Pierre Fabre s`offre un un outil DRP monde en dermo

RETOUR D’EXPÉRIENCE
©PIERRE FABRE
Equipe Supply Chain de Pierre Fabre
PIERRE FABRE
s’offre un outil DRP monde
en dermo-cosmétique
Client de l’éditeur
Futurmaster depuis plus
de 15 ans, les Laboratoires
Pierre Fabre ont décidé
de compléter leur outil de
prévision de ventes mondial
par la solution DMS (Dynamic
Multi Sourcing) co-développée avec l’éditeur d’APS, afin
d’optimiser l’approvisionnement de leurs filiales de la
branche dermo-cosmétique
en les priorisant selon des
règles prédéfinies par l’entreprise (rentabilité, justesse des
prévisions, etc.). Un moyen
d’améliorer la qualité de la
prévision et le taux de service,
tout en réduisant les stocks.
44 N°108 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2016
C
réés au début des années
60 par Pierre Fabre, pharmacien à Castres (Tarn), les
laboratoires éponymes ont
réalisé 2,1 Md€ de CA en
2014 avec 10.000 collaborateurs, plus
1.500 en Chine via Cardinal Health.
Leurs 3 activités se répartissent en
2 branches : médicaments/santé et
dermo-cosmétique. Historiquement,
les solutions de prévision de ventes
et de DRP (Distribution Ressource
Planning) de Futurmaster ont été
déployées depuis 15 ans en central et
dans plus d’une vingtaine de filiales de
la branche médicaments. Il y a 3 ans,
du CPFR (Collaborative Planning Forecast & Replenishment) a même été
démarré avec la Tunisie, et continue de
se déployer. C’est en 2010 que Vincent
Pomponne devient Directeur du Programme Supply Chain à mettre en place
dans sur la branche dermo-cosmétique.
« Ce programme a été lancé suite à un
gros souci de taux de service consécutif
à la crise économique qui a fait gonfler
les stocks, entraîné des ralentissements
de fabrication et d’approvisionnements,
ainsi que des ré-internalisations.
Résultat, les fournisseurs et les usines
ne savaient plus produire suffisamment
quand la demande a repris », se souvient-il.
5 chantiers sinon rien !
D’où la volonté, dans un contexte de
grande complexité tant industrielle
(flux croisés entre usines, transferts
inter-sites, saturation des capacités,
contraintes de tailles de lots et technologiques…) que commerciale (gamme
large/faibles rotations, 30 % de renouvellement par an, nombreuses animations commerciales, forte concurrence,
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Un DRP monde
Le troisième chantier s’axe sur le Plan
Industriel et Commercial (PIC) afin de
refondre le processus et de faire collaborer les équipes industrielles et celles
de Futurmaster pour compléter le plan
d’approvisionnement sur un horizon
de 7 à 12 mois, compte-tenu de la
distance des territoires. Il s’agit aussi,
par rapport aux capacités internes et
de celles des fournisseurs, de remettre
en place des prévisions long terme (i.e.
monde à 18 mois sur la base des sorties de l’entrepôt central) en parallèle
des prévisions opérationnelles, afin
d’améliorer la visibilité sur ce
qu’il y aura à produire. « Nous
devions
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Gain de 10 pts de fiabilité de prévisions à l’international
Évolution de l’OTIF (On Time in Full;) 2013-2014
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crise économique…), de redresser la
qualité de service, tout en réduisant
les stocks et en maîtrisant les coûts.
C’est ainsi qu’est pratiqué un diagnostic qui aboutit en octobre 2010 au
lancement de 5 chantiers. Le premier
porte sur l’approvisionnement des
filiales. Il s’agit de renforcer la fonction logistique pour challenger le marketing et les prévisionnistes face aux
risques de rupture, d’obsolescence et
de surstocks. Le but est aussi de mettre
en place un outil central de prévisions assorti à un DRP monde reposant sur le déploiement des solutions
de prévisions et de calcul des approvisionnements de Futurmaster dans
les filiales (voir schéma La solution
globale ci-contre). Le second chantier
concerne le Plan Directeur de Production (PDP) des usines. SAP a été mis
en place dans la branche dermo-cosmétique mais 10 à 15 % des quantités commandées sont repoussées de
mois en mois en raison de problèmes
de paramétrages qui rendent le PDP
infaisable. Il faut donc retravailler
autour de SAP et repenser le pilotage,
la revue de gammes de production, le
paramétrage des tailles de lots et la
façon d’objectiver les usines sur leurs
engagements de services.
pouvoir analyser les charges/capacités
sur 1 an glissant (tous produits finis)
et anticiper les approvisionnements
critiques (certains articles de conditionnement ou matières premières à
délais longs) afin d’anticiper les problèmes », justifie
V i n c e n t Po m ponne. Le chantier
N°4 a consisté à
se doter d’un cube
d’analyses de données pour gérer
la performance via des indicateurs et
des tableaux de bord adaptés, et ainsi
entrer dans une démarche d’amélioration continue. Enfin, le dernier chantier a voulu mettre sous contrôle la
codification des produits afin d’avoir
des DRP cohérents au niveau international et de pouvoir contrôler les
stocks et les besoins des territoires. « De
par la confrontation entre les besoins
et les stocks locaux qu’il permet avec
les plans de production centraux, le
DRP optimise la répartition des proOCTOBRE 2016 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°108
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Créer un cercle vertueux
« Cela fait un an que nous avons un
retour d’expérience opérationnel »,
reprend Vincent Pomponne. Pierre
Fabre Dermo-Cosmétique (PFDC) dispose à présent d’une vision au territoire
à la semaine. Les filiales savent donc
à présent de manière hebdomadaire et
non plus mensuelle quelles marchandises elles vont recevoir. Leurs stocks
ont aussi baissé de 15 % et l’ensemble
du programme a fait gagner 20 points
de taux de services (passé de 60 % à
80 %). « Ce programme nous permet
d’être beaucoup plus rapide dans nos
réponses fiables aux territoires, commente Vincent Pomponne. Le DRP
nous aide à gérer la pénurie. Nous
voulons aussi instaurer une logique de
cercle vertueux autour du processus de
prévisions pour privilégier ceux qui ont
bien fait leur travail en leur servant les
quantités promises, et ainsi instaurer la
confiance entre le central et les territoires. Ensuite, nous desservons le stock
local par rapport au risque de rupture,
puis nous donnons la priorité aux territoires livrés peu fréquemment. » PFDC
dispose d’une mécanique d’analyse des
promesses faites par rapport à ce qui
peut être produit chaque semaine, avec
« une roue crantée » qui fige certaines
quantités. Par exemple, si la filiale espagnole demande 1.000 unités et qu’il est
possible d’en fabriquer 800, l’Espagne
sera prioritaire pour 800 unités par
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rapport à l’ensemble des besoins. Et si
un pays arrive avec une demande en
hausse, il ne sera pas prioritaire s’il ne
l’a pas prévue 3 mois auparavant (un
moyen d’éviter des prévisions surévaluées au dernier moment). Pour respecter ce mode de fonctionnement,
et s’efforcer de prévoir un trimestre
à l’avance les quantités nécessaires,
les territoires doivent avoir confiance
dans les engagements pris en central
et ces derniers doivent les respecter.
« Un atout de l’outil est aussi de pouvoir simuler rapidement (5 s. à 30 s.)
une demande supplémentaire en l’entrant dans l’algorithme et de voir son
impact », complète notre interlocuteur.
été l’occasion de former les utilisateurs
à Sofi (outil de prévision/ DRP local de
FuturMaster) puis de le déployer par
grappes de 4 à 5 filiales tous les 3 mois.
« Un processus de nettoyage des données
– références codifications, historiques est lancé en amont du déploiement. En
M-1, les filiales viennent à Paris pour
être formées à l’outil prévisions/DRP. En
M, l’équipe de projet et 4 Demand Planers se déplacent dans les filiales pour
accompagner leur démarrage. Ensuite,
les Demand Planers assurent un suivi
rapproché durant 1 mois, voire 2 pour
les filiales les plus importantes et l’équipe
support assure un soutien téléphonique
continu et le contrôle du passage des
étapes clés du processus (mise à jour des
stocks, du transit…). Au bout de 2 mois,
les filiales sont autonomes et au bout de
4, elles entrent dans un processus d’amélioration continue », déroule Vincent
Pomponne. L’outil de DRP monde quant
à lui a été installé en big bang pour tous
les territoires en juin 2015.
Un déploiement méthodique
et un big bang
« Nous avons rapidement embarqué les
filiales dans notre projet lors du séminaire logistique qui se tient tous les
2 ans et qui vise à créer une communauté logistique monde », poursuit
Vincent Pomponne. Puis Pierre Fabre a
entrepris le redéveloppement de l’outil
de prévisions de Futurmaster France, en
vue de simplifier sa gestion en adoptant
une vision agrégée au produit générique. Un pilote a été lancé en France
qui représentait un fort enjeu d’amélioration. « A travers ce pilote, nous avons
dû simplifier des processus qui auparavant allaient très loin mais étaient trop
compliqués pour être déployés rapidement sur 26 filiales avec des niveaux
de maturité inégaux »,
explique-t-il. Ensuite, un
nouvel outil de prévisions et
de DRP a été développé. La
Suisse et la Grèce ont joué
les pilotes durant 3 mois
afin d’apporter des ajustements, de faire évoluer
la solution puis de la
valider. Un second
séminaire logistique rassemblant les
filiales à Castres a
L’intégration du DDMRP
« Globalement le retour des filiales
est très positif vis-à-vis de l’outil. Il
accompagne la croissance de Pierre
Fabre, qui est de 8 à 10 points par an,
en améliorant le taux de service, tout
en réduisant les stocks, les ruptures et
les produits obsolètes », résume Vincent
Pomponne qui liste 3 axes d’amélioration restants: étendre le PIC jusqu’aux
fournisseurs, notamment pour garantir
les capacités de leurs côtés lors des lancements de produits sur les territoires ;
réduire les taux de rupture lors des
lancements en gagnant en flexibilité
et introduire le flux tiré dans la SC
« en couplant la mécanique Futurmaster avec DDMRP via le cabinet Agilea.
Ce module est en cours de conception pour les approvisionnements de
la filiale France. Replenishment + est
en train d’être installé. Il génère des
approvisionnements en flux tiré mais
ses demandes restent sous contrôle des
quotas déterminés par le DRP Monde »,
nous confie Vincent Pomponne, qui se
félicite de la relation de confiance instaurée depuis des années avec Futurmaster : Ils nous ont suivi jusqu’au
bout, même si cela a été plus difficile
que prévu, en assumant leur part de
risque. Félicitations ! ». ■ CATHY POLGE
Vincent
Pomponne,
©PIERRE FABRE
duits dans le monde. Nous avons réalisé cet outil en co-développement avec
Futurmaster afin que ses algorithmes
répondent à notre problématique »,
révèle le Directeur de Programme SC.
Démarré début 2013, l’outil a été mis
en production mi-2015.
Directeur du
Programme
Supply Chain
chez
Pierre Fabre
DermoCosmétique