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RAPPORT D E G E S T I O N Chiffres clés du Groupe 2003 2002 Variation en % Chiffre d’affaires aux taux de change moyens, année en cours aux taux de change moyens, année précédente Mio CHF Mio CHF 1409.4 1440.2 1477.6 1534.4 – 4.6 – 2.5 Résultat d’exploitation avant amortissement (EBITDA) (par rapport au chiffre d’affaires) Mio CHF % 150.7 (10.7) 193.4 (13.1) – 22.1 Résultat d’exploitation (EBIT) (par rapport au chiffre d’affaires) Mio CHF % 90.8 (6.4) 121.9 (8.2) – 25.5 Bénéfice net (par rapport au chiffre d’affaires) Mio CHF % 41.6 (3.0) 71.3 (4.8) – 41.7 Investissements en immobilisations Mio CHF 52.0 76.2 – 31.8 Fonds propres (par rapport au total du bilan) Mio CHF % 834.2 (46.5) 816.8 (45.2) 2.1 5093 5062 0.6 Mio CHF 841.0 841.0 – CHF 2.1 3.60 – 41.7 Nombre de personnes (sans BHS Corrugated) Capitalisation boursière au 31 décembre Bénéfice par action 2 Brought to you by Global Reports Sommaire Introduction 4 Message du Président du Conseil d’administration 5 Message du Président du Comité de direction du Groupe 7 Vision et stratégie Domaines d’activités 8 Carton compact 10 Carton ondulé 12 Matériaux flexibles 15 16 17 18 19 20 Organisation de marchés Zone Europe Zone Centrale Zone Amériques Zone Asie /Pacifique Zone Afrique /Moyen-Orient 22 Service à la clientèle 24 Approvisionnement, production et logistique Développement durable 27 Environnement 34 Social 38 Tableaux de bord – Objectifs Gouvernement d’entreprise 40 Structure du Groupe et actionnariat Structure du capital 41 Conseil d’administration 44 Comité de direction 45 Rémunérations, participations et prêts 46 Droit de participation des actionnaires Prise de contrôle et mesures de défense 47 Organe de révision Politique d’information 48 Historique Développement des sociétés et marques Développement de l’organisation de marchés Annexe Etats financiers au 31 décembre 2003 3 Brought to you by Global Reports Message du Président du Conseil d’administration L'année 2003 s'est avérée être une année de succès importants pour Bobst Group par rapport aux objectifs stratégiques fixés il y a quelques années. Dans les deux domaines d'activité du carton ondulé et du carton compact, où Bobst a déjà une position de leader dans le marché mondial, le Groupe s'est renforcé par l'acquisition de deux sociétés de taille moyenne qui ajoutent une technologie intéressante à nos lignes de produits. L'acquisition de l'activité de transformation du groupe danois Metso est une étape décisive. Avec cette acquisition ajoutée aux activités de Schiavi, la filiale italienne de notre Groupe, Bobst contrôlera dorénavant la plus grande part de ce marché des matériaux flexibles, très fragmenté mais avec un potentiel de croissance intéressant. Notre stratégie du 3x3 – être le premier fournisseur de machines dans les trois secteurs majeurs de l'industrie de l'emballage et servir les trois marchés majeurs dans le monde – est en train de devenir graduellement une réalité. Tout au long de l'année dernière, le Conseil d'administration a été très impliqué dans l'évaluation de ces acquisitions. Il est convaincu que chacune de ces réalisations renforcera considérablement le Groupe dans les années à venir, permettant, après une période d'intégration, d'améliorer encore le rendement des fonds propres et le bénéfice par action. Opérationnellement, notre industrie a fait face, pour la deuxième année, à un marché rétréci. Malgré cela, notre Groupe a bien évolué par rapport à nos attentes. Nous avons réussi à améliorer encore notre position sur le marché puisque le chiffre d'affaires a seulement subi une légère diminution de 2.5% en termes réels. De plus, tout comme les années précédentes, la situation des taux de change, spécialement le dollar US par rapport à l'Euro et au Franc suisse, a eu un effet négatif sur le chiffre d'affaires de l'ordre de 2.1%. Bien entendu, dans un tel environnement, la profitabilité en général a été mise sous pression mais reste encore à un bon niveau par rapport à d'autres fournisseurs d'équipements. Ceci confirme la position forte sur le marché que nous avons gagnée au fil des années, spécialement dans les industries du carton compact et du carton ondulé. pour les quatre années durant lesquelles il a activement contribué au succès de notre Groupe. De nombreux signes positifs venant de l'économie indiquent que 2004 pourrait voir une amélioration de la situation mondiale en général. Notre Groupe est bien préparé pour profiter d'une telle reprise. Néanmoins, en supposant que ces signes soient corrects, nous n'en verrons probablement les effets qu'en 2005. Pendant 2003, la direction et les employés du Groupe ont été à même de surmonter avec succès les aléas des difficultés économiques actuelles. J'aimerais saisir cette opportunité pour les remercier de leurs efforts. En 2003, le prix de notre action a été plus stable que celui d'autres entreprises positionnées de manière analogue, et dans la première partie de 2004, il a montré une amélioration intéressante. Néanmoins ce prix, à notre avis, ne reflète pas encore la valeur réelle de notre Groupe, avec sa forte présence de niche, sa stabilité et ses perspectives de profitabilité à moyen et long termes. Lors de la prochaine Assemblée générale, mon mandat de trois ans arrivera à son terme et je devrais me présenter pour une nouvelle élection de trois ans. Etant donné mon âge, je suis arrivé à la conclusion, qu'il est de l'intérêt du Groupe de faire face aux défis futurs avec un Président plus jeune. En effet, le Conseil d'administration a commencé à revoir sa structure future et à réfléchir sur sa composition afin de s'adapter à un environnement en mutation. Le mandat de M. Charles Gebhard arrivera à son terme lors de cette prochaine Assemblée générale. Il a accepté de se présenter pour une réélection et de me succéder en tant que Président du Conseil. De plus, M. Jean-Luc Laloë a décidé de se retirer du Conseil lors de l'Assemblée générale de 2004. Nous le remercions 4 Brought to you by Global Reports Marc C. Cappis Président du Conseil d’administration Message du Président du Comité de direction du Groupe Le cycle économique qui a caractérisé l’année 2003 nous fait penser que le marché mondial des équipements et services dans les segments que nous servons s’est temporairement rétréci de 10 à 15%. Donc, malgré la diminution du chiffre d’affaires de 2,5% en termes réels, Bobst Group a gagné des parts de marché. Ceci prouve encore une fois que nos produits et services correspondent bien aux besoins du marché. Ce qui nous rassure, bien entendu, c’est que nos clients, en prenant des décisions difficiles concernant des investissements importants, arrivent à la conclusion que nos équipements leur apportent plus d’avantages compétitifs. Dans l’industrie du carton compact, le chiffre d’affaires a diminué de 7,3% en termes réels (en excluant l’influence des fluctuations des taux de change). En dépit de cela, notre évaluation de la situation montre que nous avons maintenu nos parts de marché. En Chine, en raison des taxes d’importation élevées et des nouvelles taxes à la valeur ajoutée, quelques clients ont préféré acheter des équipements locaux malgré leurs performances nettement inférieures. La disponibilité de fonds en monnaies étrangères a également limité leur potentiel d’investissement. Dans l’industrie du carton ondulé, le chiffre d’affaires, en termes réels, a augmenté de 6%, ce qui confirme l’excellent accueil qui a été réservé à nos nouveaux produits récemment introduits. Finalement, dans le marché des matériaux flexibles, le chiffre d’affaires de notre société Schiavi à Piacenza, Italie, a vu une réduction de 18% en termes réels. Ceci est dû particulièrement aux conditions du marché dans le domaine de l’impression flexographique où le niveau des investissements a été particulièrement bas durant l’année passée. Dans ce marché en diminution, la profitabilité de notre Groupe a été mise sous pression. Le fait de gagner des parts de marché a requis que nous soyons temporairement plus flexibles avec notre politique des prix. Les marges au niveau résultat d’exploitation avant amortissement (EBITDA) de 10.7% des ventes sont juste en dessous de l’objectif que nous nous sommes fixés à moyen et long terme de 11 à 12%. Bien que les amortissements aient été inférieurs en 2002, nous avons atteint une marge au niveau résultat d’exploitation (EBIT) de 6.4% seulement. Des frais de restructuration de CHF 9.9 mio, principalement au Japon et en Italie, et un taux d’imposition inhabituellement élevé en 2003 ont aussi réduit notre bénéfice net qui atteint seulement CHF 41.6 mio. Ce niveau de profitabilité n’est pas satisfaisant et devra s’améliorer à nouveau de manière durable dans les années à venir. Nous avons consolidé et amélioré notre position dans les trois industries que nous servons en faisant des acquisitions stratégiques qui ont été finalisées en 2003 et début 2004. Les six usines acquises en Angleterre, France, Italie et Grande-Bretagne vont nécessiter toute l’attention de notre direction, afin d’assurer le succès et les profits futurs de nos nouvelles lignes de produits. Nous nous attendons à ce que les résultats du domaine d’activité des matériaux flexibles soient en perte en 2004 (comprenant les coûts de restructuration de CHF 11 à 14 mio), atteignent l’équilibre en 2005 et soient profitables à partir de 2006. Ceci conduira à une amélioration supplémentaire du rendement des fonds propres. La structure d’encadrement et les compétences nécessaires pour intégrer ces différentes acquisitions sont déjà en place et fournissent les bases pour une participation positive à la croissance et à la profitabilité du Groupe dans le futur. 2004 sera une année de consolidation opérationnelle. Plusieurs autres projets et événements se dérouleront également cette année. Drupa 2004, l’exposition mondiale pour les industries du carton compact et des matériaux flexibles, nous offrira l’opportunité de soumettre aux marchés de nombreuses innovations. Lors de cette importante manifestation, et pour la première fois, nous serons à même de nous présenter comme l’un des fournisseurs majeurs pour l’industrie des matériaux flexibles. En 2004 nous allons également augmenter encore nos activités en Inde, au Brésil et en Chine. Ces trois sites de production stratégiques dans des pays émergeants continueront à nous aider à entrer dans des segments de marché qui auraient autrement été hors d’atteinte pour nous. Notre organisation est aussi en train de se préparer pour l’introduction obligatoire des normes comptables IFRS (International Financial Reporting System) en 2005 et la mise en place de notre nouveau système de gestion des risques et opportunités. Malgré les incertitudes économiques mondiales qui rendent les prévisions difficiles pour 2004, notre direction s’est fixé l’objectif d’atteindre, au moins, le même chiffre d’affaires que l’année passée (sans acquisitions), tout en améliorant la profitabilité, avant frais uniques tels que restructuration du domaine d’activité des matériaux flexibles et présence à Drupa. Finalement, j’aimerais remercier toutes les collaboratrices et tous les collaborateurs de Bobst Group pour leur importante contribution durant l’année écoulée, qui, sans aucun doute, nous a permis d’atteindre le succès, malgré un environnement plein de défis. Andreas Koopmann Président du Comité de direction du Groupe 5 Brought to you by Global Reports Zermatt (Suisse) Le fameux train du Gornergrat, qui serpente à l’ombre du Cervin, transporte en toute sécurité des milliers de passagers chaque année. Brought to you by Global Reports Vision et stratégie La stratégie du groupe Bobst, les décisions qui en résultent et leur mise en œuvre sont toutes basées sur une vision arrêtée il y a plusieurs années par le Conseil d’administration et le Comité de direction du Groupe. Cette vision est résumée par ce que Bobst Group appelle le «3x3». Le premier «3» exprime le fait que le Groupe veut être, et / ou devenir, le premier fournisseur des trois principaux secteurs de l’industrie de l’emballage que sont le carton compact, le carton ondulé et les matériaux flexibles. Les opérations dans ces trois secteurs fluctuent quelque peu différemment avec le temps et permettent au Groupe d’être moins dépendant de leurs cycles conjoncturels spécifiques. D’autre part, cela permet au Groupe d’être actif simultanément dans les marchés des trois principaux secteurs de l’industrie de l’emballage couvrant les biens de consommation. Le second «3» traduit l’intention du Groupe d’être fortement présent dans les trois importantes régions géographiques que sont l’Europe (dans le sens large du terme), les Amériques et l’Asie. En d’autres termes, ce «3» affirme l’ambition du groupe Bobst de jouer un rôle primordial au niveau mondial. Cette vision a résulté en une stratégie à long terme orientée vers l’augmentation de la valeur du Groupe par des investissements ciblés et une excellence opérationnelle tout au long de son expansion. Très tôt, le groupe Bobst a identifié ses deux atouts principaux: la bonne réputation dont il jouit dans les marchés et le savoir-faire de son personnel. Par conséquent, les investissements du Groupe sont principalement dirigés vers l’innovation de ses produits et la formation du personnel. Cette approche a permis à notre Groupe de fournir à nos clients le meilleur rapport performance /prix possible dans les industries que nous servons. Le vaste réseau de vente et de services dans le monde permet au Groupe d’être proche de ses clients, respectant ainsi les besoins spécifiques de chaque marché local. L’organisation soutenant la vision et la stratégie du groupe Bobst a été remaniée, d’une part pour mieux servir les trois secteurs de l’industrie de l’emballage, et d’autre part pour améliorer les relations avec nos clients en étant actif dans leur propre culture et leur langue. Les efforts du Groupe se sont basés depuis plusieurs années sur une approche équilibrée des parties prenantes, dans laquelle les intérêts des actionnaires, clients, employés, communautés locales, fournisseurs et banques sont satisfaits au mieux de ses capacités. Vision «3 x 3». 3 régions Europe Asie 3 domaines d'activités Amériques 7 Brought to you by Global Reports DOMAINE D’ACTIVITÉS Carton compact Après un début d’année calme, les activités commerciales du Groupe dans le carton compact ont progressé de manière significative durant le second semestre de 2003. Les presses Autoplatine® et Champlain ainsi que les plieusescolleuses ont bénéficié d’un intérêt croissant tant de la part des marchés traditionnels que des pays en développement rapide. Une large palette de machines innovantes est offerte aux divers marchés, en ciblant avec soin tant les besoins d’équipements d’entrée de gamme, faciles à utiliser, que les solutions hautement automatisées et très productives. La mise à disposition de nos clients de services professionnels a contribué de manière croissante à notre succès en 2003. L’acquisition de Steuer GmbH complète la gamme Bobst de presses pour la dépose de bandes métallisées. ÉVOLUTION DU MARCHÉ DU CARTON COMPACT Durant le premier semestre 2003, l’économie mondiale n’a pas été favorable au domaine d’activités du carton compact. La baisse de consommation des ménages s’est traduite par une chute de la demande en emballages. Nos clients ont ainsi dû faire face à un certain manque de travail par rapport à la capacité de transformation de leurs machines. Malgré cela, la tendance économique positive du continent nord-américain a redonné confiance en été 2003 aux pays développés, encourageant nos clients à investir à nouveau en des équipements à même d’améliorer leur productivité. Les créateurs d’emballages faisant preuve de beaucoup d’imagination, ils contribuent à renforcer la compétitivité du carton compact par rapport aux autres matériaux. Présentation de la presse Autoplatine® Sprintera 106-PER, durant l’exposition GEC à Milan, Italie. Démonstration de la plieuse-colleuse Alpina 100 durant l’exposition Graphispag à Barcelone, Espagne. 8 Brought to you by Global Reports ÉVOLUTION DE LA GAMME DE PRODUITS Parmi la large palette de presses à découper à plat, la machine d’entrée de gamme Evoline, fabriquée par Bobst au Brésil, a rencontré un succès mondial tout particulier. Ce modèle est conçu pour répondre aux besoins d’une grande variété de clients cherchant à faire croître leur capacité de transformation dans un marché très concurrencé et cherchant à baisser leurs coûts de production. La machine Sprintera de haute productivité, tout comme les presses de grande dimension, ont rencontré un succès réjouissant dans les pays développés. En 2003, l’activité a été considérable pour les plieuses-colleuses, tant pour le modèle Media qu’Alpina qui ont tous deux démontré leur parfaite adéquation aux besoins de nos clients. Le nouveau modèle Alpina II a été lancé en fin d’année, offrant des performances inégalées en termes de flexibilité et de productivité. Les lignes Champlain d’impression et de découpage ont démontré à nouveau leurs nombreux avantages pour les longs tirages, tant dans les applications pour le tabac, que pour la nourriture et la santé. Nos équipes de recherche & développement ont porté leurs efforts sur la création de plusieurs nouveaux modèles de machines innovantes, et qui seront présentées en mai 2004 en première mondiale lors de Drupa, la foire internationale de l’imprimerie et de la transformation. Cet événement qui se tient tous les quatre ans est la principale exposition dans notre domaine d’activités. Nous aurons l’occasion d’y introduire de nombreuses nouvelles solutions à même de convaincre les clients de l’ensemble de nos lignes de produits. ACQUISITIONS Les emballages pour produits de luxe sont nettement embellis par la brillance de surfaces métallisées. Cette technologie est largement utilisée par les emballages et étiquettes pour les cosmétiques, le tabac et les liqueurs, ainsi que pour les hologrammes des billets de banque et de prévention des contrefaçons. Depuis des décennies, Bobst fabrique des presses à platine pour ces applications en croissance. En janvier 2004, donnant suite à l’approbation des autorités anticartellaires, Bobst Group a finalisé l’acquisition de deux tiers du capital de la société Steuer GmbH. Cette acquisition complète la gamme de produits de Bobst par l’adjonction des rotatives Steuer de dépose à chaud de motifs métallisés. Bobst Group renforce ainsi sa position de fournisseur de la gamme complète d’équipements et de services pour l’industrie du carton compact. Basé à Leinfelden-Echterdingen près de Stuttgart, Steuer atteint un chiffre d’affaires de 20 millions d’euros avec quelque 80 employés. Par l’acquisition des produits de transformation de Metso Corporation, Bobst Group ajoute les découpeuses Apollo à son offre pour l’industrie du carton compact. Ces machines permettent la transformation en feuilles de bobines de carton ou de papier, comme l’exigent les presses d’impression et de découpage. SERVICES Les efforts placés dans le renfort de notre offre de services ont permis d’accroître ce volume d’affaires en 2003. Notre assistance technique internationale de haut niveau permet à nos clients d’améliorer leur productivité de manière significative, un facteur clé de leur compétitivité dans Questions à Olivier Gardiol, Responsable du domaine d’activités carton compact M. Gardiol, comment vos clients perçoivent-ils le futur du carton compact par comparaison aux autres solutions d’emballage ? Les matériaux flexibles offrent des solutions alternatives au carton compact pour plusieurs applications, mais l’impression de haute qualité graphique applicable sur la surface plane des boîtes en carton compact reste un élément Brought to you by Global Reports Ligne d’impression hélio Champlain installée chez le client Alcan à Richmond, Etats-Unis. un environnement très concurrencé. L’offre de contrats de maintenance préventive a rencontré un succès croissant, la haute disponibilité des machines devenant incontournable. Les cours de formation pour opérateurs et techniciens rencontrent un intérêt grandissant, permettant à nos clients une utilisation optimale des équipements pour lesquels ils ont investi. Bobst assure des livraisons très rapides des pièces de rechange d’origine pour l’ensemble de sa gamme de machines, tant pour la réparation que pour l’amélioration d’équipements existants. Ces prestations sont particulièrement appréciées de nos clients. Le choix des outillages jouant un rôle majeur dans la qualité et la performance de la transformation du carton, Bobst renforce sa collaboration avec les fabricants d’outils dans le but d’offrir ensemble au marché des solutions complètes et cohérentes. différenciateur prépondérant sur les rayons des lieux de vente. Le marché du carton compact, bien qu’à croissance limitée, continuera à tirer profit de machines précises et rentables, Bobst restant le leader en termes d’innovation et de parts de marché. Continuez-vous à beaucoup investir en recherche et développement ? Quelque 6 à 7 % de notre chiffre d’affaires est investi dans la conception de nouveaux modèles et services et à l’amélioration des machines existantes. Témoignage Notre partenariat avec Bobst a commencé dès les années 70. Il s’est considérablement renforcé dans les années 90, lorsque nous avons entrepris de nous moderniser grâce à des investissements importants, notamment dans une ligne hélio Champlain, afin d’améliorer notre compétitivité. L’apport de ces nouvelles technologies a catapulté ITC dans la ligue mondiale. Aujourd’hui, nous livrons partout des emballages ITC de grande qualité et fournissons les plus grandes marques du tabac. Nous venons d’investir dans une presse à platine Sprintera et une presse à estamper Foilmaster. Toutes les deux produisent des emballages sophistiqués pour cigarettes comme les boîtes à coins en biseau ou arrondis. Grâce à leur fiabilité, nos machines produisent 24 h / 24 h. Avec ses vastes connaissances en processus, Bobst nous fournit d’excellents services. Nous pensons que Bobst est le partenaire idéal dans notre quête de l’excellence opérationnelle. R. Srinivasan Membre du Comité de direction du groupe ITC Limited, Inde La capacité d’innover est clé dans notre domaine d’affaires où la clientèle exige des équipements plus conviviaux, à même de transformer une palette de plus en plus large de matériaux, à des vitesses en croissance continue et pour des livraisons à délai court. De nombreuses nouveautés seront introduites en 2004, renforçant ainsi le leadership de Bobst dans l’industrie du carton compact. 9 DOMAINE D’ACTIVITÉS Carton ondulé Le carton ondulé, à la fois innovant, solide et écologique, demeure le principal matériau utilisé par l’industrie de l’emballage dans le monde. Les grandes tendances internationales comme la globalisation et le développement du commerce électronique continueront à avoir un impact positif sur cette industrie. En prenant en considération la situation économique globale, l’activité peut être considérée comme satisfaisante en 2003. TENDANCES DANS LES MARCHÉS À MATURITÉ: HAUTE QUALITÉ D’IMPRESSION ET AUTOMATISATION Au cours de ces dernières années, d’importants changements ont eu lieu dans l’utilisation de l’emballage en carton ondulé, qui a évolué d’un simple moyen de conditionnement pour le transport à un puissant support d’image de marque. Cette mutation a été rendue possible par des améliorations continues dans les processus d’impression des équipements qui offrent aujourd’hui jusqu’à six couleurs, avec vernis et dispositifs de séchage. En 2003, la tendance vers des besoins croissants en haute qualité d’impression s’est confirmée à travers le large succès de la Masterflex de Bobst et de la gamme NT (New Technology) Martin. Un nouveau produit conçu par les ingénieurs Martin a été mis sur le marché en 2003: la nouvelle HBL (High Board Line). Cette machine d’impression grand format (jusqu’à 3.2 mètres) permet de préparer la commande suivante pendant que la machine fonctionne. Elle peut être combinée, ou non, avec un DRO (découpeur rotatif). Partenaire stratégique Démonstration sur la Flexo 160-Vision en ligne avec la presse Autoplatine® SPO 160-Vision, lors des journées portes ouvertes de Lausanne, Suisse. Vue de la ligne FFG NT de Martin. 10 Brought to you by Global Reports Martin a inauguré le TEC (Technological and Expertise Center) à Villeurbanne, près de Lyon (France), au siège de la société. Le TEC fait partie du Service Clients et a été créé afin de réunir et promouvoir le savoir-faire dans le domaine des processus de transformation du carton ondulé. Vingt-deux personnes y travaillent à temps complet et offrent une large palette de services comme la formation, les essais, les démonstrations ainsi que du support et des outils pour la découpe. L’automatisation devient de plus en plus un élément clé dans les améliorations de productivité demandées par nos clients. Durant ces dernières années, notre équipe en charge de ces aspects nous a permis d’atteindre une position de leader dans le domaine. Notre offre de solutions complètes d’équipements périphériques – chargeurs, palettiseurs et manutention – répond parfaitement aux besoins du marché. FORT POTENTIEL DES MARCHÉS ÉMERGENTS – BESOIN DE MACHINES À COÛT RÉDUIT Le transfert de certains sites de production des pays matures vers des pays émergents a en partie modifié les besoins du marché des équipements de transformation du carton ondulé pour l’emballage traditionnel. Ces clients souhaitent des outils moins sophistiqués. Une première solution a été apportée par Bobst en 2002 avec la presse Autoplatine® SPO 160-Vision, également disponible avec le séparateur de poses gBreak. L’intérêt des clients pour ce type de produit s’est confirmé en 2003. En octobre 2003, la nouvelle Flexo160-Vision a été présentée pour la première fois lors d’une semaine portes ouvertes chez Bobst à Lausanne. Plus de 150 visiteurs du monde entier ont assisté à cet événement. Cette machine d’impression flexo a été développée afin de compléter l’offre des équipements d’entrée de gamme Bobst. Utilisée en ligne avec la presse SPO 160-Vision et le séparateur de poses gBreak, la Flexo 160-Vision représente un système complet de production à un ratio prix / performance très attractif. NOUVEAUTÉS CHEZ ASITRADE La MPC-IV, qui effectue le contrecollage de feuilles imprimées en offset sur du carton ondulé à une vitesse de 180 m / min et jusqu’à 10’000 feuilles / heure, a été commercialisée avec succès en 2002. Ce produit a continué de répondre aux attentes en 2003 et a servi de base pour le développement du microgator. Asitrade a dédié de nouvelles ressources pour ce concept afin d’y incorporer une mitrailleuse. Autre innovation en 2003, la coupeuse transversale permettant de couper et empiler des feuilles simpleface à la vitesse de 120 m / min et 8’000 feuilles / heure. Ces développements nous ont permis d’élargir notre offre produits et d’améliorer la notoriété d’Asitrade en tant que fournisseur de solutions personnalisées. PLIEUSES-COLLEUSES Afin d’accroître la productivité des plieuses-colleuses pour le carton ondulé, un empileur de paquets semi-automatique, le Streampack, a été lancé avec succès à l’automne 2003. Ce nouveau Questions à Daniel Jourdan, Responsable du domaine d’activités carton ondulé M. Jourdan, comment l’intégration de Rapidex au sein du groupe Bobst a-t-elle été une réussite ? En dépit du niveau exceptionnellement bas du marché des machines de très grande taille (Jumbo) en 2003, nous pouvons être très satisfaits quant à la rapidité d’intégration de Rapidex dans notre domaine d’activités. Des synergies ainsi que le partage de connais- Brought to you by Global Reports Présentation de la ligne MPC-IV d’Asitrade. Témoignage dispositif représente la solution rationnelle pour l’empilage de tous types de boîtes en carton ondulé ou carton compact lourd. PARTENAIRE STRATÉGIQUE BHS CORRUGATED BHS Corrugated est le partenaire stratégique du Groupe dans le domaine des onduleuses, des parties d’onduleuses, ainsi que des pièces de rechange et services s’y rattachant, notamment en matière de formation des opérateurs sur onduleuse. BHS Corrugated est le leader mondial dans son domaine et a pu augmenter avec succès ses parts de marché. La clientèle apprécie les investissements effectués dans le domaine de la formation, des services et des pièces de rechange. En outre, la décentralisation progressive du support régional en matière de services rapproche encore plus la société de ses clients. Nous avons décidé d’investir massivement dans des équipements de façonnage neufs afin de maintenir notre leadership en Europe. Les produits de Bobst et Martin répondent totalement à nos attentes en termes de qualité, fiabilité et productivité. Lorsque l’on prend en compte leur degré élevé d’automatisation, le retour sur investissement de tels équipements est beaucoup plus rapide que beaucoup ne le pensent. L’excellent savoir-faire et le professionnalisme de leurs équipes de vente et de support attestent que nous avons fait le bon choix. M. David J. Lemmer Directeur du développement M. Martin R. Spice Directeur des achats Europe SCA Packaging Business Group, Hollande. sances ont déjà été initiés avec nos autres lignes de produits. tif Rapidbox a été concluante, ce qui nous met en confiance pour la suite. Quels changements significatifs cette société amène-t-elle à votre domaine d’activités ? Les principaux objectifs de cette acquisition étaient d’inclure rapidement dans notre gamme de grands FFG (FlexoFolder-Gluers), ainsi que des équipements destinés aux plus petites usines (les transformateurs), afin d’élargir notre gamme de produits. La récente mise sur le marché du nouveau découpeur rota- Et pour la suite ? Avec notre partenaire stratégique BHS Corrugated, nous couvrons actuellement tous les équipements présents dans notre industrie. Le succès que nous connaissons aujourd’hui est le fruit d’une continuelle avance technologique, de services professionnels et – le plus important – d’une attention permanente aux besoins de nos clients. Nous allons poursuivre dans ce sens. 11 DOMAINE D’ACTIVITÉS Matériaux flexibles Malgré le faible niveau d’activité de l’industrie des matériaux flexibles, Schiavi a développé de nouveaux produits et mis en place les pratiques du groupe Bobst dans ses processus. Le groupe Bobst a confirmé son intention de devenir un acteur important dans cette industrie par la signature de l’accord avec Metso Paper pour l’achat des activités de Valmet Converting. L’évolution de l’industrie alimentaire vers l’emballage flexible a gagné des parts de marché sur les autres matériaux d’emballage et se poursuit à grands pas. 2003 EN PERSPECTIVE 2003 aura été une des années les plus difficiles de l’industrie des matériaux flexibles, dans le monde entier. Les grandes multinationales ont considérablement réduit leurs investissements dans de nouveaux équipements et les plus petites entreprises ont limité leurs investissements dans cette période d’incertitude. La ligne de produit flexo a spécialement souffert durant cette année. Sa base de clients est principalement composée de petites entreprises et le niveau de productivité plus élevé atteint par la nouvelle génération de presses à imprimer flexo à tambour central a réduit la demande en nouvelles machines. Des ressources techniques importantes ont été consacrées au service afin de garantir, à la satisfaction des clients, le fonctionnement des équipements livrés ces dernières années. Le portefeuille des commandes s’est progressivement réduit durant l’année, le niveau des commandes s’étant révélé plus bas que ce que nous attendions. Présentation de la presse flexo Sigma, dans le centre de démonstration Schiavi à Piacenza, Italie. Démonstration sur la ligne hélio SG1200, lors de l’exposition Flexible Packaging Show à Shanghai, Chine. 12 Brought to you by Global Reports Schiavi a néanmoins poursuivi sa progression en parts de marché dans les lignes de produits pour l’impression hélio et le contre-collage. Le volume de la ligne de produit flexo a diminué sensiblement, comparé à 2002, mais est en ligne avec la réduction de la taille du marché pour ces produits. RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT Les trois lignes de produits ont poursuivi le développement de solutions nouvelles destinées à aider les clients à augmenter leur productivité. Le marché attend des équipements et des solutions pour traiter des films plastiques plus minces, diminuer les déchets et réduire les temps de changement nécessaires pour passer d’un travail à l’autre. Tous les efforts en recherche et développement de Schiavi ont été orientés dans ces directions. Les synergies avec Bobst Group ont été pleinement exploitées dans le domaine de la conception avec l’introduction dans les équipements Schiavi de technologies particulières au Groupe. Les meilleures pratiques dans le processus de développement ont été introduites progressivement durant l’année. Dans la ligne de produit flexo, le groupe de développement a lancé un grand projet de conception et de fabrication d’une nouvelle génération de presses à imprimer flexo à tambour central. Ces machines présenteront des solutions totalement nouvelles pour simplifier le travail des conducteurs et incorporeront le vaste savoir du groupe Bobst, acquis au cours des dernières années dans ce procédé d’impression. Au cours de 2003, la ligne de produit a également introduit une nouvelle adaptation pour les presses à imprimer flexo à tambour central, qui leur permet d’imprimer de l’aluminium d’une épaisseur de 8 microns, à la vitesse de 250 m / min. La ligne de produit hélio a consacré ses ressources en développement à la réalisation d’une série de dispositifs de mise à jour et d’améliorations des machines Schiavi déjà installées. La demande pour ces derniers a été importante, particulièrement dans les marchés mûrs ou la pression concurrentielle a amené les clients à étudier les moyens d’augmenter la productivité de leurs installations et à réduire leurs coûts globaux de production. Schiavi a enregistré un volume de commandes prometteur, en peu de mois, dès l’introduction sur le marché de ces nouveaux produits. Par ailleurs, la ligne de produit a encore mis des équipes de développement et de fabrication sur la production de la ligne d’impression SG1200 dans l’usine de Bobst Shanghai, en Chine. La première ligne produite en Chine a été présentée officiellement aux clients asiatiques en septembre 2003. Dans la ligne de produit façonnage, le développement et l’ingéniérie ont travaillé à l’introduction d’une nouvelle génération de contre-colleuses compactes et polyvalentes qui a débuté au cours du premier trimestre 2003. L’objectif est Questions à Claude Currat, Responsable du domaine d'activités matériaux flexibles M. Currat, la demande en emballages flexibles continue sa croissance. Pourquoi la vente des équipements n'a-t-elle pas suivi cette tendance ? Suite à la forte période d'investissements d'avant 2000-2001, il y a toujours, en Europe et en Amérique du Nord, une surcapacité en équipements. Ensuite, au cours des dernières années, de nombreux grands clients ont encore augmenté leur taille par fusions et acquisitions et ont réduit leurs investissements en nouveaux équipements. Enfin, des clients plus petits ont hésité à faire de nouveaux investissements dans un monde dont l'économie reste incertaine. Brought to you by Global Reports de lancer et démontrer cette nouvelle machine durant l’exposition Drupa 2004. La ligne de produit façonnage a également terminé l’industrialisation de sa contre-colleuse compacte d’entrée de gamme afin de permettre sa fabrication en Europe de l’Est et en Inde. Les trois lignes de produits ont entrepris le projet commun de commencer l’engineering et la production de dérouleurs et enrouleurs dans l’usine de Bobst Group en Inde. SITE DE PIACENZA Les transformations ont été poursuivies sur le site de Piacenza afin de réduire le temps nécessaire à l’assemblage et au test des équipements avant leur expédition chez les clients. L’usine est organisée pour l’alignement des équipements des trois lignes de produits et pour pouvoir augmenter la capacité de production pour les lignes d’impression flexo à tambour central et les contre-colleuses compactes. Le Centre de formation et essais TTC (Training and Testing Center) a été constamment occupé par des démonstrations et des tests pour des clients ainsi que par des cours pour les conducteurs et les chefs d’atelier de nos clients. Les investissements faits en technologie d’information ont été axés sur l’augmentation de la sécurité des systèmes et l’ajout d’unités de secours. Bobst a acquis la majorité de Schiavi à l'automne 2000. Qu'en est-il du processus d'intégration de Schiavi dans le Groupe ? Schiavi est aujourd'hui complètement intégrée dans Bobst Group. Les forces de ventes et de services du Groupe représentent Schiavi dans pratiquement tous les pays où Bobst est présent. En 2003, Schiavi a commencé l'implémentation d'un système de qualité basé sur l'expérience acquise par Bobst Lausanne. Quels changements essentiels sont attendus de l'intégration des unités technologiques de Valmet Converting ? Schiavi concentrera ses ressources dans le développement d'un centre Témoignage Nous visons l’amélioration constante de la qualité, de la productivité et de la flexibilité. Nous recherchons donc ces caractéristiques lorsque nous examinons des investissements dans des équipements. Sans aucun doute, notre nouvelle ligne Schiavi hélio nous les apporte. De plus, la volonté et la méthodologie appliquées à la résolution des problèmes nous ont renforcés dans notre confiance et nous avons la certitude que nous travaillons avec le bon partenaire. M. Mark Glendenning, Président Inland Printing Company, Inc., Etats-Unis. d'excellence dans les procédés d'impression flexo et de contre-collage à Piacenza, alors que Rotomec se concentrera à San Giorgio sur les procédés d'impression hélio et d'enduction. Les autres unités basées en Angleterre produisent des équipements qui n'entrent pas en conflit avec les produits existants du Groupe. 13 Organisation de marchés L’organisation de marchés s’appuie sur un découpage du monde en cinq zones, défini selon des critères géographiques et des facteurs économiques. Les évènements marquants de ces zones sont présentés ici. ZONE EUROPE L’Europe, en général, a été en ligne avec les attentes. Le marché italien s’est montré, une fois de plus, très dynamique et en croissance. Il a été le premier marché européen, le deuxième au monde et a progressé dans tous les secteurs de l’emballage. L’Allemagne a été, à nouveau, le deuxième marché d’Europe et le troisième du monde, le carton ondulé en a été le domaine le plus dynamique de l’emballage. La France est toujours en convalescence après la profonde réorganisation de son industrie des arts graphiques et de l’emballage. Le Benelux et la Scandinavie, au contraire, ont été très actifs et en progression. Questions à Philippe de Preux, Responsable de l’organisation de marchés M. de Preux, quels sont les avantages apportés par un réseau de vente et de services direct ? Durant ces dernières années, nous avons considérablement augmenté le nombre et la taille de nos propres organisations de marchés locales. Les avantages sont nombreux: - Nous avons un grand nombre de responsables de ventes locaux spécialisés par produit, et connaissant bien les machines, les processus, l’environnement industriel Brought to you by Global Reports ZONE CENTRALE En Russie, et en partie en Europe de l’Est, notre activité a été en progression rapide. L’industrie du carton ondulé a été le secteur le plus dynamique, à cause d’un large besoin en augmentation de capacité. Nous avons renforcé notre équipe de direction en Russie afin de faire face au potentiel de croissance. L’Inde a, elle aussi, une industrie de l’emballage en croissance, particulièrement dans les domaines du carton compact et des matériaux flexibles. Nous avons renforcé notre présence dans ce pays grâce à notre nouvelle usine et à notre centre de formation et de démonstration de Pune. ZONE AMÉRIQUES Amérique du Nord : L’industrie de l’emballage a été en consolidation continue au cours de 2003, cependant, les USA sont restés le premier marché au monde. L’évolution positive de la situation macro-économique a contribué à l’amélioration de l’activité du marché au cours du second semestre. Nos clients recherchent de courts retours sur investissements. Nous avons remporté un bon succès avec nos machines de technologie intermédiaire fabriquées par notre Groupe au Brésil. Amérique du Sud: 2003 a été une année de récupération ou de transition. Quelques marchés comme le Brésil et l’Argentine ont traversé une crise économique. D’autres, comme le Mexique, ont commencé à bénéficier de l’amélioration des conditions économiques aux USA. Nous avons renforcé notre équipe au Mexique où nous voyons un potentiel de croissance intéressant pour les années à venir. ainsi que la langue et la culture de nos clients. - Nous avons des responsables de service locaux, spécialisés par machine ou par industrie. Ces spécialistes sont à même de répondre plus rapidement aux demandes des clients et les assistent dans la formation de leurs conducteurs de machines. Plus de 600 techniciens sont aujourd’hui basés dans nos organisations de marchés locales. Quels seront les défis de 2004 ? Les activités de support de vente et de services pour les matériaux flexibles. - En 2002 et 2003, nous avons pris ZONE ASIE/ PACIFIQUE 2003 a été une année difficile pour le continent asiatique, profondément affecté par la crise du SRAS (Syndrome Respiratoire Aigu Sévère) et par les taxes d’importation en Chine. Les investissements ont progressivement repris dans le second semestre. La Chine reste notre marché asiatique le plus important. Le Japon, toujours aux prises avec des difficultés de surcapacité, a été un marché assez ralenti. Le Sud-Est asiatique a traversé une période de récupération. ZONE AFRIQUE/ MOYEN-ORIENT Nous avons à nouveau vu, en 2003, une forte croissance de nos activités dans les Etats du Golfe et en Algérie, particulièrement dans les domaines de l’emballage en carton compact et en carton ondulé. L’Afrique du Sud a été très dynamique durant cette année. diverses mesures pour renforcer nos capacités de vente et de services dans de nombreux marchés. En 2004, nous accroîtrons encore notre activité dans les matériaux flexibles où nous voyons un potentiel de croissance important. - Le renforcement de l’activité de vente et de services en Chine, Inde, Afrique, Russie et CEI ainsi qu’au Moyen-Orient. Nous sommes en train d’augmenter nos équipes de support de vente et services dans ces pays afin d’intensifier notre présence dans ces marchés au potentiel de croissance très intéressant pour notre Groupe. 15 ORGANISATION DE MARCHÉS Zone Europe La croissance de l’industrie de l’emballage en Europe n’a été que de 1 à 2 % en 2003. Grâce aux nouveaux produits présentés à l’exposition Corrugated 2002 à Paris, le domaine du carton ondulé a été en général le plus dynamique. Le carton compact a été stable et compte sur les ventes des nouveaux produits qui seront lancés prochainement à Drupa 2004 pour retrouver la croissance. Le domaine des matériaux flexibles n’a pas atteint ses objectifs d’investissements, mais devrait maintenant béné- Démonstration sur la presse Autoplatine® SPO 160-Vision sur le site de Meerbusch, Allemagne. Présentation de la presse Autoplatine® SP 104-ER, lors de l’exposition Graphispag à Barcelone, Espagne. 16 Brought to you by Global Reports ficier des nouveaux développements et de l’amélioration de la conjoncture. La majorité des investissements en Europe de l’Ouest ont été faits dans le cadre de consolidation de grands groupes ou dictés par la nécessité d’améliorer la qualité des emballages et l’efficacité de leur production. Le faible taux de croissance dans l’industrie de l’emballage en Europe n’incite pas à augmenter les capacités. Nos clients doivent trouver des moyens de développer leurs affaires en améliorant le design des emballages et en réduisant les coûts de production. Les trois critères principaux qui déterminent le choix d’un nouvel investissement sont les suivants: – Les innovations techniques qui conduisent à un processus de fabrication plus efficace et un design d’emballage plus attrayant. – Le retour d’investissement: l’incertitude de l’environnement industriel exige un remboursement de plus en plus court. – Un service de maintenance et un support à la production, éléments cruciaux, qui permettent à nos clients de livrer leurs commandes à temps et à qualité requise. Les investissements en Europe varient d’un pays à l’autre: La France vit une phase d’investissements très restrictifs en raison des difficultés que rencontre l’industrie des arts graphiques, telles que surcapacités, licenciements et réorganisations. L’Allemagne, après quelques années de forte croissance en investissements, marque un peu le pas. L’Italie, dans les trois domaines d’activités, continue sa bonne performance dans un marché fragmenté et créatif. L’Espagne a investi un peu moins en 2003 après plusieurs années de forte croissance. Le Royaume-Uni a connu une année moyenne mais devrait se reprendre grâce aux nouveautés présentées à la Drupa et à l’amélioration conjoncturelle. Le Benelux et la Scandinavie ont fait preuve d’un dynamisme remarquable en 2003. La Suisse, l’Autriche et le Portugal ont maintenu leurs investissements à un bon niveau moyen. ORGANISATION DE MARCHÉS Zone centrale LA CEI L’année 2003 s’est caractérisée par un très bon taux de croissance de la production de la plupart des produits d’emballage. De plus, nous constatons une demande accrue pour des boîtes en carton ondulé plus complexes et ayant une valeur ajoutée pour des empaqueteurs automatiques. L’ensemble de l’industrie de l’emballage connaît des changements majeurs qui visent à augmenter la productivité, le rendement, la qualité, la complexité et les caractéristiques techniques de l’emballage. Néanmoins, trouver des solutions de financement viables reste encore un défi. Nous avons continué à développer Bobst Group Vostok et le bureau de représentation en Ukraine. Bobst Group Vostok possède l’expertise technique pour répondre à de nombreuses demandes provenant du marché, grâce à son équipe renforcée d’ingénieurs de service russophones formés sur nos machines. Les ventes d’équipements, de services et de pièces ont à nouveau augmenté. La première contre-colleuse en ligne, une Asitrade d’occasion, a été installée et une nouvelle augmentation de la croissance est prévue en 2004 au niveau des applications de préimpression. Nous avons également participé aux quatre expositions principales, visité de nombreuses autres expositions régionales et nos spécialistes ont fait des présentations lors de divers séminaires axés sur la technique. LE SUD DE L’EUROPE CENTRALE Le carton ondulé est un domaine qui connaît un grand succès et les dernières technologies mises en place sur Bobst Masterflex, Martin FFG (Flexo-FolderGluer) et NT ont été utilisées. Le marché de l’industrie du carton compact présente un défi avec la mise en place d’une machine telle que la plieuse-colleuse Alpina. Nous continuons à renforcer la vente et le service sur un plan local. Bobst Eastern Europe a déménagé en optant pour un emplacement plus pratique. Des mesures sont également prises pour renforcer la force de vente dans les Balkans, afin de lui permettre de s’épanouir pleinement en 2004. LE NORD DE L’EUROPE CENTRALE L’industrie de l’emballage poursuit sa croissance régulière dans la région. L’accélération de l’économie a créé un climat positif pour de nouveaux investissements, ce qui a été confirmé par le nombre croissant de projets dans les secteurs du carton ondulé, du carton plat et des matériaux flexibles. De nombreuses décisions d’investissement dépendaient de l’entrée de la Pologne dans l’Union européenne et des programmes d’investissement de l’UE qui y étaient planifiés. Beaucoup de grands fabricants de produits de consommation ont augmenté leurs activités en Pologne avec des producteurs d’emballages appropriés. A l’avenir, la croissance de Bobst Group Polska se concentrera essentiellement sur les services et les pièces de rechange. L’INDE Au fur et à mesure que l’année avançait, l’économie indienne allait en s’améliorant, ce qui s’est traduit par plusieurs entrées de commandes et a donné le ton à une année de réussite pour 2004. Vers la fin du premier semestre de 2003, la direction de Bobst India Pvt. Ltd. a subi des changements majeurs lui permettant de mieux répondre aux perspectives du marché en Inde. L’organisation s’est agrandie pour accueillir du personnel supplémentaire ayant de l’expérience dans les domaines de la fabrication, des ressources humaines, de la formation des vendeurs, de la vente, des services et du marketing, ainsi que des fonctions techniques. Bobst India a maintenu son activité de reconditionnement de machines et met en place une unité 100 % orientée vers l’exportation afin de tirer profit de diverses perspectives. En 2004, dans un premier temps elle commencera également à fabriquer des modules pour l’exportation et par la suite se développera grâce à ses nombreux atouts. LA TURQUIE Les deux crises économiques sérieuses que la Turquie a endurées en 2000 et en 2001 font définitivement partie du passé. Après une très bonne année 2002 pour l’industrie du carton ondulé, 2003 a été une année excellente au niveau du carton compact, avec la vente de plusieurs découpeuses Bobst. Démonstration sur la presse SP Evoline 102-E, durant l’exposition Taropak à Varsovie, Pologne. 17 Brought to you by Global Reports ORGANISATION DE MARCHÉS Zone Amériques AMÉRIQUE DU NORD Le PIB des Etats-Unis a montré une forte progression sur les troisième et quatrième trimestres. Ceci marque une nette reprise de l’économie mais toutefois des inquiétudes subsistent par rapport à la situation de l’emploi et des cours de change. Au Canada, l’économie a souffert d’une monnaie forte par rapport au dollar, ce qui a affecté la compétitivité sur son principal marché d’exportation. Pour nos clients, la priorité reste l’optimisation du rendement de la capacité existante et de répondre aux besoins du marché avec une approche à très court terme. Les projets d’investissement doivent présenter des rendements élevés pour avoir des délais de récupération des capitaux rapide et les délais de Formation sur la presse Autoplatine® SP Evoline 102-E au Centre de Formation aux Etats-Unis. Démonstration de la plieuse-colleuse Amazon durant les journées portes ouvertes à Itatiba, Brésil. 18 Brought to you by Global Reports livraison des équipements doivent être très courts. Il y a beaucoup d’hésitation à s’engager sur des projets d’investissement à long terme. La consolidation de l’industrie continue à un niveau soutenu avec des fusions et de nombreuses fermetures d’usines. Dans l’ensemble, l’activité sur les marchés s’est maintenue à un bon niveau, beaucoup de projets étant activement discutés, bien que les entrées de commandes n’aient pas suivi avec la même intensité. Notre organisation de vente et services a dû faire face à ces changements sur le marché tout en maintenant la qualité du service à un niveau élevé. Malgré ces conditions difficiles, notre équipe a démontré une superbe capacité d’adaptation et a livré de bons résultats. AMÉRIQUE LATINE En Amérique latine, la situation est restée extrêmement tendue alors que certains pays essaient de sortir de leurs difficultés économiques dans un cadre d’incertitude créé par leur forte dépendance d’une reprise aux Etats-Unis. Le marché interne au Brésil a terminé l’année 2003 avec sa plus forte crise économique des dix dernières années et ceci a affecté nos affaires. L’Argentine essaie toujours de sortir de la profonde crise qui l’affecte depuis deux ans. Notre organisation n’a jamais lâché prise sur ce marché et nous avons récolté quelques affaires grâce à notre présence continue. Un rattrapage de tous les investissements non effectués par le passé va certainement se matérialiser à l’avenir. Au Mexique, nos affaires sont restées à un niveau plutôt faible, mais en paral- lèle nous sommes impliqués dans de nombreuses négociations pour des projets à venir. Notre volonté et engagement de fournir des produits et services adaptés aux besoins de nos clients et aux conditions du marché se sont confirmés être la bonne approche. Nous avons atteint des volumes record avec des nouveaux produits tels que la presse SP Evoline 102-E et la plieuse-colleuse Amazon. Ceux-ci nous permettent de consolider notre position de leadership et de pénétrer encore plus profondément dans nos marchés. Nous assistons aussi à une augmentation des synergies à l’intérieur de notre nouvelle organisation grâce à une meilleure utilisation des ressources à travers toute la zone Amériques. ORGANISATION DE MARCHÉS Zone Asie/ Pacifique En 2003, en Asie, les résultats furent dans l’ensemble assez faibles, comparés aux années précédentes. Alors que dans le passé, les pays auraient pu subir individuellement des retards dus à des événements locaux spécifiques, cette année, la région toute entière fut paralysée pour des raisons communes. Le SRAS (Syndrome Respiratoire Aigu Sévère) et la sérieuse baisse de la valeur du dollar ont causé une chute importante des ventes. De plus, particulièrement en Chine, les nouveaux règlements d’importation ont introduit des taxes d’importation plus élevées pour toutes les machines étrangères. L’économie mondiale instable ne fit également rien pour encourager l’expansion des exportations, et nos clients ont vu leurs ventes diminuer aux Etats-Unis et en Europe. Dans le Sud-Est asiatique, quelques pays ont dû faire face à de graves menaces, déstabilisant leur équilibre, provenant d’activités terroristes. Ces facteurs représentent pour la région un défi d’adaptation à cette nouvelle situation, et Bobst Group dut entreprendre une réorganisation dans un certain nombre de pays. Reflétant une tendance générale dans la région, axée vers une organisation plus centrée sur les lignes de produits, notre exploitation au Japon et nos bureaux du SudEst asiatique furent obligés de prendre des mesures pour réduire l’ensemble du personnel. Un changement significatif fut aussi introduit en Australie/NouvelleZélande où l’économie, plus solide, nous a incités à choisir un autre représentant plus proche de notre genre d’activités. Bien que les indices en 2003 ne furent certes pas positifs, nous restons optimistes quant aux perspectives pour toute la région et croyons que dans chaque pays, des gouvernements puissants et stables sont en place pour améliorer la situation économique générale. Les résultats pourront être ressentis dans les années à venir. La Chine restera notre point de mire en Asie car ses diverses industries continuent de prospérer à très grands pas. Afin de tirer avantage de ce potentiel, nous avons commencé à assembler dans notre usine de Shanghai, en plus de nos plieuses-colleuses Media, des presses à découper Autoplatine® ainsi que les presses hélio Schiavi SG1200. Dans la région, nous avons également été présents dans de nombreuses expositions commerciales, et il est satisfaisant de voir que nos clients asiatiques montrent toujours un vif intérêt envers les produits Bobst Group. Dans un certain nombre de cas, nous avons aussi pu augmenter les ventes de services, élément clé pour nous différencier de la concurrence. Démonstration sur la ligne hélio SG1200 de Schiavi, lors de l’exposition All-In-Print. Vue des premières presses Autoplatine® SP Evoline 102-E assemblées sur le site de Shanghai, Chine. 19 Brought to you by Global Reports ORGANISATION DE MARCHÉS Zone Afrique / Moyen-Orient L’Iran constitue, avec le Pakistan, le marché où Bobst Group Africa & Middle East a réalisé ses meilleures performances en 2003, principalement dans le secteur du carton compact, plusieurs machines étant prévues pour installation cette année. Grâce à notre participation active à la plus grande foire locale spécialisée dans l’industrie de l’emballage, nous avons pu consolider notre présence sur ce marché et y établir des liens avec plusieurs clients potentiels. Plusieurs projets clé en main étant en cours de réalisation dans les secteurs du carton ondulé et des matériaux flexibles, l’Iran reste un pays cible. Etant donné que le niveau limité d’investissement constitue un facteur important dans le marché du carton compact, la presse Autoplatine® SP Evoline 102-E et la plieuse-colleuse Media 100-II sont les machines qui ont été le plus vendues. L’intérêt porté aux machines d’occasion demeure encore élevé, notamment au Pakistan, alors que l’activité liée aux machines Lemanic Champlain pourrait s’accroître en 2004. Dans le secteur du carton ondulé, nous avons réalisé un important projet en Arabie Séoudite avec la vente d’une imprimeuse Masterflex 203-A Matic installée en ligne avec une presse de type SPO 203-APR Matic. Tout comme l’Iran, l’Algérie est considérée comme étant un marché porteur dans l’activité du carton ondulé. Dans le secteur des matériaux flexibles, 2003 a permis à Schiavi de réaliser des progrès considérables avec sa gamme de produits hélio, essentielle- Démonstration de la plieuse-colleuse Media 100-II à l’Open House – également le 10e anniversaire de Bobst Tunis – Tunisie. 20 Brought to you by Global Reports ment au Nigéria, au Maroc et en Syrie. Outre ses activités de vente, Bobst Group Africa & Middle East continue d’offrir d’excellentes prestations de service technique, à l’entière satisfaction de la clientèle et ce pour toute la gamme de produits, y compris pour le secteur des matériaux flexibles. Service à la clientèle DURÉE DE FONCTIONNEMENT DES MACHINES Les clients de Bobst Group travaillent dans des conditions de plus en plus exigeantes, à l’égal des principaux fournisseurs de l’industrie de détail. Les machines du Groupe doivent fonctionner à coup sûr et produire constamment, année après année. Au cours de 2003, le nombre de contrats de service vendus à nos clients a montré une croissance sensible, et des potentialités de développement. Le parc de machines équipées du système de diagnostic à distance Bobst VIEW s’est encore accru; les avantages de ce produit sont de plus en plus appréciés par les clients. RENDEMENT La forte demande de mises à jour de machines s’est maintenue, particulièrement dans les marchés mûrs où les pressions concurrentielles conduisent nos clients à étudier les moyens d’augmenter la productivité du matériel installé et de réduire les coûts de production. En décembre, nous avons lancé la série des manuels ABC de Bobst sous une forme sécurisée de CD. Ces manuels d’instruction sont devenus des références pour les industries du carton compact et ondulé. Cette disponibilité sous forme de CD permet le plurilinguisme et va renforcer la demande pour ce produit populaire. 22 Brought to you by Global Reports DÉVELOPPEMENT DES AFFAIRES DE NOS CLIENTS Par sa créativité et son esprit d’innovation, Bobst Group cherche constamment à offrir un service sur mesure et des solutions d’amélioration de performance. Des projets à haute valeur ajoutée permettent aux clients de développer le potentiel de niche et de différencier leur avantage compétitif sur le marché. Les centres de formation et de démonstration de Bobst Group deviennent pour nos clients un lien dynamique apprécié. Les objectifs principaux de chaque centre sont l’épanouissement de la connaissance du processus industriel, la démonstration du potentiel total du Groupe dans le mariage des machines et des procédés pour les emballages, et le développement commercial de cours de formation pour les clients. Les centres favorisent également l’établissement de relations avec les fournisseurs de consommables, renforçant ainsi la totalité des connaissances du Groupe dans son offre à ses clients. Martin, par exemple, a ouvert durant l’année un nouveau centre de technologie et d’expertise (Technological and Expertise Center ou TEC) à Lyon. Il se concentrera principalement sur le développement des connaissances en procédés et leurs applications pour les employés des clients et de Martin. CATALOGUE POUR LES CONSOMMABLES L’initiative, lancée en 2002, d’un catalogue pour pièces détachées «consommables» a commencé à porter ses fruits. Cette initiative du Groupe est unique dans l’industrie. Les catalogues offrent une transparence de prix et une approche avantageuse pour la promotion, la vente et la distribution de tous les produits de service. Ils ont pour but de renforcer la pénétration du marché, améliorer la prise de conscience des clients et élargir notre base de clients au-delà des utilisateurs de machines du Groupe. Le volume de vente des produits du catalogue a augmenté de plus de 25% durant 2003. SATISFACTION DES CLIENTS L’enquête de satisfaction des clients, développée en 2002, apporte des informations importantes sur les activités de service dans le secteur du carton compact dans les pays européens sélectionnés. Elle révèle d’un niveau élevé de satisfaction de nos clients dans ces pays. DRUPA Les produits de service Bobst Group prendront une part importante sur notre stand à la prochaine exposition Drupa. Les éléments exposés démontreront la valeur des services du Groupe, part importante de sa gamme de produits, chacun d’entre eux ayant été conçu pour combler les attentes de ses clients. LE GRAND DÉFI Pour Dick van Bruggen, responsable de Bobst Group Benelux, «Un client qui choisit une machine Bobst Group recherche une productivité soutenue. Le service ne se limite pas seulement à répondre aux questions des clients et à livrer les pièces détachées nécessaires. Nous cherchons à avoir une collaboration étroite avec chaque site de nos clients, afin de nous familiariser avec leurs procédés et d’anticiper leurs besoins.» «Nous proposons aussi un choix d’outils de service: mises à jour des machines, analyses de production, programmes de maintenance préventive et de formation appliquée. Le service au client est une constante, que celui-ci veuille acheter une nouvelle machine ou pas. La machine elle-même est la source essentielle de production pour son utilisateur. Au-delà, l’équipe de Bobst Group Benelux apporte du savoir-faire et des produits de service pour améliorer la productivité de la machine et de ses conducteurs.» Mises à jour «Mettre une machine aux standards d’aujourd’hui, sans avoir à acheter de machine! La solution idéale pour Kappa Trimbach à Berger op Zoom, en Hollande. Le degré de précision d’impression exigé aujourd’hui par le marché ne pouvait être atteint sur la machine Flexo de Bobst fournie en 1988. Une révision conventionnelle de la machine n’aurait absolument pas amélioré son repérage, mais aurait été une entreprise coûteuse, pour un gain insuffisant. L’achat d’une nouvelle machine ne se justifiait pas dans le cadre du budget. Une mise à jour de la machine a fourni la solution, et les résultats attendus ont été si séduisants que l’on demanda à Bobst de pratiquer la même opération sur une machine semblable dans la même usine. En novembre 2003, les techniciens de service de Bobst Group Benelux ont mis à jour les deux machines en collaboration avec le service technique du client. Elles roulent maintenant à la vitesse maximum, avec une qualité d’impression qui répond aux exigences les plus rigoureuses du marché d’aujourd’hui. Bobst Group sera constamment à la recherche de nouveaux moyens d’amélioration de la productivité des machines de ses clients, pour des exigences de marché changeantes. Avec nos clients, nous recherchons toujours le résultat optimum dans l’utilisation de nos machines.» BASICARE® «L’assurance du bon fonctionnement de machines roulant au maximum de leur performance en deux ou trois équipes exige une réelle routine de maintenance. Le concept BASICARE® offre aux clients la possibilité d’un contrôle régulier de service. Bobst Group Benelux a110 machines sous contrat BASICARE®. Ces contrats représentent une marge non négligeable de son chiffre d’affaires en services et un intérêt croissant se manifeste dans toute notre industrie.» CARLTON CARDS Lorsque Adrian Lockwood est entré chez Carlton Cards comme responsable des services techniques, il s’est immédiatement mis à la recherche de contrats de service pour les quelques machines à procédés délicats de l’entreprise. «Chacun peut comprendre qu’un atelier perd de l’argent si une de ses machines principales est en panne», dit M. Lockwood, «mais des machines en mauvais état peuvent encore nous coûter plus cher – pour des temps de mise trop longs et des vitesses de production trop basses». Carlton Cards est l’entreprise anglaise de American Greetings, et M. Lockwood affirme que la mise est particulièrement importante dans l’industrie des cartes de vœux. «Pour nous, chaque nouveau travail implique une nouvelle mise. Pour la faire chaque fois dans le temps minimum, nous devons faire appel aux moyens nécessaires pour avoir une machine en bon état. Notre contrat de service Bobst est une assurance dans ce sens. Nous avons deux visites de service annuelles, plus un certain nombre de jours en réserve pour des travaux qui deviendraient nécessaires.» Les techniciens de Bobst Group qui entreprennent ce service chez Carlton Cards travaillent à l’aide d’une «checklist» des points de service, puis soumettent à M. Lockwood un rapport écrit. Ce rapport comprend des recommandations sur tout travail qui serait nécessaire, et M. Lockwood affirme que le fait de savoir quels travaux seront à faire sur ses machines lui permet de les mettre au budget et de les planifier de façon précise. «Nous savons exactement ce que le contrat nous coûte annuellement», explique-t-il, «et les rapports de visite nous donnent une indication sur les éventuels coûts supplémentaires. Nous pouvons donc en tenir compte pour le budget et leur intégration dans notre planification de la production». Des principaux fabricants de machines du secteur, Bobst a été le seul capable de proposer à Carlton Cards des contrats de service avec la flexibilité voulue. «Si une des machines fonctionne bien, son service est moins long. Bobst nous fait bénéficier du temps restant sur une autre machine qui demande une plus longue intervention». M. Lockwood voit encore un autre avantage au contrat de service, qui lui a permis de construire une relation avec l’équipe des services de Bobst Group en Angleterre. «Maintenant, au lieu de parler de pannes, nous parlons du fonctionnement des machines et de leur potentiel pour fonctionner encore mieux. Cela s’est transformé en programme d’amélioration permanente». Vue de l’usine du client Kappa Trimbach à Bergen op Zoom, Hollande. M. Adrian Lookwood de l’usine Carlton Card à Dewsbury, Angleterre. 23 Brought to you by Global Reports Approvisionnement, production et logistique RÉSEAU DE FABRICATION Chaque ligne de produit est associée à un site principal européen où le développement des produits, les capacités mécaniques, la production et l’approvisionnement sont situés historiquement. En outre, de nouveaux sites de fabrication sont en cours de développement sur les sites du Brésil, de Chine et d’Inde pour fournir aux marchés mondiaux des types spécifiques d’équipements. 2003 a vu une progression significative dans le développement de ces sites décentralisés. SUISSE Les deux usines de Bobst Lausanne (Prilly et Mex) avec FAG à Avenches sont les sites principaux pour les équipements des lignes de produits des presses SP et SPO, des machines d’impression Flexo, des plieuses-colleuses et des lignes Champlain alimentées par bobine. 2003 a été caractérisée par une charge de travail inégale pendant l’année et par des délais de livraison très courts exigés par des clients. Le niveau de compétence élevée et l’engagement de la main-d’œuvre ont permis de s’adapter à cette demande changeante à très court terme et de tirer profit des opportunités du marché. L’optimisation des coûts à tous les niveaux, sans compromis sur la qualité, reste une priorité au vu du niveau élevé du franc suisse. La même situation s’applique à l’usine Asitrade à Granges, qui produit de l’équipement de contre-collage. Une collaboration avec un nouveau sous-traitant en Europe de l’Est a été lancée pour accroître la flexibilité de production. Vue de l’extension terminée du site de Bron, France. Vue de la halle d’assemblage sur le site d’Itatiba, Brésil. 24 Brought to you by Global Reports FRANCE Les usines Martin à Villeurbanne et Bron sont responsables des lignes de produits FFG (Flexo-Folder-Gluer) et DRO (Découpeuse rotative). Les sites ont maîtrisé le lancement de la nouvelle gamme d’équipement DRO NT ainsi que de nouveaux modèles FFG. Le succès commercial de ces équipements a généré une charge de travail très élevée au cours de l’année. L’extension du site de Bron a permis à l’usine de s’adapter à cette demande croissante. Le nouveau TEC (Centre de Technologie et d’Expertise) a été inauguré pour renforcer l’appui offert aux clients et pour approfondir le processus de savoir-faire dans l’entreprise. ITALIE L’usine Schiavi à Piacenza a été le site industriel principal de fabrication pour l’impression hélio, l’impression flexo et les lignes de produits pour la transformation. L’activité industrielle est concentrée sur l’assemblage et la mise en service des équipements, s’appuyant sur des sous-traitants pour l’approvisionnement en pièces usinées. Le site a été confronté à des demandes très inégales en 2003 et, pour s’adapter à ces demandes changeantes, la production a été concentrée sur le site de Piacenza et l’exploitation de Modène arrêtée. La collaboration accrue avec d’autres sites du Groupe et les sous-traitants augmenteront la flexibilité du site. BRÉSIL Le site de Bobst à Itatiba se concentre sur la production de modèles spécifiques de presses SP et plieuses-colleu- ses pour le domaine d’activités carton compact. Le site a réalisé une étape importante dans son développement avec la production de la nouvelle presse SP Evoline 102 pour le marché mondial. La réalisation de nouveaux centres d’usinage et le développement du réseau de sous-traitants ont permis au site de satisfaire à la demande croissante pour ce modèle, qui a été très bien reçu en termes de qualité et de prix. CHINE L’usine de Bobst Shanghai est le site industriel principal de fabrication pour la gamme des plieuses-colleuses Media. Pour répondre à la demande croissante, la capacité de production a été augmentée et la gamme de machines fournies élargie. Les systèmes de production et de gestion, de même que les procédures d’assurance qualité, ont été adaptés au développement du site. En outre, la première ligne hélio Schiavi SG1200 a été fabriquée en Chine et présentée avec succès au marché à la fin de l’année. De même les premières presses à découper SP ont été assemblées pour les besoins du marché chinois. Vue extérieure du site de Pune, Inde. INDE En 2003, le site Bobst de Pune, actuellement consacré au reconditionnement des machines Bobst pour le marché asiatique, a été terminé. Le développement du management et de la main-d’œuvre permettra d’entreprendre d’autres activités de fabrication dans un proche avenir. Questions à Jean-Noël Thélin, Responsable de Bobst Approvisionnement, Production et Logistique notre équipement à des prix qui ne seraient pas possibles dans d’autres endroits. M. Thélin, pourquoi le groupe Bobst développe-t-il des sites de fabrication décentralisés au Brésil, en Chine et en Inde ? La situation de marché très compétitive ne permet plus de fabriquer des produits d’entrée de gamme dans les sites européens. Avec nos sites décentralisés, nous pouvons aider nos clients à bénéficier du savoir-faire et de la qualité de Serait-il possible de transférer toutes nos activités de fabrication dans ces pays ? L’équipement le plus avancé technologiquement continuera à être produit en Europe. Les processus de développement et de production sont étroitement liés. Une connaissance approfondie de la fabrication, le montage et des essais sont indispensables pour déve- Brought to you by Global Reports lopper des produits réussis. En outre, les produits sophistiqués doivent être adaptés aux besoins spécifiques du client et ne peuvent donc pas être complètement standardisés. Pour certaines de ces raisons, le Groupe continuera à produire des équipements en Europe, profitant de ce fait pleinement des forces et des faiblesses de différents environnements de production. 25 Tokyo (Japon) L’impressionnant Mont Fuji regarde passer les trains rapides du Shinkansen, dans toute leur élégance. Brought to you by Global Reports Développement durable BOBST GROUP POINT DE VUE D’UN AUDITEUR SUR LE GROUPE Des instituts spécialisés bancaires ou autres procèdent régulièrement à des audits du groupe Bobst pour mesurer et apprécier les résultats des efforts entrepris en matière de développement durable. Nous publions, ci-après, les conclusions de la banque Sarasin qui permettent de situer le Groupe par rapport à la moyenne des autres sociétés industrielles, et aussi, de savoir où porter les efforts. EXTRAIT DE COMMENTAIRES «En 2001, Bobst a publié une politique environnementale et son premier rapport annuel environnemental. Une organisation environnementale de l’ensemble du Groupe n’a pas encore été établie, mais le site principal de Lausanne se prépare pour la certification ISO 14001 d’ici 2003, et ensuite, le système sera étendu aux autres sites. Lors de la revue environnementale initiale, des critères environnementaux pour les achats et le développement des produits ont été définis comme points d’actions prioritaires. Ces dernières années, un certain nombre de mesures ont été introduites à Lausanne pour améliorer la production, telles que la gestion des déchets, la réduction de la consommation des solvants, l’économie de l’énergie et de l’eau et le traitement des eaux usées. Des processus officiels Etudes de l’environnement ne sont pas encore opérationnels, mais Bobst s’est sérieusement engagée au niveau des produits, par exemple en mettant à dispostion un service de machines d’occasion». MOT DU PRÉSIDENT DU COMITÉ DE DIRECTION DU GROUPE Dès cette année, l’information concernant notre activité environnementale et sociale est intégrée dans le rapport de gestion de Bobst Group. Par cette démarche, nous voulons souligner l’importance que nous attachons aux questions relatives au développement durable. Et les exemples présentés dans les pages suivantes ont été retenus pour mettre en évidence les aspects concrets de nos diverses actions dans l’ensemble du Groupe. Nous voulons aussi mieux associer nos fournisseurs et sous-traitants à nos diverses démarches, cela afin d’encourager ces partenaires à travailler dans le même esprit. Puissent nos efforts améliorer encore l’image du groupe Bobst et renforcer nos avantages concurrentiels! Profil social Moyenne de l'industrie Profil environnemental Bobst Moyenne de l'industrie Stratégie Système de gestion sociale Grand public Système de gestion environnementale Investisseurs Pré-production Bobst Stratégie PRÉSENTATION DU «SME» (Système de Management Environnemental) Ce système se met en place pour gérer les aspects environnementaux des sociétés industrielles affiliées au groupe Bobst. Selon les normes ISO 14000 qui traitent de ces questions, la systématique vise à l’amélioration continue de la performance environnementale. Le niveau de base est le respect de la législation et la maîtrise des activités. Actuellement, il est procédé aux revues initiales qui permettent d’identifier les aspects et impacts environnementaux de chacune des sociétés industrielles du groupe Bobst. Sur la base de l’analyse des résultats obtenus et des écarts qu’il peut y avoir d’une société à l’autre, ou par rapport à d’autres entreprises ayant des activités similaires, le potentiel d’amélioration sera déterminé selon l’état de la technique. Ensuite, après avoir fixé avec chacune d’elles les objectifs et les priorités, il sera possible de planifier ensemble les moyens et les actions nécessaires afin d’atteindre le nouveau niveau de performance. Comme il s’agit d’amélioration continue, les résultats obtenus seront passés en revue et les nouveaux objectifs seront fixés pour autant que sur les plans technique, écologique et économique, le rapport coût/résultat reste défendable. Le SME instauré doit rester un instrument simple œuvrant en faveur du développement durable. Situation du groupe Bobst en comparaison avec d’autres sociétés industrielles selon la Banque Sarasin. Fournisseurs Production Employés Clients Produits et services Concurrents 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 27 Brought to you by Global Reports DÉVELOPPEMENT DURABLE Environnement Sensibilisation de nos clients à la protection de l’environnement. BOBST GROUP SENSIBILISATION DE NOS CLIENTS À LA PROTECTION DE L’ENVIRONNEMENT Dans l’optique de ce qui a déjà été entrepris par Bobst depuis l’adoption de la charte environnementale et sociale en 2000, nous voulons encore améliorer le support que nous apportons à nos clients dans les domaines de la prévention des accidents et de la protection de l’environnement. A cet effet, nous mettons progressivement en place un complément de formation pour nos monteurs afin qu’ils puissent sensibiliser et aider nos clients dans ces domaines. Les manuels d’instruction livrés avec les machines vont désormais contenir des informations relatives aux questions environnementales, ainsi que des recommandations pratiques concernant la gestion des déchets liés à la production (matières premières) et à la maintenance des équipements (lubrification, nettoyage et réparation). Nous espérons par cette action aider les utilisateurs de nos produits dans leur contribution à la protection de l’environnement. PROCESSUS APD Dès 1998, un vaste programme d’analyse des activités du R& D (Recherche et Développement) a été mis en place sous la désignation APD (Amélioration du Processus de Développement). Les résultats ont permis de subdiviser le développement en plusieurs phases, chacune regroupant des activités bien identifiées. Entre chacune d’elles, «une porte» permet de vérifier la qualité du projet. Le processus APD était initiale- Vue partielle de l’Amélioration du Processus de Développement (APD), dans lequel figurent les aspects relatifs au développement durable. Porte 1 Brought to you by Global Reports Porte 2 Porte 3 Porte 4 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase Etude d'opportunité Etude de faisabilité Conception générale Conce es Répondre aux besoins du marché, innovation technique et objectifs des coûts Vérifier la faisabilité de tous les concepts innovateurs Vérifier acceptation du marché Choisir les solutions les plus performantes Détails les part ive s es t Analyser les nouveaux besoins environnementaux Répondre aux nouvelles techniques Vérifier que les nouvelles solutions contribuent parfaitement au développement durable Choisir les solutions les plus performantes Contrô sur tou de la m Sélection d'idées 28 ment orienté sur l’amélioration du temps nécessaire au développement «time-to-market» et sur l’efficience du R& D, tout en maintenant, voire en augmentant la qualité des produits. Lors de l’élaboration finale, nombre d’aspects liés au développement durable ont été pris en compte. Il semblait difficile de concevoir des machines ayant une longue durée de vie, sans y inclure une réflexion sur l’utilisation écologique de nos produits. Ce processus APD est actuellement en cours d’introduction sur tous les sites de développement du groupe Bobst. Ce dernier n’est pas figé. Il est en constante amélioration, les aspects environnementaux y prendront une place de plus en plus importante. Les changements opérés au sein du R& D permettent de sensibiliser le concepteur au choix des matériaux et autres éléments composant la machine. De plus, les questions relatives à l’industrialisation et à la fabrication sont traitées plus tôt que par le passé. Lors de l’exposition Drupa, les visiteurs pourront découvrir et apprécier les produits conçus selon le processus APD comportant quelques innovations intéressantes en matière de protection de l’environnement. Rapport de perspectives Rapport de faisabilité Rapport de conception Moyen Elevé Site de Lyon, France Synthèse des aspects et impacts significatifs découlant de l’activité industrielle. Très faible Faible Fin de vie des produits Service après-vente Maintenance/Formation Utilisation par le client Elimination des déchets Infrastructures Administration Remise en état Formation SITE DE LYON, FRANCE LA REVUE INITIALE Nous publions ci-après les résultats de la revue initiale de Martin. Comme pour Bobst SA l’an passé, l’image qui en découle nous permet de mettre en évidence les points forts et les points faibles. La suite qui sera donnée à cette première démarche figure dans les objectifs de la page 38. Expédition Montage Stockage Serrurerie d’efficacité à atteindre ainsi que du meilleur compromis coût - efficacité. De tout temps, les hommes des groupes «Recherche et Développement» ont été attentifs aux questions du bruit généré par les équipements et ils adoptent pour les nouveaux développements des matériaux permettant de réduire ces émissions. L’esthétique des machines a également évolué pour intégrer des protections phoniques. Tous ces efforts concourent à ce que le bruit ne soit plus une pollution. Domaines dans lesquels ont été révélés des aspects et impacts significatifs Eau Air Sol Déchets Energie Bruit Degré critique Traitement thermique Nettoyage Usinage Arrivage; stocks Transports Matières premières R & D (conception) BOBST GROUP PROGRÈS DANS LA MAÎTRISE DU BRUIT L’exploitation d’équipements de production, quels qu’ils soient, doit rester conviviale. Mais, de par leur fonction même, ces équipements génèrent du bruit, et nous savons qu’à trop forte dose, celui-ci devient néfaste et peut être nuisible pour la santé. Aussi est-il indispensable de le réduire au minimum. D’ailleurs, les directives européennes prescrivent un niveau sonore de 87 dBA au maximum. Pour les équipements produits par le Groupe, les fonctions «ergonomie et sécurité» sont prises en compte au même titre que les fonctions de production ; des dispositifs assurent la sécurité de l’opérateur au point de vue sonore. La machine doit être conçue pour que les risques résultant de l’émission de bruit soient réduits au niveau le plus bas. Pour atteindre ce but, les bureaux de conception utilisent différentes techniques de protection acoustique: – diminution du bruit à la source: c’est le moyen le plus efficace, mais d’une application limitée dans bien des cas, – installation de protections sur la machine: cela peut être une simple protection-écran, suffisante dans certains cas, jusqu’à une réelle barrière phonique composée de matériaux absorbants, – construction d’une cabine anti-bruit autour de la machine, indépendante de la structure de celle-ci, avec des parois et un toit en panneaux antibruit. Les moyens utilisés sont choisis en fonction des possibilités, du niveau 29 Brought to you by Global Reports DÉVELOPPEMENT DURABLE Environnement L’application de cette loi se fera en deux phases: Phase 1 (mesures librement consenties) Elle va jusqu’en 2004, première date à laquelle il sera possible d’introduire la taxe sur le CO2 si les mesures existantes et à réaliser ne suffisaient pas pour atteindre les objectifs fixés. SITE DE LAUSANNE, SUISSE ÉCONOMIE DES ÉNERGIES Il a été admis que les émissions de gaz carbonique (CO2) découlant de l’utilisation des agents fossiles (pétrole, gaz, charbon) ont une incidence sur le climat. La Suisse et les pays de l’Union européenne se sont engagés à réduire les émissions de ces gaz. A cet effet, la loi (dite sur le CO2) est entrée en vigueur le 1er mai 2000. D’ici 2010, elle vise à réduire de 10 % les émissions de gaz à effet de serre par rapport à 1990 (soit de 15% celles concernant les combustibles et de 8% celles dues aux carburants.) Ces réductions devraient être obtenues, en partie du moins, par des mesures librement consenties. Site de Lausanne, Suisse Economies d’énergie – Evolution des consommations dans l’objectif de 2010. Phase 2 (taxe sur le CO2) La taxe sera introduite au plus tôt en 2004. Le montant de cette taxe peut aller jusqu’à CHF 210 par tonne de CO2 rejetée. Cependant, la loi dit aussi que les entreprises ou groupes d’entreprises dont la consommation est importante peuvent être exemptées de taxes si elles s’engagent formellement envers la Confédération à limiter leurs émissions ou à améliorer l’efficacité énergétique et ainsi atteindre les buts fixés. Bobst SA fait partie d’un groupe d’entreprises suisses dans le cadre de l’Agence de l’énergie pour l’économie (AEnEC) dont elle est membre et œuvre en vue d’obtenir l’exemption de la taxe. A cet effet, le programme d’économie d’énergie (comprenant les énergies fossiles et l’électricité) a été réactualisé dans le cadre de la certification ISO 14001. Au gré des rénovations, remplacements et modernisations d’installations diverses (avec économie d’énergie) réalisés depuis 1990 et de travaux similaires envisagés d’ici 2010, nous pensons obtenir une sensible réduction. Quant à atteindre par là les 15 % demandés, il est encore trop tôt pour se prononcer. Le graphique ci-dessous montre l’évolution des consommations réelles et celles que l’on espère atteindre d’ici l’échéance. VISION ÉNERGIE Dans le cadre du programme «économies d’énergie» qui prévoit encore des rénovations planifiées sur plusieurs années, l’ensemble du personnel est invité à apporter sa contribution à la préservation de l’environnement et aux économies d’énergie. C’est pourquoi, début 2004, une campagne sera lancée visant à adapter gestes et comportement face à l’utilisation d’énergies, ceci sans pour autant contrevenir au confort de chacun; car il existe des réflexes et des actions simples, qui, appliqués, permettent une économie de 2 à 3 %. Cette action est concrétisée par une campagne d’informations par le biais des panneaux d’affichage et des divers moyens de communication électroniques internes. Elle traitera aussi de l’utilisation des différentes énergies. Elle sera complétée par une exposition itinérante avec des chiffres et statistiques dans les deux sites de Bobst-Lausanne. Cette démarche fera l’objet d’un suivi et de mesures visant à faire évoluer son impact au fil du temps. Energies fossiles Energie électrique 160 kWh / m2 140 120 100 80 60 40 20 1990 30 Brought to you by Global Reports 1995 2000 2002 2010 SITE DE PUNE, INDE EAU DE PLUIE VALORISÉE L’Inde connaît le régime de la mousson. Cela veut dire que la quantité d’eau tombant annuellement est répartie tout au long de l’année en Europe, alors qu’en Inde, elle est concentrée sur seulement quatre mois, tout particulièrement dans la région de Pune, où il pleut pratiquement sans discontinuer, et ceci dès début juin. Afin de pouvoir satisfaire les besoins annuels en eau de notre nouvelle usine de Pune, un système d’accumulation écologique a été mis en place. Comment cela fonctionne-t-il ? L’eau provenant des toitures est récupérée et est acheminée dans le premier des réservoirs souterrains d’une capacité de 50’000 litres. Une fois celui-ci rempli, l’eau est déversée dans les réservoirs suivants (voir schéma ci-dessous). L’eau de pluie tombant sur les surfaces extérieures est canalisée pour être acheminée dans les autres réservoirs de décantation qui, une fois tous remplis, vont se déverser dans le bassin d’accumulation qui se remplira régulièrement pendant la mousson. La pluie ayant cessé pour de longs mois, l’eau récupérée est alors utilisée pour les usages domestiques (sanitaires, restaurant, etc.) et industriels (rafraîchissement des ateliers, cabine de lavage, etc.) et aussi pour arroser le restant de l’année la verdure, les plantations et les fleurs qui entourent notre usine. L’eau pompée est filtrée et traitée selon ce à quoi elle est destinée. Le bassin d’accumulation, sorte de lac artificiel, a une capacité de plus de 4,2 millions de litres suffisante pour couvrir l’ensemble des besoins du site pendant la saison sèche. Site de Pune, Inde Toiture équipée de sheds avec surface vitrée orientée nord contre les effets du rayonnement solaire. Ra yo nn em en t so lair e CONTRE LE RAYONNEMENT SOLAIRE Afin de nous prémunir contre les effets du rayonnement solaire, et par là, diminuer la charge thermique en été, nous avons adopté pour notre usine en Inde, comme pour d’autres sites, la toiture équipée de sheds avec la surface vitrée orientée nord. En ce qui concerne la partie administrative, nous avons joué sur l’esthétique de la façade pour atténuer le rayonnement. En effet, le revêtement de la façade a été avancé dans le but de créer une zone d’ombre sur la partie supérieure du vitrage. L’ensemble de ces mesures n’étant pas suffisant pour assurer des conditions de travail optimales, l’air des ateliers est rafraîchi au moyen d’un système d’humidification alimenté par l’eau récupérée selon le procédé décrit cidessous. Quant aux bureaux, ils sont équipés d’un système de conditionnement d’air traditionnel. Vitrage orienté nord Site de Pune, Inde Cycle de l’eau collectée et réutilisée. Pluie Pompe Zone de verdure Filtre Filtre Pompe Pompe Restaurant Humidification Eau de toiture Usine 5000 l Lac 4200000 l 31 Brought to you by Global Reports DÉVELOPPEMENT DURABLE Environnement Site d’Itatiba, Brésil Station de pré-traitement des eaux résiduaires. SITE D’ITATIBA, BRÉSIL TRAITEMENT INTERNE DES EAUX RÉSIDUAIRES La nouvelle installation de peinture devant répondre aux besoins de la sensible augmentation de la production de Bobst Group Brésil est opérationnelle depuis début 2004. Une station de prétraitement des eaux résiduaires fait partie de cet ensemble. En effet, les pièces à peindre doivent être préalablement lavées dans des bains et préparées en vue de l’application de la peinture liquide ou en poudre. Il est donc indispensable d’extraire les détergents et autres impuretés de l’eau après ces opérations afin de la rendre utilisable pour d’autres besoins industriels ou sanitaires. Dans ce cas précis, les eaux sont utilisées pour l’arrosage des zones de verdure. Un bac de rétention empêche l’eau non traitée de sortir de la station d’épuration. Cette nouvelle station répond tout à fait aux normes en vigueur. Les eaux rejetées sont contrôlées par un organisme de l’état et, à cette fin, des échantillons sont régulièrement prélevés à l’improviste. Le montant consenti pour une telle installation avoisine les CHF 80’000.– et permet de traiter 24’000 litres par mois. Elle est suffisamment dimensionnée pour répondre aux futurs besoins de Bobst Group Brésil. SITE DE SHANGHAI, CHINE ÉVACUATION ET TRAITEMENT DES EAUX Jusqu’à ce jour, il n’existe pas d’activités de production chez Bobst Shanghai, aussi seules les eaux usées sont traitées. Bobst Shanghai a obtenu du Service municipal l’autorisation d’évacuer ces eaux usées puisqu’elles ne contiennent pas de déchets industriels spéciaux. La moyenne annuelle des eaux usées est d’environ 15’000 tonnes. Toutes les eaux usées de Bobst Shanghai sont évacuées vers des aménagements publics locaux puis prises en charge par le service d’évacuation municipal. Ensuite, elles sont dirigées vers une station publique de pompage, puis transférées vers une usine de traitement central biochimique d’une capacité de 10’000 tonnes par jour. Enfin, elles sont évacuées vers la rivère (puis finalement vers la mer) quand le standard de conformité est atteint. Il en va de même des eaux de pluie qui sont évacuées par des canalisations publiques sans traitement spécial. Site de Shanghai, Chine Evacuation et traitement des eaux par le réseau public. Pluie Rivière Traitement Station de biochimique pompage 32 Brought to you by Global Reports Rivière SITE DE PIACENZA, ITALIE TRAITEMENT DES DÉCHETS: AUTRE CONCEPT Généralement les sociétés industrielles trient leurs déchets à la source avant de les confier à un repreneur homologué. Dans la région industrielle de Piacenza où se trouve le site de Schiavi est appliquée une autre façon de faire: les déchets sont enlevés par une entreprise spécialisée qui les trie dans ses locaux. Voici le système en vigueur chez Schiavi: Déchets industriels non valorisables Chez Schiavi, les déchets non valorisables sont séparés en deux catégories: – Les déchets liquides de peinture, les émulsions huileuses et l’eau de nettoyage des pièces mécaniques souillée par des détergents sont collectés par l’entreprise locale d’élimination des déchets, puis stockés chez elle, avant d’être dirigés vers une usine de traitement. – Les encres, les déchets souillés d’encre, les colles, les adhésifs, les solvants, les chiffons de nettoyage tachés par des solvants, les cassettes de toner et l’ammoniac sont collectés par l’entreprise spécialisée puis stockés chez elle, avant d’être dirigés vers une usine d’incinération. Les déchets industriels valorisables Le papier, le carton, le bois, le verre, les matières synthétiques et les déchets urbains, conditionnés en sacs, sont déposés en vrac dans une benne évacuée par l’entreprise locale d’élimination des déchets. Celle-ci va procéder dans ses locaux à la séparation des déchets (voir schéma ci-dessous). La benne est déchargée pour un premier tri (déchets urbains et industriels) puis un tapis convoyeur emporte le matériel industriel jusqu’à une plate-forme manuelle de triage. Là, les déchets sont triés puis stockés provisoirement avant d’être recyclés. A ce stade final du système d’élimination, les déchets qui ne peuvent être recyclés sont envoyés dans une usine d’incinération où de l’énergie calorifique est produite et transformée en électricité. Site de Piacenza, Italie Tri des déchets valorisables par l’entreprise spécialisée: 2 1 1) arrivée des déchets 2) tri manuel des déchets 3) évacuation 3 33 Brought to you by Global Reports DÉVELOPPEMENT DURABLE Social BOBST GROUP VISION ET VALEURS «L’esprit de Vision et valeurs des Ressources Humaines du groupe Bobst s’inscrit dans la politique de relation durable en vigueur dans les différentes sociétés le composant. En dix points, ce document résume les qualités qui font la force de Bobst, qualités qui sont l’essence d’une forte culture d’entreprise». explique le responsable des RH de Bobst Lausanne. «Vision et Valeurs sert aussi de dénominateur commun dans notre Groupe multiculturel». 34 Brought to you by Global Reports «Respect mutuel, acquisition du savoir, esprit d’initiative et de créativité, orientation clients sont quelques-uns des points mis en avant par ce document. Il faut en assurer la pérennité» souligne le responsable des RH de Martin. «Les objectifs de Vision et Valeurs doivent servir de référence à toutes nos actions au quotidien» ajoute-t-il. En 2003, Vision et Valeurs a été distribué à tout le personnel du Groupe par le biais du journal du personnel Group News. «Etant donné l’importance du document» indique le responsable des RH de Schiavi «il a été présenté à l’encadrement comme dans les autres sociétés. A son tour, il l’a fait découvrir au personnel en l’expliquant en détail afin que celui-ci adhère de façon totale et complète aux préceptes qu’il véhicule». «Chez nous, les échos sont très positifs» affirme la responsable des RH de Bobst Group USA «cela a donné un regain d’énergie au personnel qui s’est senti intégré au Groupe, pris en considération et valorisé». LA FORMATION Tout comme pour ses équipements et ses services, le groupe Bobst se fixe des standards élevés en matière de formation. En effet, celle-ci s’affirme plus que jamais comme un élément essentiel de compétitivité car la maîtrise de la qualité et des techniques mises en œuvre sur les équipements proposés exigent un personnel hautement qualifié et formé. Chacune des sociétés qui composent le Groupe en est consciente et attache une grande attention aux qualifications de son personnel en les faisant sans cesse évoluer. Des efforts importants sont ainsi consentis pour assurer une formation professionnelle initiale de qualité portant sur les domaines techniques et commerciaux, suivie par des programmes actifs de formation continue assurant un développement durable des compétences. Dans toutes les sociétés du Groupe, de très nombreux cours sont dispensés à tous niveaux aux employées et employés. Ces formations sont organisées tant en interne qu’à l’extérieur, dans différents instituts ou hautes écoles internationales. Des transferts de personnel à l’intérieur du Groupe favorisent également la transmission du savoir entre les personnes. SITE DE LAUSANNE, SUISSE FORMATION DES APPRENTIS Les métiers enseignés par le Centre de formation, selon le tableau ci-dessous, couvrent l’ensemble de la demande industrielle, notamment celle d’une industrie telle que la nôtre. Ce cadrage avec la réalité des besoins fait qu’environ 30 % des apprentis restent dans l’entreprise après avoir obtenu leur certificat (cette information ressort d’une statistique portant sur 24 ans). De la même analyse, il est relevé que: 72 % des cadres de Bobst ont commencé leur vie professionnelle par un apprentissage, et que parmi eux, 40% ont fait leur apprentissage chez Bobst. Ce constat démontre que ce type de formation offre depuis longtemps d’intéressantes possibilités d’avancement. A propos de cette formation de base Rappelons que Bobst forme, chaque année, 80 apprentis avec une orientation technique ou commerciale , ce qui porte le total à 270 en moyenne. Agés de 16 à 20 ans, les apprentis suivent le programme qui se présente comme suit: – en entreprise: formation pratique et connaissances des enjeux économiques – à l’école professionnelle: branches générales et techniques. Le découpage dans le temps se fait selon les étapes ci-après: – 1re et 2e années: formation de base – 3e et 4e années: stages d’application dans les différents secteurs de l’entreprise. SITE DE ROSELAND, USA FONDS JACQUES BOBST Le programme de bourses d’études Jacques Bobst a été établi il y a plus de 10 ans dans le but d’aider et d’encourager la formation des enfants des employés de Bobst Group USA Inc. Ce programme est dédié à la mémoire de M. Jacques Bobst. Le concours annuel pour l’obtention de ces bourses d’études est organisé par la «Citizens’ Scholarship Foundation of America, Inc.» (Fondation des bourses d’études pour les citoyens d’Amérique). «Citizens» est une organisation indépendante retenue par Bobst Group USA Inc. Elle permet de reconnaître et de récompenser jusqu’à quatre étudiants, en fonction de leurs résultats scolaires et de leur futur potentiel. Les gagnants des bourses d’études sont sélectionnés par «Citizens» parmi les enfants des employés qui désirent accomplir leur formation en Haute Ecole et pouvoir accéder ainsi aux collèges accrédités, aux universités ou aux écoles professionnelles. Les parents des ces étudiants doivent avoir été employés au moins une année chez Bobst Group USA Inc. avant la demande de bourses. Chaque bourse d’études est une attribution renouvelable qui couvre quatre ans d’études à plein temps, à condition que les étudiants maintiennent un niveau de performance fixé par les collèges, les universités ou les écoles. Deux bourses de USD 4’000 par année sont versées à deux candidats, pour une durée maximale de quatre ans. Deux bourses de USD 2’000 par année peuvent être décernées à deux autres candidats, également pour une durée maximale de quatre ans. Site de Lausanne, Suisse Professions au Centre de formation. Professions au Centre de formation Way-Up1 CAI2 1) Way-Up: passerelle pour les détenteurs de la Maturité Constructeur Informaticien 2) CAI: Constructeur d’Appareils Industriels Automaticien GEL3 3) GEL: Gestionnaire en Logistique Fabrication mécanique Construction mécanique Automatisation Montage Fabrication Eli-Elo4 Électronique Informatique Gestion et logistique Électronicien Commerce et administration Domaine d’application Mécapraticien Polymécanicien Employé de commerce Site de Lausanne, Suisse Cours au Centre de formation. 4) Eli-Elo: Electrique – Electronique 35 Brought to you by Global Reports DÉVELOPPEMENT DURABLE Social Site de Lausanne, Suisse Formation des pompiers secouristes. 36 Brought to you by Global Reports SITE DE LAUSANNE, SUISSE SUIVI DE LA SANTÉ Si la modernisation a apporté de très nettes améliorations à notre qualité de vie, elle a également engendré certaines maladies dites de «civilisation». Parmi celles-ci, les maladies cardio-vasculaires représentent actuellement la première cause de mortalité en Europe. Elles font subir un lourd tribut socio-économique aux individus et à la société. C’est dans une optique de promotion de la santé et de prévention de ces maladies auprès de son personnel que Bobst Lausanne a mandaté l’Unité mobile de dépistage de la Fédération vaudoise des Ligues de la Santé pour une nouvelle campagne «Santé en entreprise». Celle-ci a eu pour but d’offrir à chaque collaboratrice et chaque collaborateur un bilan de santé personnalisé lui permettant non seulement de connaître son profil de risques, mais également de bénéficier de conseils de santé appropriés à ses besoins. Près de la moitié du personnel (45,5%) soit 1185 personnes, 92 femmes et 1093 hommes, a participé à cette action. Les personnes porteuses de facteurs de risques ont bénéficié de conseils personnalisés et d’une documentation spécifique pour l’amélioration des résultats les concernant. La plupart des employés avait déjà participé à ce dépistage trois ans auparavant, un comparatif de l’évolution de leurs résultats leur a systématiquement été donné. Ils ont pu ainsi vérifier si les efforts entrepris avaient eu une incidence directe sur leur santé. L’entreprise, en appuyant ce projet, a montré clairement sa volonté d’investir dans le capital-santé de son personnel. ORGANISATION DES PREMIERS SECOURS Pour les grandes entreprises, les lois prescrivent la mise en place d’une organisation interne permettant de gérer l’intervention et l’engagement de moyens adéquats à la suite d’une urgence, d’un accident ou d’un début d’incendie. Les interventions se déroulent de la façon suivante: L’intervention accident: alarmés par radio, les intervenants (infirmières et secouristes sapeurs-pompiers) entreprennent les premières actions dès leur arrivée sur les lieux du sinistre; si nécessaire, il sera fait appel à une ambulance. Ce sont alors les médecins ou les ambulanciers professionnels qui prennent le relais. L’intervention incendie: les secouristes sapeurs-pompiers disposent de moyens d’interventions qu’ils vont mettre en place en fonction de la gravité de l’événement. Leurs actions sont déterminantes jusqu’à l’arrivée des sapeurspompiers communaux. Les secouristes sapeurs-pompiers sont au nombre de 50 pour les deux sites de Bobst Lausanne. Ils ont reçu une formation de secouristes et de sapeurspompiers dispensée par les services d’infirmerie et de sécurité, ce sont des volontaires (femmes et hommes) qui méritent notre considération. SITE D’ITATIBA, BRÉSIL CENTRE DE LOISIRS LA BUVETTE Les sociétés du Groupe soutiennent la vie de clubs ou d’associations de sports et de loisirs internes dans le but d’offrir au personnel des possibilités de rencontres hors du cadre de travail. Chez Bobst Brésil par exemple, une association s’est constituée; elle a pour nom «Grêmio Recreativo Bobst Group» et elle dispose d’un centre de loisirs baptisé La Buvette dont tous les membres du personnel peuvent profiter. Développer l’esprit familial et collectif tout en resserrant les liens d’amitié au sein du personnel sont quelques-uns des objectifs atteints par La Buvette, car ce centre est devenu un lieu où chacun aime à se retrouver pour y pratiquer la discipline sportive de son choix. Inauguré le 27 avril 2003 en présence des autorités locales et des membres de la direction de Bobst Group, la partie sportive de La Buvette se compose d’un terrain multisports, d’un terrain de football engazonné, d’un terrain de volley-ball et d’un vestiaire. En 2003, diverses manifestations s’y sont déroulées, comme par exemple: – en juin, la «Festa Junina» (fête typique du folklore brésilien), – en juillet, le championnat de «futsal» avec dix équipes présentes, – en août, le championnat mixte de volley-ball, avec la participation de seize équipes. SITE DE LYON, FRANCE LE SPORTING CLUB MARTIN Depuis 1966, plusieurs associations sont regroupées au sein du Sporting Club Martin. Elles favorisent les activités sportives entre salariés en permettant des rencontres inter-services et inter-sites (Bron et Villeurbanne en banlieue lyonnaise). Les diverses sections du Sporting Club sont animées par des personnes passionnées de: randonnée pédestre, tennis, ping-pong, football, escalade, jogging, volley-ball, ski de piste et de fond, gymnastique ou encore cyclotourisme. Les entraînements, manifestations et sorties ont lieu toute l’année. Plusieurs rencontres et épreuves sont également organisées chaque année avec d’autres entreprises de la région lyonnaise et avec Bobst Lausanne. Ces associations dynamisent la vie de l’entreprise et permettent de renforcer les échanges au sein de Martin et du groupe Bobst. Elles contribuent à entretenir les bonnes relations entre les salariés. Site d’Itatiba, Brésil Centre de loisirs, La Buvette, où se renforcent les liens d'amitié au sein du personnel. Rencontre de cyclistes des sites de Lyon (France) et Lausanne (Suisse). 37 Brought to you by Global Reports Energie éléctrique par mio CHF de VAB* 40 30 MWh / mio VAB Tableaux de bord – Objectifs BOBST GROUP TABLEAUX DE BORD Pour la première fois sont publiés les résultats cumulés des sociétés industrielles du groupe Bobst (selon graphiques ci-contre) et cela à partir de 2001, année dès laquelle nous disposons de chiffres valables et comparables. Les unités utilisées permettant d’obtenir les ratios de suivi sont les mêmes que celles des années passées. Nous relevons que la comparaison des résultats de chaque société laisse apparaître des écarts qui sont actuellement en cours d’analyse; ils feront l’objet d’une prochaine publication. 20 10 0 2003 2002 2001 Energie éléctrique totale par personne 7000 6000 5000 KWh/ personne DÉVELOPPEMENT DURABLE OBJECTIFS ET PLANIFICATION Les objectifs fixés l’an passé ont été partiellement atteints. Le travail accompli nous permet de relever que l’importance de chacune des étapes et les ressources à consacrer pour les réaliser restent difficiles à apprécier. Cependant, à la lumière de l’expérience acquise jusqu’à ce jour chez Bobst SA, nous sommes persuadés que le programme ci-dessous pourra être tenu. 4000 3000 2000 1000 0 2003 2002 2001 Energie fossile totale par m2 140 120 100 80 KWh/m2 60 40 20 0 2003 2002 2001 Déchets totaux par mio CHF de VAB* 2.5 1.5 1.0 0.5 0.0 Tableaux de bord Préposé Fiche de site Processus Aspects et impacts Exigences légales Procédures, formation Mesures d'amélioration Préparation Prêt pour certification 38 Brought to you by Global Reports Site de Pune, Inde Site de Tunis, Tunisie Site de Sesto S. Giovanni, Italie Site de Pointe-Claire, Canada Site de Redditch, UK Site de Shanghai, Chine Site d'Itatiba, Brésil Site de Piacenza, Italie Site de Lyon, France Site de Granges, Suisse Site de Lausanne, Suisse Programme d’avancement des sociétés du Groupe dans la démarche environnementale avec comme objectif, la certification ISO 14001. Site d'Avenches, Suisse 2003 2002 *VAB: Valeur Ajoutée Brute 2001 Site d'Angers, France Tonnes/mio VAB 2.0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 St-Petersbourg (Russie) Les monuments majestueux se perdent dans l’eau du canal Griboïedov, qui fait onduler même les bateaux. Brought to you by Global Reports Gouvernement d’entreprise 1.3 Participations croisées Il n’existe pas de participations croisées avec d’autres entreprises. 2. STRUCTURE DU CAPITAL Bobst Group SA: 3 mai 2002 : 8.00 % pas de changements Structure du Groupe La structure organisationnelle, introduite début 2002, permet au Groupe de servir efficacement ses clients dans les trois industries de l’emballage: en carton compact, carton ondulé et matériaux flexibles. Par la même occasion, elle permet de tirer avantage des importantes synergies existant au sein de son organisation de marchés, de sa production et de ses capacités d’approvisionnement, ainsi qu’au sein de ses services au niveau Groupe, tels que les finances, l’informatique, les ressources humaines et la communication. 40 Brought to you by Global Reports 2.3. Modification du capital durant les trois dernières années Voir l’annexe aux comptes consolidés, note 11, page 13. 2.6. Restrictions de transfert et inscriptions des «nominees» Il n’y a pas de restrictions de transfert pour les actions et donc des raisons de faire des exceptions. Des procédures et conditions d’annulation de privilèges statutaires et de limitations n’ont pas lieu d’exister. Afin de faciliter le commerce des actions en Bourse, le Conseil d’admi- nistration peut, à travers un règlement spécial ou dans le cadre d’accords avec des institutions financières ou des institutions agréées par la Bourse, accepter l’enregistrement d’actions à titre fiduciaire à condition que l’actionnaire enregistré à titre fiduciaire s’engage à révéler, à la demande de la Société, l’identité de l’ayant droit économique des actions enregistrées à titre fiduciaire. Le nombre d’actions enregistrées à titre fiduciaire ne doit pas excéder vingt pour cent (20 %) des actions émises par la Société. Les fiduciaires sont enregistrées avec droit de vote seulement s’il s’agit d’institutions réglementées par une autorité officielle apte à superviser les banques et les institutions financières, et seulement si elles s’engagent à dévoiler, à la demande de la Société, l’identité de tous les ayants droit économiques des actions. 2.7. Emprunts convertibles et options Il n’existe pas d’emprunts convertibles et d’options. Clients Organisation de marchés Services Groupe Silchester International Investors Ltd: 29 octobre 2002 : 11,02 % pas de changements 2.2 / 2.4 / 2.5. Capital autorisé et conditionnel/Actions et bons de participation/Bons de jouissance Le capital ordinaire est divisé en 19’788’891 actions. Il n’y a pas de capital autorisé et conditionnel, ni actions et bons de participation, ni bons de jouissance. Finances Groupe 1.2. Principaux actionnaires Selon publications dans la Feuille Officielle Suisse du Commerce (FOSC), conformément à l’article 20 de la Loi Fédérale sur la Bourse et le Commerce des Valeurs Mobilières (LBVM): JBF Finance SA: 3 mai 2002 : 40.29 % pas de changements 2.1. Capital Le montant du capital ordinaire est de CHF 19’788’891.–. Président Comité de direction 1.1. Structure du Groupe (voir aussi en bas de page) Bobst Group SA est la Société holding cotée en bourse SWX Swiss Exchange (SWX: BOBNN ou 1268465 – ISIN: CH0012684657 – TELEKURS: BOBNN,4 ou 1268465,4 – BLOOMBERG: BOBNN cliquer equity, cliquer enter – REUTERS: BOBNN.S ou 1268465.S). Elle possède un nombre de sociétés non cotées qui apparaissent aux pages 24 et 25 des états financiers. Capitalisation boursière de Bobst Group SA: voir page 2 de ce rapport annuel. Le capital actions émis de Bobst Group SA est composé d’actions nominatives d’une valeur nominale de CHF 1.–. Pour plus d’informations, se référer aux statuts qui sont à la disposition du public sur notre site internet sous www.bobstgroup.com/investors. Développement stratégique Groupe 1. STRUCTURE DU GROUPE ET ACTIONNARIAT Domaine d’activités Domaine d’activités Domaine d’activités Matériaux Flexibles Carton Compact Carton Ondulé Bobinage-découpage en ligne* Contre-collage BHS Impression flexo Impression et transformation à partir de bobines Impression hélio Impression flexo et pliage-collage en ligne / découpe rotative Découpe en feuilles* Enduction et contre-collage* Corrugated Partenaire stratégique Impression flexo et découpe à plat Métallisation* Application de bandes métallisées en rotatif Refente-bobinage de transformation* Application de bandes métallisées à plat Equipements périphériques Manutention* Découpe à plat Manutention Agrafage Production du carton ondulé Pliage-collage Approvisionnement, Production et Logistique *activités joignant le Groupe en 2004 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3 Reto Domeniconi (1936) Nationalité suisse. Doctorat en Sciences Techniques à l’EPFZ (Ecole Polytechnique Fédérale de Zurich). Chef des finances du Groupe Nestlé jusqu’en 1996. Mandats dans d’autres Conseils d’administration: Gucci Group, Amsterdam, Membre du Conseil d’administration. Genevoise Assurances, Genève, Membre du Conseil d’administration. Membre du European Advisory Board de Carlyle Group, Washington DC. 3. CONSEIL D’ADMINISTRATION 6 Thibault de Kalbermatten (1958) Nationalité suisse. Diplôme d’ingénieur mécanicien de l’EPFZ (Ecole Polytechnique Fédérale de Zurich). Diplôme d’ingénieur mécanicien EPFZ. 1987-1990 Assistant scientifique à l’EMPA (Laboratoire fédéral d’essais de matériaux et de recherche). 1991-1992 Directeur de vente et de marketing et membre du Comité de direction de Saurer Kunststofftechnik (AG Adolph Saurer). 1993 -1994 Responsable produits composites d’Alusuisse Lonza, Alusuisse Railtec AG, Zurich. 1994 -1999 Directeur des ventes et adjoint du CEO, Alusuisse Airex Composites, Arbon. Actuellement Président du Comité de direction de Alcan Airex Composites, Altenrhein. 4 Christian Engel (1966) Nationalité allemande. Diplôme HEC, Université de Mannheim. Diplôme PHD Program European Business School, Oestrich Winkel. 1993-1994 Maître Assistant, chaire de Gestion internationale, European Business School, Oestrich Winkel. 1994-2002 différentes fonctions dans BHS Corrugated GmbH, partenaire stratégique de Bobst Group. Depuis septembre1995, Président du Comité de direction. Mandats dans d’autres Conseils d’administration: Membre de plusieurs Conseils d’administration au sein de l’organisation BHS. 1 M arc C. Cappis (1935), Président du Conseil d’administration Nationalité suisse. Diplôme d’ingénieur mécanicien de l’EPFZ (Ecole Polytechnique Fédérale de Zurich). Diplôme du Senior Management Program de la Harvard Business School. 1963-1974 Heberlein Machinery Division, Suisse. 1974-2002 Huber+Suhner AG à Pfäffikon, Suisse 1976 Président du Comité de direction, 1984 Administrateur délégué, actuellement Président du Conseil d’administration. Mandats dans d’autres Conseils d’administration: Metrohm AG, Herisau, Suisse, Président du Conseil d’administration, société non cotée en Bourse. Robert Bosch AG Schweiz, Zurich, Membre du Conseil d’administration, société non cotée en Bourse. 7 Jean-Luc Laloë (1951) Nationalité française. Diplôme d’ingénieur en aéronautique. Plusieurs fonctions de direction au niveau international, en France, USA, Brésil et Grande-Bretagne. 1998-2003 Vice-Président, responsable stratégie et analyse de marchés de Technip-Coflexip, Paris. Actuellement, Vice-Président stratégie groupe de Stolt Offshore, Londres. Mandats dans d’autres Conseils d’administration: Membre de plusieurs Conseils d’administration au sein de l’organisation Technip-Coflexip. 5 Charles Gebhard (1941) Nationalité suisse. Formation bancaire à Bâle, Lausanne et New York. 1967-1974 Responsable au département des finances Ciba Geigy, Bâle (Novartis). 1975 -1990 Directeur général, membre du Comité de direction de Jacobs Suchard AG, Lausanne et Zurich (anciennement Jacobs AG et Interfood AG). 1987 Université de Stanford. 1990 -2001Directeur général (jusqu’à 1996) et Membre du Conseil d’administration de Klaus J. Jacobs Holding AG, Zurich et Barry Callebaut AG, Zurich. 1997 consultant indépendant. Mandats dans d’autres Conseils d’administration: Mobilezone Holding AG, Hugo Boss (Schweiz) AG, Galerie Koller AG, McDaniels AG. 2 Luc Bonnard (1946), Vice-Président Nationalité suisse. Diplôme d’ingénieur électricien de l’EPFZ (Ecole Polytechnique Fédérale de Zurich). Actuellement Vice-Président du Conseil d’administration et membre du Comité de direction de Schindler Holding Ltd, Hergiswil, Suisse. Mandats dans d’autres Conseils d’administration: Membre dans plusieurs Conseils d’administration au sein de l’organisation Schindler. 8 Hervé Ruttimann (1960) Nationalité suisse. Certificat en système d’information et gestion des technologies de l’information de l’Université de Neuchâtel, Suisse. Depuis 1985, département informatique, Nestlé. (Analyste de système, ingénieur d’application informatique, intégrateur de systèmes informatiques, Market Implementation project Manager GLOBE Program Nestlé International). 7 6 5 2 4 1 8 3 41 Brought to you by Global Reports GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3.3. Interdépendances Aucune. 3.4. Election et durée du mandat (voir aussi en bas de page) Les membres du Conseil sont élus pour une période de trois ans. Les élections sont échelonnées, afin d’obtenir chaque année la réélection ou le renouvellement d’approximativement un tiers du Conseil. 3.5. Organisation interne Les membres du Conseil n’ont aucune charge dans l’exécutif de la Société et donc aucun d’entre eux n’a de tâche de management ni dans l’opérationnel de Bobst Group SA, ni dans aucune filiale. A aucun moment, l’un d’entre eux n’a été membre du management de Bobst Group SA ni d’aucune filiale, ni n’a eu de relation d’affaires importante avec Bobst Group SA ou une filiale. Le Conseil a un Président et un VicePrésident; il a également un Secrétaire qui n’est pas membre du Conseil. Le Conseil se réunit au moins 5 fois par an afin de traiter les points de l’ordre du jour préparé par le Président du Conseil. Pour chaque séance, les membres du Conseil reçoivent à l’avance les documents nécessaires. Les séances du Conseil sont habituellement tenues dans les locaux de Bobst Group SA, mais occasionnellement, le Conseil se réunit sur le site de l’une des Sociétés du Groupe ou dans tout autre lieu en rapport avec les activités de celui-ci. Si de temps à autre le Conseil réunit seulement ses membres, en général, tous les membres du Comité de direction du Groupe sont présents dans les séances et informent le Conseil sur l’activité de leurs différents domaines de responsabilité. Les Comités du Conseil se réunissent, entre les séances du Conseil et font leur rapport au Conseil. Ce sont: Un Comité de Rémunération, ayant pour membres Luc Bonnard (Président) et Thibault de Kalbermatten (membre). Le Comité de Rémunération doit être composé de deux ou trois membres du Conseil indépendants, ne faisant pas partie de l’exécutif. Un membre du Conseil indépendant ne doit pas avoir eu de relation – ayant pu intervenir à travers un engagement par la société ou une société du Groupe, qui aurait pu avoir lieu pendant les trois ans qui ont précédé sa nomination au Comité de Rémunération – pouvant influencer son jugement en tant que membre du Comité. Le terme de leur mandat doit être de trois ans à moins qu’ils ne quittent le Conseil avant ce délai. Le Comité de Rémunération fait des propositions concernant la rémunération des membres du Conseil et approuve, sur proposition du Président du Conseil, la rémunération totale du Président du Comité de direction. Il informe le Conseil de cette rémunération totale. Le Comité de Rémunération approuve aussi, sur proposition du Président du Comité de direction, la rémunération totale de chaque membre ordinaire du Comité de direction et informe le Conseil de celle-ci. Le Comité de Rémunération se réunit au moins une fois par année. Le Comité peut obtenir des informations des membres de la Direction de la Société et peut consulter des conseillers externes ou des avocats. Le Président du Comité de Rémunération informe le Conseil de ses décisions. Le Comité de Rémunération soumet chaque année un rapport annuel de ses activités au Conseil pendant sa séance d’automne. Un Comité d’Audit, ayant comme membres Reto Domeniconi (Président) et Charles Gebhard (membre), se réunit aussi souvent que l’activité le demande. Le Comité d’Audit doit être composé de deux à quatre membres du Conseil indépendants, ne faisant pas partie de l’exécutif. Un membre du Conseil indépendant ne doit pas avoir eu de relation – ayant pu intervenir à travers un engagement par la Société ou une société du Groupe, qui aurait pu avoir lieu pendant les trois ans qui ont précédé sa nomination au Comité d’Audit – pouvant influencer son jugement en tant que membre du Comité. Election et durée du mandat Marc Cappis, Président Luc Bonnard, Vice-Président Reto Domeniconi Christian Engel Charles Gebhard Thibault de Kalbermatten Jean-Luc Laloë Hervé Ruttimann 1 42 Brought to you by Global Reports Depuis 19961 19871 19941 20011 2003 2003 20001 19971 Expiration du mandat 2004 2005 2006 2005 2004 2005 2006 2006 jusqu’au 28.08.2001 en tant que membres du Conseil de Bobst SA avant la création de la Société holding Bobst Group SA. Une majorité des membres du Comité d’Audit et son Président doivent avoir des connaissances approfondies dans les domaines financiers et comptables. La fonction première du Comité d’Audit est d’aider le Conseil à assumer son devoir de surveillance en révisant – les états financiers de la Société et les états financiers consolidés du Groupe qui doivent être fournis aux actionnaires, – les systèmes de contrôles internes que le Comité de direction du Groupe et le Conseil ont mis en place dans la Société et dans le Groupe. Le Comité est autorisé à recevoir toute information pertinente de la part du Comité de direction du Groupe et a accès aux rapports établis par les contrôleurs du Groupe, dont la responsabilité est de suivre toutes les sociétés du Groupe. Le Comité d’Audit, entre autres, proposera au Conseil les auditeurs indépendants pour les audits de la Société et du Groupe, confirmera et assurera l’indépendance des auditeurs indépendants, y compris la révision des services de consultants fournis par les auditeurs indépendants et les frais payés à cet effet, prendra note du programme et des procédures de l’audit par les auditeurs indépendants, et pourra demander aux auditeurs d’élargir leur audit afin d’inclure des sujets spécifiques. Les nominations des membres du Conseil d’administration et du Président du Comité de direction sont traitées par un Comité ad hoc ayant comme membres le Président du Conseil et le Vice-Président du Conseil. 3.6. Compétences Le Conseil a délégué la gestion de la Société au Président du Comité de direction du Groupe et conserve les responsabilités qui, selon le Code des Obligations, ne peuvent pas être déléguées. 3.7. Instruments d’information et de contrôle à l’égard de la direction générale Le Conseil reçoit un rapport mensuel qui présente la marche des affaires, la situation de la trésorerie, ainsi que l’évolution des éléments clés du bilan. Trimestriellement, un rapport détaillé compare les chiffres réalisés avec le budget. En automne, le budget du Groupe est présenté pour approbation. Le Groupe a des procédures de contrôle internes qui sont régulièrement analysées par des auditeurs externes. Un système de gestion des risques et opportunités est en train d’être mis en place. L’application du processus de la gestion des risques et opportunités tiendra compte de l’ensemble du Groupe et couvrira toutes les entités du Groupe ainsi que tous les risques et toutes les opportunités identifiés. 43 Brought to you by Global Reports GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Membre de Conseils d’administration : Membre de différents Conseils d’administration au sein de l’organisation Bobst Group. CVE (Compagnie Vaudoise d’Electricité) / Romande Energie SA, Suisse, Membre du Conseil d’administration. 4. COMITÉ DE DIRECTION 1 Andreas Koopmann (1951), Président du Comité de direction du Groupe Nationalité suisse. Diplôme d’ingénieur mécanicien de l’EPFZ (Ecole Polytechnique Fédérale de Zurich). MBA, IMD Lausanne, Suisse. Différentes fonctions chez Bruno Piatti AG, Dietlikon et Motor Columbus SA, Baden. Depuis 1982 chez Bobst, successivement en tant que responsable de la production de Bobst Group Inc., Roseland /USA, puis Directeur chez Bobst SA, responsable de la production du Groupe, membre du Comité de direction. Membre de Conseils d’administration : Membre de différents Conseils d’administration au sein de l’organisation Bobst Group. Nestlé, Membre du Conseil d’administration. SIG Holding AG, Membre du Conseil d’administration. Swissmem, Vice-Président du Comité. Credit Suisse Group, International Advisory Board, Vice-Président. 2 Thierry de Kalbermatten (1954), Responsable du Développement Stratégique du Groupe Nationalité suisse. B.A., Université de Lausanne (HEC). MBA, IMD Lausanne, Suisse. 1984-1986 Rolex SA, Genève, Suisse. Depuis 1986 chez Bobst. Responsable marketing chez Bobst Group Inc., Roseland / USA. Responsable du Département Logistique chez Bobst SA. Membre de Conseils d’administration : Membre de différents Conseils d’administration au sein de l’organisation Bobst Group. Genevoise Assurances, Genève, Membre du Conseil d’administration. JBF Finance SA, Président. 7 Philippe de Preux (1949), Responsable de l’Organisation de Marchés Nationalité suisse. Diplômé en droit, Université de Lausanne. MBA, IMD Lausanne, Suisse. 1974-1975 Service de contrôle de gestion chez Nestlé, Vevey, France et Italie. 1977-1978 Brown-Boveri, Baden. 1978-1984 Directeur-adjoint chez Bobst Group Inc., Roseland/USA. 1984-1988 Responsable de la Vente et du Marketing chez Bobst SA, produits Bobst Champlain. 1988-2001 Directeur de la Vente et du Marketing Bobst SA au niveau mondial. Membre de Conseils d’administration : Membre de différents Conseils d’administration au sein de l’organisation Bobst Group. Swissmem, Président du groupe Machines pour les arts graphiques. Eumaprint (Comité Européen des Constructeurs de Machines pour les Industries Graphiques et Papetières), Président. Economiesuisse (Fédération des entreprises suisses), Membre du Comité. 4 Claude Currat (1951), Responsable du Domaine d’Activités Matériaux Flexibles Nationalité suisse. Ingénieur ETS, Genève. MBA, Western New England/USA. 1972-1974 Ingénieur aux Câbleries de Cossonay, Suisse. 1974-1987 Responsable technique, Maillefer Co., USA 1988-1994 Directeur général chez Nokia-Maillefer SA, Ecublens, Suisse Depuis 1994 chez Bobst. Membre de Conseils d’administration : Membre de différents Conseils d’administration au sein de l’organisation Bobst Group. 5 Olivier Gardiol (1953), Responsable du Domaine d’Activités Carton Compact Nationalité suisse. Diplôme d’ingénieur en électricité, EPFL (Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne). 1976-1986 ARL SA (Applied Research Labs), Ecublens, Suisse, Responsable R&D depuis 1983. 1986-1993 Bobst SA, Lausanne, responsable R&D en électricité et électronique. 1994-2001 Directeur de production au niveau mondial chez Bobst SA. 8 Jean-Noël Thélin (1951), Responsable de Bobst Approvisionnement, Production et Logistique Nationalité suisse. Diplôme d’ingénieur mécanicien, ETH (Ecole Polytechnique Fédérale, Zurich). MBA, IMD Lausanne, Suisse. 1983-1986 Responsable régional chez Cerberus SA, Männedorf, Suisse. 1986-1989 Directeur général de Hartwall SA, Gland, Suisse. Depuis 1989 chez Bobst. 1991-1993 Directeur de Bobst GmbH, Allemagne. 1993-2001 Responsable du Service clients de Bobst SA. Membre de Conseils d’administration : Membre de différents Conseils d’administration au sein de l’organisation Bobst Group. Baumgartner Papiers Holding Renens, Suisse, Membre du Conseil d’administration. 6 Daniel Jourdan (1951), Responsable du Domaine d’Activités Carton Ondulé Nationalité française. Ingénieur diplômé de l’Ecole Polytechnique. Diplôme ISA (Institut Supérieur des Affaires), France. 1977-1991 Groupe La Rochette, France, Directeur de production papeterie, Directeur général de la filiale carton ondulé. 1991-1993 Groupe Novalliance, France, Directeur général de la Compagnie Générale de Packaging. 1993-1995 Groupe Smurfit, Directeur général de Smurfit France. 1995- Martin, Villeurbanne, France, Président Directeur Général depuis 1996. 3 Christian Budry (1957), Chef des Finances du Groupe Nationalité suisse. Licence en sciences économiques et sociales de l’Université de Fribourg. Diplôme fédéral d’expert comptable. 1983-2001 Ernst & Young SA, auditeur de sociétés suisses et internationales, spécialiste pour les industries du secteur des machines et de l’électricité. Partenaire depuis 1997. Depuis 2001 chez Bobst. 5 Membre de Conseils d’administration : Membre de différents Conseils d’administration au sein de l’organisation Bobst Group. 8 3 2 4 7 1 6 44 Brought to you by Global Reports 4.3. Contrats de management Il n’existe pas de contrats de management avec des entités légales ou des personnes physiques à l’extérieur de Bobst Group. 5. RÉMUNÉRATIONS, PARTICIPATIONS ET PRÊTS 5.1. Contenu et procédure de fixation des rémunérations et des programmes de participation Les membres du Conseil d’administration, tous sans aucune charge dans l’exécutif de la Société, reçoivent une rémunération fixe au comptant. Les frais de voyages et autres frais en relation avec leur mandat sont remboursés. Les membres du Conseil ne sont pas affiliés à la Caisse de pensions de la Société. La rémunération des membres du Comité de direction du Groupe est composée d’une partie fixe et d’une partie variable. 5.2. Rémunérations accordées aux membres en service des organes dirigeants La rémunération totale attribuée en 2003 aux 8 membres actuels du Conseil d’administration, ainsi qu’à un membre ayant présenté sa démission lors de l’Assemblée générale de mai 2003 s’élève à CHF 1.28 millions. La montant total fixe de la rémunération des 8 membres du Comité de direction en 2003 est de CHF 3.42 millions. La portion variable totale qui dépend des résultats du Groupe et de l’at- teinte des objectifs personnels s’élève à CHF 1.95 millions. Il n’y a pas eu de prime de départ accordée aux personnes mentionnées ci-dessus qui auraient démissionné de leurs fonctions dans un organe dirigeant pendant l’année écoulée. 5.3. Rémunérations accordées aux anciens membres des organes dirigeants Pendant l’exercice écoulé, il n’y a pas eu de rémunération versée à des anciens membres des organes dirigeants qui auraient quitté leurs fonctions durant l’année précédant l’exercice écoulé ou antérieurement, ni par Bobst Group SA ni par l’une de ses filiales. 5.4. Attribution d’actions durant l’exercice Aucune action ou option n’a été allouée à aucun membre du Conseil d’administration et parties qui leur sont étroitement liées ainsi qu’à aucun membre du Comité de direction du Groupe et parties qui leur sont étroitement liées. 5.5. Détention d’actions Le nombre total d’actions de Bobst Group SA détenues au 31 décembre 2003 était : 186’900 pour les membres non-exécutifs du Conseil d’administration et personnes qui leur sont étroitement liées et 124’774 pour les membres du Comité de direction du Groupe et personnes qui leur sont étroitement liées. Les personnes étroitement liées aux membres non-exécutifs du Conseil d’administration et du Comité de direction du Groupe sont leur épouse, leurs enfants de moins de 18 ans, toute entité légale constituée qu’ils possèdent ou contrôlent, ou toute personne morale ou physique agissant en qualité de mandataire. 5.6. Options Il n’existe pas de programme d’options. 5.7. Honoraires et rémunérations additionnels Il n’y a pas d’honoraires ou de rémunérations facturés à Bobst Group SA ou à une de ses filiales par un des membres du Conseil d’administration ou du Comité de direction du Groupe, ou par une partie étroitement liée à ces personnes, pour des services additionnels fournis durant l’exercice. 5.8. Prêts aux organes Aucun prêt ni aucune garantie ne sont accordés à des membres du Conseil d’administration ou du Comité de direction du Groupe, ou parties qui leur sont étroitement liées, par Bobst Group SA ou une de ses filiales. 5.9. Rémunération globale la plus élevée La rémunération totale la plus élevée payée en 2003 à un membre du Conseil représente CHF 292’000.–. 45 Brought to you by Global Reports GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE tal représenté – est requise pour les décisions concernant : – la règle que seul un actionnaire enregistré peut représenter un autre actionnaire, – la transformation d’actions nominatives en actions au porteur, – la révocation de plus d’un tiers des membres du Conseil, la modification du nombre maximum de membres du Conseil et la durée de leur mandat. 6.3. Convocation de l’Assemblée générale Les règles statutaires pour la convocation de l’Assemblée générale ne diffèrent pas de la loi. 6. DROITS DE PARTICIPATION DES ACTIONNAIRES 6.4. Inscriptions à l’ordre du jour Les statuts (mis à la disposition du public sur notre site internet www.bobst group.com / investors) stipulent que les demandes d’inscription d’un objet à l’ordre du jour de l’Assemblée générale doivent être faites quarante jours avant la date de l’Assemblée. 6.1. Limitation et représentation des droits de vote Seuls les actionnaires enregistrés avec droit de vote peuvent représenter d’autres actionnaires à l’Assemblée générale. Il n’y a pas d’autres limitations des droits de vote, ni clauses statutaires du Groupe, etc. et donc, pas de dispositions régissant l’octroi de dérogations nécessaires. Procédure et conditions d’abolition des limitations statutaires des droits de vote: non applicable. Les règles statutaires concernant la participation à l’Assemblée générale ne diffèrent pas de la loi. 7. PRISES DE CONTRÔLE ET MESURES DE DÉFENSE 6.2. Quorums statutaires Conformément aux statuts de la Société, une majorité qualifiée – deux tiers des actions représentées à l’Assemblée générale et la majorité absolue du capi- 7.1. Obligation de présenter une offre Les statuts contiennent une offre d’opting-out : l’obligation de présenter une offre d’achat pour toutes les actions 46 Brought to you by Global Reports 6.5. Inscription au registre des actions Pour les nouveaux enregistrements, le registre des actions est fermé vingt jours avant la date de l’Assemblée générale. cotées de la Société (article 32 de la LBVM (Loi Fédérale sur la Bourse et les Valeurs Mobilières) du 24 mars 1995) ne s’applique pas aux détenteurs et acheteurs d’actions de la Société (article 22, alinéa 2 et article 52 de la Loi). 7.2. Clauses relatives aux prises de contrôle Il n’existe pas d’accords ou de programmes au profit des membres du Conseil d’administration et / ou de ceux du Comité de direction du Groupe, ainsi que d’autres membres de la direction, contenant des clauses en relation avec des prises de contrôle. 8. ORGANE DE RÉVISION 8.1. Durée du mandat de révision et durée de la fonction du réviseur responsable Ernst & Young à Lausanne agit en tant qu’auditeur statutaire de la Société holding depuis sa constitution en 2001, et en tant qu’auditeur des états financiers consolidés de Bobst Group, depuis 1989. Cette société audite également les sociétés affiliées suisses. La responsabilité de ses missions est assumée par deux responsables de mandats. Le premier est en fonction depuis l’audit des états financiers 2000 et le deuxième a débuté une année plus tard. En accord avec les directives sur les principes d’indépendance de la Chambre Fiduciaire, Zurich, une rotation des responsables de mandats doit intervenir tous les sept ans. Pour les sociétés affiliées à l’étranger, les fonctions d’auditeur sont principalement assumées par Ernst & Young. 8.2 / 8.3 Honoraires de révision / Honoraires supplémentaires Les honoraires de Ernst & Young (au niveau mondial) – pour l’audit des états financiers individuels de Bobst Group SA et ceux de ses filiales d’une part, ainsi que pour l’audit des états financiers consolidés d’autre part – s’élèvent pour l’année 2003 à CHF 850’000.–. Pour les autres services, les honoraires en faveur de Ernst & Young (au niveau mondial) pour la même période s’élèvent à CHF 1’230’000.–, dont CHF 1’040’000.– sont en rapport avec des missions de «due diligence» concernant des acquisitions. 8.4. Instruments de surveillance et de contrôle relatifs à l’organe de révision Chaque année, il y a un minimum de deux séances du Comité d’audit, durant lesquelles les états financiers sont examinés. La «Management letter» de l’auditeur externe sert de base de discussion sur les états financiers annuels. Une fois par année, le Comité d’audit révise la performance, l’indépendance et la rémunération des auditeurs externes et soumet au Conseil d’administration une proposition concernant la société d’audit qui devrait faire l’objet d’une élection lors de l’Assemblée générale. Annuellement, le Comité d’audit révise également le programme et les procédures de l’audit externe, et examine avec les auditeurs externes les résultats de l’audit y relatif. 9. POLITIQUE D’INFORMATION Bobst Group S.A. publie : Un rapport annuel en français et en anglais contenant un rapport de développement durable ainsi que les états financiers au 31 décembre. Ces états financiers détaillent les états financiers consolidés, le tableau de financement consolidé, l’annexe aux comptes consolidés, les comptes statutaires avec annexe et les rapports de l’organe de révision, un rapport semestriel en français et en anglais. Tous ces documents sont disponibles sur le site Internet. Des communiqués de presse, disponibles sur le site Internet le jour de la parution, traditionnellement, un au début de l’année annonçant le chiffre Adresses Internet www.bobstgroup.com pour accéder à la page d’accueil du site www.bobstgroup.com/investors pour accéder directement à la rubrique «investors» du site et obtenir : – les derniers communiqués de presse – l’agenda exact des événements de l’année – les derniers rapports de gestion et semestriel, l’enregistrement de la dernière conférence téléphonique pour analystes financiers et médias, la présentation de la dernière conférence pour analystes financiers et médias Brought to you by Global Reports d’affaires consolidé pour l’année précédente et les prévisions pour l’année en cours, un lors de la publication du rapport de gestion, un lors de la publication du rapport semestriel, d’autres selon besoin, liés à la publicité événementielle. Conférences pour les analystes financiers et les médias: disponibles sur le site Internet le jour même. Une a lieu le jour de la publication du rapport de gestion, une autre a lieu au début décembre. Assemblée générale des actionnaires Conférences téléphoniques pour les analystes financiers et les médias, disponibles sur le site Internet le jour suivant: une lors de la publication du communiqué de presse du début de l’année annonçant le chiffre d’affaires consolidé pour l’année précédente et les prévisions pour l’année en cours, une autre lors de la publication du rapport semestriel et du communiqué de presse qui s’y rapporte, d’autres selon besoin. – les statuts ainsi que les archives de tous ces documents www.bobstgroup.com / investors/info pour s’abonner et commander les informations financières mailto:[email protected] pour adresser toutes questions non traitées dans la documentation ci-dessus. 47 Historique du Groupe Développement des sociétés et marques Développement de l’organisation de marchés 1890 Joseph Bobst ouvre à Lausanne un commerce de fournitures pour l’imprimerie. 1990 Commémoration du centenaire, placé sous le slogan «Du Savoir et des Hommes». 1908 Ouverture d’un atelier pour le service à la clientèle. 1993 Acquisition d’Asitrade AG (1975), à Granges, fabricant d’équipements pour la micro-cannelure et le contre-collage. 1965 Acquisition de la société américaine Champlain à Roseland (NJ). Cette société porte aujourd’hui le nom de Bobst Group USA Inc. Création de Bobst Italiana, aujourd’hui Bobst Group Italia. 1918 Constitution en société anonyme, sous la raison sociale J.Bobst & Fils SA. 1997 Mise en exploitation d’une usine à Itatiba (Brésil). Mise en exploitation d’une usine à Shanghai (Chine). 1974 Création de Bobst Brazil, aujourd’hui Bobst Group Latinoamérica do Sul. 1938 Passage à la production industrielle avec l’inauguration du site de Prilly (Lausanne). 1998 Acquisition de Corrugating Roll Corporation (CRC) (1971), à Rutledge (TN), fabricant de cylindres cannelés. 1940 Création de la presse à découper Autoplatine® . 2000 Reprise de Fairfield Enterprises Ltd, Redditch, propriétaire notamment de Oscar Friedheim Ltd (1913), agent de Bobst pour la vente et le service en Grande-Bretagne et Irlande. 1915 Première production d’équipements. 1917 Dépôt de la marque Bobst. 1952 Le chiffre d’affaires de la société atteint les dix millions de francs suisses. 1965 Acquisition de la société américaine Champlain – Roseland (NJ). 1977 Début de l’extension dans la zone industrielle de Mex (Lausanne). 1978 Nouvelle raison sociale: Bobst SA; première cotation à la Bourse de Lausanne. Accord de partenariat stratégique avec BHS Corrugated Maschinen- und Anlagenbau GmbH, à Weiherhammer, impliquant le transfert de certaines activités de Peters et la cession de CRC. Ce partenariat permet de répondre encore mieux à l’essor de l’industrie du carton ondulé. Participation majoritaire dans Schiavi. 1980 Mise en exploitation d’une usine à Maua (Brésil). 1985 Acquisition de Martin (1923) – à Villeurbanne et à Bron / Lyon – et Peters Maschinenfabrik GmbH (1890) – à Hambourg, fournisseurs de l’industrie du carton ondulé. 1987 Participation dans Schiavi SpA (1927), à Piacenza et Modena, spécialisée dans les équipements pour l’impression et le contre-collage des matériaux flexibles. 1989 Le chiffre d’affaires du Groupe dépasse pour la première fois le milliard de francs suisses. Brought to you by Global Reports 1970 Création de Nihon Bobst KK, aujourd’hui Bobst Group Japan. 1979 Création de Bobst Canada. 1989 Création de Bobst Group Benelux. Début de l’implantation de sociétés de vente et de services propres sur le continent asiatique. 1990 Création de Bobst Group Deutschland. 1991 Début de l’implantation de sociétés de vente et de services propres en Asie du sud-est. 1992 Ouverture de Bobst Group Africa & Middle East. 1993 Création de Bobst Group Central Europe. 2001 Restructuration juridique. Bobst SA se consacre désormais au développement, à la production et à la commercialisation de ses produits et services. La gestion des participations est assurée par Bobst Group SA. Agrandissement de l’usine de Shanghai (Chine). Agrandissement de l’usine d’Itatiba (Brésil). 1994 Création de Bobst Group Malaysia et Bobst Group Taiwan. 2002 Mise en œuvre d’une organisation opérationnelle par domaines d’activités. Construction d’une usine à la périphérie de Pune (Inde). 1998 Création de Bobst Group Vostok. 2003 Martin rachète Rapidex (1917) à Angers (France), fabricant de machines en ligne pour l’impression, l’encochage, la découpe, le pliage-collage et /ou l’agrafage de grands formats et boîtes de carton. Acquisition du solde des actions de Schiavi. 48 1936 Première implantation à l’étranger: ouverture d’un bureau de vente à Paris. 1995 Création de Bobst India et Bobst Indonesia. 1996 Création de Bobst Group Thailand. 1997 Création de Bobst Group Latinoamérica Norte. 1999 Création de Bobst Group Polska. 2000 Création de Bobst Group Scandinavia. Création de Bobst Group (UK & Ireland). 2002 Mise en œuvre d’une organisation de marchés commune aux sociétés du Groupe. Création d’un bureau de représentation à Kiev (Ukraine). 2003 Création de Bobst Group Ventas y Servicios España SL (Espagne) à Barcelone. ÉTATS FINANCIERS AU 31 D É C E M B R E Brought to you by Global Reports Sommaire Pages 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Bobst Group, états financiers consolidés Bilan consolidé Compte de résultats consolidé Tableau de financement consolidé Annexe aux comptes consolidés: Note 1 Principes comptables Note 2 Modifications du périmètre de consolidation Note 3 Transactions avec des parties liées (related parties) Note 4 Evénements postérieurs à la clôture des états consolidés Note 5 Immobilisations incorporelles Note 6 Immobilisations corporelles Note 7 Immobilisations financières Note 8 Stocks et en-cours Note 9 Débiteurs clients et autres actifs Note 10 Disponibilités Note 11 Capital-actions Note 12 Variation des fonds propres Note 13 Provisions Note 14 Emprunts et dettes financières Note 15 Autres dettes Note 16 Engagements conditionnels Note 17 Répartition géographique du chiffre d’affaires Note 18 Autres produits d’exploitation Note 19 Achats consommés Note 20 Charges de personnel Note 21 Autres charges d’exploitation Note 22 Dotation aux amortissements Note 23 Produits financiers Note 24 Charges financières Note 25 Produits exceptionnels Note 26 Charges exceptionnelles Note 27 Frais de restructuration Note 28 Impôts sur les bénéfices Note 29 Instruments financiers dérivés Note 30 Personnel au 31 décembre Rapport du réviseur des comptes consolidés 23 Bobst Group SA, société holding Bilan Compte de résultats Annexe aux comptes Proposition de répartition du bénéfice disponible Rapport de l’organe de révision 24 Sociétés du Groupe Liste des sociétés du Groupe 20 21 22 Brought to you by Global Reports Chiffres clé Evolution sur 5 ans Répartition du chiffre d’affaires consolidé 1 Evolution sur 5 ans (en millions de CHF) 2003 2002 2001 2000 1999 459.7 26 % 1323.5 74 % 1783.2 100 % 834.2 47 % 949.0 53 % (250.4) (698.6) 1783.2 100 % 69.8 455.5 25 % 1352.2 75 % 1807.7 100 % 816.8 45 % 991.0 55 % (250.8) (740.1) 1807.7 100 % 50.0 472.1 26 % 1379.1 74 % 1851.2 100 % 810.3 44% 1040.9 56% (309.6) (731.3) 1851.2 100 % 59.9 447.7 23 % 1468.8 77 % 1916.5 100 % 1063.1 55% 853.4 45% (113.2) (740.2) 1916.5 100 % 55.3 336.1 20 % 1356.9 80 % 1693.0 100 % 1021.7 60% 671.3 40% (102.4) (568.9) 1693.0 100 % 30.1 Chiffre d’affaires aux cours moyens de l’année en % par rapport à l’année précédente 1409.4 – 4.6 % 1477.6 – 2.3 % 1511.8 – 2.3% 1547.2 +19.9 % 1290.2 +1.3 % aux cours moyens de l’année précédente en % par rapport à l’année précédente 1440.2 – 2.5 % 1534.4 + 1.5 % 1537.6 – 0.6 % 1509.3 +17.0 % 1270.5 – 0.3 % 150.7 10.7 % 193.4 13.1 % 188.2 12.4 % 186.8 12.1 % 151.3 11.7 % Résultat d’exploitation (EBIT) en % du chiffre d’affaires 90.8 6.4 % 121.9 8.2 % 128.4 8.5 % 133.8 8.6 % 102.6 8.0 % Bénéfice net en % du chiffre d’affaires en % des fonds propres 41.6 3.0 % 5.0 % 71.3 4.8 % 8.7 % 96.1 6.4 % 11.9 % 78.4 5.1 % 7.4 % 80.1 6.2 % 7.8 % 42.50 2.10 20.2 42.50 3.60 11.8 45.90 4.88 9.4 — — — — — — *19.8 *47.6 % *2.4 % 30.0 42.1 % 3.9 % 41.0 42.7 % 4.4 % 23.2 29.6 % 1.9 % 25.7 32.1 % 2.5 % Bilan (avant répartition du bénéfice) Actif Immobilisé Circulant Passif Fonds propres Fonds étrangers (à long terme) (autres passifs) Engagements conditionnels Résultats Résultat d’exploitation avant amortissements (EBITDA) en % du chiffre d’affaires Rendement des actions Cours de l’action à la fin de l’année Bénéfice par action Price-earnings ratio Dividende ordinaire versé – total, en millions de CHF – payout ratio – rendement boursier Remboursement, rachat de capital, etc. — — – 323.7 – 22.0 – 5.2 Personnel des Sociétés du Groupe (sans BHS) en % par rapport à l’année précédente de BHS *(selon proposition de répartition du bénéfice disponible) 2 Brought to you by Global Reports 5093 + 0.6 % 744 5062 + 0.3 % 790 5047 – 0.4 % 675 5066 + 4.0 % 640 4873 –1.5 % — Evolution sur 5 ans Structure du passif consolidé (avant répartition du bénéfice) (en millions de CHF) Fonds propres Fonds étrangers 2000 Personnel du Groupe (sans BHS) (en nombre de collaborateurs) 5000 1800 1600 4000 1400 1200 53% 55% 56% 45% 40% 3000 1000 800 600 2000 47% 45% 44% 55% 60% 400 1000 200 0 0 2003 2002 2001 2000 1999 2003 2002 2001 2000 EBIT et bénéfice net consolidés Chiffre d’affaires consolidé (en millions de CHF) 1999 EBIT Bénéfice net (en millions de CHF) 1500 150 140 130 1200 120 110 100 900 90 80 70 600 60 50 40 300 30 20 10 0 0 2003 Brought to you by Global Reports 2002 2001 2000 1999 2003 2002 2001 2000 1999 Répartition du chiffre d’affaires consolidé 1440.2 1534.4 100 0 2003 300 200 100 0 1151.7 235.8 90.1 1477.6 600 400 2003 2002 6.1 % 1107.1 236.6 65.7 1409.4 16.0 % 2002 0 Brought to you by Global Reports Machines Pièces de rechanges Services 4.7 % 2003 200 4 2002 800 aux taux de changes courants Machines Pièces de rechanges Services Total 2003 78.5 % 1000 Répartition par type de prestation 47.6 % 400 77.9 % 703.5 609.0 106.3 58.8 1477.6 Carton compact Carton ondulé Matériaux flexibles Divers 3.7 % 625.3 643.0 88.3 52.8 1409.4 6.3 % 2002 16.8 % Carton compact Carton ondulé Matériaux flexibles Divers Total 2003 45.6 % 500 aux taux de changes courants 44.4 % 600 8.0 % 2002 700 Répartition par domaine d’activité Europe Amériques Asie/Pacifique Centrale Afrique / Moyen-Orient 4.0 % 2002 aux taux de 2001 7.2 % 2003 aux taux de 2002 7.8 % 300 13.4 % 400 41.2 % 500 200 aux taux de changes de l’année précédente Total 600 46.1 % 681.2 364.6 198.4 115.0 118.4 1477.6 24.7 % 692.0 353.5 155.7 125.6 82.6 1409.4 Zone Zone Zone Zone Zone 5.9 % 2002 11.0 % Zone Europe Zone Amériques Zone Asie/ Pacifique Zone Centrale Zone Afrique/ Moyen-Orient Total 2003 8.9 % 700 aux taux de changes courants 25.1 % Répartition géographique 49.1 % (en millions de CHF) Bilan consolidé au 31 décembre (en millions de CHF) Actif Notes 2003 2002* Selon rapport annuel 2002* 5 6 7 75.6 358.0 25.7 0.4 459.7 61.4 376.8 17.2 0.1 455.5 61.4 376.8 17.3 0.0 455.5 8 9 10 448.3 679.7 195.5 1323.5 471.8 728.1 152.3 1352.2 471.8 728.1 152.4 1352.3 Total de l’actif 1783.2 1807.7 1807.8 **Actifs assurés pour 1054.5 1009.4 1009.4 19.8 772.8 41.6 834.2 19.8 725.7 71.3 816.8 19.8 725.7 71.3 816.8 0.0 1.2 1.2 140.4 250.4 176.0 205.4 176.8 949.0 151.8 250.8 168.0 237.4 181.7 989.7 151.8 250.8 168.1 365.5 53.6 989.8 1783.2 1807.7 1807.8 Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles** Immobilisations financières Participations dans les sociétés associées Actif immobilisé Stocks et en-cours Débiteurs clients et autres actifs Disponibilités Actif circulant Passif Capital-actions Réserves Bénéfice net de l’exercice Fonds propres 11 12 Intérêts hors Groupe Provisions Emprunts et dettes financières à long terme Emprunts et dettes financières à court terme Fournisseurs et comptes rattachés Autres dettes Dettes et provisions Total du passif 13 14 14 15 * L’introduction d’un nouveau système de reporting et de consolidation a occasionné quelques reclassements dans la présentation des états financiers. Ces derniers ont été reportés pour 2002 afin d’être homogènes avec la nouvelle période. Pour une lecture facilitée, les états financiers 2002 publiés selon le dernier rapport annuel ont été reproduits sur cette page et les notes ont été adaptées en conséquence. 5 Brought to you by Global Reports Compte de résultats consolidé (en millions de CHF) Chiffre d’affaires Variation des stocks Autres produits d’exploitation Achats consommés Charges de personnel Autres charges d’exploitation Résultat d’exploitation avant amortissements (EBITDA) Notes 2003 2002* Selon rapport annuel 2002* 17 1409.4 1477.6 1477.6 18 19 20 21 –.– 57.6 – 794.4 – 496.1 – 25.8 –.– 40.5 – 807.3 – 498.1 – 19.3 – 40.9 66.7 – 766.4 – 498.1 – 45.5 150.7 193.4 193.4 Dotation aux amortissements Résultat d’exploitation (EBIT) 22 –59.9 90.8 –71.5 121.9 –71.5 121.9 Produits financiers Charges financières Résultat financier 23 24 22.7 – 33.4 – 10.7 20.9 – 48.6 – 27.7 38.8 – 66.5 – 27.7 Produits exceptionnels Charges exceptionnelles Résultat exceptionnel 25 26 5.3 –11.3 – 6.0 3.2 –10.1 – 6.9 3.2 –10.1 – 6.9 Frais de restructuration 27 – 9.9 0.0 0.0 64.2 87.3 87.3 –22.9 41.3 –19.0 68.3 –19.0 68.3 0.0 0.3 41.6 3.0 0.0 71.3 3.0 0.0 71.3 Résultat avant impôts Impôts sur les bénéfices Bénéfice avant intérêts hors Groupe Part des intérêts hors Groupe Quote-part dans les résultats des sociétés associées Bénéfice net 28 * L’introduction d’un nouveau système de reporting et de consolidation a occasionné quelques reclassements dans la présentation des états financiers. Ces derniers ont été reportés pour 2002 afin d’être homogènes avec la nouvelle période. Pour une lecture facilitée, les états financiers 2002 publiés selon le dernier rapport annuel ont été reproduits sur cette page et les notes ont été adaptées en conséquence. 6 Brought to you by Global Reports Tableau de financement consolidé (en millions de CHF) Notes 2003 2002* 41.6 0.0 – 0.3 71.3 – 3.0 0.0 Ajustements pour: – gain / perte sur vente d’immobilisations – amortissements sur actifs immobilisés 5, 6 – augmentation (+) / diminution (–) des provisions – augmentation (–) / diminution (+) des actifs circulants – augmentation (+) / diminution (–) des dettes – augmentation (+) / diminution (–) des impôts différés 28 – 1.0 59.9 – 19.5 102.3 – 36.7 – 5.9 5.0 71.5 – 16.7 29.5 – 9.1 – 6.7 Cash flow d’exploitation 140.4 141.8 – 52.0 3.3 – 76.2 1.8 – 6.5 1.5 – 7.8 0.0 Cash flow des activités d’investissements – 63.0 – 72.9 Dividendes payés Augmentation (+) / diminution (–) des emprunts et dettes financières Echange d’actions – 30.0 – 41.0 – 6.9 – 0.0 – 26.1 – 0.1 Cash flow des activités de financement – 36.9 – 67.2 2.7 – 1.2 43.2 0.5 10 149.8 149.3 10 193.0 149.8 Bénéfice net Intérêts hors Groupe Quote-part dans les résultats des sociétés associées Acquisition d’immobilisations incorporelles et corporelles Produits des cessions d’immobilisations Augmentation (–) / diminution (+) nette des immobilisations financières Acquisition de sociétés consolidées, liquidités acquises déduites 5, 6 Différences de change sur disponibilités Variation des disponibilités Disponibilités (sans propres actions) en début de période Disponibilités (sans propres actions) en fin de période * L’introduction d’un nouveau système de consolidation a occasionné des changements dans la présentation du tableau de financement consolidé. Les chiffres 2002 ont été adaptés en conséquence. 7 Brought to you by Global Reports Annexe aux comptes consolidés Note 1 Principes comptables A. Généralités Les comptes consolidés du Groupe sont conformes aux normes Swiss GAAP RPC. Ces comptes sont préparés à partir des états financiers des sociétés du Groupe, établis selon les règles comptables applicables dans leur pays respectif, et retraités afin d’être mis en harmonie avec les principes de consolidation retenus par le Groupe. Basées sur les coûts historiques, les règles d’évaluation ont été les mêmes en 2003 qu’en 2002. B. Modalités de consolidation a) Périmètre de consolidation Les sociétés dans lesquelles Bobst Group SA détient directement ou indirectement plus de 50 % du capital sont consolidées selon la méthode de l’intégration globale. La société BHS Corrugated Maschinen- und Anlagenbau GmbH à Weiherhammer (Allemagne), dans laquelle le Groupe Bobst détient 30 % du capital, est consolidée selon la méthode de l’intégration proportionnelle ; dans cette situation «communautaire d’intérêts», les opérations sont partagées entre les actionnaires en fonction de leur pourcentage de participation. Les sociétés sur lesquelles le Groupe exerce une influence déterminante, sans toutefois en exercer le contrôle, et détenues à raison de 20% ou plus, sont prises en compte selon la méthode de la mise en équivalence. Les actifs nets et les résultats sont constatés sur la base des principes comptables propres aux sociétés associées lorsqu’il n’est pas possible de calculer les ajustements selon les principes comptables du Groupe. 8 Brought to you by Global Reports Les autres participations, sur lesquelles le groupe n'exerce aucun contrôle ou influence, figurent au bilan consolidé sous «immobilisations financières». Ces participations ont une importance mineure pour le Groupe. b) Date de clôture des comptes Les comptes retenus pour la consolidation sont ceux des exercices sociaux. La clôture des exercices intervient le 31 décembre pour toutes les sociétés. c) Impôts différés Certains retraitements sont apportés aux comptes annuels des sociétés consolidées, afin de les mettre en harmonie avec les principes comptables utilisés pour les comptes consolidés. Ces retraitements dégagent des différences temporaires entre le résultat fiscal et le résultat comptable retraité. Ces différences temporaires donnent lieu à la constatation d’impôts différés selon la méthode dite «report variable partiel». Les résultats des filiales sont en principe investis de manière permanente. Dans le cas où un dividende est prévu un impôt différé est calculé. d) Ecarts d’acquisition Les écarts d’acquisition correspondent à l’excédent du prix d’achat des titres sur leur quote-part de fonds propres à la date d’acquisition. Cet excédent englobe les plus-values latentes non revalorisées au bilan de la filiale et d’autres surplus non affectables à des actifs spécifiques. e) Relations intragroupes Les créances, les dettes, les produits et les charges entre les sociétés du Groupe sont compensés. Les bénéfices intermédiaires compris dans les stocks, et résultant de livraisons internes, sont éliminés. C. Méthodes d’évaluation a) Immobilisations incorporelles Elles sont évaluées à leur valeur d’achat ou d’apport. Les immobilisations incorporelles inscrites au bilan sont amorties dans l’année d’acquisition, à l’exception des écarts d’acquisition amortis linéairement depuis 1999 sur une période de 20 ans sous réserve d’un examen périodique de leur valeur. Dès 1999, ces écarts d’acquisition sont enregistrés selon la méthode de l’achat (purchase method). Les frais de développement ne sont pas immobilisés mais pris en charge sur l’exercice auquel ils se rattachent. b) Immobilisations corporelles Ces immobilisations sont inscrites au bilan au coût d’acquisition ou d’apport. Les amortissements sont calculés linéairement selon les durées suivantes: – Constructions 25 à 30 ans – Installations techniques 5 à 10 ans – Matériel et outillage industriel 3 à 8 ans – Autres immobilisations corporelles 3 à 10 ans Les machines en location auprès de clients sont amorties, dans la plupart des cas, sur la durée du contrat. c) Immobilisations financières Ces immobilisations figurent au bilan consolidé à leur valeur d’acquisition diminuée de provisions appropriées si nécessaire. d) Stocks et en-cours Ils sont évalués au coût de revient et repris, sans retraitement, des comptes des sociétés consolidées. Les provisions sont calculées en fonction des risques économiques liés à nos domaines d’activité. Annexe aux comptes consolidés e) Valeurs réalisables Les créances sur livraisons et prestations de service sont portées au bilan pour leur valeur nominale. Pour les créances douteuses, les corrections de valeurs requises selon les principes de l’économie d’entreprise ont été effectuées. D. Conversion des comptes exprimés en devises Les bilans des sociétés étrangères sont convertis en CHF aux taux de change en vigueur à la clôture de l’exercice; les comptes de résultats de ces mêmes sociétés sont convertis aux taux moyens annuels. L’écart de conversion figure dans les fonds propres. f) Provisions pour risques et charges Les provisions sont calculées sur la base de critères économiques; elles prennent donc en considération tous les risques et toutes les charges inhérents à l’activité industrielle d’un groupe international. 2003 Bilan 2002 2003 Résultats 2002 1.56 1.24 0.96 1.16 1.45 1.39 0.88 1.17 1.52 1.34 0.96 1.18 1.47 1.56 0.99 1.25 Principaux taux de conversion EUR USD CAD JPY Euro Dollar US Dollar canadien Yen japonais Note 2 Modifications du périmètre de consolidation Les sociétés du Groupe entrant dans le périmètre de consolidation sont présentées à la fin de ce fascicule avec, en plus, des informations quant à la nature de leur activité, leur capital-actions et le pourcentage de détention. Dans la grande majorité des cas, ces sociétés sont contrôlées et détenues à 100 %; elles ont été de ce fait intégrées globalement dans la consolidation, aussi bien en 2003 qu’en 2002. En ce qui concerne les quelques exceptions et les diverses modifications du périmètre de consolidation, relatives aux années 2003 et 2002, celles-ci sont répertoriées dans le tableau suivant: Intégration 2003 Participation Intégration 2002 Participation Proportionnelle 30 % Proportionnelle 30 % Mise en équivalence 40 % 40 % Cas particuliers BHS Corrugated Maschinenund Anlagenbau GmbH Weiherhammer Duo-Technik GmbH Lauterbach Bobst Group Ventas y Servicios España S.L., Barcelona Globale dès 01.2003 100 % Mise en équivalence dès 07.2002 – Rapidex SM Angers Globale dès 04.2003 100 % – – Schiavi SpA Piacenza Globale 100 % Globale 66.66 % – Les acquisitions des participations dans Rapidex SM et Schiavi SpA ont donné lieu à la constatation d’écarts d’acquisitions de CHF 4.5 millions (voir note 5). 9 Brought to you by Global Reports Annexe aux comptes consolidés (en millions de CHF) Note 3 Transactions avec des parties liées (related parties) Aucun privilège financier n’a été accordé à des personnes physiques ou morales ayant des intérêts dans le Groupe. Note 4 Evénements postérieurs à la clôture des états consolidés Lors de la clôture des états consolidés tous les événements connus ont été pris en considération par une valorisation adéquate. Durant le laps de temps qui s’est écoulé entre l’arrêté des comptes et la réalisation du présent rapport annuel, aucun événement susceptible de modifier la situation financière du Groupe n’est à signaler. Les accords définitifs concernant les acquisitions des activités de matériaux flexibles du Groupe Metso Corporation d’une part, et de la société Steuer GmbH d’autre part, ont eu lieu au début 2004 et n’ont donc pas influencé les comptes 2003. Note 5 Immobilisations incorporelles Valeur brute Solde au 01.01.2003 Acquisitions et augmentations Cessions et diminutions Variations de change Modification périmètre consolidation Transferts Solde au 31.12.2003 Amortissement cumulé Solde au 01.01.2003 Amortissements annuels Cessions et diminutions Variations de change Modification périmètre consolidation Transferts Solde au 31.12.2003 Valeur nette au 31.12.2003 Valeur nette au 31.12.2002 10 Brought to you by Global Reports Frais d’établissement 0.4 0.4 0.4 0.4 0.0 0.0 Concessions, brevets, licences, logiciels 49.0 6.5 – 0.9 0.8 0.4 1.0 56.8 49.0 6.4 – 0.9 0.8 0.4 1.0 56.7 0.1 0.0 Autres Ecarts d’acquisition 4.8 0.1 82.6 – 0.1 0.2 4.5 En cours, acomptes, etc. 0.0 12.7 – 1.0 3.8 87.3 12.7 4.7 0.1 21.3 3.3 0.0 – 0.1 – 1.0 3.8 0.0 0.1 24.5 62.8 61.3 0.0 12.7 0.0 Total 136.8 19.3 – 0.9 0.9 4.9 0.0 161.0 75.4 9.8 – 0.9 0.7 0.4 0.0 85.4 75.6 61.4 Annexe aux comptes consolidés (en millions de CHF) Note 6 Immobilisations corporelles Terrains Valeur brute Solde au 01.01.2003 Acquisitions et augmentations Cessions et diminutions Variations de change Modification périmètre consolidation Transferts Solde au 31.12.2003 Amortissement cumulé Solde au 01.01.2003 Amortissements annuels Cessions et diminutions Variations de change Modification périmètre consolidation Transferts Solde au 31.12.2003 Valeur nette au 31.12.2003 Valeur nette au 31.12.2002 27.8 0.4 Constructions 0.7 412.5 4.7 – 6.3 2.4 28.9 1.5 414.8 0.0 0.0 28.9 27.8 Installations techniques, outillage 199.6 12.5 – 6.1 1.2 207.2 207.6 212.9 Machine en location auprès de clients 287.9 11.3 – 9.9 1.1 1.5 2.7 294.6 40.4 5.0 – 0.1 – 3.0 229.1 18.3 – 9.1 1.7 0.9 0.4 241.3 53.3 58.8 7.8 3.9 – 1.5 40.8 Autres 117.0 9.7 – 10.8 1.7 1.2 2.0 120.8 – 0.7 – 0.4 10.6 30.2 32.6 En cours, acomptes, etc. 5.3 1.6 0.2 – 4.7 2.4 77.6 15.4 – 9.7 0.9 1.0 0.0 85.2 35.6 39.4 0.0 2.4 5.3 Total 890.9 32.7 – 27.1 3.1 2.7 0.0 902.3 514.1 50.1 – 24.9 3.1 1.9 0.0 544.3 358.0 376.8 Note 7 Immobilisations financières Participations Valeur brute Solde au 01.01.2003 Acquisitions et augmentations Cessions et diminutions Variations de change Modification périmètre consolidation Transferts Solde au 31.12.2003 Amortissement cumulé Solde au 01.01.2003 Amortissements annuels Cessions et diminutions Variations de change Modification périmètre consolidation Transferts Solde au 31.12.2003 Valeur nette au 31.12.2003 Valeur nette au 31.12.2002 7.5 0.5 Créances Autres titres immobilisés Prêts Autres 1.4 2.4 – 1.5 0.1 0.1 9.4 4.8 0.5 – 0.4 2.7 5.5 – 0.5 8.6 2.5 9.4 4.9 7.7 1.2 0.3 0.0 7.4 0.0 0.0 – 0.1 – 1.5 0.0 4.9 4.8 0.0 7.7 2.7 0.6 0.1 1.5 7.1 6.3 0.0 2.5 1.4 5.9 3.5 2.0 Total 25.8 8.9 – 2.4 0.7 0.1 0.0 33.1 8.6 0.3 – 1.6 0.0 0.1 0.0 7.4 25.7 17.2 11 Brought to you by Global Reports Annexe aux comptes consolidés (en millions de CHF) Note 8 Stocks et en-cours Matières premières et autres approvisionnements En-cours de production Marchandises, produits intermédiaires et finis Total Brut Provisions 2003 Net Brut Provisions 2002 Net 171.4 91.7 218.8 481.9 14.2 2.5 16.9 33.6 157.2 89.2 201.9 448.3 172.1 85.7 246.5 504.3 15.8 3.1 13.6 32.5 156.3 82.6 232.9 471.8 Brut Provisions 2003 Net Brut Provisions 2002 Net 128.2 482.0 49.1 13.4 16.7 4.2 693.6 2.7 10.1 1.0 125.5 471.9 48.1 13.4 16.7 4.1 679.7 80.8 568.6 68.5 16.0 5.5 3.5 742.9 1.7 11.9 1.1 Note 9 Débiteurs clients et autres actifs Financement des clients à long terme Créances clients et comptes rattachés Autres créances diverses Charges constatées d’avance Impôts différés actifs Avances et acomptes versés sur commandes Total 0.1 13.9 0.1 14.8 79.1 556.7 67.4 16.0 5.5 3.4 728.1 Note 10 Disponibilités 2003 Net 2002 Net 193.0 2.5 195.5 149.8 2.5 152.3 Nombre de titres Actions nominatives Valeur comptable Valeur boursière 1 583 111 2.5 72.8 1 583 111 2.5 67.3 1 583 111 2.5 67.3 Disponible et dépôts bancaires à court terme Propres actions Total Propres actions Etat au 31.12.2001 Mouvements 2002 Etat au 31.12.2002 Néant Mouvements 2003 Etat au 31.12.2003 Néant 12 Brought to you by Global Reports Annexe aux comptes consolidés (en millions de CHF) Note 11 Capital-actions Nombre d’actions nominatives Bobst Group SA, société Holding Capital-actions émis 2001 Juin: Fondation Juillet: Augmentation de capital Augmentations de capital, pour échange d’actions Bobst SA : Valeur nominale en CHF Unitaire Total 100 000 1 149 071 1 1 100 000 1 149 071 8 278 840 10 129 200 18 408 040 18 408 040 1 18 408 040 5 600 17 160 22 760 22 760 1 22 760 Valeur nominale en CHF Novembre: 413 942 nominatives 253 230 au porteur Décembre : 280 nominatives 429 au porteur Unitaire Avant échange Unitaire Remboursement 30 60 10 20 20 40 30 60 10 20 Valeur d’échange Total 20 40 Etat au 31 décembre 2001 2002 Mai: 1075 nominatives 2188 au porteur 19 679 871 30 60 10 20 20 40 21 500 87 520 109 020 109 020 19 679 871 1 109 020 La procédure de squeeze out initiée en 2001 a abouti le 10 mai 2002. L’augmentation y relative de capital-actions a été réalisée le 16 mai 2002. Etat au 31 décembre 2002 2003 19 788 891 19 788 891 19 788 891 19 788 891 Néant Etat au 31 décembre 2003 Principaux actionnaires Article 663c du Code des Obligations (CO) : Participations supérieures à 5 % Nombre de voix en % du capital émis Etat au 31.12.2003 Etat au 31.12.2002 JBF Finance SA 41.32 % 41.32 % Northern Trust Co. 11.43 % – 8.0 % 8.0 % Bobst Group SA 13 Brought to you by Global Reports Annexe aux comptes consolidés (en millions de CHF) Réserves Note 12 Variation des fonds propres Solde au 01.01.2003 Répartition du bénéfice 2002: – Dividende ordinaire – Transfert aux réserves Ecarts de conversion et autres différences Bénéfice de l’exercice Solde au 31.12.2003 Capitalactions Réserves légales Propres Générale actions 19.8 6.8 2.5 Report Réserves à nouveau consolidées 10.1 726.2 13.4 27.9 2.0 19.8 6.8 2.5 23.5 756.1 Ecarts conversion Total réserves Bénéfice net de l’exercice – 19.9 725.7 71.3 816.8 41.3 – 30.0 – 41.3 – 30.0 0.0 41.6 41.6 5.8 41.6 834.2 3.8 – 16.1 5.8 772.8 Total Note 13 Provisions Provisions pour risques Provisions pour charges Provisions pour impôts différés Total 2003 2002 41.4 24.2 74.8 140.4 61.2 21.1 69.5 151.8 La provision pour impôts différés, concernant le retraitement des différences temporaires de Bobst SA, ne fait plus l’objet d’une dotation; ceci se justifie par le fait que la provision existante couvre déjà les dettes fiscales exigibles dans un futur prévisible. Note 14 Emprunts et dettes financières Echéance : – à plus de 5 ans – de 1 an à moins de 5 ans Sous-total long terme – crédit bancaireà moins d’un an Total Certaines de ces dettes sont couvertes par des sûretés réelles dont voici le détail: Immeubles Disponibilités Total 2003 2002 *120.7 **129.7 250.4 ***176.0 426.4 101.4 149.4 250.8 168.0 418.8 0.0 19.4 19.4 4.0 26.9 30.9 * Dont emprunt obligatoire de CHF 120 millions, voir les spécifications en page 22. ** Dont emprunt obligatoire de CHF 100 millions, voir les spécifications en page 22. *** Y compris CHF 19.1 millions (GBP 8.6 millions) de dettes obligataires, échéance 30.06.2005, avec droit aux créanciers obligataires d’appeler au remboursement anticipé à chaque échéance semestrielle (01.01 et 01.07). L’emprunt est entièrement couvert par des sûretés réelles sous forme de liquidités. 14 Brought to you by Global Reports Annexe aux comptes consolidés (en millions de CHF) Note 15 Autres dettes Dettes fiscales Produits constatés d’avance Dettes sociales et autres dettes Total 2003 2002 12.6 10.9 153.3 176.8 19.2 13.7 148.8 181.7 2003 2002 4.3 65.5 3.6 46.4 Note 16 Engagements conditionnels Cautionnements et autres Traites escomptées Note 17 Répartition géographique du chiffre d’affaires Zone 2003 aux cours moyens de 2003 2003 aux cours moyens de 2002 2002 692.0 353.5 155.7 125.6 82.6 1409.4 682.6 394.8 157.8 123.7 81.3 1440.2 681.2 364.6 198.4 115.0 118.4 1477.6 Zone Europe Zone Amériques Zone Asie/ Pacifique Zone Centrale Zone Afrique/Moyen-Orient Total Les répartitions par domaine d’activité et par type de prestations sont données à la page 4. La répartition géographique a été adaptée à l’organisation des marchés du Groupe. Note 18 Autres produits d’exploitation Production immobilisée Transferts de charges d’exploitation Produits des locations machines Reprise nette des provisions Autres Total 2003 2002 4.1 6.7 6.3 24.4 16.1 57.6 8.8 0.8 7.2 16.7 7.0 40.5 15 Brought to you by Global Reports Annexe aux comptes consolidés (en millions de CHF) Note 19 Achats consommés Achats Variations d’inventaires Total 2003 2002 761.1 33.3 794.4 766.4 40.9 807.3 Note 20 Charges de personnel Salaires Charges sociales et autres dépenses pour le personnel Total 2003 2002 371.4 124.7 496.1 376.5 121.6 498.1 Engagements de prévoyance Les systèmes de prévoyance du Groupe entrent dans les trois catégories suivantes: a. systèmes avec primauté des cotisations, constitués en entités juridiquement indépendantes: dans de tels systèmes, les engagements du Groupe se limitent aux paiements des contributions périodiques ; celles dues au 31 décembre sont portées dans le bilan; b. systèmes de prévoyance englobés dans des organismes d’état; là également l’engagement du Groupe se limite aux paiements des contributions périodiques; celles dues au 31 décembre sont portées dans le bilan; c. dans le cas particulier de l’Angleterre, – dont la prévoyance est constituée en entités juridiquement indépendantes – les sociétés ont choisi un système de prévoyance basé sur les primautés des prestations. Au 31 décembre 2003, les découverts calculés selon des critères actuariels ont été entièrement provisionnés. Au 31 décembre 2003, les contributions impayées concernant les engagements de prévoyance s’élèvent à CHF 2.3 million (2002: CHF 3.2 million). En ce qui concerne la société Martin, un contrat d’assurances a été conclu pour couvrir partiellement les indemnités légales de départ en retraite. Le solde non couvert (2003: CHF 2.4 millions / 2002: CHF 1.8 millions) figure en engagements conditionnels. Note 21 Autres charges d’exploitation Impôts et taxes Autres charges Total 2003 2002 12.2 13.6 25.8 12.4 6.9 19.3 2003 2002 Note 22 Dotation aux amortissements Amortissements: 56.6 64.0 3.3 7.5 59.9 71.5 Total En 2002, le montant de CHF 7.5 millions incluait CHF 3.8 millions dus à un réexamen de la valeur concernant les écarts d'acquisition. 16 Brought to you by Global Reports – des immobilisations – des écarts d’acquisition Annexe aux comptes consolidés (en millions de CHF) Note 23 Produits financiers Intérêts reçus Produits nets des cessions de valeurs mobilières Autres Total 2003 2002 19.0 0.5 3.2 22.7 19.6 0.7 0.6 20.9 2003 2002 22.0 10.5 0.9 33.4 34.1 9.5 5.0 48.6 2003 2002 3.3 2.0 5.3 1.8 1.4 3.2 2003 2002 2.6 8.7 11.3 6.8 3.3 10.1 2003 2002 Note 24 Charges financières Intérêts payés Différences de change Autres Total Note 25 Produits exceptionnels Produits de cessions d’actifs immobilisés Autres Total Note 26 Charges exceptionnelles Valeur nette comptable des immobilisations cédées Autres Total Note 27 Frais de restructuration Allocations aux provisions pour restructuration 5.0 Autres 4.9 9.9 Total Ces coûts de restructuration concernent notre filiale japonaise d'une part, ainsi que la société Schiavi SpA dans la perspective de l'intégration des activités de matériaux flexibles du groupe Metso Corporation d'autre part. 0.0 0.0 0.0 17 Brought to you by Global Reports Annexe aux comptes consolidés (en millions de CHF) Note 28 Impôts sur les bénéfices 2003 Impôts exigibles 28.8 Impôts différés – 5.9 22.9 Total Les réductions d'impôts non comptabilisées sur des pertes fiscales reportées et des crédits d'impôts non activés pour raison de prudence s'élèvent à CHF 17.6 millions (2002, CHF 7.1 millions). 2002 25.7 – 6.7 19.0 Note 29 Instruments financiers dérivés 2003 2002 Devises Valeurs contractuelles Valeurs de remplacement positives (dont déjà enregistrées dans le bilan) Valeurs de remplacement négatives (dont déjà enregistrées dans le bilan) 327.9 11.9 (6.0) 1.1 (0.0) 258.3 18.0 (12.2) 0.4 (0.3) Taux d’intérêts Valeurs contractuelles Valeurs de remplacement négatives (dont déjà enregistrées dans le bilan) 15.3 1.7 (1.3) 19.9 2.6 (0.0) 0.0 0.0 Autres Valeurs contractuelles L’évaluation des opérations à terme et des instruments dérivés est basée sur les informations reçues des contreparties. Risques monétaires (currency exposure) En principe, les livraisons effectuées par les sociétés de production aux sociétés de distribution, ou directement au client utilisateur, se facturent dans la monnaie du pays où se trouve la société de production. Selon le même principe général, les sociétés de distribution facturent également dans leur monnaie locale. De ces transactions entre partenaires peuvent donc découler des risques de change, risques qui font l’objet de couvertures appropriées. Les opérations de change à terme et les options sur devises, ouvertes au 31 décembre 2003 et 2002, sont en rapport avec les activités du Groupe. Note 30 Personnel au 31 décembre Suisse Divers Europe Sub-total Zone Europe Zone Amériques Zone Asie/ Pacifique Zone Centrale Zone Afrique/ Moyen-Orient Total Non inclus dans ce total: BHS 18 Brought to you by Global Reports 2003 2002 2700 1677 4377 386 200 86 44 5093 744 2758 1621 4379 365 216 67 35 5062 790 Rapport du réviseur des comptes consolidés 19 Brought to you by Global Reports Bilan au 31 décembre (en millions de CHF, avant répartition du bénéfice disponible) Actif 2003 2002 181.9 83.8 11.9 277.6 148.7 86.4 3.5 238.6 2.4 43.9 46.3 0.5 3.4 3.9 323.9 242.5 19.8 6.8 2.5 23.5 43.8 96.4 19.8 6.8 2.5 10.1 43.4 82.6 Dettes à long terme : – emprunts obligataires – emprunts bancaires Provisions et autres dettes à long terme 220.0 0.0 1.5 221.5 100.0 55.0 1.0 156.0 Dettes de sociétés affiliées Dettes à court terme Dettes et provisions 0.6 5.4 227.5 0.6 3.3 159.9 Total du passif 323.9 242.5 Participations Prêts à des sociétés affiliées Autres immobilisations financières Actif immobilisé Créances diverses à des sociétés affiliées Disponibilités Actif circulant Total de l’actif Passif Capital-actions Réserves: Bénéfice disponible : – – – – générale propres actions solde reporté bénéfice de l’exercice Fonds propres 20 Brought to you by Global Reports Compte de résultats (en millions de CHF) 2003 2002 58.1 0.6 1.5 60.2 60.5 0.0 0.0 60.5 – 8.8 – 6.9 – 0.5 – 16.2 –1.9 – 6.2 – 8.9 – 17.0 Résultat avant impôts Impôts 44.0 – 0.2 43.5 – 0.1 Bénéfice net 43.8 43.4 Produits Revenus des sociétés affiliées Produits financiers Autres produits Charges Frais d’administration et autres frais Charges financières Dotation aux amortissements et provisions 21 Brought to you by Global Reports Annexe aux comptes et proposition de répartition du bénéfice disponible Annexe aux comptes Principes comptables Généralités Bobst Group SA est le holding du groupe Bobst. Les comptes annuels du holding sont établis conformément à la loi suisse et aux principes généralement admis. Conversion des monnaies étrangères Les transactions en monnaies étrangères sont converties en francs suisses (CHF) à la date de leur réalisation. Les fluctuations de cours constatées lors de l’établissement du bilan font l’objet de provisions ou de corrections correspondantes. Participations et prêts à des sociétés affiliées Ces participations et ces prêts sont évalués au coût d’investissement, réduit des amortissements nécessaires; l’évaluation des participations tient notamment compte de leur rentabilité, ceci en accord avec les principes de prudence. Notes explicatives sur les différentes rubriques écoulée sont détaillés dans la «note 12» des états financiers consolidés. A. Bilan Participations La liste exhaustive des sociétés faisant partie du groupe Bobst se trouve à la fin du fascicule ; cette liste donne également des informations quant à l’activité de chacune d’elle. Disponibilités Elles englobent, pour CHF 2.5 millions, des propres actions dont le détail, ainsi que les mouvements de l’année, sont donnés dans la «note 10» des états financiers consolidés. Capital-actions Les informations concernant le capitalactions, de même que les détails quant aux principaux actionnaires, sont donnés dans la «note 11» des états financiers consolidés. Fonds propres Les informations concernant les fonds propres et les mouvements de la période Proposition de répartition du bénéfice disponible En millions de CHF 2003 2002 Report de l'exercice précédent Dividendes non versés sur propres actions Bénéfice de l'exercice 20.8 2.7 43.8 67.3 6.6 3.5 43.4 53.5 19.8 47.5 67.3 32.7 20.8 53.5 Il est proposé la répartition suivante : Dividende CHF 1.– / CHF 1.65 par action Solde reporté à nouveau 22 Brought to you by Global Reports Emprunt obligataire Somme : CHF 100.0 millions Durée : sept ans, ferme Echéance : 23 juillet 2008 Taux: 4¼ % Cotation: SWX Swiss Exchange Somme : Durée : Echéance : Taux: Cotation: CHF 120.0 millions huit ans, ferme 8 juillet 2011 3¼ % SWX Swiss Exchange Engagements conditionnels 2002: garanties CHF 126.1 millions 2003: garanties CHF 120.8 millions B. Compte de résultats L’ensemble des produits et des charges se rapportent exclusivement à l’activité holding de la société et ne nécessitent aucun commentaire particulier. Rapport de l organe de révision 23 Brought to you by Global Reports Liste des sociétés du Groupe Etat au 31 décembre 2003 Suisse Bobst Group SA, Prilly. Pro du ctio n Re con tio dinn em en t Ven tes et ser vic es Au tre s Co nso lida tio n Co ntr ôle % Ca p en ital-a mo ctio nn ns aie loc ale Mo nn aie Société Holding Activités: ■ CHF 19 788 891 Sociétés affiliées, succursales et bureaux de représentation Allemagne ■ Bobst Beteiligungsgesellschaft mbH, Hambourg. EUR 9 407 771 100.00 C Bobst Group Deutschland GmbH, Meerbusch. EUR 2 000 000 100.00 C PCM GmbH, Hambourg. EUR 25 000 100.00 C Belgique Bobst Group Benelux NV, Berchem. EUR 123 947 100.00 C ■ Danemark Bobst Group Scandinavia ApS, Copenhague. DKK 125 000 100.00 C ■ Espagne Bobst Group Ventas y Servicios España S.L., Barcelona EUR 700 000 100.00 C ■ France Bobst SA, Antony, (succursale). – – – – ■ Martin, Villeurbanne. EUR 11 360 000 100.00 C ■ ■ Rapidex SM., Angers EUR 610 000 100.00 C ■ ■ GBP 1 978 115 100.00 C Bobst Group (UK & Ireland) Ltd, Redditch. GBP 2 100.00 C Lasercomb Dies Ltd., Redditch. GBP 100 000 100.00 C ■ ■ The Palatine Engraving Co. Ltd, Liverpool. GBP 1 000 100.00 C ■ ■ Friedheim International Ltd, Hertfordshire. GBP 782 000 100.00 C ■ Hollande Bobst Group Benelux NV, Doesburg, (succursale). – – – – ■ Italie Bobst Group Italia SpA, Sesto San Giovanni. EUR 2 400 000 100.00 C Schiavi SpA, Piacenza. EUR 5 108 400 100.00 C Pologne Bobst Group Polska Sp. Z o.o., Lodz. PLN 4 000 100.00 C ■ Russie Bobst Group Vostok LLC., Moscou. RUR 200 000 100.00 C ■ Martin Representative Office, Moscou. – – – – ■ Suède Bobst Group Scandinavia ApS (succursale), Bandhagen. – – – – ■ Suisse Asitrade AG, Granges. CHF 1 000 000 100.00 C ■ ■ Bobst SA, Prilly. CHF 27 809 730 100.00 C ■ ■ Cedigraph SA, Prilly. CHF 2 600 000 100.00 C FAG SA, Avenches. CHF 3 000 000 100.00 C Rép. Tchèque Bobst Group Central Europe spol. s r.o., Brno. CZK 100 000 100.00 C ■ Egypte Bobst Group (Africa & Middle East) Representative Office, Le Caire. – – – – ■ Tunisie Bobst Group (Africa & Middle East) Ltd., Tunis. TND 10 000 100.00 C Brésil Bobst Group Latinoamérica do Sul Ltda, Itatiba. BRL 3 959 011 100.00 C Canada Bobst Canada Inc., Pointe Claire. CAD 100 000 100.00 C Bobst Finance of Canada Inc., Saint John. CAD 71 421 100.00 C Grande Bretagne Bobst Group (UK Holdings) Ltd 24 Brought to you by Global Reports ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Liste des sociétés du Groupe Etat au 31 décembre 2003 Pro du ctio n Re con tio dinn em en t Ven tes et ser vic es Au tre s Co nso lida tio n Co ntr ôle % Ca p en ital-a mo ctio nn ns aie loc ale Mo nn aie Activités: American Bobst Holdings, Inc., Roseland. USD 575 960 100.00 C ■ Bobst Equipment Finance Co. Inc., Roseland. USD 2 000 000 100.00 C ■ Bobst Group USA Inc., Roseland. USD 1 000 100.00 C ■ Mexique Bobst Group Latinoamérica Norte S.A. de CV, Mexico. MXN 200 000 100.00 C ■ Iles Vierges Bobst Investment Corp., Tortola. USD 1 000 100.00 C CNY 33 822 702 100.00 C Etats-Unis Rép. Pop.de Chine Bobst (Shanghai) Ltd, Shanghai. ■ ■ ■ Bobst Group Hong Kong Ltd Representative Office, Beijing – – – – ■ Bobst Group Hong Kong Ltd Representative Office, Shanghai – – – – ■ Hong Kong Bobst Group Hong Kong Ltd, Hong Kong. USD 2 100.00 C ■ Inde Bobst India Private Ltd, Pune. INR Indonésie Bobst SA Representative Office in Indonesia, Jakarta. – Japon Malaisie ■ ■ 32 209 500 100.00 C – – – Bobst Group Japan Ltd, Tokyo. JPY 496 500 000 100.00 C ■ Bobst Group Malaysia SDN. BHD., Petaling Jaya. MYR 250 000 100.00 C ■ Bobst SA Regional Office, Petaling Jaya. – – – – Bobst Group Singapore Pte Ltd, Singapour. SGD 100 000 100.00 C Bobst (Singapore) Pte Ltd, Singapour. SGD 100 000 100.00 C Taiwan Bobst Group Taiwan Ltd, Taipei. TWD 5 000 000 100.00 C ■ Thaïlande Bobst Group Thailand Ltd, Bangkok. THB 25 000 100.00 C ■ Ukraine Bobst SA Representative Office in Ukraine, Kiev. – – – – ■ EUR 6 000 000 30.00 P ■ EUR 72 000 40.00 E ■ Singapour ■ ■ ■ ■ Alliance stratégique Allemagne BHS Corrugated Maschinen- und Anlagenbau GmbH, Weiherhammer ■ ■ Société associée Allemagne Duo-Technik GmbH, Lauterbach C Intégration golable P Intégration proportionnelle E Mise en équivalence Modifications 2003 Nouvelle société: Bobst Group Ventas y Servicios España, S.L. Acquisition: Rapidex SM. Autres: Schiavi SpA, acquisition du capital-actions des actionnaires minoritaires. 25 Brought to you by Global Reports SWX: BOBNN or 1268465 ISIN: CH0012684657 TELEKURS: BOBNN,4 or 1268465,4 BLOOMBERG: BOBNN press equity press enter REUTERS: BOBNN.S or 1268465.S Bobst Group SA, case postale, CH-1001 Lausanne, Suisse Tél. + 41 21 621 21 11 – Fax + 41 21 621 20 70 http: //www.bobstgroup.com Investor Relations Tél. +41 21 621 25 60 – Fax +41 21 621 20 32 E-mail: [email protected] Brought to you by Global Reports