Marketing Business to Business

Chapitre 20
L’e-communication en BtoB :
une communication qui fait vendre
Par Gabriel Szapiro, agence Saphir
Les objectifs du chapitre
• Appréhender les différents types de cibles en Web BtoB et leur influence
• Apprécier la part du Web dans les activités de communication
• Connaître les principales composantes d’une e-communication réussie en BtoB
désormais par l’offre qu’on attire la demande et non l’inverse. » Le culte de
« C’laestdemande,
considéré comme l’alpha et l’oméga de chaque stratégie marketing,
est terminé.
Il n’est plus vraiment possible d’anticiper les besoins des clients, sauf à décliner les habituelles exigences du fameux rapport qualité/prix.
Aussi, tant sur le plan de l’innovation produit que de l’innovation communication, de
nouvelles démarches, de nouveaux concepts doivent-ils prévaloir, d’où la nécessaire
maîtrise de l’e-communication en BtoB.
1. Une « nouvelle » typologie de cibles
Depuis l’essor d’Internet, le client n’est plus l’unique axe de la stratégie d’entreprise car
il s’intègre dans une ou plusieurs communautés que le CRM (Customer Relationship
Management) doit définir. Son comportement devient protéiforme, ses besoins ne
correspondent plus nécessairement à son statut professionnel.
Selon leur degré d’influence, les cibles se subdivisent en quatre strates (cf. figure 20.1).
Quelques définitions :
• Ambassadeurs : clients qui sont des aficionados de la société et qui sont prêts à
adopter les nouveaux produits vu leur attachement à la marque.
• Early adopters : cible légèrement plus large que les ambassadeurs, les early adopters
se recrutent parmi les prospects sensibles à toute innovation utile. Appelés également « innovateurs », ils s’intéressent aux produits de l’entreprise dès lors qu’ils
présentent une différence significative.
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• Influenceurs : cible indispensable à la réussite de l’entreprise, ils contribuent à favoriser le « buzz » autour des prestations de celle-ci, en jouant un rôle éminent, celui
d’être un vecteur indépendant de communication auprès du public. Une exigence
essentielle : définir une stratégie récurrente d’évangélisation pour qu’ils puissent
justement transférer les messages de l’entreprise et augmenter sa notoriété.
• Décideurs : ils sont « encerclés » par les trois autres cibles citées plus haut et devraient
naturellement exprimer le désir de s’informer sur les produits de l’entreprise.
Ambassadeurs
Early adopters
Influenceurs
Décideurs (donneurs d’ordres)
Figure 20.1 – Les différents types de cibles au sein du Web BtoB.
Cette typologie de cibles inverse le sens habituel du processus de la décision d’achat, en
privilégiant au départ l’influence et la recommandation avant de s’intéresser au responsable final de la décision. « L’important c’est ce que les gens disent de votre marque, pas
ce que la marque dit aux gens. » Cette antienne exprime à l’évidence le rôle et la place de
l’e-communication en BtoB.
2. La stratégie globale de l’e-communication en BtoB
Pourquoi adopter une politique globale d’e-communication ?
• Grâce à une communication on line – et en particulier une stratégie de lead management –, les ventes sont directement augmentées, ce qui apporte une aide efficace à la
force commerciale (le lead management étant l’art d’enrichir une base de données en
suscitant le désir de prospects de remplir un formulaire et ainsi de qualifier un fichier).
• Dans l’objectif de développer à moindre coût une bonne e-réputation.
• Pour assurer progressivement la fidélisation des ambassadeurs, des influenceurs et
des clients de la marque.
• Dans le but de créer une véritable communauté par la mise en œuvre d’une stratégie
interactive entre tous les intervenants liés à la société via le community management
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(animation et fédération de la communauté en favorisant les échanges et l’inter­
action).
• Pour valoriser à la fois l’image d’expert et le rôle d’acteur incontournable tenu dans
le secteur économique.
Figure 20.2 – Les composantes de l’e-communication en BtoB.
2.1 Sites et blogs
Il convient de distinguer site et blog :
• Un site Internet constitue la photographie d’une société, illustrant son positionnement, ses forces, ses moyens humains, techniques et globalement son modèle
économique (cf. focus 20.1). Indispensable pour exister dans l’univers concurrentiel,
le site n’en demeure pas moins un outil stratégique à l’instar des brochures institutionnelles. Utile, pour identifier une entreprise, il demeure inopérant pour créer de
véritables flux entre clients, prospects, experts et collaborateurs.
• Le blog, différent par sa forme et son fond, contribue au contraire à animer une
communauté naissante.
• En effet, passage obligé d’une nouvelle culture d’entreprise, il oblige toute firme à
développer de nouvelles relations avec les publics-cibles qui l’entourent – à l’exemple
de PAC (Pierre Audouin Consultants), un des leaders européens des études stratégiques en informatique (cf. figure 20.3).
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Figure 20.3 – Présentation d’une page du blog de PAC (Pierre Audouin Consultants).
Source : www.blog.pac-online.com
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Le blog a permis à cette firme de partager l’expertise de ses collaborateurs avec les
consultants et les clients, créant par là même, des opportunités de rencontres, de partenariats, voire de clubs virtuels.
La réussite d’un blog relève des quatre principes suivants :
• l’actualiser régulièrement ;
• proposer des « appâts » périodiques, incitatifs à renouveler l’intérêt et le désir de l’internaute à prendre contact avec la société ;
• valoriser l’ego de l’internaute-client par des interviews et autres témoignages mis en
avant dans la « home page » ;
• faire intervenir des « contributeurs » pour alimenter le contenu du blog.
Mais comment trouver ces fameux contributeurs et les inciter à écrire ? Par la persuasion
peut-être, mais surtout par l’espoir d’un gain.
Il faut imaginer, par exemple, un concours du meilleur article et décerner tous les trois
mois un prix du type iPhone ou iPad au vainqueur. Ainsi, de très nombreux « chroniqueurs » se révéleront.
Enfin, disposer d’un blog garantit un meilleur référencement naturel (SEO) au site, vu
la démultiplication des mots clés représentatifs de l’activité et des contenus générés par
les utilisateurs (UGC).
Figure 20.4 – Présence en ligne des marques et impact des contenus générés par les usagers (UGC).
Source : J. Digout, (2012), Pentacom, 3e édition.
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Focus 20.1
La communication d’une innovation BtoB complexe via un site Web dédié
Alstom PAC (Power Automation Control), business unit d’Alstom Power, s’installe à
Massy dans un bâtiment à la pointe de la technologie.
L’innovation de cet édifice réside dans le fait qu’il dispose d’une « virtual power
plant » intégrée. Cette « centrale virtuelle » produit de l’énergie renouvelable à partir
d’éoliennes et de photovoltaïque. L’énergie est alors consommée directement par les
utilisateurs du bâtiment sans passer par le réseau électrique national.
C’est une véritable innovation qui aura un impact à long terme dans le paysage énergétique. Sa portée est telle qu’elle préfigure le développement des écoquartiers.
Alstom a donc souhaité marquer l’emménagement de l’unité PAC dans le bâtiment
de Massy. C’est aussi un prétexte pour communiquer l’innovation à l’échelle internationale.
L’agence Mieux, en s’appuyant sur son expertise « développement durable », accompagne son client dans son projet en définissant trois objectifs majeurs :
• accompagner le changement en interne, auprès des salariés ;
• prendre la parole auprès de parties prenantes (partenaires privés et publics,
collectivités locales, monde de la recherche et des universités, monde associatif,
et autres salariés du groupe…) ;
• faire de l’inauguration officielle du bâtiment une vitrine du savoir-faire d’Alstom
(notamment auprès des futurs clients de cette solution).
C’est par une stratégie essentiellement digitale que Mieux propose de répondre de
manière pertinente à ces trois objectifs : les moyens digitaux doivent non seulement
se mettre au service de la stratégie de RSE d’Alstom, mais aussi créer du lien avec les
parties prenantes de l’entreprise.
Un site Web dédié, www.urbanpower.com, a été conçu comme le pivot de toute la
communication :
D’une part, il présente le bâtiment en 3D, dans une animation flash puis sur la home
page, permettant ainsi de prendre conscience de la réalité du projet technologique
n’importe où dans le monde.
Ensuite, un module permet de simuler en temps réel la quantité d’énergie propre
produite, stockée, et de comparer les apports respectifs de l’éolien et du photovoltaïque. L’internaute peut prendre la main sur les « éléments naturels » et comprendre
simplement une technologie complexe.
Enfin, ce site a été pensé comme une plate-forme d’échanges. Mis à jour fréquemment, à la manière d’un blog, il permet de mettre en avant les intérêts de toutes
les parties prenantes (filiales, clients, élus, presse, chercheurs…). Plusieurs intervenants ont été interviewés (vidéo et texte) pour donner une vision globale du projet :
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président du think tank, responsable de la R&D chez Alstom, consultants en développement durable, chefs de projet, représentants d’entreprises partenaires comme
Microsoft, Bouygues Immobilier…).
En parallèle, deux événements écoconçus ont été réalisés pour inaugurer le bâtiment et médiatiser cette innovation Alstom : une inauguration à destination des
employés et une inauguration officielle pour les acteurs R&D et clients du secteur
de l’énergie. Lors de cette manifestation, le traditionnel discours a été enrichi d’une
table ronde « multipartite » faisant intervenir les différents acteurs des smart grids.
Enfin, cette manifestation écoconçue a fait l’objet d’un bilan carbone, en cohérence
avec l’ensemble du plan de communication.
Les moments clés de ces événements ont bien entendu été diffusés sur le site Web
pour donner à voir la cohérence du projet on et off line.
Figure 20.5 – Site Web dédié www.urbanpower.com
Source : www.urbanpower.com, avec l’accord de Thomas Parouty, Agence MIEUX.
2.2 Évangélisation ou rôle fondamental du « livre blanc »
(white paper)
L’adhésion des ambassadeurs et des early adopters participe à une politique d’e-communication fondée sur une stratégie d’évangélisation sur Internet.
Un atout maître dans cette configuration : le livre blanc. C’est une véritable bible technologique du savoir-faire de l’entreprise. Il permet de valoriser l’image de leadership et
de s’approprier un « territoire de marque » dans le milieu professionnel.
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Figure 20.6 – Stratégie d’évangélisation sur Internet.
Il est également indispensable pour conforter un statut d’expert. Toutes les sociétés,
leaders dans leur domaine d’activité, ont créé des « livres blancs » institutionnalisant leur
primauté technique vis-à-vis de leurs concurrents tels qu’Oracle, IBM, Apple, Adobe…
Le « livre blanc », ou autre document similaire, contribue par des actions de « buzz
médiatique » (webinar, sorte de conférence Web ou de classe virtuelle, e-newsletter,
e-mailing, commentaires postés sur des portails et plates-formes professionnels, rappel
sur Viadeo et LinkedIn) à élargir l’audience de l’entreprise et à conforter son image
citoyenne en partageant son savoir-faire. Par exemple, Le « livre blanc » d’Aberdeen
Research (cf. focus 20.2) permet aux entreprises de bénéficier de l’analyse multicanal
de ce cabinet.
Focus 20.2
Le livre blanc : savoir mesurer le marketing multicanal d’Aberdeen
Le contexte
Les préférences des consommateurs ayant évolué, les revendeurs les plus avisés se
sont adaptés en leur proposant non pas une série de transactions uniques, mais une
relation de marque cohérente et continue par le biais de plusieurs canaux.
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Figure 20.7 – Livre blanc : savoir mesurer le marketing multicanal d’Aberdeen.
Basé sur une étude des programmes de marketing multicanal chez 148 détaillants,
ce livre blanc du cabinet d’étude Aberdeen Research présente les processus et les
technologies les plus efficaces pour distinguer les meilleurs détaillants des autres
revendeurs.
Ceux qui font l’effort de mener des campagnes multicanaux parfaitement intégrées
se voient bien récompensés : les 20 % supérieurs, c’est-à-dire les meilleures sociétés
de la catégorie selon trois critères clés, ont une satisfaction moyenne des clients de
89 % ; c’est 10 points de plus que la moyenne obtenue par les 80 % de sociétés
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restantes. Les meilleures sociétés surpassent de loin leurs homologues en termes
d’augmentation d’une année sur l’autre du taux de fidélisation de la clientèle (19 %
contre 2 %) et de réponse des clients (16 % contre 2 %).
Ce livre blanc d’Aberdeen Research aborde les sujets suivants :
• l’impossibilité de mesurer les résultats des campagnes de marketing multicanal
chez 80 % des revendeurs ;
• l’utilisation des canaux mobiles et des réseaux sociaux pour fidéliser les clients ;
• les avantages des rapports multicanaux pour l’attribution des campagnes.
Source : http://www.omniture.com/offer/1395
2.3 Le partage d’expériences
On associe à une nouvelle démarche, une nouvelle mentalité : le community management
en BtoB. Il s’illustre par un partage d’expériences.
Une stratégie globale de community management en BtoB doit privilégier les actions qui
suscitent l’échange de know-how, de « bonnes pratiques », relayé par des success stories.
À noter que l’animation de réseaux sociaux professionnels (LinkedIn, Viadeo, Twitter…)
ne constitue qu’un des médias de l’e-communication et ne doit surtout pas accaparer
tout le temps de travail d’un community manager.
En BtoB, il ne faut pas céder à la mode de Facebook. En effet, se laisser séduire par
les sirènes du nombre de visiteurs sur Facebook est une erreur. Ce réseau social n’est
pas aujourd’hui un média pertinent pour la communication BtoB. En revanche, il ne
faut pas hésiter à créer les pages institutionnelles de l’entreprise sur Viadeo, LinkedIn,
Twitter, Xing sans oublier YouTube et Dailymotion.
Fondamentalement, le community management dans le cadre d’une stratégie e-communication a pour missions :
• de créer l’e-réputation de l’entreprise en s’appropriant les multiples canaux d’information du net ;
• d’augmenter considérablement la visibilité de la marque par le partage de savoir-faire
et d’expériences ;
• de développer l’image d’expertise de la société.
Il faut également mettre en avant le cas particulier de la stratégie des Matriochkas
(poupées russes) ou le community management dédié aux PME et aux start-up.
Pour entrer en community management à moindre coût, l’entreprise doit se concentrer
au départ sur les cinq actions prioritaires et complémentaires suivantes : un blog d’entreprise créant l’échange avec des contributeurs, des e-mailings incitant à lire les nouveaux
articles du blog, une campagne de référencement commercial (Google AdWords), du
Web éditorial et des e-communiqués de presse.
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