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It Gouvernance dossier Le modèle IGSI Pour un benchmarking des coûts informatiques Le benchmarking permet à la Direction Informatique de répondre aux interrogations des parties prenantes de l’entreprise en améliorant la communication, la transparence et la maîtrise de l’IT. En particulier, le benchmarking permet au DI : • de comparer ses coûts par rapport à l’extérieur, • de mettre en évidence la productivité de l’IT, • de gérer les demandes des projets tout en restant dans une enveloppe budgétaire en réduction. La Direction Générale pourra aussi comparer son budget IT par rapport à la concurrence et appréhendera mieux les raisons sous-jacentes aux variations du budget informatique. Les Directions Opérationnelles pourront analyser la rentabilité des investissements IT, s’assurer de la fiabilité de l’affectation des coûts informatiques et comparer les options de sourcing. Afin d’établir un modèle de benchmarking des coûts informatiques qui soit réellement une brique de l’IT Gouvernance, l’IGSI a initié un groupe de travail piloté par Jean-Louis Leignel, vice-président de l’AFAI, et animé par Aurélie Roy, chargée de mission au CIGREF. Fondé sur la méthode ABM (Activity Based Management), voir le « modèle de référence AFAI pour la maîtrise des budgets et des coûts IT »,et sur les processus ITIL et COBIT, le groupe de travail a élaboré le modèle IGSI de benchmarking des coûts informatiques. Objectif et bénéfices du modèle IGSI Les objectifs du modèle IGSI sont : • de permettre à l’entreprise de construire un budget IT cohérent avec les objectifs de performance visés, puis d’analyser les écarts de performance par responsable, • de s’imbriquer efficacement dans la gouvernance des SI. Les principaux bénéfices de la mise en place du modèle seront de permettre à l’entreprise de : • Maîtriser les coûts unitaires des Produits/Services rendus en les articulant avec les indicateurs de performance IT ; • Responsabiliser la Direction Informatique sur ses choix d’infrastructure qui se répercuteront dans les coûts unitaires des Produits/Services ; • Faciliter la communication DG/DF, DO, DSI en étant en mesure de justifier les évolutions de coûts IT de façon crédible ; • Mettre en évidence la productivité de la Direction Informatique par la mesure de l’évolution des coûts unitaires des Produits/Services ; Jean-Louis Leignel, Aurélie Roy VP AFAI et PDG de MAGE Conseil, Chargée de mission au CIGREF Jean-Louis Leignel VP de l’AFAI a participé aux travaux de l’Institut de la Gouvernance des Systèmes d’Information (IGSI) avec Aurélie Roy chargée de mission au CIGREF et un groupe de travail. Jean-Louis Leignel est aussi, en tant que PDG de MAGE Conseil, un expert dans la mise en place d’une solution de gouvernance des SI au travers de l’outil MAGE dont il assure la diffusion. • Facturer les « clients » internes sur la base de coûts compris et acceptés ; • Mettre les SLA en relation avec les coûts des niveaux de service ; • Rendre « transparent » le budget informatique aux yeux de la DG/DF et DO ; • Améliorer la performance économique IT par la réalisation de Benchmarks externes et internes. Modèle retenu par L’IGSI Le modèle est basé sur 6 processus qui couvrent l’ensemble des Produits/Services rendus aux clients de la DSI. La vision transversale de chaque processus permet de déterminer le « TCO direct » qui pourra ensuite être bouclé avec le budget IT. • La revue n° 79 - Juin 2005 Cadre et environnement 9 dossier :It Gouvernance Pour chaque processus le benchmarking se fera sur un inducteur de coût (technique ou métier) : 1. Mise à disposition des PC hors coûts liés aux applications, dont l’inducteur de coût est technique : le nombre de PC. 2. Mise à disposition des imprimantes, dont l’inducteur de coût est technique : le nombre d’imprimantes. Inducteurs d’activité JH ............................ Référencement RE K€ ........................... Acquisition AC JH ........................... Approvisionnement AP P2 Approvisionnement JH ........................... * Préparation PR P3 Masterisation m2 ............................ Stockage 4. Mise à disposition des applications et de la maintenance corrective associée, dont l’inducteur de coût est métier. JH ........................... Déploiement DE JH ............................ Maintenance hard MA JH ............................ * Télédistribution TD JH ............................ Hot line Nb de prises........ * Câblage Nb de BAL............ * Messagerie Les inducteurs de coût métier seront par exemple : Nb de users ......... * Internet La consommation d’inducteur d’activité est mesurée pour chaque activité et pour chaque type de produits ou service du processus. Par exemple, pour l’activité « hotline » du processus « mise à disposition de l’imprimante » le nombre de jours homme consommé est mesuré puis consolidé par type d’imprimante : Nb de clients....... Gestion admin. Phases d’analyse du processus DV Développement interne (J-H / Régie) DI P1 Étude préalable AL P2 Développement US * Acquisition de serveurs AS (K€ / MIPS, TPM…) Développement (J-H) DV P6 Hot line P7 Formation CA P8 Câblage IE P3 Tests et contrôles PZ P9 Messagerie US P10 Gestion GA administrative TCO * Activité spécifique au processus de « mise à disposition des postes PC » Figure 1 – Processus de mise à disposition des Imprimantes, Postes PC et autres Périphériques. • Imprimante amortie ou non amortie ; • Imprimante noir et blanc ou couleur ; • Imprimante individuelle ou réseau ; • Imprimante sous garantie ou hors garantie. Pour les processus de mise à disposition des applications, de maintenance évolutive et des projets les coûts sont consolidés pour chaque application conformément aux modèles proposés : Processus : mise à disposition des applications Phases d’analyse du processus Activités Acquisition (K€/MIPS, K€/TPM, K€/CPW, K€/Serveur) AC ➞ P1 Acquisition Exploitation (MIPS, TPM, CPW, Nb de Serveur) EX ➞ P2 Exploitation Stockage et archivage (Nb de Giga Octets) GO➞ P3 des données Développement externe DE (Forfait) Acquisition de logiciels (K€) Utilisation de serveurs (MIPS, TPM,…) HL FO ➞ ➞ ➞ ➞ ➞ ➞ ➞ ➞ ➞ Développement (J-H) P5 Maintenance PZ Processus : maintenance Évolutive et Projet Activités P4 Logistique MG Nb de serveurs... * Utilisation serveurs • Le nombre d’écritures comptables pour la comptabilité. Les processus sont organisés en « phases d’analyses » qui sont composées d’« activités ». Un « inducteur d’activité » est ensuite rattaché à chaque activité du processus afin de suivre la consommation de ressources utilisées pour effectuer l’activité. Acquisition JH ............................ * Formation 6. Projets, dont l’inducteur de coût est métier. • Le nombre de commandes client pour la comptabilité fournisseur. P1 Référencement / ST JH ............................ Gestion des stocks GS • Le nombre de bulletins de salaire pour la paie. • La revue n° 79 - Juin 2005 Phase d’analyse 3. Mise à disposition des autres périphériques, dont l’inducteur de coût est technique : le nombre de périphériques. 5. Maintenance évolutive, dont l’inducteur de coût est métier. 10 Activités Impression des éditions (Nb de page) IM ➞ P4 Hot line Maintenance corrective (JH) HL ➞ P5 Mise en production (JH) Formation (JH) Gestion admin. (Nb de client) Réseau (Nb d’utilisateur) TCO Projet/ Maintenance évolutive * Activité spécifique au processus de « Projet » Figure 2 – Processus de mise à disposition des applications, de maintenance évolutive et des projets. (JH) MC➞ P6 MP➞ P7 FO ➞ P8 GA ➞ P10 RE ➞ P11 PZ Stockage et archivage des données Impression des éditions Hot line Maintenance corrective Mise en production Formation Gestion administrative Réseau TCO application Mainframe It Gouvernance dossier Les TCO unitaires du produit ou service s’obtiennent en valorisant les inducteurs d’activités en K€, puis en divisant le résultat par le nombre d’inducteurs de coût. Par exemples : • en divisant le TCO de mise à disposition d’une imprimante couleur par le nombre d’imprimantes couleurs traitées, • en divisant le TCO global d’une application de gestion des bulletins de salaire par le nombre de bulletins de salaire générés. Centres de Ressources Management Études Exploitation Axe Ressources – Plan comptable budgétaire L’axe ressources du modèle a comme finalités : • de pouvoir suivre et prévoir les frais informatiques par centre de responsabilité de manière cohérente et stabilisé, • de pouvoir benchmarker en se comparant aux entreprises utilisant le modèle IGSI. L’analyse par centre de responsabilité se fait en fonction de la structure de la Direction Informatique considérée : Le modèle de « plan de comptes informatique » est important pour le benchmarking des coûts informatiques. Il permet de clarifier les coûts intégrés et les coûts exclus du reporting financier. La connaissance précise et commune du périmètre de couverture des coûts et des dépenses permet d’englober de manière cohérente les dépenses du SI. Donc de calculer un TCO informatique viable et comparable par benchmarking aux entreprises utilisant le modèle IGSI. Le plan de comptes informatique proposé par le modèle de benchmarking est le plan de compte budgétaire décrit dans la publication « plan de comptes informatique » de l’IGSI. Support Utilisateurs Centres d’activité Référencement, PC, imprimantes, autres, Acquisition PC, imprimantes, autres, serveurs Acquisition Mainframe, Unix, AS400… Gestion administrative Unités des activités Ressources J-H Montant en K Euros Montant en K Euros Nb de clients facturés Personnel interne/externe Prestation externe Matériel/Logiciel Imputation interne Développement Maintenance évolutive Maintenance corrective J-H J-H J-H Personnel interne/externe Prestation externe/Conseil Matériel/Logiciel Exploitation serveurs Stockage et archivage des données Impression des éditions Mise en production Câblage Réseau Messagerie Internet Utilisation serveur MIPS, TPM, CPW,… Nb de Giga-octets sauvegardés Nb de milliers de pages éditées J-H Nb de prises Nb de users Nb de boîtes aux lettres Nb de users Nb de serveurs Approvisionnements PC, imprimantes, autres Mastérisation PC Stockage Gestion des stocks Déploiement Hot Line PC, imprimantes, autres Hot Line applicative (hors bureautique) Formation Maintenance PC, imprimante, autres J-H J-H m2 J-H J-H J-H J-H J-H J-H Personnel interne/externe Prestation externe Conseil Matériel Logiciel Surface Personnel interne/externe Prestation externe Conseil Matériel Logiciel Surface Figure 3 – Analyse par centre de responsabilité Les éléments de benchmarking obtenus 1. Le coût unitaire de chaque activité introduite dans le modèle : • J-H de masterisation ; • appels Hot Line ; • MIPS, CPW,TPM, exploitation serveur Windows/Linux ; • J-H de développement et de maintenance corrective par fonction (expert, chef de projet confirmé/débutant, développeur confirmé/débutant, recetteur confirmé/débutant). 2. Le TCO unitaire des produits/services fournis par l’informatique à ses clients : • PCs par type de PC (idem imprimantes et autres) ; • Applications par inducteur de coût : bulletins de salaire, références, commande, user… ; • Maintenance évolutive et projets (également par inducteur de coût « business »). 3. Le Budget de Frais par Centres de responsabilité découlant des objectifs de volume de prestations à fournir et du calcul des Activités en cohérence avec les objectifs de performance IT. 4. Une facturation pour chaque client justifiée en fonction de : • du volume d’inducteurs de coûts consommé ; • du coût unitaire (TCO) de ces inducteurs de coût. Diffusion et amélioration du modèle La diffusion et l’utilisation élargie du modèle permettra d’effectuer un Benchmarking pertinent. Pour diffuser et améliorer le modèle sont accessibles sur le site de l’IGSI www.itgi-france.com : • La présentation faite au Symposium IT Gouvernance en actions 2005 ; • Un forum pour recueillir les observations, enrichir et faire évoluer le modèle. Prochainement, une brochure pour diffusion sera éditée après stabilisation du modèle. • La revue n° 79 - Juin 2005 Le TCO global de l’application ou du projet sera ensuite divisé par l’inducteur de coût de l’application ou du projet. Par exemple, le TCO unitaire du bulletin de salaire sera égal au TCO global de l’application de gestion des bulletins de salaire/Nombre de bulletins de salaire générés. 11