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Management: CH III Les stratégies business Les facteurs de
Les facteurs de performance Management: CH III Les stratégies business La maîtrise du cycle de vie La mobilisation des compétences 1 La position de leader FACTEURS DE PERFORMANCE DANS UN DAS La maîtrise du temps 2 Management, stratégie organisation Le cycle de vie de l'activité Les quatre phases du cycle de vie Ventes de l'industrie Ventes L ’accumulation d ’expérience Introduction Croissance Maturité Déclin Biotechnologies Robotique Services Financiers Vente électronique Automobiles Électroménager Restauration Acier Bières Constructions navales Corps gras Temps Lancement Croissance Maturité Management, stratégie organisation Temps Déclin Source: d'après TARONDEAU (J.-Cl.), op.cit., P.17. 3 Management, stratégie organisation 4 Actions visant à contrarier le cycle de vie "normal" Ventes Coordination des cycles de vie des activités D Ventes B C E Cycle de vie "normal" Activité 1 Activité 2 Activité 3 A Management, stratégie organisation Temps Temps 5 Taux de croissance du marché et rentabilité Expérience et politique de prix Prix P1 Retour sur investissement 6 Management, stratégie organisation Coût unitaire Ombrelle de Prix C1 Prix P2 Coût E1 Taux de croissance du marché Management, stratégie organisation 7 Management, stratégie organisation E2 Expérience 8 Expérience et positions concurrentielles Prix Part de marché et rentabilité Coûts unitaires Retour sur investissement A CA Perte A CB Prix de marché Bénéfice B B CC Bénéfice C C EA EB Coût EC Expérience 9 Management, stratégie organisation Part de marché Comparaison des modes d'intégration de nouvelles compétences Qualité relative et rentabilité Alternatives Retour sur investissement Développement Alliance Acquisition Long Moyen Court Coût Modéré Modéré Élevé Maîtrise Forte Moyenne Moyenne Réversibilité Faible Forte Moyenne Critères Délai Qualité relative Management, stratégie organisation 10 Management, stratégie organisation 11 Management, stratégie organisation 12 Facteurs de performance et implications stratégiques Avantage concurrentiel Facteurs clés de succès du secteur Stratégie Financières Physiques Technologie Réputation Culture Expérience Humain Savoir-faire Capacité à communiquer et collaborer Motivation 13 Facteurs de performance et implications stratégiques (cont.) Implications stratégiques Management, stratégie organisation Position de leader Choisir une stratégie de leadership Part de marché 14 Management, stratégie organisation Caractéristiques Recherche permanente de coûts faibles Investissements importants en production de masse Simplicité des processus de fabrication Effet d'expérience Économies d'échelle Communication de masse Distribution très large Internationalisation Développer des capacités réactives Réactivité Performance Mobilisation des compétences Performance Stratégie de volume Performance Maîtrise du temps Mettre en œuvre une stratégie de volume Expérience Management, stratégie organisation Facteurs de performance Se positionner sur les secteurs en croissance Coûts Ressources Intangibles Implications stratégiques Ventes Cycle de vie Temps Capacités organisationnelles Tangibles Facteurs de performance Mobiliser les compétences du DAS Compétences 15 Management, stratégie organisation Implications organisationnelles Risques Définition claire des responsabilités Direction par objectifs Objectifs quantitatifs précis Contrôle de gestion très développé et orienté vers la surveillance des coûts Analyse de la valeur et audit des coûts fréquents Saturation du marché Obsolescence de l'outil de production Perte de l'avantage concurrentiel du fait du progrès technique des concurrents Concurrence de pays à coût de main-d'œuvre plus faible Perte de la capacité d'innovation technologique du fait de l'obsession des coûts Pouvoir de négociation des distributeurs 16 Deux actions différentes portant sur les coûts Le « cercle vertueux » de la domination globale par les coûts Contrôle serré des coûts Stratégie de domination globale par les coûts Coûts faibles Prix bas Investissement en capacité Ne concerne que certaines entreprises Marché large Communication de masse Économie d ’échelle Distribution large Effet d ’expérience Stratégie générique Action de réduction des coûts Concerne toutes les entreprises Action ponctuelle Recherche permanente de réduction des coûts Apparaît surtout en période de crise Les baisses de coûts sont répercutées sur les prix de vente Les baisses de coûts permettent de reconstituer les marges Internationalisation 17 Management, stratégie organisation 18 Management, stratégie organisation Les facteurs de différenciation La balance de la différenciation Facteurs de différenciation Surcoût dû à la différenciation Surprix payé par le client Fiabilité technique du produit Service (avant, pendant, après la vente) Esthétique des produits Circuit de distribution Clément, biscottes distribuées en boulangerie exclusivement Mode de vente Éditions Atlas, CD vendus dans les bureaux de tabac Marque Cacharel, textile, parfum Conditionnement Lactel, lait en bouteille plastique Innovation technologique Sony en Hi-Fi Fauchon, traiteur. Management, stratégie organisation 19 Illustrations Qualité, hygiène des produits etc. Management, stratégie organisation Facom, outillage garanti à vie Darty, communication axée sur le service après-vente La CAMIF, en vente par correspondance Bang & Olufsen, appareils Hi-Fi 20 Stratégie de différenciation Caractéristiques Implications organisationnelles Intuition et créativité Capacités d'innovation Capacités commerciales Circuit de distribution associé et coopératif Image de marque forte Coordination importante des activités R&D et marketing Capacité d'attirer et de retenir les compétences clés Structure souple Animation orientée vers des objectifs qualitatifs Les stratégies génériques Risques Avantage stratégique Incapacité à limiter le surcoût du à la différenciation Imitation par des concurrents situés dans des pays à coûts faibles Banalisation du facteur de différenciation Perte d'intérêt du facteur de différenciation aux yeux des consommateurs 21 Management, stratégie organisation Stratégie de concentration(Porter) Caractéristiques Concentration sur un groupe de clients, un segment de gamme, un marché géographique Service particulier fourni à la cible Parts de marché limitées Management, stratégie organisation Implications organisationnelles Risques Structure orientée vers la cible Culture de service Souplesse interne pour satisfaire les clients Capacité d'adaptation des produits au besoin des clients La cible est trop petite pour être rentable Les firmes dominantes attaquent la cible stratégique Les coûts du service deviennent prohibitifs Les attentes de la cible se banalisent Un concurrent segmente la cible visée 23 Le secteur tout entier Cible stratégique Le caractère unique du produit est perçu par la clientèle La situation de la firme se caractérise par des coûts faibles Différenciation Domination au niveau des coûts Un segment particulier Concentration/focalisation 22 Management, stratégie organisation L ’enlisement dans la voie moyenne Rentabilité Différentiation Domination par les coûts enlisement dans la voie moyenne Management, stratégie organisation Production de masse 24 Avantage de prix Stratégie générique et type d ’industrie Fort Faible Fragmentation Spécialisation Impasse Volume Faible Fort Avantage de coût Management, stratégie organisation 25
