logique de processus métier, la
plupart des processus métier étant par nature des processus de travail collaboratif . Il est très important d’inscrire la collaboration et l’utilisation des outils dans les processus métiers.
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AFNeT
CETIM
Modes de travail numériques
Architecture fonctionnelle
Clients
Industriel interviewé
Domaine
Tous métiers
BE / R&D
e-sourcing : WIN (3)
e-auction
Vente
Appro
Maintenance
Achat
Livraison /
Appro
Production
Comptabilité
Fournisseurs
Domaine
e-collaboration : … (1)
Tous métiers
BE / R&D
Achat
Fournisseurs
Domaine
e-collaboration : … (1)
Production
e-billing/ e-invoicing (6)
e-payment
e-services (7)
Comptabilité
Clients/Fourn.
Tous métiers
BE / R&D
e-sourcing : Aero Exchange
e-auction : Bravo Solution
e-procurement : EBP SAP (4)
Vente
Livraison /
Expédition
Supply chain :
ERP + spécifique interne (5) Production
e-billing (6)
Comptabilité
e-payment
Clients
Service clients
Maintenance
e-services (7)
Service clients
Etude Préliminaire Cetim 2004
9
(source : AFNet)
Le travail collaboratif nécessite néanmoins une approche singulière d’analyse et de compréhension
des processus métier fondée sur les interactions humaines. La modélisation du processus doit focaliser son attention sur les notions d'acteur, d'action et d'interaction : c'est avec ces éléments que les
situations de travail et de communication peuvent être correctement comprises dans leur contexte.
C’est le respect de cette logique, qui permet le passage d’un état « coopératif » avec un simple
partage plus ou moins étendu des ressources et du travail à une véritable orchestration des multiples ressources pour le meilleur résultat, le plus vite et le moins cher possible.
Grille de lecture des situations de "travail collaboratif"
A partir d’une approche très qualitative des collaborations dans le travail, il peut être intéressant de
tirer une grille de lecture des projets et des outils dits de "travail collaboratif" et d'en tirer des éléments de compréhension de leur succès et de leurs échecs.
Dans tout travail qualifié de "collaboratif" on retrouve comme "ingrédients" essentiels un objectif
commun, des interactions effectives entre les "travailleurs collaboratifs", ainsi qu’une confiance
mutuelle. Au-delà de ces deux conditions, d'autres facteurs influencent la qualité du travail collaboratif. En particulier, il doit y avoir un certain équilibre dans la relation entre les acteurs quel que
soit leur statut formel .
V.
Introduction à la notion de plateforme
1. La plateforme collaborative : du plateau physique au plateau virtuel
La collaboration nécessaire à la mise en œuvre de projets complexe a fait naître les plateaux physiques de travail qui réunissent dans une même unité de lieu l’ensemble des acteurs d’un projet.
Ces plateaux sont le lieu de la coordination du programme et de son développement. Les participants font la navette entre leurs lieux de production et le plateau de coordination.
Avec le plan papier, les problèmes d’interface entre pièces ou organes développés par des partenaires différents, apparaissaient souvent lors de la réalisation des prototypes et sont responsables
d’une part significative de la durée du cycle de développement d’un nouveau véhicule, et donc de
surcoûts.
Les développements des outils CAO ont ouvert une nouvelle approche : la maquette numérique.
Dans l’automobile ou l’aéronautique la numérisation du plateau physique : les constructeurs hébergeant leurs fournisseurs qui utilisent ainsi leur logiciel de CAO fut une première étape d’une
augmentation de la qualité des informations transférées entre le plateau et les centres de production. Mais les personnes travaillant sur le plateau physique sont coupées de leur environnement
habituel de travail, comme les bases de données de leur entreprise, les outils métiers spécifiques.
Le plateau virtuel doit permettre à chacun de travailler chez lui, dans son environnement habituel,
tout en communiquant aussi facilement avec ses partenaires que s’il était avec eux. Il permet de
restituer sous forme numérique l’ensemble des résultats : géométrie, nomenclature, calculs, essais,
etc. afin qu’ils soient intégrés le plus automatiquement possible, et en toute sécurité, dans le
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AFNeT
CETIM
SGDT, dans la maquette numérique du produit et dans ses moyens de fabrication. Ceci doit se
faire selon les mêmes procédures que pour les données issues de personnes internes à l'entreprise.
Si adopter la conception collaborative via Internet et, plus généralement, la gestion collaborative
du cycle de vie, élimine les coûts de déplacement et fait gagner du temps, cette méthode de travail
est toutefois contraignante, sur le plan matériel, puisqu’elle engendre des difficultés de compatibilité entre les différents logiciels de CAO, des coûts d’installation élevés, des problèmes de
confidentialité et de sécurité des réseaux. Elle nécessite également, un très haut débit de télécommunications pour les solutions de travail partagé en temps réel.
Les technologies ad hoc ne sont toutefois apparues qu'au cours des deux dernières années, développées par des spécialistes de la CAO, de la gestion de données techniques ou de la gestion du
cycle de vie.
2. Un outil centralisateur et pluridisciplinaire
Dans la pratique quotidienne des projets, et plus particulièrement encore lorsque les équipes sont
éclatées, les participants ont besoin d'un moyen formel de communication leur permettant un travail de groupe.
Qu’elle se conjugue en interne à l’Intranet de l’entreprise, au travers d’un extranet sécurisé, associée à un portail fonctionnel, via un réseau virtuel privé, ou encore au travers d’une place de
marché électronique la plateforme de travail collaboratif se définie comme est un espace dédié
d’une organisation/entreprise ou d’un groupe d’organisations/entreprises dans lequel il est possible
de partager de manière interactive et dynamique des données, des processus métiers au sein d’une
communauté grâce à l’usage d’un ou plusieurs outils collaboratifs.
Une plateforme de travail collaboratif est donc un outil centralisateur des informations liées à la
conduite d'un projet ou d'une mission collective. Le travail collaboratif permet aux acteurs d'une
mission de travailler ensemble en partageant de l'information, des processus, puis des valeurs
communes.
Fonctionnellement, la plateforme de travail collaboratif est donc un outil centralisateur qui permet
de publier, de partager et de diffuser l’information dans le but d'obtenir un accès immédiat aux
informations indexées, un push de la disponibilité des informations et une capitalisation naturelle
des connaissances.
3. Les grandes tendances et comportements
La tendance actuelle à l'intégration plus amont des fournisseurs dans le cadre de « l'entreprise
étendue », l'évolution des produits : la production modulaire, la conception de systèmes et d'artefacts complexes, nécessitant une coopération entre des équipes multidisciplinaires de pays
différents, travaillant pour des entreprises distinctes et dans le même temps, la globalisation de
l'activité industrielle et la décentralisation de
nombreux processus comme la fabrication amènent les entreprises à travailler en relation avec des
collaborateurs très éloignés. Tous ces besoins très actuels en collaboration dessinent les grandes
tendances
De nouveaux outils d’ingénierie concourante comme " OneSpace Solution Suite " de CoCreate1
tentent de répondre par exemple à la problématique de co-conception distribuée, c’est à dire, les
problèmes de communications entre des concepteurs distants pendant le processus de conception.
Les outils se spécialisent donc aujourd’hui sur plusieurs dimensions fonctionnelles et échelles
communautaires.
• portails fournisseurs,
• places de marché verticale,
• plateaux virtuels de conception,
• plate forme d’e-collaboration
1
" OneSpace Solution Suite ", de CoCreate propose aux entreprises géographiquement réparties dans le monde entier, un environnement
collaboratif permettant à toutes les personnes impliquées dans le processus de développement de rassembler leurs compétences – de
l’ingénieur de conception au responsable financier – pour échanger des idées et améliorer le processus de prise de décision. " Une offre
parfaitement modulaire permettant de travailler en collaboration à travers toutes les phases du développement du produit. " OneSpace
Solution Suite " est la première solution de cPDm à supporter l’utilisation de modèles aussi bien synchrones qu’asynchrones pour les
processus de conception collaboratifs. Cette solution intégrée de développement collaboratif répond parfaitement au besoin d’optimisation
des étapes initiales du processus de développement dès le début d’un projet.
12
AFNeT
CETIM
La multiplication non concertée des portails fournisseurs chez les donneurs d’ordre de l’industrie
engendre cependant une hétérogénéité des solutions technologiques adoptées et à juste titre une
problématique de convergence et de standardisation des formats d’échange de données pour le
sous traitant qui souhaite collaborer avec eux.
Portails dans l’industrie automobile aujourd’hui
RENAULT
PORTAIL
PRIVE
PSA
PORTAIL
PRIVE
Volvo
Trucks
VW
PORTAIL
PRIVE
PORTAIL
PRIVE
BMW
Daimler
Chrysler
PORTAIL
PRIVE
PORTAIL
PRIVE
jean brange 9/12/04 01:23
Commentaire: décomposer le portail
Rang1
Market Place
COVISINT
Plateforme Web
EDI
Market Place
SUPPLY ON
Tier 1
Portail
Fournisseur de rang1
BOSCH
CONTINENTAL
SIEMENS VDO
ZF
INA ROULEMENTS
Un fournisseur peut s’interfacer avec 20 portails (« record » estimé à 30)
Tier 2
Fournisseur rang2
Fournisseur rang2
Fournisseur rang2
Fournisseur rang2
(source : AFNet)
4. Stratégie modulaire & organisation industrielle
Production modulaire et « interfaces organisationnelles »
La modularité relève d’une démarche visant à décomposer les systèmes complexes. Il s’agit de
scinder le produit final en une série de sous-ensembles, eux-mêmes simples ou complexes, qui
sont reliés les uns aux autres par des interfaces standardisées. L’intérêt de la modularité est de
concilier spécialisation des tâches et autonomie des équipes impliquées dans la conception/production et ainsi d’ accroître l’efficacité d’ensemble.
Face aux pressions émanant des constructeurs, les sous-traitants de l'industrie se regroupent afin de
créer une base plus large et plus solide de connaissances techniques. Ces entreprises aussi sont de
plus en plus engagées dans la production de sous-ensembles modulaires. Plutôt que d'envoyer les
composants à l'usine du constructeur, elles installent ainsi des chaînes de sous-assemblage hors
site, qui se trouvent souvent à quelques kilomètres seulement de l'usine d'assemblage final.
L’architecture produit induit la constitution d’une architecture organisationnelle elle aussi modulaire, dans laquelle le vendeur du produit final, « l’intégrateur » est l’architecte du produit et pilote
un réseau de fournisseurs de module. Des « modules organisationnels » émergent : il s’agit des
fournisseurs situés aux différents stades amont du processus de production qui prennent en charge
le développement et la production des modules (les sous-systèmes).
En présence d'un écheveau complexe d'organisations industrielles et de stratégies d'entreprise, des
« interfaces organisationnelles » sont nécessaire : elles correspondent aux divers procédés de coordination inter firmes mis en place (ingénierie concourante et équipe plateau en conception ;
informatisation des flux opérationnels en production). Pour être rentables, les sous-traitants doivent faire preuve de suffisamment de souplesse pour proposer toute une gamme d'options
modulaires, de la simple production à un ensemble complet de conception et de production, desservant plusieurs équipementiers.
La modularité se présente donc comme une stratégie d’ingénierie qui implique une restructuration
organisationnelle qui passe par une nécessaire maîtrise des processus de coordination et de collaboration.
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AFNeT
CETIM
La conception une activité « collective »
De nos jours dans l’industrie, la conception des produits est devenue une activité complexe. Environ 80% des coûts du produit apparaissent lors des premières phases de conception du produit et
très peu de solutions et technologies apportent une réponse significative au besoin d’optimiser ces
premières étapes du processus de conception de produits. La valeur ajoutée se déplace vers la
productivité collective, au sein du bureau d'étude et avec d'autres entreprises telles que donneurs
d'ordres, partenaires ou clients.
« La conception de produits industriels est une activité collective, distribuée, qui implique de la
coopération, de l'échange d'informations et de la coordination parmi des acteurs ayant des compétences et des connaissances spécifiques sur leur domaine » [Riboulet CNRS 2002]. On comprend
alors les terribles enjeux que détermine la maîtrise des outils de travail collaboratif pour
l’ensemble des acteurs qui interviennent sur un projet de prototypage dans l’automobile ou
l’aéronautique et leur impact sur la compétitivité (maquette numérique).
Dans ce contexte, la collaboration doit être organisée dans le but d'améliorer la communication
entre les différents intervenants. Les méthodologies d'ingénierie concourante sont ainsi développées afin de prendre en compte les différents points de vues sur le produit intervenant tout au long
de son cycle de vie.
VI.
Technologies et outils de travail collaboratif
1. Origines des outils de travail collaboratif
Au commencement était le projet
Né au début des années 1980 dans le secteur aéronautique (Boeing) puis automobile, c’est
l’organisation en mode projet 2 qui a favorisé le développement du travail collaboratif au sein des
grands groupes. Des outils de communication puis des plates-formes de partage d’application ont
naturellement vu le jour pour favoriser ce nouveau mode de travail .
Lotus 3 avec Notes et Domino lancera un des principaux outils fondateurs du travail collaboratif .
Des solutions plus souples tel que QuickPlace, accessible via un navigateur standard se multiplient
(offre Mayetic) Les systèmes de travail en groupe qui permettent l'hébergement d'applications
spécifiques, la messagerie, l'agenda et beaucoup d'autres fonctionnalités vont redéfinir la notion
même de travail collaboratif et favoriser l’émergence de nouveaux comportements. L'offre «
eRoom » (Documentum) d’aujourd’hui propose un espace Internet privé et dédié de travail destiné
à tous les acteurs d'un projet.
Outils de communication, de partage d’applications ou de connaissance, de gestion de flux, de
contenu, de tâches, de planning … en mode connecté ou déconnecté, monoposte ou mode
client/serveur, en local ou externalisé la notion de collaboration cache en réalité un grand nombre
d’outils différents .
2. Typologie des outils de travail collaboratif
Les outils de communication de base pour faire circuler une information entre deux acteurs .
- La messagerie électronique
- Le tableau blanc
- La visioconférence
- La messagerie instantanée
Les outils de travail partagé pour faire travailler plusieurs personnes sur un même document ou
sur une même application.
- Le partage d'applications
2
) Le staff permanent de l’entreprise est dominé par la fonction (statut). Organisation efficace pour exécuter des séquences programmées
en environnement stable et prédictible mais peu novateur. Dans le Groupe Projet le flux d'information et de connaissance est subordonné à
l'accomplissement d'une séquence de tâches pour délivrer un produit (prestation) avec des acteurs qui ont un rôle donné. Le groupe projet
est centré sur la tâche.
3
) Lotus Notes (le client) et Lotus Domino (le serveur) sont un système de travail en groupe, permettant l'hébergement d'applications spécifiques, la messagerie, l'agenda et beaucoup d'autres choses. Effectivement,
Notes supporte POP3, SMTP et IMAP, mais c'est simplement pour des raisons de compatibilités (recevoir ses
emails avec Notes par exemple). La messagerie Notes utilise des systèmes de certificat pour crypter, identifier
et authentifier les auteurs de mails, et s'assurer que les destinataires et eux seuls pourront lire le message
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AFNeT
CETIM
- L'édition partagée
- Les forums et outils apparentés
Les outils de gestion des connaissances(KM) pour capitaliser et structurer les connaissances,les
expertises
- Les portails
- Les annuaires électroniques
- Les FAQ
- La cartographie des compétences
- Les listes de diffusion
- Les outils d’indexation et de recherche de contenu
Les outils de workflow assurent le management et le contrôle du projet
- Les outils de synchronisation
- Les outils de gestion des tâches
- Les agendas partagés
Les compétences collaboratives ne se limitent pas au choix d'un outil ou d'une combinaison d'outils de travail collaboratif adaptés aux interactions d'une situation de travail et de communication.
Elles s'étendent jusqu'à l'énonciation des règles d'usage desdits outils… et leur application pratique
en situation.
3. Typologie des outils de CAO – PLM - PDM
CAO - EDT (Echange de données techniques)
Pour travailler avec des partenaires, sous-traitants ou en cas de changement d’outil de CAO, vous
avez une problématique de partage/échange de données. Cette problématique peut passer par de la
conversion de format des données mais aussi par de la remise en forme des données.
•
conversion de données d’un système vers un autre,
•
conversion d’assemblage d’un système vers un autre,
•
remise en forme de structure d’assemblage entre systèmes identiques
Les principaux outils utilisés :
NATIF : CADDS, CATIA V4/5, IDEAS, PRO-E, SOLIDWORKS, UNIGRAPHICS, SOLID
EDGE (UGS), Autodesk InventorSeries 9, Pro|ENGINEER WILDFIRE, SOLIDWORKS (DS),
TOP SOLID (Missler Software)
NEUTRE : CGM, DXF, IGES, STEP, SET, STL, PARASOLID, VRML.
Pour les autres formats : AUTOCAD, HPGL, MEDUSA, MICROSTATION, ROBCAD, etc.
Editeur
Outils
Fonction
Alibre Design
CAO 2D et 3D
Alibre
Alibre Design Expert
Autodesk
Dassault Systèmes
CAO 2D et 3D,
PDM intégré
Autocad
CAO 2D
Autodesk Inventor Pro
CAO 3D
Autodesk Vault
PDM
Catia Drafting 1
2D et PDM intégré
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tèmes
Parametric
Technology
Catia Mechanical Engineering
3D et PDM intégré
SolidWorks
CAO 3D
Pro/Engineer Wildfire
CAO 3D
Winchill PDM Link
PDM
Winchill Project Link
Collaboration
Think Design
CAO 2D et 3D
Thinkteam
PDM et Collaboration
Parasolid
CAO 3D
CETIM
Think3
UGS
(source : Indexel.net)
Maquette numérique
La Maquette Numérique est une simulation informatique d'un produit, capable d’intégrer toute la
fonctionnalité exigée par la conception, la fabrication, les environnements de services et suivi du
produit. La Maquette Numérique est utilisée comme une plateforme pour le développement du
produit, le développement de processus, pour la communication et la décision d'une première disposition conceptuelle jusqu'au recyclage du produit et sa maintenance.
•
Faisabilité
•
Pré-étude du produit
•
Intégration de la Gestion en configuration
•
Définition et validation du produit (revues maquettes)
•
Calculs Assemblage des produits
•
Simulation (montabilité, démontabilité, ergonomie, chargement…)
•
Maintenance Réalisation de documents techniques
Les principaux outils utilisés : DVISE, DMUNAV, MAN, VISUALIZER, PRODUCT VIEW,
WINDCHILL, ENOVIA, OPTEGRA, CATIA V4/V5, CADDS, PRO.E, UNIGRAPHICS,
SOLIDWORKS, SEE EXPERT...
CFAO
Les logiciels actuels de CFAO proposent un grand nombre de fonctionnalités de mise en œuvre
complexes. Des méthodes spécifiques au produit et à l’entreprise sont nécessaires, pour une utilisation optimale du logiciel. Ces méthodes doivent être comprises, partagées et appliquées par
l’ensemble des acteurs intervenant dans la réalisation du produit.
Les outils utilisés : CADDS, CATIA V4 (mfgprog et ncmill), CATIA V5, UG, PRO-E
PLM « Product Life cycle Management » ou la gestion du cycle de vie du produit
A la lisière de la CAO, des ERP, du CRM, du marketing et de l'après-vente, PLM et PDM sont des
ensembles logiciel destinés à gérer toutes les informations relatives à un produit. On y trouve des
fonctions de collaboration pour la conception du produit, tout ce qui concerne son développement,
ainsi que le contrôle de sa qualité. Les acteurs du marché de la CAO et certains éditeurs, non spécialisés en CAO mais plutôt dans les ERP possèdent la meilleure légitimité pour fournir des offres
de PLM.
Les principaux outils utilisés : Dassault PLM, Enovia, Delmia, IBM PLM, mySAP PLM, Oracle,
PTC, EDS Unigraphics, Agile et Baan. MatrixOne et Mentor Graphics
PDM « Product Data Management » ou la gestion des données produit
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AFNeT
CETIM
L’intégration d‘applications complexes régissant chaque étape de la vie du produit au sein du Système d’Information. (Ingénierie, Fabrication, Logistique, Maintenance)
•
Structure des produits
•
Configuration des produits : rang d’application, effectivités, etc.
•
Modification et évolutions d’un produit (CI, CR, CO, etc.)
•
Visualisation des données (e.g maquette numérique)
•
Référentiel Documentaire / GED
•
Interface CAO-PDM : CATIA V5, PRO.E, MENTOR, etc.
•
Interface ERP-PDM
Travail collaboratif interne et entreprise étendue
Les principaux outils utilisés : WINDCHILL, PDMLINK, VPM, SAP PLM, ADVITIUM, CATIA
V4/V5.
Il reste que les avis divergent sur la nécessité de commercialiser auprès des PME des outils dédiés
au PDM ou au PLM. Dans les petites structures, ces notions sont souvent perçues comme synonyme d'outils lourds et complexes à mettre en œuvre.
VII.
Typologie des plateformes de travail collaboratif
1. Une intégration à plusieurs niveaux
Les processus inter organisationnels sont ceux qui traversent successivement plusieurs entreprises,
achat à un fournisseur, vente à un client, conception d’un produit en relation avec les fournisseurs
et le client auquel il est destiné. L’intégration des processus permet de réaliser de nombreuses
économies. Il s’agit alors pour l’entreprise de redéfinir le processus qui la relie avec son partenaire.
Mais techniquement où se fait l’intégration ? Une entité externe (portail) à l’entreprise peut se
charger de lui envoyer une information compréhensible qu’elle intègre directement dans son système. Le partenaire peut également envoyer l’information dans un format incompréhensible par les
systèmes informatiques de l’entreprise. Il faudra alors traiter le message reçu avant de pouvoir
l’intégrer. Enfin, les partenaires peuvent accéder à une base de données communes.
Un premier point d’intégration possible entre plusieurs partenaires peut être un portail. Il en existe
plusieurs types. Ils possèdent en général des adaptateurs qui permettent une connexion avec les
principaux ERP sur le marché. De réelles fonctionnalités de traitement des processus inter organisationnels seront proposées dans les prochaines générations de portails.
L’adaptation des outils se fait de plus en plus dans une logique de filières, de métiers. Les échanges collaboratifs se concentrent via des portails dédiés sur les axes les plus prometteurs en terme
de potentiel d’amélioration de la performance : les approvisionnements, la logistique, la conception .
2. Plateforme de co-conception
La conception collaborative n'a rien d'une révolution. Après avoir doté leurs bureaux d'études de
logiciels de CAO 3D sophistiqués, les entreprises cherchent maintenant à faire communiquer entre
eux tous les services, internes ou externes, concernés par la conception de nouveaux produits.
Objectif: diminuer le nombre de prototypes et éliminer les demandes de modifications tardives,
toujours très coûteuses.
Le développement des technologies informatiques liées à Internet a ouvert de nouvelles possibilités pour les environnement de conception collaboratifs. Ceci a conduit à l'émergence d'une
nouvelle génération d'outils spécifiques supportant cette nouvelle activité. Ils proposent d'offrir à
une équipe d'ingénieurs (management, conception, production, sous traitants,...) une manière de
travailler ensemble, en partageant des informations sur le produit.
Les fonctionnalités des meilleurs outils de ce type peuvent être regroupées ainsi : l'intégration de
plusieurs outils de communication, un système de gestion des données techniques, la capacité de
visualiser un modèle 3D commun, et parfois de l'annoter et de le modifier. La rigidité de ces solutions semble être un problème
pour un support satisfaisant de la communication au sein d'une équipe multidisciplinaire .
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AFNeT
CETIM
(source : 01 informatique)
Le challenge pour ces environnements est de fournir aux utilisateurs des solutions qui offrent le
meilleur compromis entre d’une part les activités de communication au sein de l'équipe et d’autre
part l'ergonomie dans le cadre de l’activité quotidienne de chacun.
3. Plate forme fournisseurs
Quel que soit le secteur, la gestion de la chaîne logistique connaît une dynamique intense de recomposition.L'enjeu n'est plus simplement de gérer des flux en juste à temps, mais de reconcevoir, en juste à temps, les réseaux de circulation et de pilotage de ses flux et de ses organisations
En coordonnant leurs productions, en optimisant leurs processus d’approvisionnement , d’achats
(e-sourcing, e-procurement, e-paiement), et en dématérialisant les échanges les donneurs d’ordre
mettent en place des processus de travail collaboratifs avec leurs fournisseurs pour améliorer la
performance globale de leur Supply Chain. Mener à bien cette stratégie de travail collaboratif inter
entreprise oblige à repenser l’organisation de chaque entreprise désormais interconnectée avec ses
clients et ses fournisseurs. C’est processus à processus que les liaisons de l’entreprise étendue se
font désormais :
-
«ma fabrication connectée à la tienne»
-
«mes plans connectés aux tiens»
-
«mes approvisionnements liés à tes livraisons »
Les entreprises concernées sont très nombreuses : plusieurs milliers de fournisseurs dans les supply chains des grands donneurs d’ordre, qui comportent plusieurs niveaux : donneur d’ordre,
systémiers, équipementiers, fournisseurs de rang 4 et 5
4. Plate forme d’intégration applicative (EAI, Middleware, BPM…)
Que l’on soit dans une même entreprise ou que l’on intègre un flux de données provenant d’une
autre entreprise les objectifs sont les mêmes permettre à de nouvelles applications distribuées
d’accéder aux applications et données préexistantes et de façon générale à toutes les applications
de l’entreprise (et d’autres entreprises) de communiquer ensemble .
Aujourd’hui, ce sont les outils d’EAI (Enterprise Application Integration) qui sont les mieux placés pour créer des passerelles entre les applications de l’entreprise, faire qu’elles parlent le même
langage et gérer les processus. C’est ce que l’on appelle le « middleware ». La nouveauté de
l’approche inter organisationnelle, c’est que ces processus doivent désormais sortir de l’entreprise,
qui devra donc faire d’Internet l’épine dorsale de son système d’information étendu, destiné à
devenir une plateforme de gestion de flux.
D’un point de vue technique, l’entreprise doit définir ses processus métier, intra- et interentreprises. Le système de workflow s’occupera ensuite de suivre l’évolution de ces processus dans
l’entreprise, d’une application à une autre .
Le BPM (Business Process Management) est une nouvelle vue, plus large que celle du workflow
qui embrasse à la fois la collaboration, la gestion des tâches et l’intégration (Linthicum, 2001). Le
BPM est une technologie qui permet de décrire, formaliser et déployer les processus mais également une méthodologie particulièrement intéressante dans le cadre de l’intégration inter
organisationnelle, car elle permet aux partenaires de définir un processus commun, de le déployer
18
AFNeT
CETIM
et de le modifier simplement, sans avoir à effectuer de modification majeure aux systèmes de back
office de l’entreprise.
Deux partenaires stratégiques, qui réalisent conjointement un investissement spécifique pourront
donc envisager une intégration de leur système par le biais d’une architecture middleware. L’une
des contraintes les plus importantes de cette architecture est que les applications disposent effectivement d’un langage commun, d’où l’importance des standards. Tant que l’adoption de standards
de collaboration ne sera pas uniforme dans l’industrie de lourds efforts d’intégration à l’existant et
de standardisation des processus échangés avec les partenaires seront nécessaires pour les entreprises
VIII.
Etat de l’art des plateformes industrielles
La collaboration « stratégique»
Les industries automobile et aéronautique font l’objet d’une profonde restructuration dans leur
manière de concevoir leur produit et d’organiser leurs relations d’approvisionnement. Un point de
convergence se situe dans la recherche de modularité, qu’elle soit technique ou organisationnelle .
Néanmoins, ce mouvement de convergence emprunte des chemins différenciés. Dans l’automobile
compte tenu de la nature systémique des voitures, les firmes ont, au fil de l’évolution de leurs
relations, développé de multiples lieux et procédures d’interconnexion de telle sorte qu’elles tendent à s’imbriquer organisationnellement (Laigle, 1996). La cohérence du produit final implique
en effet une étroite coordination dans les phases de conception et de production.
Dans l’aéronautique la complexité du produit empêchant sa maîtrise complète, l’externalisation de
la conception et de la réalisation de certains modules la décomposition des compétences qu’elle
induit constitue une réponse possible qui suppose au préalable une maîtrise technique et organisationnelle des interfaces et la construction de dispositifs collectifs de coordination élaborés.
La production modulaire et ses « interfaces organisationnelles » figure bien au cœur des perspectives organisationnelles des grands industriels et constructeurs. On retrouve à ce titre les stratégies
et les projets de collaboration les plus avancées autour de trois grands axes fonctionnels:
•
Achats : « Sourcing » (qualification des fournisseurs), catalogues électroniques, enchères
inversées, achat hors Production
•
Supply chain : EDI, WEB-EDI, gestion des données logistique
•
Co–conception : espace collaboratif de conception, maquette numérique, plateau virtuel
Si pour mettre en œuvre leurs relations inter entreprise les principaux constructeurs se sont un
temps appuyés sur des places de marchés sectorielles ( COVISINT pour l’automobile et Exostar
pour l’aéronautique) les donneurs d’ordre ont aujourd’hui développé leur propre portail.
Ils ont appris en cours de route à bien répartir les rôles entre ces deux outils. L'intérêt de la place
de marché (Covisint, Exostar) est de trouver en standard des technologies et des services qu'il
aurait fallu développer spécifiquement en interne. Notamment en ce qui concerne la logistique, les
achats en ligne - appels d'offres, achats sur catalogue - et la co-conception. A côté de cela, le portail sert davantage au marketing achat. Il fournit aux équipementiers l'accès à la maquette
numérique - véhicule, pièces, etc. -, qui est un véritable outil de partage de connaissances. C'est
elle aussi qui va permettre aux équipementiers de collaborer plus facilement et de façon plus cohérente avec leurs fournisseurs.
Quoiqu’il soit, place de marché ou portail, pour cet « instrument »de rationalisation des achats, une
partie des gains retirés dépend d’une modification substantielle des relations avec les fournisseurs,
et dans certains cas d’une pression accrue sur ceux-ci. L’entreprise doit veiller à concilier baisse
du nombre de fournisseurs, et maintien des conditions d’approvisionnement.
1. Les grandes tendances dans l’industrie : L’aéronautique
Une dimension technique affirmée, une dimension organisationnelle en voie
d’émergence
Si ces dernières années se sont traduites par une profonde recomposition des relations verticales
interentreprises dans le secteur aéronautique, l’essentiel des mutations est encore en devenir. Traditionnellement, ces relations sont décrites sous la forme d’un réseau captif où autour des grands
donneurs d’ordres gravitent un réseau d’entreprises sous-traitantes (Jalabert, 1974). Malgré la
nature modulaire de l’aéronef, on se retrouve face à une structure très centralisée où l’avionneur,
point focal du flux d’approvisionnement, l’est également au niveau de la conception.
19
AFNeT
CETIM
(source : AFNet)
Aujourd’hui suite à une profonde évolution de l’objet avion qui se complexifie l’ avionneur ne
pouvant maîtriser l'ensemble du spectre de compétences (des systèmes) tend à se recentrer sur les
siennes et à se borner dans un rôle d’architecte et d’industrialisation des pièces de structure. De
nouvelles tendances en matière de répartition des rôles intra et inter firmes voient le jour chez les
avionneurs.
La délégation croissante en œuvre a permis aux fournisseurs de développer leurs capacités à intervenir en conception alors même que s’est effectué un apprentissage mutuel du travail en
coopération le long de la filière. Dans les grands programmes aéronautiques en cours (A380
d’Airbus, Falcon 7X de Dassault) on assiste à une recomposition de la pyramide des approvisionnements avec une réduction drastique du nombre de fournisseurs directs qui se voient confier la
charge complète de la conception et de la production des modules dont ils obtiennent la responsabilité.
Dassault Aviation : Le Plateau Virtuel F7X
Nouveau fuselage, nouvelle voilure, et surtout, nouvelles méthodes de conception et de production
avec le Falcon 7X, Dassault Aviation est en rupture avec l’industrie aéronautique traditionnelle. Il
n'y aura pas de prototype physique de l'appareil avant l'assemblage du premier avion de série. Le
Falcon 7X devient le premier avion entièrement développé sur une plateforme virtuelle : de la
conception à la fabrication, et jusqu'à la maintenance.
Alors que le bureau d’études de Dassault Aviation se chargeait historiquement de l’ensemble de la
structure de l’avion dans le nouveau programme, Falcon 7X l’entreprise joue ici un rôle de maîtrise d’œuvre entre les différents métiers les tâches étant réparties entre des coopérants extérieurs,
fournisseurs de rang 1 responsables des 44 « work packages »(WP).
Plateforme de co-conception virtuelle
La JDP (Joint Development Phase) a été lancée en septembre 2001. Environ 350 ingénieurs des
sociétés impliquées dans le programme 7X se retrouvent alors sur un même plateau physique, chez
Dassault Aviation, à Saint-Cloud. Les spécifications et les solutions techniques de l’avion
s’élaborent ainsi progressivement, entre tous les intervenants, notamment grâce aux solutions de
conception numérique PLM (Product Life cycle Management) de Dassault Systèmes : Catia, Enovia-VPM, Delmia. Les partenaires utilisent une unique base de données produits-procédésressources, tirant pleinement profit du concept «Design to build».
Passé l’étape du plateau physique ( juillet 2003) où toutes les interfaces furent figées, tous les
intervenants regagnèrent leurs sociétés respectives. Des équipes de Dassault Systèmes (DS) et de
DA sont parties installer le matériel et les logiciels chez les coopérants, répartis dans différents
pays. Nombre de sociétés partenaires ont alors été amenées à harmoniser leurs outils informatiques.
La plateforme virtuelle a eu un impact direct sur le travail de tous les intervenants du projet. À
travers l'espace collaboratif, des centaines de concepteurs implantés dans différents endroits du
monde ont ainsi pu contribuer simultanément au même projet. Chaque partenaire abonné est relié à
Dassault Aviation via un «tunnel» virtuel privé de communication point à point permettant à tous
de partager les mêmes bases de données. Si le travail à distance, les échanges ponctuels de docu20
AFNeT
CETIM
ments et de modèles géométriques sont déjà en opération dans d’autres programmes aéronautiques,
le plateau virtuel de Dassault donne une autre dimension à cet échange. Les abonnés échangent des
données structurées et configurées avec une réplication automatique non pas sur des modèles isolés, mais sur des sous-ensembles complets de nomenclature de définition.
(source :Dassault Aviation)
Mise à jour des données en temps réel et possibilité de « travailler en contexte » via la maquette
numérique, les participants peuvent-ils se croire vraiment dans l'avion, et visualiser en permanence
la globalité de l'aménagement et de la structure de l'avion. Ils sont également en mesure d'effectuer
des modifications sur l'appareil en temps réel dans le centre de réalité virtuelle, où sont organisées
des revues de maquettage.
La maquette numérique avait déjà été utilisée dans le passé, notamment au début des années 90
quand Boeing a conçu le B777. Mais jamais un constructeur n'avait été aussi loin dans l'application de cette méthodologie. Cette méthodologie entraîne une réduction sans précédent du cycle de
production: il se sera écoulé seulement douze mois entre la sortie des premières pièces et l'assemblage final de l'exemplaire n°1, à Mérignac. La délicate phase d'éclissage, où l'on joint les ailes au
fuselage, a été réalisée en une seule fois, au lieu de six à sept présentations avec un Mirage 2000.
Résultat des délais d'assemblage réduits pratiquement de moitié par rapport aux précédentes générations de Falcon. Autre conséquence de la PLM : le groupe n'aura pas besoin de produire de
coûteux prototype - l'exemplaire n°1 est déjà vendu. Le "roll out " de l'exemplaire n°1 est prévu
début 2005 et le premier vol du Falcon 7X programmé pour mars 2005.
Le partage de l’information, le réseau
Le plateau virtuel représente une extension du plateau physique en ce qui concerne les aspects de
conception globale de l’avion. Il y ajoute néanmoins une dimension supplémentaire, à savoir la
possibilité d’élaborer une conception détaillée du produit, et ce de manière délocalisée.
Le partage des données s’effectue au moyen du système d’information Dassault qui doit également
s’interconnecter de manière efficace avec les systèmes d’information d’une trentaine de partenaires différents.Les fournisseurs de rang 1 coopérant au projet utilisent donc le système
d’information Dassault et la technologie réseau imposée par le programme (VP Package,
connexion au réseau VPN France Télécom ...) pour les données de conception liées au produit
global.
Trois options d’accès sont offertes au coopérant en fonction de son "work package" :
le plateau virtuel complet (applications à accès local et distant ), le plateau virtuel light (applications à accès distant), nécessitant de la part du coopérant de revenir sur le plateau pour mettre à
jour les données au sens de la maquette numérique ou pas de plateau virtuel, nécessitant de la part
du coopérant de revenir sur le plateau pour mettre à jour l’ensemble des données.
Deux types d’accès réseau leur sont nécessaires en fonction des besoins
•
une technologie d’accès distant « client léger », en « temps réel », à un certain nombre de
documents ne nécessitant pas de débit trop important .
•
la maquette numérique, qui est fondée sur un principe de réplication en asynchrone, sur
technologies réseau VPN de France Télécom de type réseau ENX .
La sécurité générale des échanges est assurée par un certain nombre de barrières et de cryptages
des données. La confidentialité entre partenaires du projet est assurée, par la limitation de la vision
qu’a chaque coopérant des différentes pièces de l’avion.
Les évolutions à venir
•
l’e-conferencing permettant le partage d’écrans Catia de maquettes numériques et la prise
en main à distance de ces maquettes par les coopérants
21
AFNeT
•
CETIM
l’e-collaboration permettant la traçabilité des décisions (workflow ) avec les liens vers les
documents gérés sous la base de données du Plateau virtuel pour l’initiation des modifications.
SNECMA - Les outils de travail coopératif autour de la conception des moteurs
d’avions
Le groupe Snecma spécialisé dans la propulsion et les équipements aéronautique et spatial réunit
tout un ensemble de compétences autour de douze grandes sociétés, pour la plupart leaders mondiaux dans leur métier. Que ce soit avec ses partenaires américain GE (Général Electric) ou
Boeing en étroite collaboration depuis 30 ans ou associé à des partenaires européens pour des
programmes d’études conjoints le groupe bénéficie d’une riche et longue expérience en matière de
travail collaboratif. Le travail collaboratif s’applique aux activités d’approvisionnement et de
conception avec les partenaires motoristes et avionneurs, la sous-traitance d’études, et les travaux
d’études conjoints aux sociétés du groupe.
La stratégie réseau
Les nombreuses sociétés du groupe sont reliées par un réseau informatique et au niveau du groupe
SNECMA il existe une forte volonté d’échanger par la mise en place et l’exploitation d’outils
communs. Les sous-traitants majeurs, sont associés à ce réseau interne via des espaces délocalisés
chez le partenaire mais qui restent sous la responsabilité de SNECMA . Seuls les fournisseurs de
rang 1 sont concernés par cette politique dite « d’enclaves », qui vise à étendre les capacités globales du réseau interne. En ce qui concerne les autres sous-traitants et partenaires, d’abord via un
réseau capillaire de connexions partagées, liaisons individuelles à faible débit puis à un réseau
spécialisé (AERONET - équivalent d’ENX dans le monde aéronautique), puis à Internet,
SNECMA œuvre principalement à la mise place de systèmes permettant l’accès en externes à des
documents via une installation poste client la plus simple possible.
(source : SNECMA)
Une attention particulière a été portée sur la sécurité des connexions et du transfert d’ informations
depuis les réseaux publics (notamment par la mise en place de VPN – Virtual Private Network, ou
réseau privé virtuel sur Internet).
Evolution du système d’information
Si le groupe SNECMA a su adapté son architecture aux systèmes d’information de ses grands
partenaires, notamment Boeing et General Electric, et aménager également pour les sous traitant
un accès sécurisé aux bases documentaires (en réalité des réplications partielles d’ informations
contenues dans une DMZ -zone démilitarisée) il a en revanche rencontré une certaine difficulté à
appréhender la problématique entreprise étendue dans sa globalité. Une approche pragmatique,
besoin après besoin, a été préférée à la mise en œuvre d’un grand projet général. Pour répondre
aux problématiques d’accès aux nombreuses applications logicielles du groupe la SNECMA a
travaillé à la définition d’outils standards (briques logiciels) permettant de construire des solutions
simples et efficaces.
En interne la production et à la mise en ligne de documentations SNECMA est réalisée via un
simple poste client distant équipé d’un navigateur Internet . Il existe aujourd’hui une forte deman22
AFNeT
CETIM
de d’outils collaboratifs de type visio et data-conferencing et des espaces physiques spécifiques
ont été créées à proximité des utilisateurs pour faciliter la coopération avec les partenaires distants.
Portail & Supply Chain
Pour SNECMA on ne peut parler de Supply Chain sans parler d’e-business et inversement. Les
principaux leviers en la matière consistent à favoriser la collaboration entre les partenaires (à tous
les stades des projets), à améliorer la réactivité de la chaîne logistique, en favorisant le partage
d’information et en rationalisant les coûts d’achats (e-sourcing, e-procurement).
L’e-procurement constitue pour SNECMA un outil de convergence, permettant une relation plus
intégrée avec les partenaires et les fournisseurs. En 2004 un espace communautaire (portail) est
déployé, et rassemble outil de groupware, annuaire structuré, base documentaire, dispositif
d’enchères…. Pour les achats peu techniques, qui peuvent être réalisés sur un marché relativement
large, les outils Groupe sont déployés et les catalogues sont peu à peu mis en place. Un hub permettant de faire se rencontrer les sociétés du Groupe et les fournisseurs a également été déployé.
Pour les achats au contraire techniques pour lesquels le marché est relativement fermé, une place
de marché permettant l’e-sourcing a été préféré.
(source : SNECMA)
Fonctions du portail e-fournisseurs
•
Outils d’e-collaboration et e-supply chain
•
Application qualité (indicateurs)
•
échange de documentation (nécessaire au fournisseur : plans, textes, ), en PDF
•
Application facturation (à l'étude)
•
mise en place d’un nouvel outil de travail coopératif à distance via un environnement et
espace projet décentralisé : visio et data-conferencing
•
externalisation de la maquette numérique
•
Les fournisseurs sont très demandeurs d’échanges de SI à SI. Ils demandent à Snecma
Moteurs de coordonner le développement d’un connecteur commun permettant de transformer les messages pour tous.
•
A l’horizon 2006, chaque entité du Groupe devra utiliser un outil collaboratif de SRM
(Suppliers Relations Management)
AIRBUS - Les outils de travail coopératif autour de Sup@irworld
Réduction des coûts et amélioration des performances
Pour une entreprise pluri culturelle l’harmonisation au niveau européen des processus métiers et
des systèmes doit permettre d’aider Airbus à acquérir un avantage concurrentiel. L’essentiel des
coûts d’une entreprise comme Airbus étant lié aux achats, cette fonction est visée en priorité par
toute initiative de réduction des coûts.
23
AFNeT
CETIM
La plateforme «Sup@irWorld» couvre quatre domaines particulièrement liés, qui relèvent de quatre postes majeurs de la relation fournisseurs : la sélection des fournisseurs, l’achat électronique de
produits non embarqués, la collaboration électronique sur les produits embarqués, et la gestion de
la base de données des achats. Il restait à persuader les acheteurs et les fournisseurs qu’il était dans
leur intérêt de changer de processus et d’outils. Il fallait donc surmonter l’attachement fort et naturel de ces acteurs souvent locaux à leurs façons de fonctionner et à leurs propres outils
informatiques.
Qu’est ce que Sup@irWorld?
Sup@irWorld?
4 domaines pour couvrir l’ ensemble du processus achat
Recevoir
Store
Selectionner un
Fournisseur
Identify
need
Invoice
matching
Preselect
suppliers
Call for
Sourcing
BuySide
Goods
receipt
approvisionnement de biens
et
services
non
Transport avionnables
Approve
tracking
tender
appels d’offre
en
ligne
Contract
Foundation
référentiel pour les
données
fournisseurs
flying
flying
Select
product
& order
Request
eSupplyChain
Dispatch
approvisionnement de
advice
et services
Order
Develop
product
biens Forecast
Commander
avionnables
(source : Airbus)
«Sup@irWorld Sourcing»
Le module de sélection des fournisseurs («Sourcing») permet aux fournisseurs actuels et potentiels
de se faire référencer chez Airbus et d’informer les acheteurs sur leurs produits et leurs capacités.
Ce processus doit permettre de faire gagner du temps et entraîner la participation d’un plus grand
nombre de fournisseurs aux appels d’offres.
«Sup@irWorld BuySide»
Le module d’achat électronique, baptisé «BuySide», gère les achats de marchandises et de services
non embarqués, de la demande initiale à l’autorisation finale de paiement. En simplifiant et en
normalisant les processus d’achat, «BuySide» a permis de réduire de façon substantielle les coûts
administratifs et les délais d'achat. conditions contractuelles d’EADS, qui détient 80% d’Airbus.
Buyside : l’approvisionnement de biens et
services non avionnables
Processus
© AIRBUS S.A.S. All rights reserved. Confidential and proprietary document.
1.
Consulter les
catalogues
2.
Créer panier
d’achats
3.
Approuver et
commander
4.
Suivre la
commande
5.
Réceptionner
les biens
6.
Approuver la
facture
 Définition et mise en place du catalogue interne EADS
 Catalogue mis en place par le fournisseur et géré par un
soustraitant (ECC)
 Processus électronique et automatisé sur l’ensemble de la chaine
Page 12
(source :Airbus)
«Sup@irWorld eSupplyChain»
Ce module permet à Airbus et à ses fournisseurs de produits embarqués de collaborer tout au long
du cycle de leur chaîne logistique. Ils peuvent échanger en temps réel des informations relatives
aux commandes prévisionnelles, aux commandes passées, aux aspects logistiques, à la réception et
au stockage des marchandises et des factures entraînant pour Airbus une réel est une réduction des
24
AFNeT
CETIM
stocks, l’élimination du risque de rupture d’approvisionnement et de retards de livraison dans les
processus de production.
(source :Airbus)
Il restait à persuader les acheteurs et les fournisseurs qu’il était dans leur intérêt de changer de
processus et d’outils. Il fallait donc surmonter l’attachement fort et naturel de ces acteurs souvent
locaux à leurs façons de fonctionner et à leurs propres outils informatiques.
«Sup@irWorld Foundation»
En consolidant 70 bases de données distinctes provenant des sites français, allemands, britanniques
et espagnols d’Airbus, ce module «Foundation» fournit pour la première fois à l’entreprise une vue
globale et complète de ses fournisseurs. Cette base constamment actualisée offre des informations
croisées sur la nature et la qualité des produits et services fournis, sur l’historique des achats, des
états complets et une fenêtre sur le processus d’approbation des fournisseurs et de leurs produits.
Ces services, comme le nom du module le suggère, constituent les pierres angulaires sur lesquelles
s’appuient les fonctionnalités des modules «BuySide» et «eSupplyChain». Sup@irWorld dote
ainsi le constructeur d’un outil unique de liaison avec ses fournisseurs.
Sup@irWorld est déjà opérationnel en France, en Allemagne, au Royaume-Uni et en Espagne
(pour le module «Buyside» uniquement). Airbus accélère le déploiement de Sup@irWorld en
2004. L’objectif principal est un déploiement le plus rapide possible auprès des fournisseurs de
25
AFNeT
CETIM
rang 1, mais il est important que ceux-ci déploient le même type d’outil auprès de leurs propres
fournisseurs, pour obtenir la qualité souhaitée pour les données, la tenue des engagements (ponctualité, qualité), et la visibilité sur l’ensemble de la supply chain.
Il est prévu de connecter 400 fournisseurs de produits embarqués au module «eSupplyChain» d’ici
la fin 2004, et 800 fournisseurs pour la fin 2006.
EXOSTAR – Place de Marché
Redoutables rivales quand il le faut, les Boeing, Lockheed Martin, Raytheon, Rolls-Royce ou BAE
System ont découvert début 2000, qu’ils étaient chacun de leur côté, en train de développer leur
propre plate forme dédiée aux achats – un effort que chacun chiffrait en millions ils ont décider
d’ôter leur casquette de compétiteur pour se retrouver autour de la table du conseil
d’administration d’Exostar. L’idée initiale était de réduire l’inefficacité et les frais généraux en
créant une place de marché en ligne où on trouverait tout à un coût défiant toute concurrence en
automatisant et en normalisant les procédures d’achat. Les créateurs d’Exostar en sont venus à
considérer cette entreprise comme le catalyseur de changements significatifs dans la manière de
travailler du secteur tout entier.
(source : Exostar)
En rationalisant la chaîne logistique, en facilitant la conception en ligne des produits et en fournissant une plate - forme de support pour toutes les formes d’interaction entre les acteurs du secteur,
Exostar doit améliorer l’efficacité de toute une série de processus. Les bénéfices potentiels
d’Exostar concernent l’accélération de la production de nouveaux avions et des composants afférents. Exostar se considère par la voix d’Andy Plyler (PDG depuis 2001) comme le réseau qui
reliera pratiquement tous les acteurs- acheteurs et vendeurs- de l’industrie mondiale de la défense
et de l’aérospatiale.La décision précoce des fondateurs de faire d'Exostar une place de marché
neutre a été décisive pour son acceptation par les acteurs du secteur.
La sécurité avant tout
Conçue pour un secteur d’activité extrêmement complexe dont les priorités absolues sont la qualité
et la sécurité et non uniquement la rationalisation des procédures d’achats Exostar a dû faire face à
toute une série de problèmes techniques et de management. Les exigences de sécurité sont infiniment plus élevées que pour
les autres places de marché électroniques, notamment celles de l’industrie automobile. A ce titre
Exostar ne propose que des applications non stratégiques et ne donnant pas nécessairement
d’avantage compétitif : par exemple, l’évaluation des fournisseurs (« supplier ranking ») n’est pas
prévue dans Exostar. Les applications stratégiques restent sur les portails fournisseurs privés des
fondateurs.
La vrai dimension du projet : « Supply Chain collaborante »
Ce n’est pas dans la seule exécution des transactions d’achat que réside le vrai potentiel d’Exostar.
Sa véritable vocation est de relier les systèmes d’eProcurement à la chaîne logistique de
l’aérospatiale.
Lorsque BAE-Systems doit présenter une offre pour un nouveau marché, ou régler un problème de
maintenance sur un appareil, ses ingénieurs peuvent travailler en ligne avec des fournisseurs distants pour traiter ce dossier au lieu de passer des heures en réunion et des nuits à échanger des
propositions par courrier, fax ou par email.
Les fonctions et outils de la plate forme Exostar
26
AFNeT
CETIM
SourcePass
•
Sourcing
•
Appels d’offres
•
Enchères
ProcurePass
•
Gestion des approvisionnements
SupplyPass
•
Gestion des échanges entre fournisseurs et clients
ForumPass
•
Gestion de projets collaboratifs
MachineLink
•
Interfaçage entre l’ERP du fournisseur et le client via Exostar
Publisher
•
Gestion de catalogues électroniques
EXOSTAR
Industriel interviewé
Fournisseurs
Domaine
Tous métiers
Domaine
e-collaboration (1)
Forum Pass (47 applications)
Tous métiers
BE / R&D
Achat
Appro
Production
Comptabilité
Fournisseurs
Maintenance
Commandes ponctuelles : Procure Pass
e-procurement (hors prod - prod)
Vente
Livraison /
Expédition
(3)
Commandes série : Supply Pass (Web Based)
e-supply chain (1) - Machine Link supplier (A to A) e-billing
e-payment
e-services (7)
Production
Comptabilité
Clients
Service clients
(1)
E-collaboration : Doc repository : Web meeting, CAD viewer, version control Workflow, projet
management, security: Gestion de projets, partage de documents, réunions en ligne, visualisation
CAO en ligne automatique après publication des models (Bid proposals, Order book & schedule
management) 1800 utilisateurs individuels dans 100 companies (1500 chez BOEING, BAE, RollsRoyce)
(2)
RFQ Auction : Basé sur logiciel (Emptoris) Machine Link spécifique permet une interface entre
l AO et le module RFx des ERP (en cours de mise en place) 2003 : 1900 auctions, 200 RFQ
ouvertes/mois 12 companies génératrice de RFQ (BOEING-RAYTHEON) 3500 fournisseurs sur
2002+2003 : 2B$ - 300M$ d économie
e-procurement : commandes sur catalogue ou sur spécification fournisseurs : échange sur prix
suivi de bons de commande, changement de commande.
Etude séries
préliminaire
e-supply chain : commandes
:messages BOOST-AERO
: PO, POC, Inv, ASN, PS, PSR et receipt : POR, POC,
GRR, InvR, Ack (C1+Webmethod+Hubspare) : 2003 : 12 000 companies 3500 fournisseurs
(3)
Fev 2004
BE / R&D
SourcePass (2)
e-sourcing (RFx) / e-auction
V1 (4)
Opérationnel
A venir
EXOSTAR 6
(source : AFNeT)
Architecture logicielle
e-procurement : Commerce One et WebMethod, + Hubspan (NB : MachineLink est un concept
plutôt qu’un produit, réalisé au cas par cas - une dizaine de connecteurs (Rosettanet, EDIFACT,
…) en cours de développement.
e-sourcing : Emptoris - Machine Link
e-collaboration (ForumPass) : PTC Project Link, Webex, Project Viewer
(source : Exostar)
Architecture technique
27
AFNeT
CETIM
(source : AFNeT)
Volumétrie :
e-procurement :12 000 entreprises (avec achats indirects), 90% des fournisseurs avionnables, 10%
non avionnables (30% des transactions, 20% du CA), 17 fournisseurs intégrés avec MachineLink,
seulement US ou UK (Thales UK)
e-sourcing :1900 enchères, 200 RFQ
12 émettrices de RFQ
3500 fournisseurs référencés, 2000 ont répondu (de 1800 entreprises différentes)
e-collaboration (ForumPass) : 100 entreprises, , 1800 utilisateurs individuels
2. Les grandes tendances dans l’industrie automobile
Une dimension organisationnelle affirmée, une dimension technique en émergence
L’industrie automobile se caractérise par un rythme élevé d’innovations qui concernent aussi bien
les produits que les processus de production . Dans l’industrie automobile le point crucial pour les
acteurs de la filière consiste à décomposer techniquement le produit voiture, alors qu’au niveau
organisationnel, il est plus facile de soutenir que l’architecture modulaire est déjà globalement en
place.
Au niveau amont, les méthodes d’ingénierie concourante se sont généralisées afin d’assurer la
cohérence d’une division du travail particulièrement poussée entre de nombreux acteurs . En aval
du cycle, la généralisation de l’EDI et l’accroissement des tâches confiées aux transporteurs, véritables gestionnaires des flux physiques de produits, facilite l’étroite coordination des flux
d’approvisionnement. On assiste même à une concentration spatiale des équipementiers auprès des
usines d’assemblage des constructeurs afin d’assurer la fiabilité de la coordination des flux physiques et qui permet en outre d’améliorer la coordination cognitive inter firmes tout en créant un
engagement bilatéral crédible renforçant l’efficacité productive de la collaboration.
(source:Galia-Rieter)
28
AFNeT
CETIM
En 2001, les constructeurs (actionnaires) pronostiquait le leadership futur de la place de Marché
Covisint. La situation a énormément changé et l’on assiste aujourd’hui au développement rapide et
concret des « Portails Fournisseurs ».
Conçus à l'origine comme des moyens d'information, il a fallu faire évoluer le portail et définir les
fonctions qui devaient leur être affectées.Le co-développement caractérisé surtout par la gestion de
projets est arrivé bien après les premiers déploiements orientés marketing et achat. De nombreux
équipementiers utilisent d’ores et déjà des dizaines de portails différents (le groupe allemand ZF
détient une sorte de record d’Europe avec 35 portails).
La protection des échanges via l'Internet n’étant pas garantie, le développement des espaces collaboratifs sur ses places de marché recourant à des solutions standardisées et ne permettant pas de
décliner les droits d'accès en grand nombre, a été freiné de fait. Les portails, en revanche, sont des
extranet verrouillés et maîtrisés par les entreprises elles-mêmes. Le réseau ENX (European Network Exchange) est l'un des compléments idéal pour l'échange et le partage de données
confidentielles, telles que les données techniques propriétaires.
Co conception dans l’automobile
Pour tenir leurs objectifs de réduction des délais de développement, les constructeurs d'automobiles laissent à présent les équipementiers et bureaux d'études sous-traitants accéder aux bases de
données qui contiennent la maquette numérique des véhicules en projet. Avec ce nouveau type de
collaboration et d’ échanges interactifs de données, se posent le problème du débit, du coût et de
l'homogénéisation des réseaux informatiques.
Si il devient possible avec les nouveaux outils d'envoyer la nomenclature d'un produit avec l'outil
qui permet de la visualiser, si la norme Step est censée fournir un protocole de communication
entre logiciels d'origine différente, pour l’échange de données technique, les meilleures interfaces
ne permettent de transférer au mieux que 98 % des modèles. Une véritable collaboration (100%)
ne pouvant se faire que sur les mêmes logiciels, dans la pratique (tolérance géométrique), les donneurs d'ordres imposent aux partenaires de s'aligner sur leurs logiciels.
PSA Peugeot Citroën : Co conception et usage de la maquette numérique
Travailler en réseau avec ses sous-traitants et ses concurrents
Avant la mise en place des plateaux de projets physiques, PSA Peugeot Citroën concevait quasiment toutes les pièces et ses fournisseurs jouaient surtout un rôle de fabricants de pièces. Le temps
consacré à la circulation des informations entre le constructeur et ses fournisseurs était conséquent.
A la fin des années 90, est mis en place le dispositif de pilotage de projet en réunissant sur une
seule zone physique les décideurs et les concepteurs, réduisant ainsi les délais de développement
de projet de 5 ou 6 ans à 4 ans. Les fournisseurs sont invités sur les plateaux techniques du constructeur pour apporter leur expertise.
La généralisation de la maquette numérique (CAO 3D) a aussi permis, de réduire progressivement
à trois ans la durée des projets. Avec l’apparition des NTIC à la fin des années 90, l’unification de
l’ensemble des compétences de PSA et des bureaux d’études des fournisseurs a pu être réalisée.
Le plateau virtuel répond à une nouvelle étape d’optimisation des processus en permettent de partager l’activité de conception dans une même unité de temps en faisant abstraction de la distance
géographique, grâce :
à la messagerie et à la documentation ;
à la mise à disposition de bibliothèques (standards de conception…) pour les fournisseurs ;
à la télé-co-conception, technique basée sur le logiciel Catia ;
au partage des données de conception ;
à la simulation d’atelier (usine numérique).
Depuis 2001, une nouvelle étape a été franchie avec le projet Meeting (moyen pour l'entreprise
étendue appliqué à l'ingénierie numérique): permettre aux ingénieurs des sous-traitants d'accéder,
via un extranet, aux fichiers CAO les concernant. A terme, ce sont près de 60 fournisseurs répartis
dans 150 bureaux d'études qui pourront télécharger via Internet ou ENX (le réseau dédié au secteur
automobile), les fichiers de CAO les concernant pour les modifier.
29
AFNeT
CETIM
(source : PSA)
Meeting & Maquette numérique
Le portail PSA-suppliers.com, donne accès à une zone de co-conception protégée par un firewall
et connecté au réseau sécurisé ENX. La conception à distance est possible grâce à la transmission
des images par le biais d’un serveur 3D COM hébergé chez PSA. Un certain nombre d’opérations
est réalisable à partir de l’image affichée sur le browser de l’utilisateur connecté au réseau. Le
fournisseur travaille ainsi sur les éléments qui lui sont confiés et qu’il a rapatriés sur son espace de
conception, soit par un téléchargement direct, soit par un travail en batch sur un serveur DTI classique. Une fois la pièce renvoyée à PSA, soit elle n’est pas encore complètement certifiée et elle
est récupérée par un utilisateur de PSA pour l’intégrer à la maquette numérique, soit elle provient
d’un fournisseur détenant un niveau de qualité CAO adéquat, auquel cas il est capable
d’enregistrer directement sa définition CAO dans la partie de la maquette numérique qui lui est
réservée.
Pour le fournisseur, l’accès à la maquette numérique nécessite donc l'utilisation du réseau ENX et
se fait via CATweb®, une interface Web de type browser proposé par PSA.
A travers ENOVIA Portal (DS) les fournisseurs ont un accès à un partie de la maquette numérique.
La solution fourni par Dassault Systèmes, éditeur de Catia, le logiciel de CAO généralisé chez
PSA permet d'imbriquer plusieurs centaines de fichiers CAO correspondants à autant de pièces
d'un véhicule tout en préservant le savoir-faire des fournisseurs et l’intégrité des données vis-à-vis
de leurs concurrents. (Enovia VPM - virtual product manager)
Les fonctions et outils de la plate forme
Maquette numérique
•
Iportal Server d'Iplanet,
•
Enovia VPM de Dassault Systèmes (pour gérer les accès à la maquette numérique créée
sous Catia).
Conception
•
Utilisation de CATIA V4 avec une évolution plus lente que prévue vers CATIA V5
•
Les modèles CAO 3D sont fournis en format natif aux sous-traitants.
•
Les plans sont disponibles en format TIFF
Travail collaboratif
•
Un outil de Communication en ligne. Cosi une solution de travail collaboratif simple et
rapide à mettre en œuvre.
•
Un espace de collaboration. Espace collaboratif pour les relations entre fournisseurs
30
AFNeT
CETIM
Les évolutions en cours
La réalité virtuelle, d'une part, les outils de travail collaboratif, d'autre part.
En mars 2004 le nombre de bureaux d’études ou sites fournisseurs connectés aux informations de
la co-conception et à la maquette numérique en consultation sous ENX est passé à 140. Le groupe
veut concevoir ses véhicules en 104 semaines, au lieu de 150 à 200 aujourd'hui. PSA expérimente la première salle de réalité virtuelle à vocation industrielle installée en France: le
Move4.Dans la même logique la troisième technologie, VIR (virtual in reality), permet de faire
évoluer l'image virtuelle d'un véhicule dans un environnement réel et ainsi de valider plus vite les
options retenues.
Renault : Co-conception intra & inter entreprise
Le groupe Renault s'est beaucoup transformé ces trois dernières années avec le rachat de Nissan au
Japon, le rachat de Samsung Motor en Corée du Sud, de Dacia en Roumanie…sans oublier le
renforcement des liens avec General Motor ou encore Opel. Toutes ces alliances sont le fruit d'une
stratégie basée sur l'innovation au niveau des produits et de la conception et nécessitent, en contrepartie, un partenariat étroit avec l'ensemble les fournisseurs de technologie.
Les fonctions et outils de la plate forme Renault
Conception
•
Utilisation de CATIA V4 avec une migration vers CATIA V5
•
Les modèles CAO 3D sont fournis en format natif aux sous-traitants.
•
Les plans sont disponibles en format TIFF
Travail collaboratif
•
Visioconférence,
•
Partage d’applications à distance
•
Possibilité de téléchargements applications métiers, de librairies ...
Maquette numérique
Renault utilise trois systèmes pour organiser ses données techniques
•
SIGNE pour la gestion des nomenclatures
•
GDG système d’entreprise permettant de gérer et de partager les données techniques numériques. Les données sont accessibles via GDGWeb à partir d’un simple navigateur
Web, via le réseau extranet ENX.
•
Le système CDM/VPM (Dassault Systèmes) est utilisé en frontal pour la gestion des maquettes numériques Moteurs et Boîtes de Vitesses
4
PSA Peugeot Citroën expérimente, depuis le 1er mars 2002, une salle de réalité virtuelle pour la
conception de ses véhicules. Celle-ci est la première salle immersive à vocation industrielle installée en France. Dépassant les outils traditionnels de réalité virtuelle (casques réalité virtuelle), qui
tendent à isoler l’utilisateur de ses collègues de travail, le MOVE™ apporte la dimension nécessaire à l’immersion d’un groupe de 3 à 5 personnes au sein du même univers virtuel, un avantage
pour des projets automobiles où le travail collaboratif d’équipes multidisciplinaires est de règle.
31
AFNeT
CETIM
Pour ses échanges quotidiens avec Nissan, utilisateur du logiciel Ideas de DS Renault a mis en
place une solution qui assure le transfert entre les modèles Ideas et Catia. « Pour autant ce dispositif reste un palliatif et une véritable collaboration ne peut se faire que sur les mêmes logiciels »
reconnaît à ce sujet François Pistre, directeur des systèmes d'information véhicules et process
numériques à la DTSI de Renault.
La logique d'échange de données avec les fournisseurs est basée sur un système natif Catia dans un
contexte PDM (Product Data Management - défini par Renault comme la gestion des données
référencées de conception).
Les échanges de données avec les fournisseurs ont évolué pour atteindre trois niveaux : le modèle
3D et le plan CAO natif, les échanges de metadonnées qui s'apparentent à un CAO Natif (PDM),
et le partage de données dans un espace collaboratif disposant d'une interface Web
La clef de voûte de cette organisation est d'avoir réussi à définir un processus maîtrisé pour Renault et ses fournisseurs. Les échanges se sont simplifiés... Et le travail de Renault aujourd'hui est
bien d'être créateur d'automobiles et non pas créateur d'interfaces.
RENAULT Truck/Giat Industrie : Maquette numérique
Confié en co-traitance à Renault Trucks qui s’occupe des pièces dites civiles et GIAT Industrie qui
joue le rôle de mandataire, assume les fonctions d’équipementier militaire et la réalisation de
l’ensemble du véhicule le projet VBCI (véhicule blindé de combat d’infanterie) est le support du
déploiement de la maquette numérique.
La conception du véhicule est totalement numérisé ce qui représente une première dans le milieu
militaire. La phase d’étude et de développement a débuté le 1er janvier 2002. Le prototype a été
achevé le 30 juin 2003. Le soutien logistique est prévu pour une durée de 25 ans.
Co-revue de maquette numérique
Le client intervient régulièrement dans la conception donnant lieu à des avenants au cahier des
charges initial. Les résultats sont la systématisation des revues de maquettes numériques en intégrant tous les métiers et en impliquant le client, la prise de décisions facilitée, aucun besoin de
maquette physique avant le montage, le respect des délais, assemblage final sans aucune retouche.
Conception et SGDT
•
la CAO, le DMU (CATIA V5 et 3D Relief - Euclide) ;
•
la GDT et la GEIDE (Smarteam) ;
•
le calcul de pré dimensionnement (Catia V5) ;
•
le calcul de simulation dynamique (Prosper).
Echanges de données
•
d’Euclide (CAO) vers Catia via le connecteur MDT Vision ;
•
de Pro-Engineer vers Catia via le plug-in Multi-Cax ou STEP ;
32
AFNeT
•
de Catia vers Pro-Engineer via STEP ;
•
de Catia V5 Ry vers Catia V5 Rx : impossible
CETIM
Le choix de Catia V5 s’est fait principalement pour faciliter les échanges de données avec Giat
Industries, l’intégration du moteur Volvo D12 et l’intégration des données Euclide. Les revues
DMU en 3D Relief offrent des fonctionnalités puissantes, avec la possibilité : d’intégrer « toutes
les données graphiques du Projet » (10 000 pièces, etc.) ,de travailler en intégrant les données
natives de GIAT, de visualiser des données natives Catia en 3D relief avec du matériel simple à
mettre en œuvre (et « nomade ») pour faciliter encore plus les analyses.
Les gains de ce type d’ingénierie collaborative
L’objectif générique de cette nouvelle organisation est de participer, sans se déplacer et d’interagir
plus directement par le dialogue afin de prendre des décisions plus rapidement. Les premiers résultats sont :
•
la réduction des temps de montage, grâce à la prise en compte sur les maquettes des problèmes qui peuvent survenir au niveau du process,
•
l’augmentation de la participation du nombre de personnes au projet,
•
la réduction des coûts de modifications des outillages spécifiques et des installations,
puisque l’on évite les retours en arrière,
•
la réduction des délais de développement,
•
la réduction des frais de voyage entre les différents sites.
Mais cet outil n’annule pas tous les déplacements et Renault Truck attend beaucoup du réseau
ENX pour réaliser le même genre de co-revues avec ses cinq ou six équipementiers simultanément.
ENX : le grand extranet automobile européen
Les problèmes de télécommunications restent critiques. La connexion entre des partenaires travaillant à distance et en temps réel sur un projet commun a nécessité la mise en place d'un système de
connexion spécifique.
A l’instar des américains qui avaient initié le mouvement deux ans auparavant avec ANX (American Network Exchange) treize constructeurs et équipementiers automobiles européens 5 ont lancé
en juin 2000 le projet European Network Exchange (ENX) en fait un réseau interprofessionnel
destiné à fédérer l’ensemble des acteurs de la chaîne automobile. En général, les travaux collaboratifs entamés via ENX tournent autour de la réalisation de maquettes numériques et des projets
impliquant les départements d’ingénierie des groupes automobiles.
Les relations Extranet concernent
le/équipementier/fournisseur.
essentiellement
la
chaîne
constructeur
automobi-
En France, son représentant officiel est Galia (Groupement pour l’amélioration des liaisons dans
l’industrie automobile). Les places de marchés transversales du secteur automobile tel Covisint
viennent se greffer au projet interconnectée au réseau ENX.
5
BMW, Daimler Chrysler, Volkswagen, Audi, Fiat, Ford, PSA, Renault, Opel, Porsche, Volvo,
Man, Karmann, Bosch, Siemens, Michelin
33
AFNeT
CETIM
(source DT)
Techniquement, le service de base se compose d’une ligne d’accès au réseau, d’un routeur de
télécommunication IPSEC, d’un bloc d’adresses IP officielles, d’un service de DNS, de la création
des tunnels (liens logiques) entre l’abonné et ses partenaires sur ENX.
Le cahier des charges imposé par les constructeurs a abouti à la mise au point d'un nouveau service
: l'extranet ENX Rapides (Réseau automobile pilote d'échanges sécurisés). L'ENX Rapides, inspiré
du modèle américain ANX (Automotive Network Exchange) est un extranet basé sur le protocole
de l'Internet (IP), mais avec des avantages non négligeables par rapport à son grand frère, l'Internet
: débit vingt fois plus important, garantie de débit, garantie de rapidité en aller-retour, service de
cryptage.
Les connexions ENX sont offertes à présent par France Télécom, Deutsche Telekom et Telefonica.
Si 350 entreprises de l’industrie automobile de premier rang font usage de l’ENX actuellement,
seules l’Allemagne, la France et l’Espagne ont réellement pris position sur ce projet.Rien qu’en
Europe, il reste donc un vrai travail d’évangélisation à faire avant de songer à la création d’un hub
mondial qui permettrait d’interconnecter l’ensemble des extranets des différentes zones géographiques.
Covisint le hub central de l’automobile
Crée en décembre 2000, Daimler Chrysler, Ford Motor Company, General Motors, rejoints par
Nissan et Renault et AG sont les cinq partenaires constructeurs automobiles se partageant le capital Covisint 6(rejoint en 2001 par Peugeot-Citroën). L’objectif de la place de marché est de
connecter les acteurs dans le but d’accélérer les relations en prenant en compte les nombreux standards du métier. Avec Commerce One, Oracle ,webMethods et Sun comme partenaires techniques
Covisint est le hub central où les constructeurs automobiles et les fournisseurs de toutes tailles se
retrouvent pour traiter ensemble dans un environnement commercial unique, en utilisant les mêmes outils et la même interface utilisateur. Celle-ci repose sur une plateforme d'échanges de
messages EDI et XML.
(Source : Covisint)
Améliorer les échanges d'information avec les fournisseurs : Covisint Portal
Covisint Portal permet aux utilisateurs d'accéder à tous les produits et services de Covisint. Facilement accessible avec une connexion Internet et un navigateur Web à l'adresse
www.covisint.com, l'environnement du portail fournit une passerelle vers toute la famille des applications de Covisint.
•
une procédure unique de connexion
•
une page d'accueil s'ouvrant sur plusieurs applications et du contenu
6
Début 2004 l'éditeur Compuware rachète la place de marché automobile Covisint et récupère sa
technologie d'intégration B to B.
34
AFNeT
CETIM
•
un point d'intégration pour la logistique, l'achat, le développement et d'autres applications
fonctionnelles.
•
Espace collaboratif, WEB EDI
•
COVISINT Portal
Améliorer la cohérence produit et la gestion de la qualité
•
Notification et suivi des problèmes
•
Recouvrement des coûts
•
Expédition suivie
•
Quality Solution Suite - Covisint Problem Solver
Réduire les coûts de la fonction achat/standardiser les achats indirects
•
Vente de la rubrique « Enchères inversées» à Freemarkets (Ariba)7
Les perspectives et évolutions en cours
Les places de marché ont peiné sur l'interconnexion des ERP en réalisant les adaptations de format
ad hoc. Dans ce cadre, elles ont proposé du webEDI apte à raccorder de petites entreprises. Elles
ont, en revanche, buté sur la mise en réseau des supply chains. L'usage de Covisint en France est
révélateur. Renault n'avait retenu ni les outils de VMI de Covisint, ni son webEDI, car ce dernier
n'était pas homologué Galia Odette (standard EDI européen). De son côté, le groupe PSA Peugeot
Citroën travaillait avec Covisint pour les catalogues (hors fabrication), les consultations, les enchères inversées et les appels d'offres. Or, Covisint cesse les catalogues et les consultations. PSA
migre donc ces fonctions dans son portail B to B. Covisint revient alors à son point de départ : les
enchères inversées et le webEDI. L'arrivée de Compuware, qui dispose d'une présence forte en
matière de tests et de développement logiciel pourrait changer la donne.
SupplyOn : ingénierie collaborative & conversion CAO
SupplyOn est une place de marché verticale crée en Août 2000 avec 6 actionnaires : Bosch, Continental, INA, SAP, ZF, Siemens. Alors que Covisint rassemble les constructeurs et uniquement les
équipementiers de premier rang, la spécificité de SupplyOn est d’être une place de marché entre
équipementiers de premier rang et les plus petits.
Pour autant la plate forme n’est pas déconnecté des constructeurs et propose même une solution
d’interopérabilité avec les portails de certains
7
Début 2004, la place de marché automobile Covisint se déleste de son activité d'enchères en ligne
afin de se recentrer sur ses activités logicielles. C'est la société américaine Freemarkets, place de
marché spécialisée dans les solutions d'e-Sourcing, qui reprend l'ensemble de ses contrats à long
terme avec les constructeurs automobiles.
35
AFNeT
CETIM
(source : Supplyon)
Le système des enchères fonctionne bien : nous avons passé environ 5700 appels d’offre et enchères en travaillant sur un panel fournisseurs. 60% de nos clients se trouvent en Allemagne, mais
nous commençons à nous développer partout en Europe. Nous jonglons avec 500 standards pour
environ 3000 fournisseurs.
En conclusion, l’objectif de SupplyOn est de :
•
Proposer un déploiement concret
•
Gérer l’interconnexion d’application
•
Résoudre la problématique d’interopérabilité entre place de marché et portail.
SupplyOn, la place de marché dédiée aux équipementiers automobiles, propose à ses clients une
fonctionnalité d'ingénierie collaborative, qui vient s'ajouter aux possibilités de gestion électronique
des processus d'achats et des processus d'approvisionnement.
La "conversion CAO" est une prestation permettant de convertir des données 2D et 3D de certains
formats de logiciels CAO (par exemple Catia) vers d'autres formats (comme Pro-Engineer). SupplyOn supporte ainsi la majorité des standards de CAO du marché. SupplyOn a confié l'exécution
de cette conversion de données CAO à son partenaire Prostep qui possède une bonne expérience
des techniques d'échange de données et bénéficie d'une excellente réputation dans le secteur de
l'automobile.
Concrètement, les clients chargent leurs fichiers CAO dans OpenDesc et choisissent le format de
conversion. La conversion s'effectue alors automatiquement et des spécialistes de Pro Step procèdent à un contrôle de la qualité des données converties. SupplyOn permet ainsi d'accélérer
l'échange de données et la coordination entre les partenaires de développement tout en évitant
d'investir dans des outils coûteux de conversion de données spécifiques. www.supplyon.com
E-conception
•
Conversion de fichiers CAO (Open DESC)
•
Espace collaboratif (Mise à disposition d’informations)
•
Espace Projets communs Espace Projets communs (A venir)
•
Visio conférence
Achats
36
AFNeT
•
Sourcing et catalogue électronique
•
Qualification
•
RFI -RFQ
•
Enchères inversées
CETIM
Supply chain
•
Web EDI
•
Pilotage des commandes (A venir)
•
Kanban (A venir)
Actions de conseil
Plateforme d’informations standardisées
•
Connexion d’un fournisseur à des clients multiples
•
Connexion d’un acheteur à des fournisseurs multiples
Evolutions et objectifs de SupplyOn
Déploiement concret en Europe
Interconnexion d’application
Problématique d’interopérabilité entre place de marché et portail
3. Autres Industries
Alstom Transport lance le plateau projet virtuel
« Business ToGether » : de l'ingénierie collaborative à l'entreprise numérique.
Les résultats de la croissance passée ont conduit à des bureaux d'étude décentralisés, une culture
hétérogène et des logiques de développement très différentes des unités. Malgré ce contexte, Alstom doit traiter des projets multi sites sur l'ensemble du cycle de vie produit. Son objectif est de
créer un plateau projet virtuel sur l'ensemble des sites de la communauté Alstom Transport autour
de la construction d'un Système d'Information Produit puis passer du design collaboratif à l'ingénierie collaborative puis à l'entreprise étendue et enfin à l'entreprise numérique.
Pour créer son plateau projet virtuel , le groupe s'est doté d'un département Système d'Information
Produit (SIP) ayant pour mission de définir et mettre en oeuvre des processus, des méthodologies
et des applicatifs communs permettant le travail en mode collaboratif entre les différents acteurs
du cycle de vie des produits ferroviaires dans un contexte d'entreprise étendue. Le SIP doit conduire à la création d'une Supply Chain de l'information produit et à la mise en œuvre du travail
collaboratif entre les activités de développement. Le projet porte le nom de « Business ToGether ».
Maquette numérique
• Enovia VPM de Dassault Systèmes
Conception
• Utilisation de CATIA V4 / CATIA V5
• Les modèles CAO 3D communication
SIP : Système d'Information Produit
Le Système d'Information Produit doit permettre la définition et la mise en œuvre des processus
entre les domaines du SI. Ainsi le SIP doit être flexible pour l'organisation en projet, permettre
l'intégration des produits par rapport aux process et synchroniser les flux de données produits et les
flux physiques (logistique et maintenance). Le SIP pilote les phases de design, sourcing, et supply
et donne accès à l'ensemble des informations véhiculées.
Sur le terrain cela a notamment conduit à la mise en place, dans toutes les unités, de la même version de l'outil Catia, et à la définition d'une méthodologie d'échanges entre les établissements. Il
s'agit du projet DMA (Global Solution Program).
37
AFNeT
CETIM
Le projet DMA a été mis en place et utilisé sur 21 sites de transport, et par 13 sous-traitants majeurs (Italie, France, UK). 34 sites échangent quotidiennement en interne ou externe. DMA
concerne 800 stations de travail, 1500 utilisateurs et 50 projets traités. DMA contribue au lissage
de charge entre les sites grâce à un échange quotidien. Le projet est tellement bien entré dans les
moeurs que le groupe réfléchit à une procédure d'échange plus efficace et à l'alignement des versions de DMA parallèlement à la mise en œuvre du SIP.
Les évolutions en cours
Le travail collaboratif dans un environnement concourant détermine les conventions d'échange de
données entre les différents intervenants. Au niveau technique, une interopérabilité des applications est indispensable ainsi qu'une sécurisation des données transitant dans le système. Au niveau
organisationnel, une réflexion sur les impacts, sur les métiers, les rôles de chacun est fondamentale
ainsi qu'une appropriation des solutions des utilisateurs. Ainsi, Alstom souhaite faire des packages
de SIP avec une évolution progressive : passer du design collaboratif à l'ingénierie collaborative
puis à l'entreprise étendue et enfin à l'entreprise numérique.
IX.
Plateformes & centres de compétences régionaux
Les attentes des entreprises (rang 2 et n)
Les rangs 2 intègrent les outils à la demande de leurs clients sans en percevoir réellement les avantages. Ils restent donc sur une position attentiste, n'y voyant pas pour l 'instant un moyen
permettant de réduire leurs coûts ou d 'augmenter leur part de valeur ajoutée.
Certaines thématiques sont pourtant centrales pour les filières automobile comme aéronautique :
- l 'intégration informatique, qu'elle soit interne (ERP ou autre système d 'intégration adapté aux
PME) ou externe (outils collaboratifs, webEDI …),
- la supply chain management et les outils collaboratifs, car ceux-ci sont un vecteur central
d'échange entre les entreprises.
Les industriels doivent être en mesure d’identifier sur leur territoire des centres de compétences
sur les différentes technologies nécessaire au travail collaboratif. Pratiquement et faute
d’alternative opérationnelle ils s'appuient aujourd’hui sur les prestataires informatiques, par nature
moins neutres. Les entreprises attendent un appui des institutions permettant de développer l'activité économique et notamment
- D’un soutien au développement des infrastructures permettant le travail en réseau des industries
(haut débit, plate forme de traduction & conversion des formats CAO, GDT, GDL…)
- D'un soutien aux sous-traitants de filières industrielles pour conserver leurs donneurs d'ordres.
Maîtrise progressive des outils TIC
• Site
• Catalogue électronique
• Outils de gestion de données
Prix des solutions donneurs d’ordres
•
Tarifs prohibitifs
•
Complexité de la mise en œuvre
•
Rentabilité des solutions
Contexte client PME
•
S’appuyer sur des tiers
•
Travail en réseau entre PME
•
Créer des ressources communes
• Visibilité sur les outils des clients
• Visibilité sur des portails tiers
S’appuyer sur des intermédiaires métiers
1. E-plasturgy
Plateforme Internet multiservices pour la filière plasturgie. Base de données matières premières,
sourcing, recrutement, place de marché du matériel d'occasion, lettre d'information hebdomadaire.
38
AFNeT
CETIM
Vision des sous traitants : La réalité (Cetim)
•
Perception des places de marchés => Livre blanc du SYMAP
•
Diversité des canaux d’échanges => Mieux cerner la politique des clients
•
EDI ou Web EDI - Places de marchés ] => Solutions contre-productives
•
Réalité des formats d ’échanges => EDIFACT, TIFF, STEP et autres
•
Propriété intellectuelle, co-conception => Contractualisation du travail collaboratif
•
Maîtrise des outils clients => Des outils simples
•
Compétences internes des sous-traitants (informatique, formation, langue, qualité... )
Perspectives et actions des sous traitants
Cohérence avec la politique des clients
•
Visibilité sur les outils des clients
•
Visibilité sur des portails tiers ‘( E-plasturgy, 123 industries … )
Maîtrise progressive des outils TIC
•
Site
•
Catalogue électronique
•
Outils de gestion de données
Vers de nouveaux outils ?
Collecter des informations sur les différents sites de clients : PSA supplier, Covisint,, Supplyon,
BMW, Fiat …
Coût => Gestion
La présence des centres de compétences régionaux
Dans de nombreux cas, les industriels n'ont pas identifié de centres de compétences sur les différentes technologies abordées et s'appuient souvent sur les prestataires informatiques, par nature
moins neutres. Les entreprises travaillant au sein d'un groupe ou les entreprises de taille importante, puisent leurs informations en interne. Les centres de compétences et organismes régionaux cités
sur les 11 technologies clés sont :
- Aube développement et le parc logistique SUD Aube dans le cadre de la gestion de la chaîne
Logistique (118),
- L'université de Reims dans le cadre de la technologie 110 mais aussi dans le développement de
nouveaux emballages,
- Le CIVC dans le cadre de la traçabilité (89),
- L'UIMM autour de l'organisation de réunions thématiques sur l'environnement et la sécurité,
- Le CRITT-MDTS et l'IFTS de Charleville sur les technologies de simulation (115) et de la multi
représentation
des objets (114) mais aussi dans les domaines d'essais de matériaux,
- L'UTT et l'IFTH dans le cadre de la réalité virtuelle (26) et dans la gestion des flux et de l'usine
numérique,
- Le CETIM dans le cadre de la mise en œuvre de systèmes d'information (109), de
simulation(115), de multi représentation d'objets (114),
- Les fournisseurs de solutions informatiques pour toutes les technologies abordées.
Notons que les outils dont dispose l'ENSAM (Plateforme collaborative) n'ont pas encore été
identifiés par les entreprises visitées
Les centres de compétences et organismes nationaux cités sur les 11 technologies clés sont :
- SUPELEC dans le cadre de collaborations en développement de logiciels (28),
39
AFNeT
CETIM
- Le CSTB dans le cadre de la mise en oeuvre de systèmes d'informations et de suivi
réglementaire (109, 110),
- L'AGEFAFORIA dans le cadre de la formation,
- GENCOD France dans le cadre de la traçabilité (89),
- Le Laboratoire des Ponts et chaussées dans le cadre du contrôle et de la traçabilité (89),
- Le Club Utilisateur AS400 dans le cadre du développement de logiciels (28),
- Le MIPA et l'agence de l'eau dans le cadre de réglementation et de protection de
l'environnement.
Les attentes des entreprises
La vision que les entreprises visitées ont des instances régionales n'est pas uniforme.
Néanmoins, les entreprises ont émis des attentes vis à vis des institutions et des remarques
suggérant des évolutions dans le processus d'appui.
Attentes collectives & générales
Les entreprises attendent un appui des institutions permettant de développer l'activité
économique. Cet appui peut prendre la forme :
- D'une veille technologique forte sur des secteurs, des technologies diverses,
- Du soutien au développement des infrastructures permettant le travail en réseau des industries
de la région Champagne Ardenne. C'est le cas pour le développement du réseau haut débit
qu'attendent en particulier les entreprises des Ardennes,
- D'un soutien à des pôles de compétences sur les métiers comme la forge, l'agro-alimentaire...,
- D'actions facilitant le rapprochement Entreprises-Universités,
- D'un soutien aux sous-traitants de filières industrielles pour conserver leurs donneurs d'ordres.
2. PI3C:La plateforme d'ingénierie collaborative de Châlons-en-Champagne
Opérationnel depuis le 30 mai 2002 , la plateforme d'ingénierie collaborative de Châlons-enChampagne (ou Pi3C) s'inscrit dans une politique globale de développement de la région de Châlons-en-Champagne en constituant un pôle de travail collaboratif dans le domaine de la CAO 3D.
Pour mener à bien ce projet visant entreprises et formations supérieures la Communauté d'agglomération a bénéficié du savoir-faire de l'Ecole Nationale Supérieure des Arts et Métiers de
Châlons.
Le maître d'ouvrage est une association regroupant collectivités territoriales, associations professionnelles, chambres consulaires et établissements privés. Le maître d'œuvre est la SERAM
(Société d'études et de recherches de l'Ecole nationale supérieure d'arts et métiers), constituée en
association loi 1901 et créée
en 1973 pour développer les activités de recherche, de transfert de technologies, d'assistance technique et de formation des centres ENSAM.
Les objectifs du projet
améliorer l'image de Châlons-en-Champagne en positionnant la collectivité sur un créneau très novateur ;
• permettre à des entreprises locales de tirer parti de cette plateforme pour améliorer leur
compétitivité ;
• développer un pôle de formation dans ce domaine ;
• mettre en valeur le territoire pour attirer de nouvelles entreprises. La communauté d'agglomérations crée en effet une zone d'activité destinée aux entreprises de haute
technologie. Cette zone sera équipée d'un réseau haut débit.
Services proposés
•
La Pi3C sert à l'échange de fichiers de conception assistée par ordinateur (CAO). Les logiciels
permettant la mise à disposition des services proposés sont hébergés sur le serveur de la platefor-
40
AFNeT
CETIM
me, l'entreprise utilisatrice n'ayant qu'à télécharger la partie cliente. L'avantage pour les clients est
de pouvoir bénéficier d'un
environnement performant sans devoir supporter de lourds investissements.
Les clients peuvent louer :
• du temps de revue de projet ;
• du temps et de la capacité de calcul ;
• du temps et de la capacité de conception sur les différents logiciels de la plateforme.
L'ensemble des prestations se déroule dans des espaces virtuels sécurisés.
La plateforme est ouverte à toute entreprise, même à l'international. Les entreprises ciblées sont,
par ordre de priorité, les PME qui ne peuvent pas se payer ce type d'outil, les grandes entreprises
qui souhaitent tester une plateforme de travail collaboratif ou former leurs salariés, et les grandes
entreprises dont la plateforme est saturée. Quatre ou cinq jours de formation sont suffisants pour
utiliser la Pi3C côté serveur. Côté utilisateur, une journée semble suffisante.
Architecture et sécurité réseau
La plateforme utilise des connexions à haut débit même si une ligne RNIS à 128 Kbit/s peut suffire.
La Pi3C fournit un accès sécurisé en SSL à 3 niveaux :
- accès serveur ;
- accès à une réunion ;
- accès à une session de collaboration.
Les utilisateurs n'ont pas nécessairement besoin d'une connexion haut débit pour intervenir sur la
plateforme.
Le client logiciel nécessaire à l'utilisateur peut être fourni sur CD-ROM ou être téléchargé. .
Conception collaborative
OneSpace Adviser de CoCreate, (pour sa capacité à importer de nombreux formats de
CAO)
Modèle économique
•
Un investissement de 145 000 euros a été réalisé pour la première phase du projet dont 80 % de
financement public. S'il n'y a pas eu de financement européen pour la première phase, la communauté d'agglomération compte sur l'Union européenne pour le financement de la seconde phase.
Le prix d'utilisation horaire maximum de la plateforme est situé autour de 300 euros : c'est le tarif
appliqué lorsque le client n'utilise le service que peu de fois par an. Des forfaits sont en cours de
définition. Des tarifs préférentiels sont également prévus pour les formations universitaires (au
moins moitié prix).
Le budget d'exploitation actuel est de 200 000 euros par an. Le seuil de rentabilité se situe à environ 700 heures de connexion (chiffre calculé avec un "panier" de tarifs : plein tarif, forfait, tarifs
préférentiels…).
Evolution et perspectives
La seconde phase (pilote - décembre 2004) regroupe l'extension des services (gestion partagée des
données techniques, données logistique e-Sourcing , e-Achat , eProcurement …) et le passage à la
gestion par une structure privée de la plateforme.
La Pi3C touche un domaine pointu. Le marché est actuellement prématuré ce qui suppose une
action commerciale professionnelle. Seule une structure privée, conventionnée dans un premier
temps, peut assurer efficacement cette mission.
Contact
Jean-François DUBOIS
Exploitation technique de la plateforme
41
AFNeT
CETIM
[email protected]
[email protected]
Tél. : 03.26.22.69.85
Fax : 03.26.22.69.83
3. OREE : Travail collaboratif en sous traitance ou co-traitance
OREE - Opération Régionale pour l’Entreprise Etendue est une initiative de l’Espace Numérique Entreprise de LYON (ENE) Sa mission consiste à accompagner les groupements d’entreprises
ou les entreprises multi sites dans la mise en œuvre de nouveaux projets en sous traitance ou cotraitance. autour d’un objectif commun (co-conception, co-production, co-développement). Ce
projet s’appuie sur une plateforme constituée d’un ensemble de services, logiciels, matériels, infrastructure (Plateforme Travail Collaboratif) et d’une équipe dédiée à la mise en œuvre de vos
projets.
Une Segmentation de l’offre en fonction des besoins
•
•
•
Orée 3

Intégration CAO

Gestion de projet avancée

Référentiel produit
Orée 2

Visioconférence

Visionneuse de plans (mesures, annotations)

Workflow.
Orée 1

Partage de documents.

Fonctions minimum de gestion de projet (Planning, tâches).

Réunions en ligne.

(source : ENE)
Fonctions de Portail collaboratif (Orée 1 et Orée 2)
• Gestion documentaire
• Gestion de projet tâches, planning, calendrier, annuaire
• Gestion de processus
• Communication Forum, chat, réunions en ligne, partage d’applications…
• Gestion de contenu Visionneuse 3, Annuaire de site, enquêtes, fédération d’application
Fonctions Développement produit (Orée 3)
•
Gestion du référentiel produit gestion des nomenclatures, versionning
42
AFNeT
CETIM
• Gestion de projet avancée activités, jalons, ressources, livrables, coûts
• Gestion des cycles de vie et processus
• Maquettage Virtuel Intégration CAO, visionneuse
Un projet est accueilli après évaluation des critères d’éligibilité (site RA, secteur industriel, projet
etc).
Dès lors la convention établie comporte 2 phases :
1 phase d’expérimentation (6 mois en moyenne)
1 phase de migration pendant laquelle nous accompagnons les entreprises vers une solution du
marché (en fonction du projet)
Le suivi du bon déroulement du programme dans l’entreprise est assuré par l’équipe plate forme de
L’Espace Numérique Entreprises, chargée d’assurer le suivi global du projet. A ce titre, le Coordinateur du projet mandaté, doit pouvoir obtenir toute information qui se rapporte à la mise en œuvre
du dispositif dans l' entreprise.
Contact : Florence CALERO ENE (Responsable Plateforme)
4. Démonstration : Projet ESPOIR2
Etude et Services en Partenariat pour des Outils Intégrés en Réseau
Le Projet Espoir², est une plateforme technologique franco-belge offrant une large gamme de services aux entreprises par : le développement d’un outil de travail collaboratif et une sensibilisation
constante aux technologies de conception, de simulation et de fabrication par des démonstrations,
l’intégration de ces technologies dans des cas concrets.
Portée par l’ Institut de Formation Technique Supérieur (IFTS) en collaboration avec le CRIF, ce
projet a pour but d’aider les entreprises, et en particulier les sous-traitants, à passer à une phase
plus moderne au niveau de la conception. L’objectif est de donner aux entreprises, en particulier
ardennaises dans le cadre de ce projet, la possibilité de s’intégrer très vite dans la conception d’un
nouveau produit et de faire ainsi face à la délocalisation et à la mondialisation, en mettant en place
une sous-traitance dite fonctionnelle et performante.
Proposer un outil de travail collaboratif haut de gamme
On distingue plusieurs modes de travail collaboratif, qui conjuguent la notion de temps (synchronisation ou non) et d’espace (distribution ou non) Cette gestion temporelle et spatiale nécessite la
mise en place de solutions de communication, de coordination et de collaboration. La mise en
œuvre d’un plateau virtuel nécessite de nombreuses capacités techniques (infrastructures à mettre
en place, moyens matériels et humains) et organisationnelles (méthodologies à mettre en œuvre,
sensibilisation et formation des personnels). En résumé, une nouvelle manière de travailler…
Pour donner à l'industrie locale un outil de haut niveau, l'installation d'une salle de réalité virtuelle
et de travail collaboratif permettra, d'une part, de tester des solutions complexes et, d'autre part, de
disposer d'un outil pour dialoguer avec des donneurs d'ordres.Il s'agit également de donner aux
entreprises l'accès aux outils des deux partenaires, à travers Internet.
Les partenaires du projet Espoir 2
Ce projet est financé par la communauté Européenne (dans le cadre du programme INTERREG
IIIA France-Wallonie-Flandre), la région Wallonne, la région Champagne- Ardenne et le conseil
général des Ardennes). L’IFTS est un institut de l’Université de Reims-Champagne-Ardenne situé
à Charleville-Mézières (08). Le CRIF (partenaire à Charleroi) est le centre de recherche scientifique et technique de l’industrie des fabrications métalliques.
Le projet ESPOIR², aide les entreprises à maintenir leur compétitivité en mettant des outils,
des moyens et des services à leurs dispositions :
• CAO
• travail collaboratif
• simulation
• prototypage
• contrôle
• etc...
Une infrastructure avancée est mise en œuvre permettant de communiquer par visioconférence
(multi sites, via IP et RNIS simultanément), un serveur Web (dit frontal) gérant les connexions
43
AFNeT
CETIM
entrantes et la redistribution sur un portail Web (http://www.espoir2.com) qui assure la gestion des
données et ressources de l’équipe (SGDT- PLM) ainsi que l’échange de fichier, et sur un serveur
de partage d’applications.
Démonstration de travail collaboratif
Dans le cadre de la fête de la Science, l’IFTS de Charleville a été organisée le 14 octobre 2004
une démonstration de travail collaboratif par l’équipe CMCAO (Concepts et Modèles pour la
Conception Assistée par Ordinateur), dirigée par le Professeur Yvon Gardan de IFTS.
S’appuyant sur cette infrastructure, la démonstration a consisté en une séance de co-conception
basée sur un scénario qui correspond à ce que pourrait être la réalité. Le scénario faisait intervenir
trois participants : un fabricant de moteur de tondeuse, un fabricant de carter et un prototypiste. La
première partie du scénario consiste en une collaboration entre les deux fabricants pour réaliser
l’assemblage de leurs différentes pièces, puis à une revue de projet distante entre les trois intervenants.
(source : Champagne Ardenne Technologie)
Grâce à cet outil de revue de projet virtuelle, les différents intervenants peuvent visualiser et annoter un même modèle, en temps réel et à distance. Une fois la pièce corrigée en tenant compte de
problèmes de fabrication, la pièce peut être transmise au prototypiste pour fabrication.
La démonstration montre donc l’utilisation des différents outils et niveaux de collaboration, ainsi
que leur mise en œuvre : communication, partage et gestion de données, et partage d’applications.
Grâce à de tels outils, chaque participant à un projet peut intervenir, en fonction de ses compétences, en temps réel et sans attendre de retour. L’objectif étant que le groupe travaille plus vite, en
synergie, et mieux que séparément.
Contact
Julien Gardeux mailto:[email protected]
Tel.: (+33)03-24-59-64-94
5. Université & Recherche : Pôle Technologies Organisationnelles et d'Accompagnement (TOA)
Université de Technologie de Troyes ( Champagne-Ardenne)
Le Pôle est une structure de recherche et de transfert de technologies abordant les problématiques
de l'ingénierie collaborative, des télé-services et télé-activités et de la chaînes logistiques et impliquant principalement des laboratoires de recherche de Champagne-Ardenne avec une forte base de
l'Université de Technologie de Troyes.
Actuellement, 4 projets de recherche principaux (et 6 sous-projets qui y sont rattachés) sont en
cours de réalisation ou arrivant à leur terme se rattachant aux 3 thèmes ci-dessus :
•
1 projet et 2 sous projets sur ingénierie collaborative,
•
1 projet et 2 sous projets sur télé-services et télé-activités
•
2 projet et 2 sous projet sur chaînes logistique.
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AFNeT
CETIM
Certains projets intègre des partenaires industriels ou cherche des débouchés applications auprès
d'entreprise.
Chaîne logistique
• Arena et d'autre applications de gestion des flux
Conception, ingénierie collaborative & SGDT
• Enovia VPM
• Smarteam
• Windchill
Contact
Benoît EYNARD Président
Pôle Technologies Organisationnelles et d'Accompagnement (TOA) Université de Technologie de
Troyes
12 rue Marie Curie - BP2060
10010 Troyes Cedex
[email protected] [email protected] [email protected]
T: 03.25.71.84.59 - 03.25.71.58.28
F: 03.25.71.56.75 - http://www-toa.utt.fr
6. Enseignement : Ingeco de Polymeca
Le réseau POLYMECA regroupe 4 écoles à dominante mécanique, formant des ingénieurs généralistes CESTI_Saint-Ouen, ENSIMEV_Valenciennes ENSMA_Poitiers et ENSMM_Besançon
Le réseau POLYMECA a entrepris de développer le travail coopératif dans la formation des ingénieurs. Ce projet vise, à terme, à développer une plateforme de conception commune permettant de
travailler à distance et d'intégrer des projets de conception innovants incluant les différents domaines du calcul scientifique traités par les écoles du réseau. Ces collaborations permettront le
développement chez les futurs ingénieurs d'une dynamique de travail coopératif telle qu'elle peut
se pratiquer actuellement dans l'industrie. Pour cela, des contacts sont établis avec des bureaux
d'études qui développent actuellement des méthodes de travail de type 'concurrent engineering'
(Aérospatiale, Renault, PSA, ALSTOM ...). Ces projets coopératifs sont réalisés en liaison avec
des industriels et permettent de mettre en place progressivement les outils du travail collaboratif :
visioconférence, échange de données techniques et gestion de ces données.
Le programme dispose actuellement d'une plateforme de conception regroupant les compétences
des quatre écoles au travers le réseau constituant ainsi une sorte de laboratoire virtuel dédié au
travail collaboratif. La plateforme commune de conception comporte un modeleur CAO puissant
et souple associé à un mailleur (CATIA V5). Ces outils devront intégrer des interfaces avec les
différents logiciels de calcul et de fabrication utilisés par les spécialistes. Le support de développement de l’ingénierie coopérative aura alors une base commune à toutes les disciplines
scientifiques de l’ingénieur et sera suffisamment souple pour intégrer les spécificités de chacune.
Contact
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
7. Expérimentale : Plate forme collaborative ENSAM de Châlons
Plate forme ENSAM (démonstrateur ENSAM, plateforme conception mécanique..)
Plateforme en phase de définition de la configuration définitive ( mise en place en décembre
2004…)
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AFNeT
CETIM
Contact
Jean Pasco et Guy MOROZ les porteurs de projet côté ENSAM
[email protected]
8. Expérimentale : Plate forme collaborative d’UGV à distance CETIM
Une opération collective
Réalisée en partenariat avec le Syndicat de la machine-outil, du soudage, de l'assemblage et de la
productique associée (SYMAP), cette plateforme collaborative en usinage à grande vitesse et à
distance va permettre à plusieurs PMI, non utilisatrices de l'UGV, de s'approprier cette technologie
grâce à un ensemble de moyens communs (machine, outillages, logiciels) et au soutien technique
du Cetim tant sur le plan collectif qu'individuel.
Ce projet innovant qui exploite les nouvelles opportunités offertes par les technologies de l'Internet
a pu être mis en place grâce au constructeur de machines Röders dont la fraiseuse UGV RP800
présente la particularité de pouvoir être programmée et pilotée à distance grâce à deux PC et non
par une armoire CN classique.
Contact
Stéphane GUERIN Cetim
03 44 67 36 82
[email protected]
9. Prestataire : CIMPA - Centre d'Intégration Multi-métiers de Productique Appliquée
CIMPA est une filiale d'AIRBUS SAS depuis le 1er juillet 2003. Société de service spécialisée en
Productique et Informatique Industrielle, CIMPA s'est imposée en moins de 10 ans comme un
acteur majeur du service apporté à toutes les étapes du cycle de vie du produit industriel autour de
la maquette numérique. CIMPA est à même de traiter toutes les problématiques liées à la productivité de vos systèmes d’information (SI) sur l’ensemble du PLM (Product Life cycle Management)
dans le cadre de l’entreprise étendue. C’est le cas par exemple dans « ACE Services » ou CIMPA
met à la disposition des sous-traitants aéronautiques, un ensemble de services : Audit, Conseil,
Assistance, Formation, Suivi, Déploiement, Support, Echanges de données (sous le contrôle qualité AIRBUS permanent).
L'espace sécurisé E.D.T. est réservé aux clients de CIMPA pour l'échange de fichiers CAO de
plusieurs dizaines de méga.
10. Les projets d’intégration filière
Programme ALFA dans l’automobile
Le projet ALFA concerne les entreprises de rang 2 (et particulièrement les PME) dans leurs relations avec leurs clients (rang 1 et constructeurs) et leurs fournisseurs (rang 3). Le projet ALFA se
développera en quatre phases principales :
- Préparation du terrain, avec des actions d’analyse du milieu, de sensibilisation (forums régionaux), de communication (site Web, revue ALFA, Web-conférences, etc.) et d’élaboration de
supports (guides pratiques).
- Formation des acteurs : chefs d’entreprises, utilisateurs (10 thèmes retenus).
- Engagement de projets pilotes (100 visés)
- Evaluation, capitalisation et diffusion des résultats.
Le projet ALFA sera accompagné, sous la forme d’une recherche/intervention, par le Centre de
Gestion Scientifique (CGS), de l’École des Mines de Paris.
Domaine couvert par le projet :
Développer des usages dynamiques d’Internet, réellement utiles pour l’activité de l’entreprise afin
de lui permettre de réduire ses coûts et ses délais, de rendre un meilleur service au client.
Développer des coopérations interentreprises.
Développer ou renforcer les capacités de veille juridique, technologique, environnementale et
commerciale.
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AFNeT
CETIM
Développer et reconnaître les compétences de leurs salariés notamment au travers de la conception
et de la mise en place d’outils de formation à distance.
Autres (préciser) : Créer les conditions préalables à la mise en œuvre des processus rendus possibles par l'utilisation des NTIC (outils).
Durée du projet (en mois) : 36 mois
Partenaires du projet :
1- Chef de file : GALIA (Groupement pour l'Amélioration des Liaisons dans l'Industrie Automobile) : www.galia.com
2- FIEV (Fédération des Industries d'Équipements pour Véhicules) : www.fiev.fr
3- SNCP (Syndicat National du Caoutchouc et des Polymères) : www.lecaoutchouc.com
4- GPA (Groupement de la Plasturgie Automobile : www.autoplasticgate.com
5- FIM (Fédérations des Industries de la Mécanique : www.fim.net
6- Les Fondeurs de France : www.fondeursdefrance.org
7- FIECC (Fédération des Industries Électriques, Electroniques et de Communication) :
www.fieec.fr
8- CETIM (Centre Technique des Industries Mécaniques : www.cetim.fr
9- CTDEC (Centre Technique du Décolletage) : www.ctdec.fr
10- CTN (Centre des Technologies Nouvelles) : www.ctn.asso.fr
11- Performance 2010 : www.performance2010.com
12- Perfo Est : www.perfoest.com
13- PPRA (Pôle Productique Rhône-Alpes : www.productique.org
14- Centre de Gestion Scientifique (Ecole des Mines : www.cgs.ensmp.fr
Programme e-PME et Plateforme d’interchange pour PME
e-PME est un programme opérationnel visant à permettre aux sous-traitants des supply chains
industrielles d'accroître leur compétitivité et de répondre aux exigences e-business de leurs donneurs d'ordre.Le Programme e-PME porté par l'AFNeT (Association Française des utilisateurs du
Net) , est destiné à accompagner la mise en oeuvre opérationnelle de l'e-business dans les supply
chains industrielles. Il est consacré dans un premier temps à l'Aéronautique, le Spatial et la Défense, mais sera étendu à l'ensemble des filières industrielles. Ce Programme a pour objectif de
préparer les PME sous-traitantes au déploiement des projets e-business des donneurs d'ordre (évolutions organisationnelles, projets informatiques, formations). La force du Programme e-PME est
de s'inscrire dans une logique sectorielle donneurs d'ordre - sous-traitants. Il apparaît donc comme
un très important levier pour accroître la compétitivité et l'innovation de l'industrie aéronautique
européenne, faciliter le déploiement des projets e-business des donneurs d'ordre, réduire la fracture
numérique des PME-PMI et leur facture informatique, en définissant des standards et en harmonisant les solutions.
Deux grands domaines d’application de l’e-business sont pris en compte, correspondant à deux
typologies distinctes de fournisseurs:
• le co-développement (Ingénierie Simultanée concourante, ou e-design) entre bureaux d’études,
pour la conception d’un produit nouveau. Ces plateaux virtuels ont pour objectif d’améliorer le
«time to market» en généralisant à l’entreprise étendue le concept d’ingénierie concourante. Il
concerne relativement peu d’entreprises, mais de forte technicité, avec des besoins de connexion à
haut débit et de forte sécurité.
• la production (e-Supply Chain), où les donneurs d’ordre mettent en place des processus de travail
collaboratifs avec leurs fournisseurs pour améliorer la performance de leur Supply Chain, en coordonnant leurs productions, en optimisant leurs processus d’appros/achats (e-sourcing, eprocurement, e-payment), et en dématérialisant les échanges. Les entreprises concernées sont très
nombreuses : plusieurs milliers de fournisseurs dans les supply chains des grands donneurs
d’ordre, qui comportent plusieurs niveaux : donneur d’ordre, systémiers, équipementiers, fournisseurs de rang 4 et 5.
Projet de Plateforme d’Interchange pour PME sous-traitantes de la filière aéronautique
47
AFNeT
CETIM
Contexte projet
Les solutions d'échanges historiques par ligne dédiée point à point de type EDIFACT étaient coûteuses et ont trouvé leur application dans les échanges automatiques, simples et à volumes élevés ;
pour cette raison leur périmètre d'utilisation a principalement concerné le secteur automobile et
s'est limité aux échanges Donneurs d'Ordre et sous-traitants de rang 1.
Le secteur Aéronautique a enregistré un développement beaucoup plus limité avec la seule utilisation de Greenloop (version Airbus d’EDIFACT), plateforme principalement portée par Airbus
Industries.
Les nouvelles technologies Internet apportent des solutions beaucoup plus accessibles par leur
souplesse, leur coût ou les fonctionnalités offertes (e-supply chain, mais aussi e-collaboration, esourcing, mode automatique et manuel, …) avec des niveaux de sécurité acceptables.
Les Donneurs d'Ordre aéronautiques ont ainsi choisi de mettre en place des portails (utilisant les
techniques Internet).Airbus Industries, Dassault Aviation, Snecma Moteurs, Exostar (Boeing,
Lockheed Martin, Raytheon, BAE-Systems, Rolls-Royce), ont décidé d'abandonner EDIFACT.
La co-existence de ces différents systèmes nécessite de développer au plus tôt des standards esupply chain internationaux.
Le GIFAS a lancé le programme BOOST_AERO dans le but de réaliser :
Avant fin 2004 : développement des standards e-business aéronautiques internationaux,
spécification du plan de convergence, étude d’opportunité d’outils (hub, connecteurs, …)
facilitant l’accès des fournisseurs aux nouveaux modes de travail
• Avant mi 2005 : mise en oeuvre du plan de convergence pour les projets déjà engagés,
lancement des nouveaux projets e-supply chain, réalisation éventuelle d’outils facilitateurs.
Porteur du Projet
•
Le projet est porté par le GIFAS en coordination avec l’action collective ePME IdF.
Les entreprises concernées par le projet
Le projet de hub d’interchange concerne en premier lieu l’ensemble des PME sous-traitantes de la
filière aéronautique de la région Ile de France qui ne sont pas directement intégrées aux systèmes
d’informations des grands donneurs d’ordre de la filière. Le projet s’intéresse dans sa phase actuelle aux secteurs d’activité de l’Aéronautique, du Spatial et de la Défense.
Les bénéficiaires directs du projet sont les PME qui utiliseront les prototypes de connecteur commun pour optimiser et étendre leur mode de travail en e-business et les offreurs de solutions qui
pourront intégrer les préconisations du connecteur sans surcoût pour les PME.
X.
Annexes
1. Places de marché électroniques et enchères inversées - Livre Blanc Places de marché électroniques et enchères inversées : des fournisseurs, membres du SYMAP
proposent des solutions
Pour un développement équitable des places de marché
Au cours de l’année 2003, les échanges commerciaux sur Internet se sont développés de manière
significative. Fournisseurs et donneurs d’ordres s’y sont retrouvés pour utiliser, voire tester de
nouveaux outils électroniques, comme le travail collaboratif et les enchères inversées. La mise à
disposition à tous les acteurs de la place, des mêmes données au même moment, faisait à
l’évidence des plates-formes électroniques un extraordinaire outil de transparence et de productivité. Ces techniques innovantes - mais aussi déconcertantes – qui permettent d’aboutir en ligne à des
transactions commerciales, ont donné lieu à des expériences plus ou moins réussies, douloureuses
parfois, ce, dans un contexte économique difficile.
Le SYMAP, syndicat des fabricants français de moyens de production,
soucieux d’aider ses adhérents à se positionner en acteurs d’une modernisation constructive et
réfléchie des relations fournisseurs / donneurs d’ordres a initié ce projet de Livre Blanc.Celui-ci a
été mené en collaboration avec un spécialiste d’Internet, Jean-Jacques Rechenmann, des industriels
du secteur de la machine-outil et la Fédération des industries mécaniques. Cette action s’inscrit
48
AFNeT
CETIM
dans une politique de long terme qui vise à présenter les fournisseurs tels qu’ils sont réellement :
non de simples exécutants mais bien des acteurs à part entière, des forces de proposition aptes à
prendre en compte les évolutions technologiques, qu’il s’agisse comme hier d’électronique,
d’hydropneumatique et de commande numérique ou, comme aujourd’hui, … de places de marché
électroniques.
Recommandations et principes
7 principes (engagement, présélection, partage, réflexion, transparence, sécurité et indépendance)
et vingt recommandations structurent le Livre Blanc. Ainsi paraît-il intéressant de définir un langage commun pour toute demande d’information, de prix ou d’invitation aux enchères. Il ne
semble pas non plus inutile de fixer au préalable les modalités de la promesse de contrat ou, simplement, de recenser l’ensemble des coûts induits par la connexion à la plateforme et la
participation aux enchères pour proposer une juste répartition des coûts… Et, quoi qu’il en soit, il
convient d’écarter les systèmes d’enchères qui laissent un temps de réflexion insuffisant aux soumissionnaires…
Ces remarques sont aussi bien d’ordre pratique que technique ou juridique.
L’idée du SYMAP et de ses adhérents
est de tirer parti des expériences vécues, de les formaliser pour tenter de définir les orientations à
suivre afin de garantir une bonne utilisation, en toute fiabilité, de ces nouveaux outils électroniques. Pour que le travail d’équipes entières d’ingénieurs sur plusieurs semaines voire plusieurs
mois ne se trouve pas nié d’un seul clic… Il ne s’agit cependant en aucun cas d’imposer des règles
mais plutôt, dans une démarche collaborative et constructive, de rappeler comment fonctionnent
aujourd’hui les places de marché électroniques et les enchères inversées pour créer une base de
discussion et susciter un dialogue avec les autres acteurs (opérateurs, donneurs d’ordres).
XI.
Bibliographie
PLM et plateau virtuel Falcon 7X
Eric BERNARD Dassault Aviation, chef de projet PLM (Actes Net2003 - AFNet)
Le Plateau Virtuel F7X de Dassault Aviation
Yves ZUILI (Actes Net2004 – AFNet )
Du plateau physique au plateau virtuel
THIERRY MAMBERTI/ (SNECMA HUREL-HISPANO)
La conception du Falcon 7X sur plateau virtuel révolutionne les méthodes de travail
Sandrine Chicaud 01 Informatique
http://www.01net.com/article/249544.html
Le pari industriel du Falcon 7x
(L'Usine Nouvelle N° 2931 16 Septembre 2004)
SNECMA - Les outils de travail coopératif autour de la conception des moteurs d’avions
Olivier LEBOULLEUX (Actes Net2003 - AFNet)
Snecma Moteurs – Compte-rendu de réunion AFNet
(CR-BOOST-AERO - AFNet 2004)
49
AFNeT
CETIM
Exostar - Compte-rendu de réunion AFNet
(CR-BOOST-AERO - AFNet 2004)
Exostar va -t-elle révolutionner l'industrie aérospatiale
Accenture
http://www.accenture.com/xdoc/fr/locations/france/pdf/exo.pdf
La maquette numérique dans l’automobile
(L'Usine Nouvelle N° 2813 - 21/02/2002)
Le collaboratif, horizon des processus B to B dans l'automobile
01 Réseaux
ENX ébauche d’un grand extranet automobile européen
Journal du Net
http://www.journaldunet.com/0209/020925enx.shtml
Extranet Renault : un espace de travail collaboratif en ligne pour collaborer avec des partenaires extérieurs (L'Usine Nouvelle N° 2858 - (13/02/2003)
RENAULT Truck/Giat Industrie - La mise en œuvre de la maquette numérique dans le cadre
du projet VBCI
Michel SAUSSET (Actes Net2004 – AFNet )
Covisint fait le tri dans ses activités
Journal du Net
http://www.journaldunet.com/0401/040107covisint.shtml
Co-conception: L'exemple de Renault
Pôle Productique Rhône Alpes
http://www.productique.org/web/web2.nsf/e71d2481dd3fb30fc1256b5e004e4c5f/b5ecb57aefc
4e30dc1256c75002
Progrès récents dans l’usage de la maquette numérique en entreprise étendue chez PSA Peugeot Citroën
Jean-Jacques URBAN-GALINDO (Actes Net2003 - AFNet)
La co-conception à distance en Europe : une réalité pour PSA Peugeot–Citroën et pour ses
fournisseurs
(Actes Net2004 - AFNet)
Besoins et démarches des secteurs d'activité en France et en Europe
Frédéric Bugeon, Alstom Transport (Actes Net2004 - AFNet)
Daniel Zamparini (PSA Peugeot Citroën): " Intégrer les fournisseurs en amont dans l'usine
numérique "
01 Informatique
Covisint Collaborate: Overview
50
AFNeT
CETIM
http://www.covisint.com/
collaboratif : Alstom Transport met en place un plateau projet virtuel
http://www.productique.org/web/web3.nsf/0/BDDC68BD05EBCF00C1256CCA00388B2A?
OpenDocument
Piloter un usinage à grande vitesse à distance
http://www.productique.org/web/web3.nsf/0/00E8AC8FAC95EC69C1256F0A002EF3A1?Op
enDocument
Travail collaboratif et outils de simulation
Bulletin MICADO (Juin 2003)
http://www.af-micado.com/item_img/medias/documents/BI_MICADO_030506.pdf
Fête de la Science, l’IFTS de Charleville – Mézières
http://www.champagne-ardenne-tech.fr/-spip/article.php3?id_article=264
Vers l'amélioration de la productivité collective
http://www.indexel.net/1_6_3881__3_/15/90/1/CAO___des_offres_packagees_pour_les_PM
E.htm
La relation inter-entreprises et les TIC
CETIM (Jacques Loigerot / Mario Picco)
http://www.loire-cybersite.net/veille/documents/pp_relations_inter-entreprises_cetim.pdf
Présentation de l'Etude technologies clés en Champagne Ardenne
CETIM
http://www.cetim.fr/_upload/Evenement/Actualite/Technos%20Cles.pdf
ENTREPRISE ETENDUE : Un exercice difficile pour les sous-traitants de Rhône-Alpes
http://www.productique.org/web/web3.nsf/0/370AC4901A73982FC1256E16004A17FD?ope
ndocument
"La sous-traitance industrielle: Enquêtes Annuelles d’Entreprise " (SESSI )
http://www.industrie.gouv.fr/biblioth/docu/dossiers/sect/pdf/midest03.pdf
Panorama de l'industrie aéronautique (MinEFI)
http://www.lsi.industrie.gouv.fr/observat/chiffres/pdf/panorama/chap10_15.pdf
Rapport Annuel du GIFAS
http://www.gifas.asso.fr/version_fr/rapport%20annuel/Doc_Rapport_2002-FR.pdf
La sous-traitance aéronautique en Île-de-France
http://www4.ccip.fr/crocis/pdf/aeronDRIRE-CROCIS.pdf
51
AFNeT
CETIM
Relations et partenariats interindustriels : comment développer un meilleur fonctionnement de
la filière automobile ?
Les menaces qui pèsent sur les Marketplaces ...
http://mix-ie.ifrance.com/mix-ie/IE_et_e-Business/Marketplaces/marketplaces.html
Industrie - Internet levier de croissance pour l'Automobile
Vnunet
http://www.vnunet.fr/ent/actu/article.htm?numero=9010
K.M:Valeo pense globalement et agit....
Journal du Net
http://solutions.journaldunet.com/0202/020218_exp_valeo.shtml
What's Your Supply Chain Type?
JOSEPH L. CAVINATO
http://www.manufacturing.net/scm/index.asp?layout=articleWebzine&articleid=CA214143
The Supple Supply Chain
http://www.cio.com/archive/081504/supply.html
The Top Ten Supply Chain Mistakes
http://www.manufacturing.net/scm/article/CA85844.html?stt=%stt&pubdate=7%2F1%2F200
4
Convergence et diversité du passage à la production modulaire dans l’aéronautique et
l’automobile en Europe
Vincent Frigant* (GRES, IfreDE-e3i)
Damien Talbot** (Université de Metz)
Characteristics of ERP II in Collaborative Commerce
Genovese, Y., Gartner, ,
Almost perfect: Where middleware and XML may fail to deliver
Hammer, K eAI Journal,
Web Services and Enterprise Integration
Hammer, K eAI Journal
Modularity in technology and organization
LANGLOIS R.N. (2002), Journal of Economic Behavior and Organization
Organiser les marchés dans une économie fondée sur la connaissance: le rôle clé des
« intégrateurs
MOATI P Revue d’économie industrielle, n°97
52

Cetim Etat de l`Art - Cercle de confiance Numérique des Industries

Transcription

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