W h i t e p a p e r Supply Chain Management

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Whitepaper
Supply Chain Management Optimierung der Supply Chain bei einem
Unternehmen des Kleinserienmaschinenbaus
Danksagung
Danksagung
Diese Arbeit wurde im Studiengang „Betriebswirtschaft“ im Fachbereich
Wirtschaft der Fachhochschule Düsseldorf verfasst.
Die Durchführung der Arbeit erfolgte bei der Beratungsgesellschaft
Kloepfel Consulting, im Zeitraum vom 1. Oktober 2007 bis 1. Februar
2008 mit einer Verlängerung bis zum 29. Februar 2008.
An dieser Stelle möchte ich mich bei allen Personen bedanken, die mich
bei der Erstellung meiner Diplomarbeit unterstützt und während meines
Studiums begleitet haben.
Zu Dank bin ich dem Erstprüfer, Herrn Professor Dr. Markowski, für die
Betreuung und wohlwollende Unterstützung dieser Arbeit verpflichtet.
Weiterhin gilt mein Dank Herrn Professor Lorenz für die Übernahme der
Zweitprüferschaft.
Auf Seiten von Kloepfel Consulting GmbH gilt mein Dank Herrn Tran,
der die Betreuung der Diplomarbeit übernahm.
Mein
größter
Dank
gilt
meiner
Familie,
die
meinen
bisherigen
Lebensweg mit allen Kräften unterstützt und so entscheidend zum
erfolgreichen Abschluss meiner Arbeit beigetragen haben. Hervorheben
möchte ich die Unterstützung durch meinen Bruder, Muhammed Nevzat
Aygün. Ihm danke ich ganz besonders.
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Danksagung ......................................................................... I
Inhaltsverzeichnis .............................................................. II
Abbildungsverzeichnis ........................................................ IV
Tabellenverzeichnis ............................................................. V
Abkürzungsverzeichnis ....................................................... VI
Kapitel 1 - Einführung ......................................................... 1
1.1 Einleitung..........................................................................1
1.2 Zielsetzung der Arbeit ........................................................3
1.3 Vorgehensweise der Arbeit ..................................................3
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen ................................... 5
2.1 Maschinenbau....................................................................5
2.1.1 Definition Maschinenbau ..................................................7
2.1.2 Definition Kleinserien .......................................................8
2.2 Supply Chain Management ..................................................9
2.2.1 Definition Supply Chain .................................................. 10
2.2.2 Definition Supply Chain Management ............................... 10
2.2.3 Aufgaben und Ziele ....................................................... 13
2.3 Notwendigkeit der Neugestaltung ....................................... 17
2.3.1 Globalisierung ............................................................... 18
2.3.2 Kundenorientierung ....................................................... 20
2.3.2.1 Push-Prinzip............................................................... 21
2.3.2.2 Pull -Prinzip ............................................................... 22
2.3.3 Kernkompetenzen ......................................................... 24
2.4 Wesentliche Bausteine der Supply Chain ............................. 25
2.4.1 Efficient Consumer Response .......................................... 26
2.4.1.1 Logistikkomponenten .................................................. 27
2.4.1.2 Marketingkomponenten ............................................... 29
2.4.2 Vendor Managed Inventory............................................. 30
2.4.3 Customer Relationship Management ................................ 33
2.4.4 Supplier Relationship Management .................................. 37
2.4.4.1 Lieferantenauswahl ..................................................... 38
2.4.4.2 Lieferantenkooperation ............................................... 41
2.4.4.3 Lieferantenintegration ................................................. 45
2.4.5 Lean Management ......................................................... 46
II
Inhaltsverzeichnis
2.4.5.1
2.4.5.2
2.4.5.3
2.4.5.4
KANBAN .................................................................... 50
Just in Time ............................................................... 54
Just in Sequence ........................................................ 60
Outsourcing ............................................................... 60
2.5 Fünf Prozesse für ein durchgängiges SCM ........................... 63
2.5.1 Planung ....................................................................... 64
2.5.1.1 Festlegung der Materialbearbeitungsart ......................... 64
2.5.1.2 Planungsphase ........................................................... 67
2.5.2 Beschaffung ................................................................. 70
2.5.3 Herstellung ................................................................... 71
2.5.4 Auslieferung ................................................................. 72
2.5.5 Rücknahme .................................................................. 74
2.6 Rolle der Informationstechnologie ...................................... 76
2.6.1 Anforderungen an die SCM-Software ............................... 76
2.6.2 Produktionsplanungs- und -steuerungssystem .................. 77
2.6.3 Enterprise Resource Planning Systems ............................. 79
2.6.4 Advanced Planning and Scheduling .................................. 81
Kapitel 3 – Empirischer Teil ............................................... 85
3.1 Kloepfel Consulting GmbH ................................................. 85
3.2 Projektstruktur von Kloepfel Consulting .............................. 87
3.3 Ist-Analyse ..................................................................... 89
3.3.1 Einführung in das Maschinenbauunternehmen................... 89
3.3.2 Problemstellung des Maschinenbauunternehmens ............. 90
3.4 Soll-Konzept .................................................................... 92
3.4.1 Aufgaben und Ziele eines Soll-Konzepts ........................... 92
3.4.2 Soll-Konzept für das Maschinenbauunternehmen X ............ 93
3.4.2.1 Interne Optimierung ................................................... 93
3.4.2.2 Optimierung der Supply Chain...................................... 95
Kapitel 4 - Fazit ............................................................... 110
Literaturverzeichnis ........................................................ 113
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wichtige IT Trends im Maschinenbau in Deutschland,
IDC-Studie: „IT-Trends im deutschen Maschinenbau, 2007“
................................................................................6
Abbildung 2: Supply Chain Management aus der Herstellersicht .. 12
Abbildung 3: Nachfrageschwankungen der Bedarfsverläufe entlang
der SC .................................................................... 15
Abbildung 4: Neue Kundenanforderungen ................................. 21
Abbildung 5: Strategische Ausrichtung ..................................... 23
Abbildung 6: Bestandteile des ECR-Konzepts ............................ 27
Abbildung 7: Interaktive, lernende Kundenbeziehung ................. 35
Abbildung 8: Unterschied zwischen zentraler und dezentraler
Produktionssteuerung ............................................... 51
Abbildung 9: Einsparungspotenziale durch Umsetzung des JITKonzepts ................................................................. 56
Abbildung 10: Fünf Prozesse für ein durchgängiges SC ............... 64
Abbildung 11: Materialbearbeitungsarten.................................. 64
Abbildung 12: Projektstruktur von Kloepfel Consulting GmbH ...... 87
Abbildung 13: Umsatzzuwachs des Maschinenbauunternehmens . 90
IV
Tabellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle
Tabelle
Tabelle
Tabelle
Tabelle
1: Allgemeine Vor- und Nachteile einer Kooperation ........ 45
2: KANBAN - Arten ..................................................... 53
3: Vor- und Nachteile des JIT-Konzeptes ....................... 57
4: Verschiedene Produktions-/Fertigungsstrategien ......... 67
5: Planungsansätze in ERP- und SCM-Systemen im Vergleich
.............................................................................. 83
Tabelle 6: Nutzwertanalyse ................................................... 104
V
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
APS
Advanced Planning and Scheduling
CD
Cross Docking
CRM
Customer Relationship Management
ECR
Efficient Consumer Response
ERP
Enterprise Resource Planning
ESA
Efficient Store Assortment
ER
Efficient Replenishment
JIS
Just in Sequence
JIT
Just in Time
KC
Kloepfel Consulting
MRP I
Material Requirement Planning
MRP II
Manufacturing Resource Planning
OEM
Original Equipment Manufacturer
PPS-System
Produktionsplanungs- und -steuerungssystem
SC
Supply Chain
SCM
Supply Chain Management
SRM
Supplier Relationship Management
VMI
Vendor Managed Inventory
VI
Kapitel 1 - Einführung
1.1 Einleitung
„Denken in ganzheitlichen Prozessen“ macht heute nicht mehr an den
Unternehmensgrenzen halt. Die Einbindung von Kunden, Lieferanten
und
Dienstleistern
erfordert
Gestaltungsansätze,
vielfach
übergreifende
auch
Management-
und
Neuordnung
der
eine
Geschäftsprozesse innerhalb der Unternehmen.1
„Die
Zukunft
liegt
in
Geschäftsprozessen“.2
unternehmensübergreifenden,
Durch
die
zunehmende
vernetzten
Globalisierung,
die
Entwicklung neuer Informations- und Kommunikationssysteme, die
Verlagerungen
der
Produktionsstätten
Konzentration
auf
unternehmensinterne
die
ins
Ausland
sowie
die
sich
die
Wertschöpfungsketten
nicht
Kernkompetenzen
Betrachtung
der
stellt
mehr als ausreichend dar, um weiterhin wettbewerbsfähig zu agieren.
Die steigende Bedeutung des Lean Managements führt dazu, dass durch
die Konzentration auf die Kernkompetenzen ein großer Teil der
Wertschöpfung nicht mehr in den Grenzen des eigenen Unternehmens
stattfindet.
Die
Zulieferer
übernehmen
bis
zu
Wertschöpfungsaktivitäten.3
Dadurch
erhöht
Koordinationsbedarf
Abnehmern
und
zwischen
70%
sich
Lieferanten.
der
der
Eine
mangelnde Koordination kann bis zum Stillstand der Produktionsstätten
führen. Des Weiteren besteht auf Lieferantenseite die Gefahr massiven
Kostendrucks durch leistungsstarke Abnehmer.
Ferner entstehen durch mangelnde Informationsweiterleitung zwischen
Lieferanten
1
2
3
und
Abnehmern
erhebliche
Nachfrageschwankungen
Thaler (2007), Vorwort
Thaler (2007), Vorwort
Corsten/Gabriel (2004), S. 309
1
innerhalb der Supply Chain, die einerseits zu hohen Lagerbestände,
andererseits zu Lieferverzögerungen führen können. Hinzu kommen die
steigenden Kundenanforderungen, gute Qualität zu kostengünstigen
Preisen mit kurzen Lieferzeiten und erhöhter Serviceleistung.
Um diesen Gefahren entgegenzuwirken, sollten die Unternehmen die
gesamte Wertschöpfung vom Kunden des Kunden bis zum Lieferanten
des Lieferanten betrachten und für eine optimale Gestaltung der
Aktivitäten sorgen.
Dabei sollten die Unternehmen versuchen, gemeinsam gegen den
Wettbewerb anzutreten, um im Marktumfeld hohe Erfolgspotenziale zu
erhalten. Unternehmen, die eine hohe Vertrauensbasis aufbauen, eine
hohe Kooperationsbereitschaft erweisen und dabei nicht nur die eigenen
Zielvorstellungen
betrachten,
sondern
die
Zielvorstellungen
der
gesamten Kette wahrnehmen, haben gute Chancen, ihre Umsätze zu
steigern und wettbewerbsfähiger aufzutreten.
Die grundlegende Anforderung des Supply Chain Managements besteht
darin, lernfähig zu sein. Das bedeutet, dass die Unternehmen ihre
Chance in vielseitigen, schnellen und veränderbaren Kooperationen
sehen und diese verwirklichen.4 Die Herausforderung für eine enge
Kooperation ist, eine verbindende Brücke zwischen den internen
geschäftlichen
Aktivitäten
und
den
externen
Unternehmen
zu
entwickeln5 und dabei gemeinsam die Wertschöpfungsaktivitäten zu
planen, zu steuern und zu kontrollieren.
4
5
Bolstorff/Rosenbaum/Poluha (2007), Geleitwort
Bolsdorf/Rosenbaum/Poluha (2007), Geleitwort
2
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Diese
Arbeit
möchte
Wertschöpfungsketten
Erfolgsfaktoren
für
die
Notwendigkeit
verdeutlichen
Unternehmen
der
und
ausfindig
Neugestaltung
dabei
die
machen,
der
neuen
welche
die
Leistungsfähigkeit der Supply-Chain-Partner verbessern. Dabei werden
die Einflussfaktoren des Supply Chain Managements identifiziert und
geeignete
Maßnahmen
für
eine
effiziente
Gestaltung
betrachtet.
Anschließend werden verschiedene Konzepte genannt, die für eine
effiziente
Gestaltung
verwendet
werden
können,
um
Versorgungsunsicherheiten zu beseitigen, Lagerbestände zu minimieren
sowie Kosten zu senken und dabei die Liefertreue zu erhöhen. Bei
diesen Gestaltungen wird der Betrachtungshorizont erweitert, und zwar
vom Kunden des Kunden bis zum Lieferanten des Lieferanten. Das Ziel
dieser Arbeit ist also zu zeigen, wie, eine Optimierung der Supply Chain
aussehen könnte, und zwar sowohl in theoretischer Hinsicht als auch
praxisorientiert.
1.3 Vorgehensweise der Arbeit
Diese
Diplomarbeit
besteht
aus
einem
theoretischen
und
einem
empirischen Teil. Der theoretische Teil enthält die Grundlagen des
Supply
Chain
Managements
und
die
wesentlichen
verwendeten
Konzepte. Der empirische Teil dieser Arbeit befasst sich mit einem
Maschinenbauunternehmen, der von der Beratungsgesellschaft Kloepfel
Consulting betreut wird.
Diese Arbeit enthält, abgesehen von der Einleitung, drei Kapitel, die im
Folgenden kurz erläutert werden.
3
Kapitel 2 befasst sich mit den theoretischen Grundlagen dieser Arbeit.
Zuerst wird eine kurze Einführung in die Branche Maschinenbau
gegeben. Dann wird das Thema Supply Chain Management detailliert
und Branchenunabhängig betrachtet. Dabei werden die Aufgaben und
Ziele des Supply Chain Management genannt und die Gründe der
unternehmensübergreifenden
Betrachtung
vorgestellt.
Anschließend
werden die wesentlichen Bausteine der Supply Chain erfasst. Die
Bausteine beinhalten Managementstrategien und Konzepte, die für eine
effiziente Gestaltung des Supply Chain Managements anwendbar sind.
Im Anschluss daran werden die Prozesse der Supply Chain und deren
Integration vorgestellt, damit eine durchgängige Supply Chain realisiert
werden kann. Als Abschluss des theoretischen Teils wird auf die Rolle
der IT eingegangen. Dabei werden die Systeme vorgestellt, die die
Unternehmen
bei
den
Planungsaktivitäten
der
Supply
Chain
unterstützen.
Kapitel
3
stellt
den
empirischen
Teil
dar.
Zuerst
wird
die
Beratungsgesellschaft Kloepfel Consulting und dessen Kunde, das
Maschinenbauunternehmen, vorgestellt. Anschließend wird die IstAnalyse des Maschinenbauunternehmens dargelegt. Anhand der in der
Ist-Analyse ermittelten Schwachstellen des Maschinenbauunternehmens
werden
im
Sollkonzept
geeignete
Handlungsalternativen
bzw.
Vorgehensweisen vorgeschlagen.
Die Schlussfolgerung in Kapitel 4 fasst die Ergebnisse dieser Arbeit
zusammen und schließt mit einem kurzen Ausblick ab.
4
Kapitel 2 – Theoretische Grundlagen
2.1 Maschinenbau
Die
Maschinenbaubranche
erzielte
in
den
vergangenen
Jahren
Rekordumsätze. Dennoch ist der Maschinenbausektor, wie andere
Branchen
auch,
durch
die
neuen
Konkurrenten
aus
den
Niedriglohnländern gefährdet. Um diesen Gefahren entgegenzusteuern
sind
regelmäßige
Verfahrensinnovationen
Verbesserung
unablässig.
der
Produkt-
Dementsprechend
wurde
und
der
Optimierung von Supply Chain eine große Bedeutung beigemessen. Die
Maschinebauunternehmen
sind
bereit,
Investition
zu
tätigen,
um
weiterhin wettbewerbsfähig am Markt zu agieren.6
Die Erhöhung der Kundenbindung und -zufriedenheit hat auch in dieser
Branche
äußerste
Priorität.
Marktforschungsunternehmens
Das
IDC
hat
gezeigt.
die
Studie
IDC
befragte
des
52
Maschinenbauunternehmen mit folgendem Ergebnis:
6
International Data Corporation (IDC) Central Europe GmbH: IT-Trends im Maschinenbau in
Deutschland, 2007: http://www.idc.com/germany/research/it_trends_maschbau_de.jsp
(Abrufdatum: 02.01.2008)
5
Abbildung 1: Wichtige IT Trends im Maschinenbau in Deutschland,
IDC-Studie: „IT-Trends im deutschen Maschinenbau, 2007“
(Quelle: IDC Central Europe GmbH: Pressemeldung: Horton, Edith M.: Neue IDCStudie untersucht IT-Trends im Maschinenbau. Vertriebsunterstützung im Fokus.
12. Dezember 2007
http://www.idc.com/germany/downloads/pdf/pm30_IT%20im%20Maschinenbau_fi
nal.pdf (Abrufdatum: 02.01.2008))
Eine intensivere und vertrauenswürdige Kooperation der Lieferanten
würde eine bessere Zusammenarbeit der unternehmensübergreifenden
Lieferkette ermöglichen. Dadurch könnte eine Optimierung der Supply
Chain resultieren. Dies würde zu sinkenden Lagerkosten, Zeitersparnis
und darüber hinaus zu einer Qualitätsverbesserung führen. Die daraus
abgeleiteten Ergebnisse würden sich positiv auf die Kundenbindung und
-zufriedenheit auswirken.
6
2.1.1 Definition Maschinenbau
Eine allgemein gültige Definition von Maschinenbau gestaltet sich
schwierig, da es sich bei dieser Branche um eine Zusammenfassung
unterschiedlicher Teilbranchen und Fachzweige handelt.7 Grundlegend
lässt sich dennoch festhalten, dass sich der Maschinenbau mit dem
Entwurf als auch der Herstellung von Maschinen aller Art beschäftigt.
Dabei erstreckt sich die Dimension der in den Fertigungsbetrieben
eingesetzten Maschinen von einzelnen simplen Elementen bis hin zu
Anlagen von größter Komplexität wie Fertigungsstraßen und ganzen
Fabriken.8
„Der Maschinenbau wird allgemein als Produzent und Lieferant von
Investitionsgütern verstanden, die primär für die Herstellung physischer
Erzeugnisse
benötigt
werden.
Ein
Großteil
von
Maschinenbauerzeugnisse betrifft Vorprodukte und Komponenten, die
allerdings zumeist für die Herstellung von maschinellen Ausrüstungen
und Anlagen benötigt werden.“9
Grundsätzlich lässt sich Maschinenbau in fünf Teilbranchen einteilen: 10
 Maschinen für spezifische Verwendung
 Maschinen für die Land- und Forstwirtschaft
 Werkzeugmaschinen
 Maschinen für sonstige Wirtschaftszweige
 Maschinen für die Erzeugung und Nutzung von Energie11
7
8
9
10
11
Maschinenbau Branchenanalyse (2003): http://www2.igmetall.de/homepages/br-netzwerk-bawue/file_uploads/maschbau2003.pdf S. 5 (Abrufdatum: 03.11.2007)
Online Lexikon: http://www.woxikon.de/wort/Maschinenbau.php (Abrufdatum: 30.10.2007)
Maschinenbau Branchenanalyse (2003): http://www2.igmetall.de/homepages/br-netzwerk-bawue/file_uploads/maschbau2003.pdf S. 8 (Abrufdatum: 03.11.2007)
Ebenda, S. 9
Auf eine detaillierte Beschreibung der Teilbranchen sowie Fachzweige wird nicht eingegangen,
da es den Rahmen dieser Arbeit überschreiten würde.
7
Die Maschinenbaubranche ist stark für konjunkturelle Schwankungen
anfällig.
Hintergrund
Investitionsgüter
ist,
das
produziert.
diese
Die
Branche
USA,
Japan
fast
ausschließlich
sowie
in
Europa
Frankreich, Großbritannien, Italien und Deutschland sind die führenden
Nationen.12
In der Bundesrepublik gehört Maschinenbau zu den fünf bedeutsamsten
Branchen. Deutschlands größter Industriezweig vor Elektrotechnik und
Straßenfahrzeugbau ist der Maschinenbau mit ca. 6.000 Unternehmen
und rund 870.000 Beschäftigten. 2005 lag der Umsatz bei 167
Milliarden Euro. Die Fertigungstiefe hat erheblichen Einfluss auf den
Umsatz. Einzel- und Kleinserienfertigungen sind prägend für den
Sektor.13
2.1.2 Definition Kleinserien
Kleinserien sind ein Fertigungsverfahren, das zwischen Massen- und
Einzelfertigung angesiedelt ist und wird als eine Mischform der
Materialbearbeitung „Make to Order“ (vgl. Kap. 2.5.1.1) bezeichnet.
Eine Serienfertigung in der Produktion stellt zwar eine Produktion in
großen
Mengen
Massenfertigung
dar,
ist
aber
darin
der
zu
Unterschied
erkennen,
zu
dass
einer
die
reinen
Produktion
kundenbezogen wie in einer Einzelfertigung vollzogen wird (z.B. in der
Automobilindustrie oder im Maschinenbau).14 Die Vorprodukte bzw.
Vormaterialien werden auf Lager produziert, die Weiterführung der
Produktion findet erst nach einem Kundenauftrag statt.
Bei diesem Verfahren werden synchron oder der Reihe nach etliche
gleichartige Produkte hergestellt. Nach der Herstellung der geplanten
12
13
14
Lexikon Online: http://lexikon.meyers.de/meyers/Maschinenbau (Abrufdatum: 30.10.2007)
Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA)
http://www.vdma.org/wps/portal/Home/de/VDMAThemen/Maerkte_und_Konjunktur/Branchenpo
rtraet/VwS_20050223_Kbs_ArtikelDerdeutscheMaschinenbau?WCM_GLOBAL_CONTEXT=/w
ps/wcm/connect/Home/de/VDMAThemen/Maerkte_und_Konjunktur/Branchenportraet/VwS_200
50223_Kbs_ArtikelDerdeutscheMaschinenbau#Abschnitt2 (Abrufdatum: 15.01.2008)
Ebel (2003), S. 42
8
Menge (Los15, Serie) wird, nach einer Umrüstung16 der Maschine, mit
der nächsten Serie begonnen. Dabei ist der wichtigste Bestandteil die
Festlegung
der
optimalen
Losgröße.
Die
Größe
der
Serie
ist
entscheidend über die Verteilung der Losfixen kosten (Rüstkosten). Die
Losfixen Kosten bei einer Großserienfertigung sind zwar kleiner als bei
Kleinserienfertigung, jedoch sind die Lagerkosten dementsprechend
höher.
Das
Gegenteil
ist
bei
der
Kleinserienfertigung
der
Fall.
Diesbezüglich muss die optimale Losgröße17 ermittelt werden.18 „Die
optimale Losgröße liegt da, wo die Summe aus Rüstkosten einerseits,
Lager- und Zinskosten andererseits minimiert werden.“19 Die Größe der
Serie sagt über das Verfahren aus, ob es eine Groß-, Mittel- oder
Kleinserienfertigung ist.20
2.2 Supply Chain Management
Durch
die
zunehmende
Wettbewerbssituationen
unternehmensinterne
müssen
Globalisierung
reicht
es
nicht
Wertschöpfungskette
Unternehmen
ihre
und
zu
den
mehr
veränderten
aus,
optimieren.
die
Ferner
unternehmensübergreifende
Wertschöpfungskette berücksichtigen und effizienter gestalten, damit
sie bei den veränderten Marktanforderungen ihre Position beibehalten
und gegebenenfalls verbessern können. Für die effiziente Optimierung
der Supply Chain ist die Kommunikation zwischen den einzelnen
Unternehmen ein entscheidender Faktor.
15
16
17
18
19
20
„Die Losgröße bezeichnet die Menge eines Erzeugnisses, die in Eigenfertigung ohne
Unterbrechnung durch die Bearbeitung anderer Erzeugnisse auf einer Produktionsanlage
hergestellt wird.“ Schneider/Buzacott/Rücker (2005), S. 46
„Die für die Fertigung eines bestimmten Erzeugnisses erforderliche Vorbereitung der Anlage
wird allgemein als Rüsten bezeichnet.“ Schneider/Buzacott/Rücker (2005), S. 46
Für die Festlegung der optimalen Losgröße wurden zahlreiche Modelle entwickelt, um den
Rahmen dieser Arbeit nicht zu überschreiten, wird darauf nicht eingegangen.
Wirtschaftslexikon 24: http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/serienfertigung/serienfertigung.htm
Thaler (2007), S. 143
Schneider/Buzacott/Rücker (2005), S. 9
9
2.2.1 Definition Supply Chain
Supply Chain21 (im weiteren Verlauf auch SC abgekürzt) heißt wörtlich
übersetzt
Lieferkette,
Versorgungskette
und
beinhaltet
alle
Geschäftsaktivitäten (vom Lieferanten des Lieferanten bis hin zum
Kunden des Kunden), die erforderlich sind, um die Produkte bzw.
Dienstleistungen herzustellen. Die Aktivitäten sind nach den Richtlinien,
die
sich
aus
den
Zielen
im
Kundenservice
und
der
Ziele
des
Kooperationsmanagements ergeben, zu planen, durchzuführen und zu
kontrollieren.22
SC
stellt
eine
Wertschöpfungskette dar, die mit der Bestellung des Endkunden
anfängt und mit dessen Auslieferung endet.23
2.2.2 Definition Supply Chain Management
In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition über Supply Chain
Management. Die hauptsächliche Erkenntnis der diversen Definitionen
ist, dass SCM nicht in der betriebswirtschaftlichen Theorie entwickelt
wurde, sondern überwiegend in der betriebswirtschaftlichen Praxis
entstanden ist. Aus den
unterschiedlichen Zielvorstellungen der
Praktiker und durch die verschiedenen Betrachtungsweisen der Autoren
wird keine einheitliche Definition determiniert.24
Es werden vier Definitionsansätze unterschieden. Einige Wissenschaftler
betrachten SCM als ein Optimierungsansatz, andere hingegen sehen in
einer SCM eine Herausforderung in der Organisation und Steuerung der
Geschäftsprozesse.
Die
informationstechnische Sichtweise sieht in der SCM eine Chance, um
Wertschöpfungs- und Koordinationsvorteile durch den Einsatz von
neuen IT-Lösungen zu verwirklichen. Eine andere Sichtweise ist die
21
Lieferkette, Versorgungskette und unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten werden
synonym verwendet.
22
Kortus-Schultes (2005), S. 5
23
Ebel (2003), S. 357
24
Rüggeberg (2003), S. 21
10
ökonomische
Betrachtung.
Dort
wird
SCM
als
ein
Koordinationsphänomen gesehen, wodurch Transaktionskosten gesenkt
werden können.25
Dennoch
den
liegen
Definitionsansätzen
übereinstimmende
Kernelemente zugrunde. Als Ausgangspunkt der SC ist der Auftrag
bzw. die Nachfrage des Endkunden. Bei diesem Konzept werden nicht
einzelne Teilbereiche optimiert, sondern das Ziel der SCM ist, die
gesamte
optimale
Gestaltung
der
Wertschöpfungskette zu verwirklichen. Dies wiederum erfordert eine
vertrauenswürdige Kooperation der SC-Partner26. Zur Sicherstellung
des
Informationsflusses
der
SC-Partner
ist
eine
informationstechnische Verknüpfung aller Kooperationsmitglieder
erforderlich.27
Für diese Arbeit wird Supply Chain Management wie folgt definiert:
SCM
dient
zur
Koordination
und
Gestaltung
der
unternehmensübergreifenden Lieferkette vom Kunden des Kunden bis
zum n-ten Lieferanten. Die Material-, Informations- und Geldflüsse
werden
über
den
Rohstoffgewinnung
gesamten
bis
zum
Wertschöpfungsprozess,
Endkunden
mit
dem
von
der
Ziel,
den
Gesamtprozess sowohl zeitals auch kostenoptimal zu gestalten,
geplant, gesteuert und kontrolliert.28
25
Kortus-Schultes (2005), S. 7
Mitglieder einer SC-Kette
27
Schulte (2005), S. 15
28
Fredebeul (2007), S. 26; Erdmann (2003), S. 15; Schönsleben (2004), S. 83; Gronau (2004), S.
209; Schult (2005), S. 15; Stölzle/Gareis (Hrsg), (2002), S. 121; Kortus-Schultes/Ferfer (2005),
S. 6; Rüggeberg (2003), S. 22; Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 5; Steven (2005), S. 195;
Pibernik/Sucky (2004); S. 25
26
11
In
diesem
Zusammenhang
bedeutet
Flussorientierung,
dass
die
Informationen, Rohstoffe und Finanzmittel zügig die gesamte Lieferkette
durchlaufen. Dadurch entsteht eine Reduktion der Lagerbestände,
verkürzte Durchlaufzeiten und die Auslieferung des Auftrages erfolgen
fließender.29
Die
folgende
Abbildung
zeigt
eine
SCM
aus
der
Herstellersicht.
Supply-Chain-Management
Lieferanten n
Lieferant 1
Hersteller
Handel 1
Handel n
Kunde
Materialflüsse
Zahlungsflüsse
Informationsflüsse
Abbildung 2: Supply Chain Management aus der Herstellersicht
(Quelle: Entnommen aus: Fredebeul (2007), S. 27)
Die Lieferkette wird mit der Bedarfsmeldung des Endverbrauchers an
das letzte Mitglied der Kette ausgelöst. Diese Vorgehensweise bestätigt,
dass SCM kundenorientiert gerichtet ist. Die Informationen werden ab
diesem Zeitpunkt an alle beteiligten Unternehmen der SC weitergeleitet,
um
die
Materialflüsse
Leistungsaustausch
Weiterleitung
der
ist
in
eine
Wege
zu
einwandfreie
Informationen
in
beide
leiten.
und
Basis
für
den
vertrauenswürdige
Richtungen
(Kunde

Lieferant/Lieferant  Kunde).30 Des Weiteren sind die Kernelemente
29
30
Arndt (2006), S. 32
BME e. V. (Hrsg.) (2004), S. 205f.
12
einer erfolgreichen SC die Qualifikation der Mitarbeiter sowie eine
Teamarbeit.
Ein
kooperatives
Team
erkennt gegenseitig die Probleme bezüglich des Produktionsverlaufs,
der Qualität und der Lieferungen und strebt somit Verbesserungen der
Prozessabläufe an.31
2.2.3 Aufgaben und Ziele
Um bei den veränderten Märkten flexibel und schnell handeln zu
können, ist die Betrachtung der internen Lieferkette nicht mehr
ausreichend.
Vielmehr
Wertschöpfungsprozesse
müssen
als
ein
die
internen
Ganzes
und
betrachtet
externen
und
optimal
gestaltet werden. Somit erweitert sich der Betrachtungshorizont vom
ersten bis zum letzten Lieferanten bzw. Kunden.32
SCM hat die Aufgabe, die Material- Informations- und Finanzflüsse
einwandfrei und Zeitpunkt genau zu gestalten, auszuüben und vor allem
die wirtschaftliche Versorgung des Endkunden zu sichern.33 SCM erfasst
alle Prozesse, von der Rohstoffgewinnung bis zur Auslieferung beim
Endkunden, als ein ganzes System. Entwicklungs-, Beschaffungs-,
Produktions- und Distributionsprozesse sind die Hauptaufgaben der SC.
Informationssysteme
hinaus
die
ermöglichen
über
Aufgabenabstimmungen
die
der
Unternehmensgrenzen
SC-Partner.
Mit
der
Verbündelung der gemeinsamen Fähigkeiten wird grundsätzlich das Ziel
verfolgt,
eine
langfristige
Win-Win-Beziehung
der
gesamten
Wertschöpfungskette für alle beteiligten Partner zu erzielen.34 Die
Informationsflüsse sollten reibungslos an der gesamten Kette entlang
fließen, um negativen Schwankungen ausweichen zu können.
31
Schönsleben (2004), S. 97
Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 3
33
Knut (2005), S. 8
34
Beckmann (2004), S. 2 ff
32
13
Ursachen für Schwankungen sind hauptsächlich fehlerhafte Prognosen,
Lieferengpässe, geringe Flexibilität und schlechte Reaktionsfähigkeit der
Supply
Chain
auf
veränderte
Kundenbedarfe.
Außerdem
führen
Planungsunsicherheiten an der gesamten Lieferkette zu Unter- oder
Überbelastung der Kapazitäten.35 Ferner können auch Schwankungen
durch verspätete Angaben an die Vorlieferanten sowie Weitergabe von
fehlerhaften Inhalten auftreten.
Je
entfernter
der
Lieferant vom
Endkunden ist, desto ungewisser kann die Information sein, die er
innerhalb der Lieferkette erhält. Dieses Phänomen wird als BullwhipEffekt bzw. Peitscheneffekt bezeichnet.36 Dabei wird im Rahmen der SC
das Aufschaukeln der Nachfrage entlang der Lieferkette beschrieben. 37
Die folgende Abbildung stellt die Nachfrageschwankungen graphisch
dar.
Bestellm engen des Händlers
vom Endproduzenten
Abverkäufe des Händlers an
Konsum ent
15
Menge
Menge
20
10
10
5
0
0
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
2
3
4
5
6
7
12 13 14 15
Zeit
9
10
11
12
13
14
15
Bestellm engen des
Endproduzenten vom Lieferant
Bestellm engen des Lieferant
vom Zulieferer
16
20
14
12
10
8
Menge
Menge
8
Zeit
6
4
2
15
10
5
0
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Zeit
11
12
13
14
15
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 12
13
14
15
Zeit
35
Alicke (2005), S. 101
Gronau (2004), S. 216
37
Thonemann (2005), S. 456
36
14
Abbildung 3: Nachfrageschwankungen der Bedarfsverläufe entlang der
SC
(Quelle: Entnommen aus: Schulte (2005), S. 15)
Das Aufschaukeln der Nachfrage entlang der SC beschreibt der
Bullwhip-Effekt. Er zeigt die Versorgungsunsicherheit und beschreibt die
Beeinträchtigung
eines
nicht
verlässlichen
Informationsaustauschs
zwischen den einzelnen Bereichen bzw. Lieferanten. Die mangelnde
Informationsweitergabe
Nichteinhaltung
der
kann
zu
Lieferzeiten
erhöhten
führen.38
Lagerkosten
Somit
oder
zur
verdeutlicht
der
Bullwhip-Effekt allen Beteiligten die Notwendigkeit einer Echtzeit im
einwandfreien
Informationsaustausch.
39
Eine
Maßnahme
für
die
Bekämpfung der Nachfrageschwankungen wäre, der Einsatz von ITSystemen, die über die Unternehmensgrenzen hinausgehen. Anhand
dieser Systeme könnten die tatsächlichen Bedarfe für alle Beteiligten
transparent werden.40 Dadurch können alle Mitglieder in der Lieferkette
ihre Bestände nach dem aktuellen Bedarf ermitteln. Dies erfordert
wiederum vollständiges Vertrauen der SC-Partner.41
Die allgemeinen Ziele der SC-Partner sind sinkende Lagerbestände,
Verbesserung der Lieferbereitschaft, Reduzierung der Durchlauf- und
Prozesszeiten.42
Es
werden
Qualitätsverbesserungen
Vorteile
angestrebt.
bei
Kosten,
Kostenvorteile
Zeit
können
und
unter
anderem durch die Bestandsreduzierung, indem man versucht den
Peitscheneffekt zu verringern, sowie durch gemeinsame Planung der
Transportaktivitäten
Entwicklungszeiten
realisiert
von
werden.
Neuprodukten
Ferner
durch
die
können
Kooperation
die
mit
Lieferanten und Kunden erheblich verkürzt werden. Des Weiteren
ermöglicht
die
intensive
Zusammenarbeit,
gemeinschaftliche
38
Kortus-Schultes (2005), S. 11f.
40
Thonemann/Behrenbeck (2003), S. 118
41
42
Kuhn (2002), S. 16
39
15
Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten durchzuführen. Dies bringt
eine verbesserte Produktqualität in einer kürzeren Entwicklungszeit. 43
„Beispiele
über
erreichte
Ziele
in
der
Praxis
des
SCM
belegen
vielversprechende Resultate:
 Reduzierung der Sicherheitsbestände um 20 bis 50 Prozent
 Verkürzung der Durchlaufzeit um 50 Prozent
 Gewinnsteigerung entlang der gesamten Wertschöpfungskette um
bis zu 30 Prozent
 Kostenreduzierung um 20 Prozent“44
Kernziel der SCM ist dennoch, Kundenzufriedenheit zu erhöhen, ohne
dass dabei die Kosten erhöht werden. Damit eine langfristige Win-WinBeziehung der SC-Partner erreicht und beibehalten werden kann, ist die
partnerschaftliche Zusammenarbeit ein Hauptmerkmal eines effektiven
SCM.45 Dadurch verändert sich auch die Wettbewerbssituation, weil die
Unternehmen nicht mehr einzeln untereinander konkurrieren, sondern
eher die gesamte Lieferkette als ein ganzes im Wettbewerb steht. Die
kooperationsstärksten Unternehmen haben sehr gute Chancen am
Markt.46
Die
Erkenntnisse
für
die
mangelnde
Umsetzung
anderem
die
zeitpunktgenaue
sind:
Fehlende
Vertrauensbasis,
was
unter
beeinträchtigt,
Informations-
Know-how-Verluste
und
Wertschöpfungskette.47
und
der
Einsatz
Kommunikationssysteme
Durch
diese
verschiedener
innerhalb
Befürchtungen
sind
der
die
Unternehmen nicht in der Lage, ihre unternehmensübergreifende
43
Busch/Dangelmeier (2004), S. 8f.
BME e. V. (Hrsg.) (2004), S. 207
45
Beckmann (2004), S. 2 ff
46
Arndt (2006), S. 47
47
Ebenda, S. 95
44
16
Lieferkette zu optimieren. Sie können somit die Erfolgspotenziale einer
SC nicht verwirklichen.
Es bestehen auch Zielkonflikte, z.B. die Reduktion der Lagerbestände
und erhöhte Lieferbereitschaft.48 Durch die gemeinsame Planung,
Koordination und Kooperation muss sichergestellt werden, dass durch
die
Reduktion
der
Lagerbestände
nicht
die
Lieferungen
an
den
Endkunden gefährdet werden. Die Zielkonflikte werden durch die
gezielte
Gestaltung
und
durch
partnerschaftliche
Beziehungen
verringert.
Außerdem ist zu klären, wer die Lieferkette steuert. Die Steuerung der
Lieferkette wird in verschiedenen Modellen ausgeführt. Generell wird die
Kette von einem SC-Partner oder von einem externen Dienstleister
gesteuert. Sollte die Kette von einem SC-Partner gelenkt werden, ist
dies grundsätzlich der dominierende Partner, z.B. durch die Original
Equipment Manufacturer (OEM). In einigen Fällen werden auch die
Tochterunternehmen für die Lenkung der Kette beauftragt.49
SCM wird überwiegend in der Automobilindustrie eingesetzt und hat
bereits erhebliche Erfolge erzielt. Gerade in dieser Branche ist die
unternehmensübergreifende Betrachtung ein wichtiges Merkmal. Ein
Auto besteht aus tausenden von Einzelteilen. Das verdeutlicht, dass die
Anzahl
der
Lieferanten
erheblich
ist.
Diesbezüglich
ist
die
unternehmensübergreifende Betrachtung unumgänglich.
2.3 Notwendigkeit der Neugestaltung
Dieses Kapitel erläutert die Notwendigkeit der Neugestaltung der
Wertschöpfungsketten und klärt die Frage, warum Unternehmen ihre
48
49
Kuhn (2002), S. 16f.
Baumgarten/Darkow/Zadek (2004), S. 149
17
bisherigen Arbeitsmethoden nicht mehr beibehalten können und eine
Änderung notwendig wird.
Ausgangspunkt der Wirtschaft ist der Markt, auf dem Angebot und
Nachfrage
zusammentreffen.
Kommunikationsschnellen
und
Der
Markt
ist
heutzutage
Informationstechnik
Veränderungen
ausgesetzt.
von
durchdrungen50
Um
ihre
der
und
Marktposition
beizubehalten bzw. zu erweitern, sehen die Unternehmen ihre Chance in
der
Kooperation
mit
Lieferanten,
Kunden
und
auch
ehemaligen
Konkurrenten.51
„Die Marktveränderungen basieren auf folgenden Entwicklungen:
 von ungesättigten zu gesättigten Märkten,
 von lokalen zu globalen Märkten,
 von Verkäufer- zu Käufermärkten,
 von der Massen- zur Individualproduktion,
 vom Produkt- zum Kundenbezug,
 vom Ressourcen- zum Kundenbeziehungsmanagement
 von der Produktions- zur Zeitstrategie (Time to Market)“52
2.3.1 Globalisierung
Die Globalisierung verdeutlicht, dass sich die Anzahl der Märkte
verringern, die sich auf ein Land begrenzen. Durch Niedriglohnländer
erhöht sich die Importquote.53 Das Internet ermöglicht einen weltweiten
Zugriff
auf
Informationen,
demzufolge
vergrößern
sich
die
Entscheidungsmöglichkeiten der Kunden, wo sie ihre Bestellaufträge
erteilen.54 Der Wettbewerb wird härter und das Umfeld instabiler, dies
50
Kuhn (2002), S. 2
52
F. Binner: Maschinenmarkt Nr. 01 (07.01.2008), S. 38
53
Bofinger (2007), S. 536
54
Werner (2008), S. 41
51
18
führt dazu, dass die Unternehmen mit mehr Gefahren konfrontiert
werden.
Obwohl die Anzahl der lokalen Märkte sich verringert, nimmt die
Möglichkeit der Unternehmen zu, weil durch die Zunahme der globalen
Märkte
die
ausweiten.
Erfolgspotenziale
Dadurch
sich
haben
die
für
das einzelne
Unternehmen
die
Unternehmen
Chance
ihre
unternehmerischen Aktivitäten in Länder zu verlagern, die eine günstige
Kostenstruktur aufweisen und weltweit nach Mitarbeitern suchen, die
hoch qualifiziert sind. Je entfernter die Produktion vom Konsum liegt,
desto stärker sollte auch die Vernetzung der einzelnen Unternehmen
zunehmen, um die Produkte preiswert, kundenindividuell zu gestalten
und schnell auf den Markt zu bringen.55
Die Globalisierung der Märkte führt zu zunehmender Globalisierung der
Wertschöpfungsketten. Durch die Verlagerungen ins Ausland, versuchen
die
Unternehmen
einerseits
Kostenvorteile
zu
erzielen,
aber
andererseits führen diese Verlagerungen zu steigender Komplexität der
Lieferketten.
Erhöhte
Lieferzeiten
können
Transportkosten
das
und
Ergebnis
der
Verschlechterung
global
der
agierenden
Wertschöpfungsketten sein. Die Unternehmen müssen individuell ihre
Zielvorstellungen
erfassen,
Maßnahmen
ergreifen
und
geeignete
Vorgehensmodelle entwickeln, damit sie die Nachteile der Globalisierung
bekämpfen können. Die interne Versorgungskette wird erweitert vom
Vorlieferanten bis zum Endkunden, um Kosten- und Leistungsvorteile
gegenüber den Wettbewerbern zu erzielen.56
Die globale Betrachtung der Wertschöpfungsketten ist deutlich in der
Automobilindustrie zu sehen. Dies ist einerseits durch die steigende
Zahl der Pkws, die im Ausland hergestellt werden, erkennbar57 und
55
Knut (2005), S.38 f.
57
Wannenwetsch/Nicolai, 2004, S. 2
56
19
andererseits
durch
die
Zunahme
der
Auslandsumsätze.
Der
Gesamtumsatz stieg 2005 auf 236 Milliarden Euro, der Anteil der
Auslandsumsätze ist auf 141 Milliarden Euro gestiegen, das entspricht
einer Steigerung von 4 Prozent gegenüber dem Vorjahr 2004. Der
Erfolg der Automobilindustrie offenbart die Wichtigkeit der Vernetzung
mit
ihren
Lieferanten
und
die
globale
Betrachtung
der
Wertschöpfungsketten.58
2.3.2 Kundenorientierung
Die Notwendigkeit der Neugestaltung ist auch durch den Wechsel von
Verkäufer- (Push-Prinzip) zu Käufermärkten (Pull-Prinzip) bedingt.
Früher wurden die Märkte vom Hersteller gesteuert, somit drückten die
Hersteller die Produkte zum Verkauf in den Handel. Die Märkte waren
nicht gesättigt, dies führte dazu, dass die Produkte vom Kunden
entgegengenommen wurden. Heutzutage werden die Märkte vom
Kunden gesteuert. Die Hersteller müssen auf die Wünsche der Kunden
eingehen,
um
die
Kundenzufriedenheit
zu
gewährleisten.
Die
Kundenwünsche sind in den letzten Jahren deutlich gestiegen.59 Die
folgende Abbildung stellt einige der Kundenwünsche dar:
58
Verband der Automobilindustrie: http://www.vda.de/de/aktuell/statistik/auto+wirtschaft/index.html
59
Kuhn (2002), S. 3
20
Individuelle
Konfiguration
Neue
Kundenanforderungen
Änderungs-
Termintreue
wünsche
DurchlaufProduktvielfalt
zeiten
Variantenvielfalt
Reaktions-
Termin-
fähigkeit
sicherheit
Abbildung 4: Neue Kundenanforderungen
(Quelle: Entnommen aus: Gehr/Hellingrath (2007), S.8)
Die Hersteller müssen auf Änderungswünsche sehr flexibel reagieren
können und dabei die termingerechte Lieferung an den Kunden
gewährleisten.
Beispielsweise
möchten
die
Kunden
in
der
Automobilbranche kurz vor Produktionsbeginn ihren Auftrag ändern.
Das bedeutet, dass die Hersteller, z.B. OEM und dessen Lieferanten,
flexibel reagieren müssen, um die pünktliche Lieferung trotz der
Veränderung des Auftrags einzuhalten. Die Terminsicherheit kann nur
gewährleistet werden, wenn die Informationen in Echtzeit an die
gesamte Lieferkette weitergeleitet werden, da die Ansprüche der
Kunden nicht nur die Hersteller betreffen, sondern die gesamt SC.60
2.3.2.1 Push-Prinzip
Beim Push-Prinzip produzieren die Unternehmen große Mengen, um
günstigere Stückkosten zu erzielen. Dadurch können die Lieferzeiten mit
Hilfe der hohen Lagerbestände leichter eingehalten werden. Dabei
werden die gesamten Fixkosten auf mehrere Mengen verteilt. Ferner
beziehen die Unternehmen von ihren Lieferanten größere Stückzahlen,
60
Gehr/Hellingrath (2007), S. 10f.
21
um Mengenrabatte zu erhalten, die sich auf die Einkaufspreise und
somit auf die Verkaufspreise auswirken. Hintergrund ist der Gedanke,
dass durch die gesunkenen Stückkosten Vorteile
gegenüber der
Konkurrenz verwirklicht werden können. Die zusätzlichen Kosten der
Mengenproduktion werden oft übersehen. Es werden größere Lager
benötigt. Die gelagerte Ware, verursacht eine erhöhte Kapitalbindung.
Bei Produkten mit schnellem technologischem Wandel und bei Rückgang
des Preises kommt es häufig vor, dass hohe Abschreibungen im
Inventar vorliegen. Durch das Sortieren und Einordnen der Ware erhöht
sich der Arbeitsaufwand. Um diese entstehenden Kosten zu reduzieren,
hat
der
Vertrieb
die
Aufgabe,
durch
geeignete
aufwendige
Marketingmaßnahmen und Preisnachlässe die Produkte in den Markt zu
drücken.61
2.3.2.2 Pull -Prinzip
Im Gegensatz zum Push-Prinzip steht das Pull-Prinzip. Das Pull-Prinzip
orientiert sich an den Kunden, somit werden die unternehmerischen
Aktivitäten von der Nachfrage des Kunden gesteuert.62 Dies führt zu
steigenden
Stückkosten,
aber
bei
gezielter
Planung
können
die
Lagerkosten und somit die Kapitalbindung der gesamten SC abnehmen,
wenn nur das produziert wird, was von Kunden beauftragt worden ist.
Einige Branchen fangen mit der Herstellung nach Auftragseingang
(Built-To-Order) an. Dies ist die extreme Form des Pull-Prinzips. In dem
Fall kann man ganz auf ein Fertigungslager verzichten. Dies setzt eine
flexible Produktion und eine enge Lieferantenbindung voraus, um
Lieferzeiten die nach Kundenwünschen ausgerichtet sind einzuhalten. 63
61
Arndt (2006), S. 160f
63
Arndt (2006), S. 162f.
62
22
Dieses Verfahren, ohne ein Fertigungslager zu produzieren, ist in der
Praxis schwer anzuwenden. Die Kunden würden die extrem langen
Durchlaufzeiten
und
somit
die
Lieferzeit
des
Auftrages
nicht
akzeptieren. Die gesamte Bestandsminimierung der SC würde auch
nicht zutreten, da die Bestände auf die Vorlieferanten aufgewälzt
werden.
Um die Aufträge kundenindividuell, dennoch ohne hohe Lagerbestände
herzustellen und dabei die Lieferzeiten weiterhin einhalten zu können,
wird eine Mischform vom Push- und Pull-Prinzip angewendet. Dabei
werden die Vorprodukte nach dem Push-Prinzip hergestellt, und die
Endmontage findet erst nach einem Kundenauftrag statt. Im Folgenden
ist die Abbildung der Mischform dargestellt.64
Kundenbestellung
Teile + Baugruppen
Endmontage + Distribution
PUSH
PULL
Prioritäten:
Prioritäten:
- Kosten
- Kundenzufriedenheit
- Lieferzeit und
- Schnelligkeit
Flexibilität
- Präzision
KOSTEN
Lagerbestand
ZEIT
Abbildung 5: Strategische Ausrichtung
(Quelle: Entnommen aus: Corsten/Gabriel (2004), S. 111)
64
23
Sobald ein
Kundenauftrag vorliegt,
Vormaterialien
entnommen
und
werden vom linken Teil die
zugleich
den
Vorlieferanten
eine
Information erteilt, um die Materialien wieder aufzufüllen. Anschließend
wird
die
Endmontage
kundenspezifisch
bearbeitet.
Diese
Prozessgestaltung ermöglicht, die Lagerbestände zu minimieren und
dabei die Lieferzeiten einzuhalten. Das setzt aber voraus, dass die
gesamte SC in die Lieferkette integriert ist, um die Vormaterialien
zeitpunktgenau aufzufüllen.65
Ziel des Pull-Prinzips ist, nur das zu produzieren, was abgesetzt werden
kann, bzw. wofür ein Kundenauftrag vorliegt. Dadurch werden keine
Produkte ins Lager eingeräumt, die nicht vom Kunden bestellt wurden.
Dies wirkt sich positiv auf die Lagerkosten und somit auf die
Kapitalbindung aus.66
Durch den Wechsel von Push- zu Pullmärkten findet eine Festlegung der
Schwerpunkte statt. Die Herstellung der gesamten Produktion ist
zeitaufwendig
und
mit
erheblichen
Kosten
verbunden.
Um
die
Kundenwünsche individuell zu gestalten und dazu eine pünktliche
Lieferzeit einhalten zu können, müssen sich die Unternehmen auf ihre
Kernkompetenzen konzentrieren.
2.3.3 Kernkompetenzen
Bis in die 90er Jahre war es üblich, dass die Unternehmen ein
vielseitiges Produktportfolio zur Verfügung stellten. Diese Gestaltung
veränderte
sich
Anfang/Mitte
der
90er
Jahre.
Die
Unternehmensstrategien beschränkten sich auf das, was sie wirklich gut
beherrschen,
die
so
genannten
Kernkompetenzen.
Dadurch
verminderten sich die Nicht-Kernprozesse, die Konzentration lag somit
im Kerngeschäft. Als Folge dessen wurden ganze Produktionsabschnitte
65
66
Corsten/Gabriel (2004), S. 110f.
Becker (2005), S. 28
24
an externe Unternehmen vergeben (Outsourcing)67, ohne dabei das
Risiko des Know-how-Verlustes einzugehen.
„Kernkompetenzen sind herausragende technologische, organisatorische
und methodische Fähigkeiten, die vom Kunden wahrgenommen und
honoriert
werden
erheblichen
sowie
zeitlichen
vom
und
Wettbewerber
kostenmäßigen
nicht
oder
nur
Aufwendungen
mit
imitiert
werden können.“68 Des Weiteren können dadurch Wettbewerbsvorteile
dauerhaft gesichert werden.69
Die Konzentration auf die Kernkompetenzen führt zu einer engeren
Verbündelung zwischen Kunden und Lieferanten. Die Bedeutung der
Supply
Chain
nimmt
zu,
da
die
Unternehmen
ihre
Wertschöpfungsaktivitäten an ihre Lieferanten verlagern. Dies führt
aber einerseits zu einer Erhöhung der Abhängigkeit und andererseits
steigt
die
Störanfälligkeit
der
Prozesse.
Um
diesen
Gefahren
entgegenzuwirken, benötigen die Unternehmen eine Organisation der
unternehmensübergreifenden Lieferketten.70
2.4 Wesentliche Bausteine der Supply Chain
In diesem Kapitelanschnitt werden die wesentlichen Bausteine der SCM
vorgestellt.
Diese
Konzepte
stellen
einzelne
Teilbereiche
bzw.
Teilprozesse von SCM dar, die für eine effektive und effiziente
Gestaltung der SC wertvoll sind. Einige dieser Konzepte werden in der
Literatur als Vorläufer des SCMs bezeichnet.71
67
68
69
70
71
Söbbing (2002), S. 19f.
Wildemann (2003), S. 30
Kummer (Hrsg.)/Grün/Jammernegg (2006), S. 97
Werner (2008), S. 23; Busch/Dangelmeier (2004), S.7; Wildemann, Horst: SCM. S. 6:
http://www.tcw.de/tcw_V1/uploads/html/publikationen/aufsatz/files/Supply_Chain_Management
_aufsatz.pdf (Abrufdatum: 18.12.2007)
25
2.4.1 Efficient Consumer Response
Efficient Consumer Response (im Folgenden ECR, übersetzt: Effiziente
Antwort auf die Bedürfnisse des Kunden72)
wurde 1992 von Food Marketing Institute/USA vorgestellt. 1994 wurde
die Idee in Europa übernommen und das Executive Board of ECR
Europe gegründet.73
Der
Betrachtungshorizont
beim
ECR
verläuft
von
der
Produktionsherstellung bis zur Auslieferung beim Kunden. Ziel des
Konzepts ist, eine Optimierung der Informations- und Materialflüsse der
gesamten Kette durch eine gemeinsame Arbeit der SC-Partner zu
erreichen74 und dabei Kostensenkungen, höhere Kundenbindung und
steigende Umsätze zu realisieren.
Das
ECR-Konzept
Ansatz,
der
beinhalten
einen
prozessorientiert ausgerichtet
Betrachtungsfelder
sind:
Materialfluss,
ist. Die
dazugehörigen
Informationsfluss
und
die
demnach ausgerichteten Marketingmaßnahmen. Um Erfolge bei diesem
Konzept zu erhalten, müssen die folgenden Kriterien realisiert werden:
 Investitionsbereitschaft,
 Einsatz moderner Informationstechnologien,
 vollständige Datenweitergabe,
 Bereitschaft zur Veränderung der eigenen Organisation bzw. der
Prozesse,
 Vertrauen und Zuverlässigkeit an die SC-Partner.
Des
Weiteren
gehören
die
Leistungen
der
Manager
und
die
Mitarbeiterschulungen zu den Erfolgsfaktoren des ECR-Konzepts.75
72
73
74
75
Seifert (2006), S. 49
Werner (2008), S. 104
Wildemann (2005), S. 58ff.
Wildemann, Horst: Supply-Chain-Management S. 7
_aufsatz.pdf (Abrufdatum: 30.12.2007)
26
ECR besteht aus zwei Säulen, dem Logistikkomponenten (Supply Chain
Management) und Marketingkomponenten (Category Management).
Diese Komponenten bestehen aus mehreren Bestandteilen, die in der
folgenden Abbildung dargestellt werden.76
Efficient Consumer Response
Logistikkomponenten
Marketingkomponenten
Efficient
Cross
Synchronized
Supplier
Replenishment
Docking
Production
Integration
Efficient
Efficient
Efficient
Product
Store
Promotion
Introduction
Assortment
Abbildung 6: Bestandteile des ECR-Konzepts
(Quelle: Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 215)
2.4.1.1 Logistikkomponenten
Efficient Replenishment (im weiteren Verlauf auch ER abgekürzt)
sorgt
für
effizienten
Warennachschub.
Durch
das
automatisch
ausgerichtete Bestellwesen werden bei den Warenflüssen Zeit- und
Kostenreduzierungen angestrebt. Die Waren sind jeweils mit einem
76
Wannenwetsch (2007), S. 311; Seifert (2004), S. 51; Corsten/Gabriel (2004), S. 217;
Wannenwetsch (2005), S. 262; Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 213; Schulte (2005), S. 492
27
Barcode ausgezeichnet, die beim Verbrauch gescannt werden. Das
Scannen der Artikel bewirkt einen aktualisierten Lagerbestand. Die
dadurch gewonnenen Daten werden beispielsweise über das Internet
mit WebEDI77 an die Lieferanten weitergeleitet. Durch die direkte
Datenermittlung können die Lieferanten ihre Prozesse beschleunigen.
Sobald der Mindestbestand erreicht ist, sorgen die Lieferanten für einen
Warennachschub.78 (Lieferantengesteuerte Bestandsführung siehe Kap.
2.4.2). Des Weiteren sorgt ER für eine unternehmensübergreifende
Planung der Lkws und Lagerflächen. Der gemeinsame Einsatz der SCPartner ermöglicht, eine Verringerung der Leerfahrten, welches sich zu
Kostenreduzierung innerhalb der SC-Kette auswirkt.79
Cross Docking (im weiteren Verlauf auch CD abgekürzt) ist ein
Distributionssystem und sorgt für eine effiziente Verteilung der Waren.80
Die Hersteller liefern die Waren an einen Transshipment Point81, von
dort aus werden die Güter nach den Filialen sortiert und an die
jeweiligen
Handelsfilialen
geliefert.82
Bei
CD
werden
zwei
Vorgehensmethoden unterschieden:
 Einstufiges CD: Der Hersteller prüft und verteilt die Waren nach
den jeweiligen Filialen.
 Zweistufiges CD: Die Anlieferung erfolg zum Transshipment Point
und wird von dort filialgerecht kommissioniert.83
Bei diesem Verfahren verteilt der Hersteller die Waren direkt an die
Filialen. Dies führt dazu, dass die Händler auf ein Zwischenlager
77
78
79
80
81
82
83
WebEDI ist ein System, das für eine schnelle Informationsweitergabe der Geschäftspartner ohne
EDI-Infrastruktur ermöglicht. Dabei ist die Nutzung des Internets maßgeblich. Vgl. GS1
Germany
(Global
Standards
–
Connecting
Business):
http://www.gs1germany.de/internet/content/produkte/ean/ecommerce_edi/webedi/index_ger.html (Abrufdatum:
18.12.2007)
Wannenwetsch (2007), S. 312
Schulte (2005), S. 492
Transshipment Point ist ein Distributionszentrum, das als ein Umschlagspunkt bezeichnet wird.
Vgl. Wannenwetsch (2007), S. 314
Seifert (2006), S. 138
Wannenwetsch/Nicolai (2004), 221
28
verzichten können. Somit wird die Kapitalbindung geringer und die
Lagerkosten nehmen ab. Die dadurch erzielten finanziellen Ressourcen
können anderweitig verwendet werden.84
Synchronized
Production
beinhaltet
die
zeitlich
angepasste
Fertigung. Durch die direkte Weiterleitung der Kundennachfragedaten
können die Lieferanten die Planung und Steuerung der Produktion
zielgerechter gestalten. Die Lieferanten können somit den BullwhipEffekt vermeiden bzw. verringern und dabei für eine Optimierung der
Fertigung sorgen. Die Gestaltung wird kundenorientiert verrichtet und
entspricht somit der Ausrichtung nach dem Pull-Prinzip.85
Supplier Integration meint, dass nicht nur die Lieferanten der ersten
Stufe berücksichtigt werden. Die Kooperation erweitert sich zu den
Vorlieferanten (Systemlieferanten) des Herstellers. Dennoch wird die
Anzahl
der
Systemlieferanten
gering
gehalten.
Es
werden
Systemlieferanten bestimmt, die nach Kundenvorgaben komplette
Aggregate konstruieren und herstellen. Die geringere Anzahl der
Lieferanten ermöglicht eine effizientere Qualitätskontrolle und eine
vertrauenswürdigere Zusammenarbeit.86
2.4.1.2 Marketingkomponenten
Efficient Product Introduction sorgt für eine einheitliche effiziente
Produkteinführung. Die Produktentwicklung und Einführung wird durch
eine gemeinsame Kooperation von Handel und Industrie abgewickelt.
Die Produktinnovation kann nur gesteigert werden, wenn Handel und
Industrie ihr Know-how austauschen und dabei die Kundenwünsche
berücksichtigen und mit ins Projekt einfließen lassen. Eine erfolgreiche
84
85
86
Seifert (2006), S. 139f.
29
Kooperation bewirkt, dass die Wettbewerbsposition verbessert und die
Kundenzufriedenheit gesteigert wird.87
Efficient Store Assortment (im weiteren Verlauf auch ESA abgekürzt)
befasst sich mit der Bestandsreduzierung und der ökonomischen
Gestaltung des Sortiments. Bei diesem Verfahren ist das Ziel, die
sogenannten Lockartikel und Artikel mit hohen Deckungsbeiträgen zu
erschaffen.88 ESA sorgt für eine optimale Sortimentssteuerung, und
somit ist dieses Verfahren behilflich, um zum richtigen Zeitpunkt das
richtige Produkt an der richtigen Stelle dem Kunden zu Verfügung zu
stellen. Der Know-how-Austausch ist auch in diesem Verfahren das
wichtigste Element. Der Handel ist mit den Einkaufsrichtungen des
Kunden betraut, und die Hersteller besitzen das Know-how über die
Produkte, die Studien der Kundenwünsche und den Markterkenntnissen.
Bei einer Kombination des Wissens, ist der Erfolg
einer optimalen
Sortimentsgestaltung größer, als bei individuellen Gestaltungen.89
Efficient Promotion besteht aus effizienter Preisgestaltung und durch
gemeinsam abgestimmte Werbemaßnahmen.90 Diese Maßnahmen zur
Verkaufsförderung
geplant
und
werden
durchgeführt.
von
Handel
Dabei
und
wird
das
Industrie
Ziel
gemeinsam
angestrebt,
die
Ressourcen gemeinsam zu nutzen, um die Werbemaßnahmen zu
verbessern. Der Grund für die Zusammenführung der Aktivitäten ist die
steigende Anzahl der erfolgslosen Promotion-Aktivitäten.91
2.4.2 Vendor Managed Inventory
SCM wurde unter anderem aus dem Konzept Vendor Managed Inventory
heraus
87
88
89
90
91
entwickelt.
Das
Konzept
Vendor
Managed
Inventory
(im
Seifert (2006), S. 217ff
Seifert (2006), S. 187ff.
Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 213; Corsten/Gabriel (2004), S. 217
Seifert (2006), S. 235f
30
weiteren Verlauf auch VMI abgekürzt) stellt die lieferantengesteuerte
Bestandsführung dar. Die ursprüngliche Einführung dieses Konzeptes
kam von den Bekleidungsherstellern und ihren Einzelhandelskunden.92
Kernelement des VMI-Konzepts ist, dass die Steuerung der Materialien
nicht durch den Käufer, sondern durch den Lieferanten ganz oder zum
Teil resultiert.93 Der Lieferant verpflichtet sich, die Bestände bei Bedarf
zu liefern. Die Verwaltung des Lagers und die Verantwortung der
notwendigen Materialien vom Abnehmer übernimmt der Zulieferer.94 Die
Voraussetzung für die Verwirklichung dieses Konzeptes ist, dass der
Lieferant Zugang zu den Daten des Abnehmers bekommt.95 Durch die
erhaltenen
Informationen
vom
Kunden
plant
der
Lieferer
die
Produktionsmengen und liefert die Ware erst zum Zeitpunkt des
Materialbedarfs.
Der
höchste
Anspruch
des
Abnehmers
an
den
Lieferanten ist, dass es nicht zur der Gefährdung der Produktion durch
die Materiallieferungen kommt. Diesbezüglich muss der Zulieferer die
Mindestversorgung der Bestände versichern.96
Für die Bestandsführung bei diesem Konzept müssen Mindest- und
Höchstmengen
je
Materialarten
Sicherheitsbestände
können
Lieferverzögerungen
oder
vorher
vorher
definiert
vereinbart
Lieferausfällen
werden,
werden.
werden
den
sich,
indem
Bei
Zuliefern
Konventionalstrafen auferlegt.97
Die
Vorteile
für
den
Zulieferer
ergeben
sie
die
Nachfragemengen aus den vorliegenden Daten selbständig erstellen
können.
Dies
erzeugt
Sicherheitsbestände,
92
93
94
95
96
97
auf
eine
die
positive
Planung
der
Auswirkung
Produktion
auf
die
und
der
Kortus-Schultes/Ferfer (2005), S. 15
Werner (2008), S. 107
Syska (2006), S. 165
Busch/Dangelmaier (2004), S. 101
Syska (2006), S. 165
Werner (2008), S. 108
31
Transportlieferungen sowie der Optimierung der Produktionslosgrößen
des Lieferanten. Diese Vorteile können die Lieferbereitschaft steigern
und für eine Lieferzeitverkürzung beitragen. Die Nachteile entstehen
durch die zusätzlichen Aufwendungen, die wiederum zur steigenden
Kosten führen. Die steigenden Kosten beim Lieferanten führen zu
sinkendem Kosten beim Abnehmer, da die Aufwendungen und die
Lagerkosten geringer werden.98
Ein weiterer Vorteil von VMI bezieht sich auf den Bullwhip-Effekt (siehe
Kap. 2.2.3). Durch die erhaltenen Daten der Nachfrage und der
Absatzzahlen
kann
eine
Verringerung
bzw.
Vermeidung
des
Peitscheneffektes erzielt werden.99
Das VMI-Verfahren bringt neben den aufgezählten Vorteilen auch
wichtige negative Aspekte hervor. Die Abnehmer leiten vertrauliche
Informationen an die Lieferanten weiter, wie Bestandsdaten und
Abverkaufsmengen. Dadurch erhöht sich die Gefahr der Abhängigkeit an
den Lieferanten. Die Lieferanten können die zukünftige Planung der
Produktion nicht eindeutig vorhersagen, weil die erhaltenen Daten, z.B.
Abverkaufszahlen, in der Vergangenheit entstanden sind.100
Um Erfahrungen in diesem Verfahren zu sammeln, eignet sich das CoManaged Inventory (im weiterem Verlauf auch CMI). Dieses Konzept
kann auch als die Vorstufe von VMI betrachtet werden. Hier findet ein
breiter Informationsaustausch zwischen Abnehmer und Zulieferer statt,
wobei die Disposition weiterhin durch den Abnehmer veranlasst wird.
Die Lieferanten erhalten die Daten, z.B. Lagerbestände, Entwicklungen
der Abverkaufszahlen und Prognosen der Nachfragen. Durch die
empfangenen
Informationen
werden
die
zukünftigen
Lieferungen
vorerst nur geplant und nicht realisiert. Im Gegensatz zu VMI wird in
98
Hertel/Zentes/Schramm/Klein (2005), S. 193
Werner (2008), S. 110
100
Werner (2008), S. 110
99
32
diesem Verfahren dem Abnehmer ein Vorschlag unterbreitet. Dieser
Vorschlag beinhaltet, welche Produkte in welcher Menge und zu
welchem Zeitpunkt geliefert werden sollten. Da der Abnehmer über die
Bestandsverantwortung
selber
entscheidet,
hat
dieser
somit
die
Möglichkeit, seine Genehmigung über die Lieferung zu erteilen oder sie
abzulehnen.101
2.4.3 Customer Relationship Management
Customer Relationship Management (im weiteren Verlauf auch CRM,
Kundenbeziehungsmanagement)
ist
der
Teil
des
SCM,
der
die
Schnittstellen zum Kunden beinhaltet. Das Pendant des CRM stellt
Supplier Relationship Management (siehe Kapitel 2.4.7) dar102. CRM ist
ein umfassender Managementansatz. Er beinhaltet die mittel- bis
langfristigen Entwicklungen der CRM-Strategien, Konzepte und die
damit verbundene operative Umsetzung.103
Durch den Wandel von Push- zu Pullmärkten orientieren sich die
Unternehmen nicht mehr nach ihren Produkten, sondern eher nach
ihren Kunden. CRM betrachtet weniger die kurzfristigen Verkaufserfolge,
sondern versucht eher für eine langfristige Kundenbindung zu sorgen.
Durch die Informations- und Kommunikationstechnologien will CRM eine
langfristige
Kundenbeziehung
aufbauen
und
wird
somit
als
eine
kundenorientierte Unternehmensphilosophie charakterisiert.104 Ziel des
CRM ist die
Feststellung neuer
Kundensegmente, Sicherung der
Verkaufsmärkte und eine Erhöhung der Kundenbindung. Daher soll die
Beziehung zum Kunden von der Auftragsabwicklung bis zum Service
optimiert werden.105
101
Hertel/Zentes/Schramm/Klein (2005), S. 193
Pfohl (2004a), S. 70
103
Schumacher/Meyer (2004), S. 20
104
105
Beckmann (2004), S. 112
102
33
„Konkret bedeutet CRM (…) die Pflege von Kundenbeziehungen und die
Sicherung von Wachstum durch
 mehr Kundennähe,
 die gezielte Ansprache der Kunden,
 eine Synchronisation aller Vertriebskanäle (One Face to the
Customer),
 eine Erhöhung des Ertragswerts über den Kundenlebenszyklus
(Customer Lifetime Value),
 eine Steigerung der Kundenbindung,
 die Schaffung von Mehrwert für das Unternehmen durch höhere
Wertschöpfung
 und den Aufbau von Wissensdatenbanken (Data Warehouse,
Database Marketing).“106
In der folgenden Abbildung werden die Methoden vorgestellt, die für
den Kundenlebenszyklus von starker Bedeutung sind. Im CRM wird dies
als eine „lernende Kundenbeziehung“ bezeichnet.
106
34
Verbesserter
InteraktionsProzess durch
kundenindividuelle
Gestaltung
Aufbau eines
kundenindividuellen
Erfahrungswissens
Aufbau von
kundenindividuellen
Präferenzprofilen
Individualisierte
Interaktion und
Dialog mit dem
Kunden
Kontinuierlicher
Lern-/Wissensaufbauprozess
Ausgangswissen
über
Kundenwünsche
Lernprozess durch
direkte Interaktion
mit dem Kunden
Interaktion
und Dialog
mit dem
Kunden
Abbildung 7: Interaktive, lernende Kundenbeziehung
(Quelle: Entnommen aus: Wannenwetsch (2005), S. 276)
Um die vorhandenen Kunden weiterhin an das Unternehmen zu binden
oder ggf. den Umsatzanteil vom Kunden zu steigern, werden die im
Laufe der Geschäftsbeziehung erworbenen Daten des Abnehmers
analysiert. Einerseits kann man durch die erzielten Ergebnisse der
Analyse die Kunden individuell behandeln und andererseits zusätzliche
Angebote
unterbreiten,
die
wiederum
zu
einer
Steigerung
des
Ertragswerts beitragen. Eine länger anhaltende Geschäftsbeziehung
ermöglicht
Unternehmen,
die
individuellen
Kundenwünsche
herauszufinden, z.B.: Wie möchte der Kunde betreut werden? Welche
Kommunikationsart
bevorzugt
der
jeweilige
Kunde:
E-Mail
oder
telefonische Benachrichtigungen?107
Das Vertrauensverhältnis der Stammkunden ist ein entscheidender
Bestandteil jedes Unternehmens, weil zwei Drittel des Umsatzes aus
107
Wannenwetsch (2005), S. 275f.
35
den Stammkunden praktiziert werden. Der Aufwand Neukunden zu
gewinnen, ist fünfmal größer, als die Aufwendungen, die für die weitere
Bindung des Kunden realisiert werden können.108
Es ist für ein Unternehmen schwer und kostenaufwendiger, alle
Ansprüche der Kunden zu erfüllen. Diesbezüglich ist es notwendig, die
Kunden nach Gruppen aufzuteilen. Ein geeignetes Verfahren für die
Aufteilung der Kunden stellt die ABC-Analyse109 dar. Anhand der ABCAnalyse kann man die Kunden z.B. nach den jeweiligen Umsatzanteilen
einstufen. Bei diesem Verfahren ist zu berücksichtigen, dass die
Aufteilung nach den Umsätzen der Vergangenheit vollzogen wird.
Dementsprechend sollte man die zukunftsorientierten Aspekte (z.B.
Lieferterminwunsch und Aufträge, die noch nicht beliefert wurden)
bedenken, um die Kunden nicht zu vernachlässigen, die in der
Gegenwart bzw. Vergangenheit keinen erheblichen Teil am Umsatz
realisiert haben, ihn aber in Zukunft durchaus realisieren können.110
Für die Optimierung der Supply Chain müssen die identifizierten
Kundenbedürfnisse in der gesamten Supply Chain vollzogen werden.
Durch das erzielte Know-how der Kundenbedürfnisse können die
Ressourcen in der gesamten Wertschöpfungskette effizienter eingesetzt
werden. Des Weiteren ist eine auf die Kundenbedürfnisse gerichtete
Produkt- und Prozessgestaltung möglich. Dadurch können Kosten
gespart, Durchlaufzeiten verkürzt und Sicherheitsbestände reduziert
werden. Ziel dieser Gestaltung ist, die Liefertreue und Lieferfähigkeit zu
108
Baumgarten/Darkow/Zadek (2004), S. 159
109
„Die ABC-Analyse ist eine Methode, mit der versucht wird, wie stark sich eine bestimmte
Eigenschaft auf die einzelnen Elemente einer betrachteten Menge konzentriert.“ Entnommen
aus: Bea/Friedl/Schweitzer (2006), S. 161 Durch die ABC-Analyse werden Objekte, wie
Kunden, Produkte und Lieferanten klassifiziert. Anhand dieser Klassifizierung werden die
Objekte in die entsprechenden Versorgungskonzepte eingeordnet. (vgl. Kappeller/Mittenhuber
(2003), S. 1).
Ebenda, S. 161
110
36
erhöhen und dabei eine verbesserte Ressourcenauslastung in allen
Stufen der Supply Chain zu erreichen.111
2.4.4 Supplier Relationship Management
Supplier
Relationship
Management
(auch
SRM,
Lieferantenbeziehungsmanagement) setzt sich in der SCM mit den
Schnittstellen der Lieferanten auseinander. Es stellt nur einen Teil von
SCM dar, da die nachgelagerten Kundenbeziehungen außer Acht
gelassen werden.112
Das
SRM
integriert
Lieferantenauswahl
alle
über
Tätigkeiten,
die
von
der
Lieferantenentwicklung
(strategischen)
bis
hin
zu
Lieferantenintegration, in die Prozesse eines Unternehmens. SRM strebt
die Automatisierung bzw. Optimierung der Prozesse durch Daten- und
Informationsaustausch
sowie
durch
die
Zusammenarbeit
von
Lieferanten und Produzenten an.113
Die Bedeutung der Lieferantenbeziehungen nimmt seit einigen Jahren
immer mehr zu. Die Konzentration auf die Kernkompetenzen führt zu
einer intensiven Bündelung zwischen Lieferanten und Abnehmer. Dabei
wird eine verbesserte Nutzung der externen Lieferantenressourcen
angestrebt. So werden mittlerweile bis zu 70 % der Wertschöpfung
durch die Lieferanten beigetragen.114
111
112
113
114
Wildemann (2005), S. 56f.
Werner (2008), S. 21
Beckmann (2004), S. 113
37
Um die Versorgungsrisiken zu minimieren, ist die Führung von einem
aktiven Lieferantenmanagement von großer Bedeutung. Dabei wird das
Ziel verfolgt, eine langfristige Win-Win-Situation für alle Partner zu
erzielen.
Es
ist
darauf
Lieferantenwechseln
zu
achten,
kommt.115
dass
Das
es
nicht
würde
zu
die
häufigen
geplanten
Erfolgspotenziale negativ beeinflussen. Die Auswahl und die Bewertung
der Lieferanten müssen dementsprechend erfolgen, dabei ist ein
wichtiger Bestandteil die Vertrauensperspektive.
2.4.4.1 Lieferantenauswahl
Bei der Lieferantenauswahl werden potenzielle Lieferanten gesucht, die
dafür geeignet sind, die benötigten Ressourcen in den geforderten
Bedingungen bestmöglich zu realisieren.116 Die Lieferantenauswahl kann
einerseits aus bestehenden Lieferanten und andererseits aus neuen
Lieferanten vorgenommen werden.117
Die Suche nach neuen Lieferanten kann anhand einer internetbasierten
Suchmaschine
vorgenommen
werden.
Diese
Vorgehensweise
ist
allerdings eine reine Wortsuche und dementsprechend ist der Anteil an
nicht brauchbaren Informationen relativ hoch.118
Im
Folgenden
Vorgehensmodelle
werden
mit
einige
geringerem
wichtige
Anteil
an
internetbasierte
nicht
brauchbaren
Informationen genannt:
 Erstellen einer eigenen Beschaffungs-Homepage, eine sogenannte
Purchasing
oder
Procurement
Homepage.
Diese
Homepage
beinhaltet eindeutige Informationen über die Beschaffung, z.B.
Anforderungen an die Lieferanten, Beschaffungsbedingungen, -
115
116
117
118
Schulte (2005), S. 268
Disselkamp/Schüller (2004), S. 17
Appelfeller/Buchholz (2005), S. 40
38
politik, -struktur, Kontaktdaten, sowie Online-Fragebogen für
Lieferanten.119
 Recherche in den Lieferantendatenbanken via Internet, z.B.: Wer
liefert was? Hoppenstedt oder Unternehmen und Märkte.120
 Elektronische Marktplätze bieten den Austausch von Waren,
Gütern und Dienstleistungen an.121 Diese Plattform bietet sich
unter
anderem
auch
für
Lieferantensuche,
Bedarfsausschreibungen, Verhandlung im Bezug auf Zahlungsund
Lieferkonditionen,
gemeinsame
Produktentwicklung
mit
Lieferanten und Zahlungstransaktionen an.122
Des Weiteren ist die Suche nach neuen Lieferanten bei Messen (z.B.
„Lieferantentag“) möglich. Diese Messen offerieren die Möglichkeiten,
die Aussteller persönlich kennenzulernen und möglicherweise den
entsprechenden
aufzufinden.123
Lieferanten
Dies
wird
in
als
der
Nähe
Local
des
sourcing
eigenen
Standorts
bezeichnet.
Um
Transportkosten zu vermindern, versuchen die Anbieter, Lieferanten in
der gleichen Region oder im gleichen Wirtschaftsraum zu finden.124
Neue Lieferanten in die Unternehmensaktivitäten einzubeziehen, ist
auch mit Risiken verbunden. Dabei sollten die folgenden Risiken
berücksichtigt werden:
 Die Anforderungen, die an den Lieferanten gestellt wurden,
konnten nicht erfüllt werden.
 Erfolgsloses Projekt und die damit entstandenen Kosten.
 Know-how-Abfluss durch die gemeinsame Entwicklung.
119
Wannenwetsch (2005), S. 120f.
Appelfeller/Buchholz (2005), S. 40 Beispielhafte Links zu Lieferantendatenbanken: www.wlw.de,
www.hoppenstedt.de oder www.unternehmen-und-maerkte.de
121
122
123
www.lieferantentag.de (Abrufdatum: 04.01.2008), z.B. BME/IHK organisieren gemeinsam
Lieferantentag-Messen, um die Anbieter und Einkäufer besser bekanntzumachen.
124
Plümer (2003), S. 127
120
39
 Der Lieferant kann sein Produktionsprogramm in Richtung des
Endproduktes erweitern und somit den Kunden selbst beliefern.
 Abhängigkeitsgefahr durch den Lieferanten.125
Bei
einer
bestehenden
Geschäftsbeziehung
mit
dem
jeweiligen
Lieferanten werden die aktuellen Daten im Bezug auf Qualität, Termin
und Mengentreue für das Auswahlverfahren verwendet.126 Dabei werden
Potenziale gesucht, die für eine Weiterführung oder Erweiterung der
bestehenden Geschäftsaktivitäten relevant sind.
Im
Folgenden
werden
die
wichtigsten
Kriterien,
die
beim
Auswahlverfahren berücksichtigt werden sollten, genannt:
 „Die Lieferungen und Leistungen des Lieferanten: Preis, Qualität,
Konditionen, Lieferzuverlässigkeit und Liefertreue.
 Das Unternehmen des Lieferanten: Rechtsform, Struktur und
Qualität
des
Managements,
(...),
Forschungs-
und
Entwicklungsintensität, Ruf bei Wettbewerbern, Bereitschaft zu
Gegengeschäften127,
Kooperationsbereitschaft,
Marktanteil
und
Marktentwicklung, Kostenstruktur und finanzieller Status. (…)
Produktion, Beschaffung und Personal des Unternehmens." 128
Nachdem Lieferanten für die Materialbeschaffung identifiziert wurden
sind, sollten Angebote von den jeweiligen Lieferanten eingeholt werden.
Diese Angebote werden für die Bewertung der Lieferanten verwendet.129
Für den Bewertungsprozess eignet sich die Nutzwertanalyse. Sie wird
als Hilfsmittel zur Auswahl von Handlungsalternativen, z. B. für
Lieferantenauswahl, Standortwahl und Ideenauswahl in Bezug auf
125
126
127
128
129
Jung (2004), S. 337
Hartmann (2004), S. 48
Durch eine Gegenlieferung wird die Zahlung der erhaltenen Lieferung beglichen. vgl. Jung
(2004), S. 330
Jung (2004), S. 330
Hartmann (2004), S. 50
40
Investitionen, eingesetzt. Diese Verfahrensweise wird in der Praxis
häufig angewendet.130
Für
die
Durchführung
Entscheidungsalternativen
der
Nutzwertanalyse
festgelegt
müssen
werden.
Bei
zuerst
der
Lieferantenauswahl sind es die Lieferanten, die identifiziert wurden.
Anschließend werden die entscheidungsrelevanten Kriterien bestimmt
und
gewichtet.
Die
Bedeutungsgrad für
Gewichtung
das jeweilige
der
Kriterien
wird
nach
dem
Unternehmen festgelegt.131 Die
allgemeinen Kriterien sind z.B. Konditionen, Qualität, Lieferkapazität,
mengen- und terminmäßige Liefergenauigkeit, geographische Lage132,
Serviceangebot, technische Ausstattung, Flexibilität etc.133 Danach
erfolgt eine Bewertung der entscheidungsrelevanten Kriterien für jeden
einzelnen Lieferanten. Abschließend wird die Bewertung mit der
Gewichtung multipliziert. Das Ergebnis dieser Multiplikation stellt den
Nutzen des jeweiligen Kriteriums dar und kann somit als Teilnutzen
bezeichnet
werden.
Die
Summe
der
Teilnutzen
je
Alternative
repräsentiert den Gesamtnutzen des jeweiligen Lieferanten.134 Die
Alternativen, die einen hohen Anteil am Gesamtnutzen darstellen,
werden als Lieferanten auserwählt.135
2.4.4.2 Lieferantenkooperation
Ursprung
des
Ausdruckes
Kooperation
ist
aus
dem
Lateinischen
Wortschatz und bedeutet Zusammenarbeit.136 Um bei den veränderten
Märkten weiterhin eine gute Wettbewerbsposition zu erhalten oder dies
zu verbessern sehen die Unternehmen ihre Chancen in einer engeren
130
131
132
133
134
135
136
Jung (2004), S. 71
Thommen (2007), S. 111
Transportbedingungen, Wechselkursstabilität, politische Sicherheit im Beschaffungsland, vgl.
Thommen (2007), S. 381
Bea/Friedl/Schweitzer (2006), S. 160f.; Thommen (2007), S. 381; Hartmann (2004), S. 55
Jung (2007), S. 71
Für Lieferantenbewertung kommen auch andere Verfahren in Frage. Da es aber den Rahmen
dieser Arbeit überschreiten würde, werden keine anderen Verfahren genannt.
Kuhn (2002), S. 38
41
Bindung
mit
ihren
Kooperationspartnern.
Daher
erhöht
sich
der
Bedeutungsgrad der Kooperation.137
Die Kooperation kann in drei Varianten unterschieden werden.
 innerbetriebliche Kooperation (Zusammenarbeit innerhalb des
Unternehmens)
 zwischenbetriebliche
Kooperation
(Bilaterale
Zusammenarbeit
zwischen zwei Unternehmen)
 überbetriebliche Kooperation (Kooperation zwischen mehreren
Unternehmen)138
SCM befasst sich hauptsächlich mit der zwischen- und überbetrieblichen
Kooperation
und
legt
großes
Interesse
auf
Gestaltung
dieser
Partnerschaften.139
Zu berücksichtigen ist dabei, dass mehr Schnittstellen zwischen den
Kunden
entstehen,
Schnittstellen
je
binden
mehr
Lieferanten
außerdem
verbunden
Kapazitäten.
Das
sind.
Die
kann
zur
Beeinträchtigung der pünktlichen Auslieferungen an den Kunden führen
und somit die Kundenzufriedenheit beeinflussen. Um diesen Problemen
entgegenzuwirken,
sollten
die
Unternehmen
eine
Reduktion
der
Lieferantenzahl vornehmen und sich auf Hauptlieferanten konzentrieren,
mit denen intensiver kooperiert werden kann, so dass beide Seiten
Vorteile durch die engere und vertrauenswürdige Kooperation erhalten
können. Zu erwähnen ist dabei, dass sich die Abhängigkeit der
Hersteller durch die Reduzierung der Lieferanten erhöht. Diese Gefahren
können bis zu einem Stillstand der Produktion des Abnehmers führen.140
137
138
139
140
Stölzle/Gareis (Hrsg.) (2002), S. 71
Kuhn (2002), S. 38f.
Kuhn (2002), S. 37ff.
Werner (2008), S. 97ff.
42
Für eine effiziente Gestaltung der Wertschöpfungspartnerschaften, ist
ein
Grundverständnis
innerhalb
des
über
Netzwerks
Logistiknetzwerk
beruht
die
Abhängigkeit
erforderlich.
auf
der
Ein
und
die
Beziehung
effizientes
vertrauenswürdigen
gestaltetes
Kooperation
zwischen allen SC-Partnern. Die Kooperation der Partner kann somit als
eine Schlüsselvoraussetzung zum Erfolg gesehen werden.141
Um Erfolgspotenziale durch intensivere Kooperation zu erlangen, sind
die dargestellten Voraussetzungen zu erfüllen. Erst dann kann eine enge
Beziehung zwischen Lieferanten und Abnehmer realisiert werden.
Voraussetzungen der Kooperation:
 „Gemeinsames
Interesse
und
klare
Erwartungen
an
der
Zusammenarbeit
 Offenheit und gegenseitiges Vertrauen
 Kenntnis der bedeutendsten Partner der Wertschöpfungskette
 klare Zuweisung von Verantwortlichkeiten und Führungsrollen
 beiderseitige, gemeinsame Problemlösung und Erfolgsteilung“142
Die Auswahl der Kooperationspartnerschaft sollte mit großer Sorgfalt
erfolgen,
da
eine
lange
geschäftliche
Bindung
angestrebt
wird.
Diesbezüglich sollten die folgenden wichtigen Kriterien berücksichtigt
werden,143
 „ob der Partner die festgelegten Anforderungen erfüllt und
 die
Ziele,
die
jeder
mit
der
Zusammenarbeit
verfolgt,
harmonieren bzw. zumindest kompatibel und nicht konfliktär
sind.“144
141
142
143
144
Kuhn (2002), S. 184
Ebenda
43
Für eine Entscheidung im Bezug auf die Zustimmung einer Kooperation
kommen
viele
Faktoren
in
Frage.
Diese
Faktoren
sind
in
der
Anfangsphase der Kooperation schwer abzuschätzen. Diesbezüglich ist
es empfehlenswert, im Vorfeld eine Kooperationsbilanz zu erstellen, die
die Vor- und Nachteile für das eigene Unternehmen erfasst.145
In Tabelle 3 werden die
allgemeinen Vor- und Nachteile einer
Kooperation dargestellt.
Vorteile
Risiko-
Nachteile
- Risikominderung durch
- Gefahr der einseitigen
Fehlerausgleich
Ausnutzung der Kooperation
- Risikostreuung durch
- operative Abhängigkeit von
Investitionsaufteilung
Partnern
- Schutz gegenüber Übernahmen
- Technologie Know how
Transfer
Kosten-
Ergebnis-
- Kostendegression durch
- Kommunikationsprobleme
Größenvorteile
- längere Entscheidungszeiten
- Vermeidung von
- Reise- und Vertragskosten
Doppelaktivitäten
- Reintegrationskosten
- breiteres
- kollegiale Abstimmung
Verwendungsspektrum
erforderlich
- schnellere Markterschließung
- keine alleinige Nutzung von
- Entwicklung von Standards und
Wettbewerbsvorteilen
Systemlieferanten
Ressourcen-
- Verstärkung des
- für das Kooperationsprojekt
Finanzpotenzials
gebundene Ressourcen
- Verbesserung der
Sachmittelausstattung
- Steigerung des
Qualifikationsniveaus der
Mitarbeiter
- Ergänzung des technischen
145
Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik (IML): http://www.iml.fraunhofer.de/632.html
44
Know-hows
- Verbesserung des
Marktzugangs
Tabelle 1: Allgemeine Vor- und Nachteile einer Kooperation
(Quelle: Entnommen aus: Kuhn (2002), S. 182)
2.4.4.3 Lieferantenintegration
Bei der Lieferantenintegration werden Lieferanten und Dienstleister in
die Ablauforganisationen eingebunden. Es entstehen Projektteams aus
den
Lieferanten
und
Mehraufwendungen
dem
vermieden
Hersteller.
und
die
Dadurch
werden
Entwicklungs-
und
Herstellungstätigkeiten besser aufeinander abgestimmt geplant. Diese
Projektteams ermöglichen auch einen Know-how-Austausch, was zu
einer verbesserten Qualität führen kann.146
Durch die Nutzung der Spezialkenntnisse und die Flexibilität der
Lieferanten
entlasten
die
Hersteller
ihre
eigenen
Kapazitäten.
Hinsichtlich der Bindungsintensität kann bei der Zusammenarbeit
zwischen
Lieferant
und
Hersteller
unterschieden
werden.
Die
Bindungsintensität lässt sich wie folgt unterscheiden:
 Systemlieferanten: (First Tier Supplier) direkte Belieferung der
Hersteller und ggf. Übertragung der Entwicklungsverantwortung.
Generell
langfristige
geschäftliche
Beziehung,
hohe
Bindungsintensität.
 Sublieferanten: Anbieter ab der zweiten Ordnung. Direkte oder
indirekte
Lieferanten
des
Systemlieferanten
und
indirekte
Lieferanten des Herstellers. Hersteller hat einen geringen Einfluss
auf
die
Sublieferanten.
Niedrige
Bindungsintensität
zum
Produzenten.147
146
147
Thaler (2007), S. 110f
Werner (2008), S. 99
45
Im Folgenden werden die Kennzeichen der Lieferantenintegration
genannt:
 Intensive und optimale Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und
Lieferant,
 zeitliche Optimierung der Entwicklungs- und Produktionsprozesse,
 kürzere Markteinführungszeiten,
 Verbesserung der (gemeinsamen) Kostenposition,
 parallele
Produkt-
und
Prozessplanung
durch
Einbezug
der
Ausrüster,
 bessere
Zuordnung
von
Kompetenzen,
Aufgaben
und
Verantwortlichkeiten zwischen Abnehmer und Lieferanten.148
Um die Aktivitäten nach den Wünschen der Hersteller zu richten,
entsenden Lieferanten ihre eigenen Mitarbeiter zum Hersteller für die
Dauer von zwei bis drei Jahren. Die Mitarbeiter werden in die
Produktentwicklungen
integriert,
weil
in
den
Anfangsphasen
die
Wettbewerbsfaktoren Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität beeinflusst
werden können. Die Hersteller schulen auch ihre Lieferanten, um
Verbesserungen der gesamten SC zurealisieren.149 Durch gemeinsame
intensive, vertrauenswürdige
Kooperation können Erfolgspotenziale
erzielt werden.
2.4.5 Lean Management
Lean Management stammt aus Japan und wurde von der Toyota Motor
Company entwickelt. Durch Lean Management konnte Toyota seine
Dominanz in Bezug auf Schnelligkeit, Qualität, Produktivität und
Flexibilität entwickeln. Des Weiteren beinhaltet Lean Management ein
besonderes Verhältnis zu Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden.150
148
149
150
Thaler (2007), S. 114
Werner (2008), S. 100
Thommen (2007), S. 1056
46
Es werden Reorganisationsprojekte im Rahmen des Lean Managements
durchgeführt,
die
zu
schlanken
Prozessen151
und
schlanken
Hierarchien152 führen, z.B. Just in Time/Just in Sequence, Outscourcing
oder
auch
die
Verminderung
der
Lieferantenzahl.153
Diese
Vorgehensweise ermöglicht, Lagerbestände zu minimieren, Kapazitäten
zu vergrößern und dabei die Konzentration auf das Kerngeschäft
festzulegen.
Die folgenden Elemente und Wirkungen kennzeichnen Lean Production:
 „ganzheitliche Einbindung der Mitarbeiter,
 Visualisierung der relevanten Prozesskenngrößen am Arbeitsplatz,
 ausgeprägtes Verbesserungs- und Vorschlagswesen,
 materialflussorientiertes Arbeitsablauf,
 kontinuierlicher Verbesserungsprozess,
 Methode des standardisierten Arbeitsprozesses,
 Fehlervermeidung durch vorbeugende Qualitätssicherung,
 verbrauchsorientierte Bereitstellung von Kleinteilen am Band,
 reihenfolgegenaue Anlieferung und Abruf hochwertiger Teile beim
Lieferanten.“154
Durch Lean Management ist die Erstellung der Serienprodukte und
Dienstleistungen in einer hochwertigen Qualität und dennoch mit
niedrigem
Aufwand
Managementansatz
möglich.155
Der
Grundgedanke
bei
diesem
ist, die Vermeidung der Nichtwertschöpfenden
Tätigkeiten, insbesondere bei dem Personal- und der Lagerbereichen.156
Die wesentlichen Arten der Verschwendung können Überproduktion,
Wartezeiten,
überflüssige
logistische
Transporte
und
hohe
Lagerbestände Produktionsfehler sein. Bei diesem Prinzip werden alle
151
152
153
154
155
156
Reduktion der Anzahl der Prozessstationen. Vgl. Albers (2006) Teil 2, S. 56
Reduktion der Leistungstiefe. Vgl. Albers (2006) Teil 2, S. 56
Gehr/Hellingrath (2007), Vorwort (ohne Seitenzahl)
Thaler (2007), S. 31
Thommen (2007), S. 1056
Ehrmann/Olfert (Hrsg.) (2006), S. 158
47
möglichen Ressourcen der Lieferanten und Kunden in das Unternehmen
miteinbezogen und somit wird die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und
der Führungskräfte als ein wichtiger Bestandteil dieses Verfahrens
betrachtet. Um die permanente Verbesserung der Produktionseinheiten
zu realisieren, ist die partnerschaftliche Zusammenarbeit innerhalb und
außerhalb
der
Organisation
notwendig.157
Erst
so
können
Erfolgspotenziale sichergestellt werden.
Auch
bei
Lean
Management
haben
die
Risikointerdependenzen
zugenommen158, die die Zielerreichung negativ beeinflussen können. Im
Folgenden werden die Nachteile des Lean Managements bzw. der Lean
Production genannt, welche zu einem niedrigen Zielerreichungsgrad
führen können:
 Überforderung der Mitarbeiter
 Suche nach qualifizierten Mitarbeitern, wodurch der Aufwand für
Personalsuche und -auswahl steigt
 Geringe Materialbestände führen zu einer Lieferantenabhängigkeit
 Hohe Störanfälligkeit, z.B. durch Streiks
 Aufwendungen für Schulungen und Weiterbildung159
Ein wichtiger Bestandteil für eine Optimierung der Geschäftsprozesse ist
der Produktionsfaktor „menschliche Arbeit“. Die Mitarbeiter sollten in die
betrieblichen Vorhaben effektiv miteinbezogen werden.
Ein gutes Vorbild der Mitarbeiterweiterbildung stellt Toyota dar. Toyota
investiert mehr an Mitarbeiter als in Maschinen. Ziel dieser Investition
ist, dass die Mitarbeiter in der Lage sind, unterschiedliche Aufgaben zu
übernehmen und ein Wechsel zwischen verschiedenen Produktionslinien
zu
bewältigen.
Die
erforderlichen
aufwendigen
Schulungen
der
Mitarbeiter übernimmt Toyota vor dem Hintergrund, die Qualifikation
157
158
159
Thommen (2007), S. 1056
Vahrenkamp/Siepermann (Hrsg.) (2007), S. 13
Thaler (2007), S. 31
48
der Mitarbeiter zu erhöhen und deren Motivation zu steigern. Dies kann
auch dazu führen, dass die Mitarbeiter eine lange Zeit bei Toyota
bleiben.160 Die Erfahrungen von Toyota zeigen, dass die erzielten Erfolge
unter anderem von der Integration und dem Know-how der Mitarbeiter
abhängig sind. Die Mitarbeiter wirken nicht nur aktiv mit, sondern
versuchen die Veränderungsprozesse erfolgreich weiter zu entwickeln.
Toyota betrachtet seine Mitarbeiter als eine Quelle möglicher schneller
Verbesserungen und nicht als reine Erfüllungsgehilfen.161
Für eine Prozessoptimierung sind die Erfahrungen der Mitarbeiter und
die Einbindung des Know-hows wichtige Bestandteile. Im Folgenden
werden die wesentlichen Ansätze zur Prozessoptimierung in Bezug auf
die Mitarbeiter genannt.162
 „Schaffung
von
Visionen,
Motivation
und
Initiative
für
die
Mitarbeiter,
 Einbezug von Erfahrung und Wissen der Mitarbeiter bei der
Analyse,
Gestaltung
und
Verbesserung
von
inner-
und
überbetrieblichen Prozessen,
 Einbezug und Abstimmen der Informationsverarbeitung nach den
notwendigen, individuellen Bedürfnissen,
 Anwendung geeigneter Planungsmethoden und -werkzeuge,
 Anstoß zur kontinuierlichen Verbesserung,
 „Sichtbarmachen“ des Erfolges durch Erfolgsüberprüfung und
Evaluierung.“163
Im
Folgenden
werden
einige
Verfahren
von
Lean
Management
vorgestellt, die zur Umsetzung der schlanken Produktion angewendet
werden.
160
161
162
163
Drew, McCallum, Roggenhofer (2005), S. 23
Maschinenmarkt 25.10.2007; Wilbert, Fred: Lean Production. Toyotas KanbanProduktionssystem zeigt Unterschiede zwischen Idee und Wirklichkeit.
http://www.maschinenmarkt.vogel.de/themenkanaele/managementundit/einkauf/articles/96644/
Thaler (2007), S. 30
Ebenda
49
2.4.5.1 KANBAN
KANBAN (jap. Karte oder Zettel) wurde ebenfalls von Toyota entwickelt.
Das
Konzept
stellt
ein
verbrauchsorientiertes,
produktionsnahes
Steuerungsverfahren dar, das auf dem Pull-Prinzip basiert.164 Ziel dieser
Anwendung ist es, ein Produktionssystem nach dem JIT-Konzept
durchzuführen.165 Die Bedeutung für die SC ist, dass durch eine
effiziente
Anwendung
des
Kanban-Systems
Bestandsreduzierung,
Produktivitäts- und Flexibilitätssteigerung entstehen können.166
Für eine erfolgreiche Durchführung sind folgende organisatorische
Grundsätze zu berücksichtigen:
 Der Verbraucher darf nicht frühzeitige Materialanforderungen bzw.
Mehrbestellungen in Auftrag geben.
 Der Erzeuger darf erst nach Eingang der Bestellung mit der
Produktion beginnen. Die Herstellung von Mehr-, Vorrats-, und
Fehlproduktion ist nicht gestattet.
 Der Steuerer muss
für eine gleichmäßige Auslastung der
Produktionsbereiche und für die Einführung der KANBAN Karten
sorgen. Die Anzahl der Karten sollte gering gehalten werden.167
Die maximale Kapitalbindung in Form von Lagerbeständen oder
Aufträgen wird durch die Summe der im Umlauf befindlichen
Karten im Kreis definiert.168
Beim KANBAN-Prinzip erfolgt die Produktionssteuerung dezentral. Dies
bedeutet, dass die Produktion in der nachgelagerten Stelle durch einen
Verbrauch ausgelöst wird.169 Die folgenden Abbildung 8 zeigt den
164
Ziegenbein (2007), S. 322
Syska (2006), S. 69
166
Wildemann, Horst: Supply-Chain-Management
_aufsatz.pdf, S. 7 (Abrufdatum: 18.12.2007)
167
Schulte (2005), S. 424
168
Dickmann (2007), S. 10
169
Weber (2006), S. 122
165
50
Unterschied zwischen einer zentralen Produktionssteuerung und einer
dezentralen Produktionssteuerung nach dem KANBAN Prinzip.
Zentrale Produktionssteuerung
Roh-
Roh-
Fein-
Vor-
End-
Fertig-
mate-
bear-
bear-
mon-
mon-
waren-
rial
beitung
beitung
tage
tage
lager
Produktionssteuerung
nach
dem
KANBAN-Prinzip
(dezentrale
Steuerung)
Roh-
Roh-
Fein-
Vor-
End-
Fertig-
mate-
bear-
bear-
mon-
mon-
waren-
rial
beitung
beitung
tage
tage
lager
Bearbeitungs-
Puffer-
Material-
Steuerungs-
stätte
lager
fluss
Rückmeldeinformation:
Abbildung
8:
Unterschied
zwischen
zentraler
und
und
dezentraler
Produktionssteuerung
(Quelle: Entnommen aus: Pfohl (2004b), S. 161)
Das gesamte Produktionssystem wird in voneinander unabhängige
Regelkreise
aufgeteilt.
Beim
Einkarten-KANBAN
bestehen
die
Regelkreise jeweils aus einer Senke (verbrauchende Stelle), einer
Quelle (erzeugende Stelle) und einem Pufferlager. 170 Die Karten werden
für die Steuerung der Vorgänge zwischen Senke und Quelle eingesetzt.
Es steuert den Material- und den Informationsfluss zwischen der
170
51
verbrauchenden Stelle und der produzierenden Stelle.171 Die Produktion
wird erst dann gestartet, wenn ein vorher festgelegter Mindestbestand
erreicht ist. Die nachgelagerte Stelle ist der Auslöser für die Fertigung
bzw. aktiviert die Produktion. Im Pufferlager sind die festgelegten
Mindestbestände
in
Behältern
enthalten.
Die
vorgelagerte
Stelle
entnimmt den gefüllten Behälter erst bei Materialbedarf aus dem
Pufferlager.172
Des
Weiteren
ist
der
Verbraucher
für
seine
Bedarfsdeckung verantwortlich und meldet es selbst bei seinem
Lieferant an.173 Diese Vorgehensweisen verdeutlichen, dass dieses
Verfahren
nach
Mindestbestand
dem
im
Hol-Prinzip
Pufferlager
ausgeführt
unterschritten
wird.174
wird,
Wenn
der
übergibt
die
verbrauchende Stelle dem Erzeuger eine Auftragskarte (KANBANKarte).
Auf
dieser
Karte
sind
die
Daten
bezüglich
des
Bereitstellungstermins und der benötigten Menge enthalten. Nach Erhalt
dieser Karte beginnt der Erzeuger mit seiner Produktion und sorgt
dafür, dass die Materialien zum verlangten Termin in der richtigen
Menge und Qualität bereitstehen.175
Eine KANBAN (Karte) beinhaltet grundsätzlich folgende Informationen:
 „Name und Identifizierungsnummer des Teils oder Artikels
 Skizze der Teile
 Behälterart und Anzahl der Teile pro Behälter
 Herkunft der Teile (herstellende Abteilung oder Lieferant)
 Empfänger der Teile (verbrauchende Abteilung oder Kunde)
 Registriernummer und laufende Nummer des Kanbans
 Abholzeit (Zeitpunkt, wann die Teile zum Abholen bereitgestellt
sein müssen)
171
172
173
174
175
Ziegenbein (2007), S. 322
Werner (2008), S. 142
Pfohl (2004b), S. 162
Werner (2008), S. 142
Pfohl (2004b), S: 161
52
 Ggf.
zusätzliche
Informationen
(z.B.
Arbeitsanweisungen,
Prozessparameter)“176
Die folgende Tabelle stellt eine Zusammenfassung der verschiedenen
KANBAN - Arten dar.
KANBAN – Art
Ein-Karten-KANBAN
Beschreibung
Verwendung einer einheitlichen KANBAN-Karte für
Produktion und Transport, Pufferlager wird entweder
der verbrauchenden oder erzeugenden Stelle
zugeordnet.
Zwei-Karten-KANBAN
KANBAN-Karten jeweils für Produktion und
Transport, Pufferlager wird jeweils der
verbrauchenden oder erzeugenden Stelle
zugeordnet.
Signal-KANBAN
Es wird „auf Sicht“ nachproduziert, Verbraucher
zeigt dem Produzenten den Sicherheitsbestand
seines Puffers mit Hilfe einer Signalmarke an,
Produzent beginnt nachzuproduzieren, wenn diese
Füllhöhe umstritten wird.
„Elektronischer“ KANBAN
Steuerung wird anstelle von KANBAN-Karten über
Bildschirm übernommen.
Lieferanten-KANBAN
KANBAN-Anwendung zur Steuerung des Lieferanten,
realisierbar als Karten- oder elektronischer KANBAN
Tabelle 2: KANBAN - Arten
(Quelle: Entnommen aus: Thaler (2007), S. 193
Durch die erzielten Erfolgspotenziale von Toyota steigt auch die
Bedeutung des KANBAN-Prinzips. Die Unternehmen versuchen, die
Systeme der schlanken Produktion von Toyota zu kopieren, um gleiche
Effizienzsteigerungen zu erzielen.177
176
177
Syska (2006), S. 68f.
Maschinenmarkt 25.10.2007; Wilbert, Fred: Lean Production. Toyotas KanbanProduktionssystem zeigt Unterschiede zwischen Idee und Wirklichkeit.
53
Das KANBAN-Verfahren ist bei überschaubaren Herstellprozessen mit
wenigen Produktionsstufen leichter umzusetzen als bei komplexen
Produktionsprozessen.
Die
erfolgreiche
Umsetzung
von
kleineren
Projekten ist in wenigen Wochen realisierbar. Jedoch scheitern auch in
diesem
Verfahren
einige
Versuche,
Erfolge
zu
erzielen,
durch
grundlegende Fehler.178 Im Folgenden werden einige wesentlichen
Grundfehler genannt:
 Unklare Aufgabenzuordnungen,
 mangelhafte Kommunikation zwischen direkten und indirekten
Mitarbeiter sowie dem Management,
 unübersichtliche komplizierte Abläufe,
 lange Durchlaufzeiten und hohe Losgrößen,
 Störungen des kontinuierlichen Ablaufs und
 mangelhafte sowie unsachgemäße Handhabung der KanbanKarten179
2.4.5.2 Just in Time
Das Just-in-Time-Konzept (im weiteren Verlauf auch JIT) wird nach dem
Pull-Prinzip gesteuert. Die benötigten Materialien werden zum Zeitpunkt
der Produktion geliefert. Diese Betrachtungsweise verdeutlicht, warum
JIT als Vorläufer von SCM bezeichnet wird180. SCM beginnt mit dem
Kundenauftrag. Erst nach einer erhaltenen Bestellung, werden die
Informationsflüsse
an
die
SC-Partner
weitergeleitet.
Anschließend
erfolgen die dazugehörigen Materialflüsse. Diese Vorgehensweise ist
auch ein Merkmal des JIT-Konzepts und wird diesbezüglich als ein
Baustein von SCM betrachtet.
178
179
180
Maschinenmarkt 13.08.2007; Dickmann, Eva und Philipp: Schlanke Produktion. Typische
Fehler bei der Kanban-Umsetzung vermeiden.
Ebenda
54
Der
Hintergrund
des
JIT-Konzepts
war
die
Überlegung,
den
Anforderungen der veränderten Absatzmärkte mit der Umgestaltung der
Lieferketten
entgegenzukommen.
beinhalten
z.B.
die
Die
veränderten
Zunahme
der
Absatzmärkte
Wettbewerber,
die
Produktvariantensteigerung und die nicht eindeutige Nachfrage der
Abnehmer.181
Bei
diesem
Verfahren
werden
die
Produkte
zum
vorgeschriebenen Ort, in der bestellten Menge, zum richtigen Zeitpunkt
und in der geforderten Qualität geliefert.182
„Just-in-Time ist eine Philosophie mit dem Ziel, durch die Planung,
Steuerung und Kontrolle aller Material- und Informationsströme Zeit,
Material,
Arbeitskraft
und
Energie
unter
Berücksichtigung
der
Kundenwünsche effektiv einzusetzen.“183
Durch die Umsetzung des JIT-Konzepts können Bestandkosten bis zu
80% gesenkt, Flächeneinsparung 65% erzielt, Handlingskosten bis zu
50% gesenkt werden. Die Vereinbarungen mit den Lieferanten führen
zu einer Qualitätssteigerung bis zu 100% der Lieferung, weil NullFehler-Toleranzen
eingeräumt
werden.184
Die
folgende
Abbildung
verdeutlicht die Einsparungspotenziale eines JIT-Konzepts:
181
Schulte (2005), S. 293
Dickmann (2007), S. 14
183
184
TCW Transfer-Centrum GmbH & Co. KG für Produktions-Logistik und Technologie
Management http://www.tcw.de/tcw_V1/main.php?Action=DoPublics.showPage&menuId=192
(Abrufdatum: am 20.12.2007)
182
55
Bestands-
Flächen-
Handlings-
Liefer-
kosten
einsparung
kosten
qualität
-50%
-65%
-80%
Abbildung
9:
Einsparungspotenziale
durch
Umsetzung
des
JIT-
Konzepts
(Quelle: TCW Transfer-Centrum GmbH & Co. KG für Produktions-Logistik und
Technologie Management
http://www.tcw.de/tcw_V1/main.php?Action=DoPublics.showPage&menuId=192
(Abrufdatum: am 20.12.2007))
Die Voraussetzungen für ein erfolgreiches JIT Konzept sind:
 Rahmenverträge mit festen Vereinbarungen
 Laufende Kontrolle der Materialplandaten
 Schnelle
Kommunikationswege
und
flexible
Lieferbereitschaftssysteme
 Qualitätskontrolle durch den Zulieferer
 Zuverlässigkeit im Bezug auf Liefermenge und Liefertermin185
Die folgende Tabelle stellt die Vor- und Nachteile eines JIT-Konzeptes
dar.
Vorteile
-
185
Niedrige Kapitalbindungskosten
Nachteile
-
Hohe Lieferfrequenz
Ebel (2003), S. 321f.
56
-
-
Geringe Lagerkosten (Flächen,
-
Zeitkritische Verzahnung
Lagerverwaltung, Handling)
-
Hohe Störanfälligkeit
Hohe
-
U.U. Verzicht auf Bündelung beim
Kundenorientierung/Flexibilität
-
Transport
Dauerhafte Lieferantenbeziehung,
-
Aufbau eines Vertrauensbasis
Erhöhte Transportkosten, durch
die erhöhten Lieferungen
-
Verbesserung der Durchlaufzeiten
-
Ökologische Belastungen
-
Produktivitätssteigerung
-
Keine Bestandsreduzierung der
Lieferkette
-
Steigende Aufwendungen beim
Lieferanten
Tabelle 3: Vor- und Nachteile des JIT-Konzeptes
(Quelle: Zusammengestellt aus: Schulte (2005), S. 306; Werner (2008), S.
145; Ehrmann/Olfert (2006), S. 113f.)
Durch die Umsetzung des JIT-Verfahrens werden die Lagerbestände
minimiert,
was
zu
einer
Senkung
kann
aber
Bestandsminimierung
der
ein
Lagerkosten
erhebliches
führt.
Risiko
Die
für
die
Produktion darstellen. Durch Lieferverzögerungen können Engpässe
auftreten,
und
diese
Verspätungen
beeinträchtigen
die
Lieferterminzusagen des Kunden. Um diesen Risiken vorzubeugen,
werden Rahmenverträge vereinbart, wobei Schadenersatzansprüche
vertraglich festgelegt werden.
Dennoch gibt es Risiken, die nicht berücksichtigt werden können, z.B.
Naturkatastrophen und Streiks. Durch diese nicht kalkulierbaren Risiken
würden
Verzögerungen
in
der
Produktion
entstehen.
Diese
Verzögerungen würden die Terminzusagen beim Endkunden negativ
beeinträchtigen.
Eines
dieser
Risiken
wäre
der
Bahnstreik.
Die
Unternehmen, die als Transportweg die Bahn nutzen, würden größere
Verluste erzielen, wenn der Streik länger andauern sollte.186 Die
186
Ohne Verfasser: Bahn stellt 1000 Lokführer ein. Wirtschaft warnt vor Streikfolgen, Deutsche
Presse, 16. November 2007
57
deutsche Automobilindustrie ist mit dem Bahnstreik vom November
2007 nicht beeinträchtigt worden. Einerseits kamen die Züge wie
geplant an und andererseits wurden Vorsichtsmaßnahmen getroffen,
wie LKW-Transporte, die für einen Ausgleich der Verspätungen gesorgt
haben. Im Porsche-Werk Leipzig würden die Bänder innerhalb eines
Tages still stehen, wenn die Lieferungen zu spät eintreffen würden. Die
Autohersteller sind relativ stark von der JIT-Produktion abhängig, mehr
als 50% der Transporte laufen mit der Bahn ab. Dies führt zu Risiken
angesichts eines länger andauernden Streiks.187
Ein weiteres Risiko sind Naturkatastrophen. Als Beispiel kann der Fall
Toyota genannt werden. Als Toyotas Hauptlieferant 1995 vom Erdbeben
betroffen war, führte dies zu einem Produktionsrückstand von ca.
20.000 Autos. Dadurch erzielte Toyota Verluste in Millionenhöhe.188
Auch das Erdbeben in Japan im November 2007, verursachte bei
Toyota, Honda, Mazda, Suzuki und Nissan Produktionsstillstand. Das
Erdbeben verursachte bei einem wichtigen Zulieferer erheblichen
Schaden.
Dies
führte
dazu,
dass
die
Automobilhersteller
ihre
Fliessbänder für ein paar Tage Stilllegen mussten. Die Umsatzeinbußen
nach den Auskünften der Experten wären knapp 600 Millionen Dollar.
Bei Toyota würde dieser Stillstand zu Ausfällen von 26000 Fahrzeugen,
und bei Suzuki zu 10000 Autos und 5000 Motorrädern führen. Als
Maßnahme
planen
die
Automobilhersteller
die
Rückstände
der
Produktion durch Mehrarbeit aufzuholen und verhindern somit eine
negative Auswirkung auf das Unternehmensergebnis.189
187
Ohne Verfasser:: Autoindustrie sieht keine Auswirkungen des Streiks bei der Bahn. Deutsche
Presse, 09. November 2007
188
Vahrenkamp/Siepermann (Hrsg.) (2007), S. 66
189
Welt Online Wirtschaft 19.07.2007: Produktionsstopp. Erdbeben legt Japans Autoindustrie
lahm. (Abrufdatum: 06.01.2008)
http://www.welt.de/wirtschaft/article1039248/Erdbeben_legt_Japans_Autoindustrie_lahm.html
58
Ein weiterer Nachteil des JIT-Konzepts ist, dass die Lagerbestände der
gesamten SC in der Praxis nicht wirklich minimiert werden, weil die
Vormaterialien entweder intern oder in den vorgelagerten Stufen
gelagert werden müssen, um die Lieferzeiten des Kunden einzuhalten.
Es
ist
generell
in
den
meisten
Branchen
unmöglich,
einen
Nulllagerbestand zuführen. Die Lieferzeiten wären dadurch so lang, dass
die
Kunden
damit
nicht
einverstanden
wären.
Dies
würde
die
Kundenzufriedenheit negativ beeinträchtigen. Die SC-Partner sollten
versuchen, die Lagerbestände nicht auf die vorgelagerten Stufen zu
übertragen,
sondern
durch
gemeinsame
vertrauenswürdige
Zusammenarbeit die Lagerbestände der gesamten SC zu mindern. Von
großer
Bedeutung
ist
hierbei
eine
zeitpunktgenaue
Informationsweitergabe.
Wie bereits in der o. g. Tabelle bemerkt, entstehen bei einer JITVorgehensweise
erhöhte
Transportkosten.
Der
Hintergrund
dieser
Transportkosten ist, dass die Liefermengen geringer, aber die Anzahl
der
Lieferungen
größer
werden.
Um
diese
Transportkosten
zu
verringern, können bestimmte Verfahren angewendet werden. Ein
geeignetes
Verfahren
wäre
das
Milk-Run-Prinzip.
Dieses
Prinzip
bezeichnet einen direkten Transport auf einer festgelegten Route.190 Der
Abnehmer organisiert eine Route von verschiedenen Lieferanten. Der
beauftragte Spediteur fährt zu den genannten Lieferanten, um die
Lieferungen einzusammeln, und fährt anschließend mit den gesamten
Materialien zum Abnehmer. Einerseits erzielt das Milk-Run-Prinzip
ökologische
Vorteile
und
andererseits
können
Transportkosten
gemindert werden. Die Voraussetzung für die Anwendung ist eine
abgestimmte Routenplanung mit den Kriterien Zeit, Menge und der
Strecke. Diese Kriterien müssen vorher festgelegt werden. Dieses
Verfahren des direkten Transports kann von mehreren Lieferanten zu
190
Gehr/Hellingrath (2007), S. 168
59
einem
Abnehmer
oder
von
einem
Lieferanten
zu
verschiedenen
Abnehmer eingesetzt werden.191
2.4.5.3 Just in Sequence
Just in Sequence (im weiteren Verlauf auch JIS abgekürzt) wird
schwerpunkttechnisch in der Automobilindustrie verwendet. Bei JIS
werden die Bauteile zum Zeitpunkt der Produktion angeliefert. JIS ist
eine Weiterentwicklung des JIT-Konzepts. Der Unterschied zwischen JIT
und JIS ist, dass die Teile bei JIS nach der Produktionsreihenfolge
geliefert werden, wobei dies bei JIT nicht berücksichtigt wird. 192 Die
Lieferanten gehen zusätzliche Verpflichtungen ein, die Materialien
werden nach der Reihenfolge der Produktion angeliefert. Ein anderer
Unterschied zwischen JIT und JIS ist, dass bei JIT ein Nulllagerbestand
angestrebt wird, JIS hat das Ziel, die Bandgeschwindigkeit nach den
Kundenansprüchen anzupassen. Bei unerwarteten Bedarfsänderungen
sind Lagebestände nicht zusagend aber dennoch akzeptabel.193
2.4.5.4 Outsourcing
Ursprung
der
Outsourcing-Strategie
ist
die
amerikanische
Managementpraxis. Der Begriff stammt aus den Wörtern outside,
resource und using und bedeutet die Nutzung der externen Ressourcen.
Outsourcing ist einerseits das Resultat einer Make-or-Buy-Entscheidung,
wenn Unternehmen die Leistungen, die sie früher selbst ausgeführt
haben,
nun
dauerhaft
fremd
beziehen.194
Andererseits
stellt
Outsourcing die Folge der Konzentration auf die Kerngeschäfte dar. Dort
191
Logistik Wörterbuch: http://www.logistikwoerterbuch.or.at/dictionary/XP/mm/254.html
192
Gehr/Hellingrath (2007), S. 162
193
Werner (2008), S. 143
194
Kummer/Grün/Jammernegg (2006), S. 94
60
werden die Nichtkerngeschäfte aus dem Unternehmen festgelegt und
diese werden anschließend an externe Unternehmen vergeben.195
Der Hintergrund des Outsourcings ist, durch die Verlagerungen an
spezialisierte
Erfolgspotenziale
und
kostengünstigere
aufzubauen196
und
externe
dabei
die
Unternehmen
erworbenen
freien
Kapazitäten an den eigenen festgelegten Schwerpunkten einzusetzen.
Die externen Unternehmen können die outgesourcten Bereiche bzw.
Dienstleistungen kostengünstiger erstellen, da sie in der Regel das
Kerngeschäft
des
betreffenden
Unternehmens
darstellen.
Dementsprechend verfügt dieses Unternehmen über ein überlegenes
Erfahrungs- und Prozesswissen, über das Personal mit der richtigen
Qualifikationsanforderung und über eine Organisationsstruktur, die für
die benötigten Aktivitäten effizienter gestaltet ist. Diese Aspekte führen
zu einer effizienten und effektiven Leistungserbringung. Zu betrachten
ist auch, dass das externe Unternehmen diesen outgesourcten Bereich
an mehrere Kunden anbietet. Somit kann das Unternehmen durch die
größeren Auftragsvolumen bessere Einkaufskonditionen erzielen, was
sich auf die Preise auswirkt.197
Außerdem wird in externes und internes Outsourcing unterschieden.
Von internem Outsourcing ist die Rede, wenn die Tätigkeiten an interne
Unternehmensbereiche vergeben werden. Externes Outsourcing ist die
Verlagerung der Aktivitäten an dritte selbständige Unternehmen.198
Durch Outsourcing werden die auslagernden Unternehmen durch eigene
Investitionen und Innovationen zu tätigen, Know-how zu steigern und
den damit verbundenen Problemen bei diesen outgesourcten Bereichen
entlastet. Dabei erhalten sie freie Ressourcen, die sie für ihr eigenes
195
196
197
198
Beckmann (2004), S. 26
Olfert/Rahn (2004), S. 50
Beckmann (2004), S. 26f.
Blöse (2006), S. 1
61
Kerngeschäft nutzen und somit die selbst erbrachten Leistungen
verbessern.
Dadurch
können
die
Unternehmen
ihre
Wettbewerbsposition steigern. Auch die Risiken des ausgelagerten
Bereiches werden an den Lieferanten übertragen.199
Die auslagernden Unternehmen sollten, bevor sie ihre Entscheidung im
Bezug
auf
Outsourcing
treffen,
die
Vor-
und
Nachteile
dieser
Zusammenarbeit berücksichtigen und bei der Auswahl von OutsourcingPartnern eine Argumentenbilanz mit pro und contra der bedeutenden
Faktoren erstellen. Im Folgenden werden allgemeine Faktoren genannt,
die bei der Erstellung der Pro-Contra-Bilanz beachtet werden sollten:
 Zuverlässigkeit,
 Kosten,
 Lieferzeit,
 Service,
 Qualität,
 exakte Kostenkalkulation,
 Branchen-Know-how,
 Lieferantenabhängigkeit,
 Informations- und Kommunikationssysteme,
 Entlastungswirkung,
 Leistungsverbesserung
 und die damit verbundenen Abhängigkeiten.200
Die Kosten für Outsourcing werden oft unterschätzt. Unternehmen
werden oft mit erhöhten Kosten nach einer Auslagerung konfrontiert.
Die Kosten der Eigenherstellung und des Fremdbezugs sind nicht exakt
zu
vergleichen.
Des
Transaktionskosten,
Weiteren
wie
Suche
entstehen
und
bei
Auswahl
der
Auslagerung
des
Partners,
Verhandlungsführung, Vertragsentwurf und -abschluss. Es entstehen
Abstimmungskosten nach Vertragsabschluss und die Informations- und
199
200
Wildemann (2003), S: 92f.
62
Kommunikationskosten steigen. Bei der Entscheidung muss das Risiko
berücksichtigt werden, dass die Einspareffekte geringer ausfallen
können als die entstehenden neuen Kosten. Weitere Risiken entstehen,
weil die Leistungen auch für andere Kunden erbracht werden. Das kann
zu
einem
Standardisierungsgrad
des
Produktes
führen,
die
mit
Outsourcing verbundenen geringeren Kontrollmöglichkeiten können zu
einer Qualitätsverschlechterung führen.201
Abschließend ist noch zu erwähnen, dass Outsourcing zu einem
geringeren Unternehmenswert führt. Durch Outsourcing nimmt das
Anlagevermögen ab, was sich wiederum auf die bilanzielle Substanz des
eigenen Unternehmens auswirkt.202
2.5 Fünf Prozesse für ein durchgängiges SCM
In diesem Kapitelabschnitt werden die fünf durchgängigen Prozesse für
ein erfolgreiches SC behandelt.
PLANEN
BESCHAFFEN
ZURÜCKLIEFERN
201
202
HERSTELLEN
LIEFERN
ZURÜCKLIEFERN
63
Abbildung 10: Fünf Prozesse für ein durchgängiges SC
(Quelle: Entnommen aus: Becker (2005), S. 131)
2.5.1 Planung
Die Planung ist die wichtigste Gestaltung in einem Unternehmen. Es
werden
die
zukünftigen
Investitionen,
Entscheidungen
Marketingmaßnahmen,
wie
Produktionsmengen,
Lieferantenauswahl
und
Lieferantenbindung getroffen. Hier muss man bei der Gestaltung der
Planung besonders achtsam sein, um die Unternehmenszielsetzungen
realisieren zu können.
2.5.1.1 Festlegung der Materialbearbeitungsart
Um
die
Planung
erfolgreich
Materialbearbeitungsart
zu
festgelegt
gestalten,
werden.
sollte
vorher
Anhand
die
der
Materialbearbeitungsart werden die Pläne für Beschaffung, Produktion
und Auslieferung gestaltet. Die Arten der Materialbearbeitung werden in
der folgenden Abbildung dargestellt.
Materialbearbeitungsarten
Make
to
stock
Engineer
Mischform
to order
(Make to Order)
Abbildung 11: Materialbearbeitungsarten
(Eigene Darstellung)
64
Make
to
stock
stellt
eine
lagerbezogene
Produktion
dar.
Die
lagerbezogene Produktionsstrategie ist für Produkte geeignet, die
regelmäßig in großen Mengen abgesetzt werden können. Bei dieser
Produktionsvariante werden die Produktionskosten pro Stück niedrig
gehalten (Fixkosten werden auf mehrere Mengen verteilt). Eine schnelle
Lieferung des Kunden durch die Produktion auf Lager ist sicherer. 203 Die
Menge der zu produzierenden Teile wird anhand der Prognosen der
Nachfrageentwicklungen und nach den Aufträgen der Vergangenheit
festgelegt
Die
kundenindividuelle
Perspektive
wird
nicht
direkt
berücksichtigt. Die Absatzunsicherheit und die Lagerkosten sind zwar
die
Nachteile
dieser
Produktionsstrategie,
aber
die
niedrigen
Stückkosten und die Realisation einer besseren Kapazitätsauslastung
begünstigen
Verfahren
die
wird
lagerbezogene
angewendet
Produktion.204
bei
Groß-
Das
und
Make-to-stock-
Mittelserien-
oder
Massenfertigung.205
Engineer
to
order
stellt
eine
individuelle,
auftragsorientierte
Produktion dar. Diese nachfrageorientierte Fertigungsart wird bei
Produkten
verwendet,
die
nach
individuellen
Kundenaufträgen
angefertigt werden. Zuerst findet ein Auftragseingang statt, erst danach
wird
mit
der
Konstruktion,
den
Beschaffungsaktivitäten
oder
Investitionen der Produktion begonnen.206 Die Herstellkosten sind zwar
höher als bei der der lagerbezogenen Produktion, da die Fixkosten auf
geringere Mengen verteilt werden, aber die Lagerkosten und somit die
Kapitalbindung
werden
durch
die
auftragsbezogene
Produktion
minimiert.207 Diese Art der Materialbearbeitung Engineer to order,
erfolgt in der Regel bei Einzelerzeugnissen.208
203
204
205
206
207
208
Cohen/Roussel (2006), S. 13
Ebel (2003), S. 41
Ebel (2003), S. 41
65
Die
Mischform
Make
to
order
der
Materialbearbeitung
sind
Zusammensetzungen aus der Extremvariante „Engineer to“ order und
„Make
to
stock“
Grundlegenden
Verfahren.
Aktivitäten
Bei
diesem
aus
Verfahren
den
werden
Prognosen
die
der
Nachfrageentwicklungen und Erwartungen ermittelt. Die endgültige
Montage bzw. Fertigstellung des Produktes findet erst nach einem
Kundenauftrag statt.209 Diese Art der Materialbearbeitung wird als
auftragsbezogene Konfiguration bzw. Fertigung bezeichnet und wird bei
Gütern angewendet, die eine Vielzahl von Endproduktmöglichkeiten
haben.210 Die Produktionsart findet in Einzel-, Klein- oder Mittelserien
statt.211
Das Nutzen und Einsetzbarkeit der jeweiligen Materialbearbeitungsarten
wird in der Folgenden Tabelle aufgelistet:
Fertigungsstrategie
Wann einsetzen
Nutzen
Make-to-stock
Standardisierte Produkte in
Niedrige Herstellkosten,
Lagerfertigung
großen Mengen
schnelle
Bedarfsbefriedigung
Mischform (Make to order)
209
210
211
Produkte, die in vielen
Kundenspezifische
Ebel (2003), S. 41
66
Auftragsbezogene
Varianten hergestellt
Variantenanpassung,
Konfiguration
werden
geringe Lagerbestände bei
hohem Kundenservice
Mischform (Make to order)
Kundenspezifische
Geringe Lagerbestände,
Auftragsbezogene
Produkte oder Produkte
große Produktvielfalt,
Fertigung
mit unregelmäßigem
vereinfachte Planung
Bedarf
Engineer to order
Komplexe Produkte, die
Ermöglicht die Erfüllung
Auftragsbezogene
spezifische
spezifischer
Konstruktion und Fertigung
Kundenanforderungen
Kundenanforderung
erfüllen müssen
Tabelle 4: Verschiedene Produktions-/Fertigungsstrategien
(Quelle: Entnommen aus (mit Ergänzung): Cohen/Roussel (2006), S. 14)
Bei
Engineer
to
order
und
der
auftragsbezogenen
Fertigung/Konfiguration Make to order müssen die Vorlieferanten
vollständig in die Supply Chain eingebunden sein, damit die Lieferzeiten
eingehalten werden können. Die Automobilbranche hat zum größten Teil
von der Lagerproduktion auf die Mischform der Materialbearbeitung
gewechselt. Eine komplette Umstellung der Produktion auf Engineer to
order ist mit sehr großen Herausforderungen für die Automobilindustrie
verbunden. Wenn man sich die vielseitigen Konfigurationsvarianten und
dazu die Einhaltung der wettbewerbsfähigen Lieferzeit vorstellt, ist dies
sehr schwer umzusetzen. Diesbezüglich ist die Mischform für Branchen
angemessen, die eine Vielzahl von Produktkonfigurationsvarianten
haben.212
2.5.1.2 Planungsphase
In der ersten Phase der fünf Prozesse werden die zukünftigen Material-,
Informations- und Finanzflüsse der Supply Chain geplant.213 In dieser
212
213
Cohen/Roussel (2006), S. 15f
Becker (2005), S. 126
67
Planungsphase werden die Aktivitäten für Beschaffung, Herstellung,
Auslieferung und Rücknahme durchdacht und für eine effiziente und
effektive Zielerzielung der SC gestaltet.214
Für
die
Planung
werden
Information
über
die
Nachfrage,
die
Beschaffungssituation und die Ressourcen der SC benötigt. Anhand der
erhaltenen Information wird die Planung durchgeführt. Dabei ist darauf
zu achten, dass die Informationen vollständig und aktuell zu erfassen
sind. Dazu muss die Planung sich nach den bestehenden Zielen oder
beschlossenen Maßnahmen ausrichten. Die nach den Analysten erzielten
Pläne
müssen
realisierbar,
aufeinander
abgestimmt
und
effizient
gestalten sein.215
Eine effiziente Gestaltung der Planung ruht auf fünf Säulen:
 Verwendung akkurater und aktueller Informationen
 Konzentration auf Ressourcen und wirtschaftliche Prioritäten
 Streben nach Vereinfachung
 Integration aller SC-Erfordernisse
 Entwicklung klarer Abläufe und Zuständigkeiten.216
Die Planung beginnt mit der Erfassung der aktuellen Nachfragedaten
und der vergangenheitsbezogenen Absatzdaten. Dabei sollten auch die
geplanten Marketing- und Verkaufsaktionen sowie die Lagerbestände
der Rohmaterialien und Endprodukte berücksichtigt werden.217
Die Bestimmung der Rohstoffmengen, die Art der Beschaffung und die
Menge
der
Produktion
werden
in
der
Beschaffungs-
und
Produktionsplanung festgelegt. Die Informationen in Bezug auf die
Lieferungen der Bestellungen finden in der Auslieferungsplanung statt.
214
215
216
217
Thommen (2007), S. 1065f.
Cohen/Roussel (2006), S. 89f.
Bolstorff/Rosenbaum/Poluha (2007), S. 139
68
Die Rücknahmeplanung befasst sich mit den Rücknahmezeitpunkten
und den Ersatzlieferungen.218
Bei der Beschaffungsplanung müssen die Aktivitäten der Produktions-,
Auslieferungs- und Rücklieferungsplanung einbezogen werden. Die
Bedarfsplanung liefert die Informationen der Materialbeschaffung. Die
Materialbeschaffung kann nach Lieferanten und/oder nach Produkten
aufgeteilt werden. Die Produktionsplanung richtet sich nach den
Aktivitäten der Auslieferung und nach den Ersatzlieferungen aufgrund
von Rücknahmen. Des Weiteren beeinflusst die Planung der Produktion
die Beschaffungsplanung, da die Informationen der Produktion ein
wichtiger Bestandteil der Beschaffung sind. Die Auslieferungsplanung
bestimmt
die
Zeitpunkte
der
Lieferungen
anhand
existierender
Kundenaufträge und der Nachfrageprognosen. Damit wird erkenntlich,
dass die Lieferungen der Aufträge die Produktionsplanung beeinflussen.
Die Rücklieferungsplanung informiert die Wartungs-, Fertigungs- und
Logistikmitarbeiter über die feststehenden und aus den Prognosen
abgeleiteten Rücklieferungen in Bezug auf die Art, Menge und den
zeitlichen Rahmen der durchzuführenden Aktivitäten.219
Um ein Gleichgewicht220 in der Supply Chain zu erhalten und Kosten und
Kapitalbindung
minimal
zu
halten,
muss
die
Planung
unternehmensübergreifend vollzogen werden. Dazu sind die Daten vom
Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden über die
Lagerbestände, -kapazitäten, Ressourcen, Nachfrage des Kunden und
die weiteren Aspekte die die SC beeinflussen können, zeitpunktgenau zu
erfassen.221
218
219
220
221
Bolstorff/Rosenbaum/Poluha (2007), S. 139f.
Die internen und externen Zielsetzungen berücksichtigen und eine effiziente Gestaltung
ausrichten. Vgl. Cohen/Roussel (2006), S. 90
69
2.5.2 Beschaffung
Im Beschaffungsprozess werden die Materialien besorgt, die nach der
Planung bestimmt werden. Die Beschaffung beschäftigt sich mit dem
Einkauf,
der
Lieferantenauswahl,
dem
Management
der
Lieferantenbeziehung und unter anderem mit dem zeitlichen Rahmen
der
Materialbesorgungen.222
Die
Zuständigkeit
beginnt
mit
der
Beschaffung der Materialien und endet mit der Übergabe dieser Güter
an die erste Produktionsstufe.223
Die Prozesstypen der Beschaffung richten sich nach der Art der
Materialbearbeitung (Make to Stock, Make to Order, Engineer to Order).
Nach den Resultaten der Planungs-, Herstellungs-, und Lieferprozesse
werden diese Prozesstypen festgelegt, wonach sich die Beschaffung
orientiert und dementsprechend die Materialien bestellt.224
Dabei sind die wesentlichen Aufgaben der Beschaffung:
 Frühzeitige Störungserkennung (z.B. Veränderungen von Preisen
und Lieferzeiten, mögliche Lieferengpässe)
 Rechtzeitige
Besorgung
Maßnahmen
von
treffen
für
Substitutionsgüter,
Störungsrisiken
lokal
oder
(z.B.
globale
Lieferantensuche)
 Bereitstellung von Entscheidungskriterien für Lieferantenauswahl
 Marktforschung
im
Bezug
auf
Substitutionsgüter,
Produktentwicklung
 Vergleich mit Konkurrenzen225
Die Beschaffung sollte intern und unternehmensübergreifend mit den
Prozessen Planung, Produktion, Auslieferung und Rücknahme integriert
werden,
222
223
224
225
um
ein
effektiv
funktionierendes
SC
zu
verwirklichen.
Ebenda, S. 91f.
Jung (2004), S. 292
Bolstorff/Rosenbaum/Poluha (2007), S. 140f.
Jung (2004), S.320
70
Beschaffung ist mit einer Reihe von Aktivitäten verbunden, dabei muss
berücksichtigt werden, dass diese Aktivitäten, auf der Lieferantenseite
ihr Pendant haben. Diesbezüglich ist eine einwandfreie Integration
erforderlich, um die Gesamtkosten zu senken.226
Ein hervorragender Beschaffungsprozess ruht auf vier Säulen:
 Streben nach niedrigsten Gesamtkosten
 Beschaffungsstrategien nach Kategorien orientieren
 Unternehmensweiten Überblick behalten
 Kontrolle der Leistungsfähigkeiten227
2.5.3 Herstellung
Die beschafften Ressourcen werden im Herstellungsprozess der SC
eingesetzt, um die Bestellungen bzw. Dienstleistungen nach den
erhaltenen Vorgaben herzustellen. Die Unternehmen setzen immer
mehr externe Partner ein, die die Produktionsaktivitäten zum Teil
übernehmen, um die Kosten zu senken, freie Kapazitäten zu erhalten
und die Flexibilität zu steigern. Die übernommenen Aktivitäten können
z. B. die direkte Produktion, die Zertifizierung, die Verpackung und das
Testen sein. Die Übergabe an externe Partner erfordert kooperative
Abstimmung
der
netzwerkübergreifenden
Prozesse
und
der
gemeinsamen Leistungsziele.228
Die Prozesstypen der Herstellung beinhalten die Lagerfertigung, die
Auftragsfertigung
und
die
Spezialanfertigung.
Anhand
dieser
festgelegten Prozesstypen werden die Rohmaterialien umgewandelt.
Der Prozesstyp Lagerfertigung wird durch die Planung der Prognosen
oder Wiederauffüllungsanforderung ausgelöst. Bei diesem Prozesstyp
beginnt nicht die Herstellung erst nach Erhalt eines Kundenauftrages,
sondern
226
227
228
eher
nach
Wiederauffüllungsanforderung,
wobei
auch
Ebenda, S. 92f.
Ebenda, S. 94
71
Mengenrabatte bei den Lieferanten bezogen werden können. Der
Auslöser für den Prozesstyp Auftragsfertigung ist der Kundenauftrag aus
dem Prozess Auslieferung. Erst dann werden die Rohmaterialien
umgewandelt.
Beim
Prozesstyp
Spezialanfertigung
muss
ein
Kundenauftrag mit spezifischen Anforderungen vorliegen. Des Weiteren
benötigt
dieses
Verfahren
die
speziellen
Konstruktionen
bzw.
Herstellungsrichtlinien der Bestellung. Diese spezielle Auslieferung
findet in der Regel nur einmal statt.229
Für die optimalen Herstellungsprozesse gibt es vier Grundpfeiler:
 Ausrichtung
auf
geschäftliche
Prioritäten
(Kunden-
und
Marktprioritäten)
 Reduzierung der Lagerbestände durch Lean Management
 Festlegung
des
Qualitätsstandards
und
Kontrolle
bzw.
Überwachung während des gesamten Produktionsablaufs
 Synchronisierung aller Produktionsaktivitäten mit Einbindung der
Lieferanten230
Die Herstellung muss mit den Prozessen der Planung, Beschaffung,
Auslieferung
und
Rücknahme
integriert
sein,
um
ein
effektiv
arbeitenden SC zu realisieren. Des Weiteren könnten Änderungen der
Konstruktion
durch
eine
Integration
in
die
Entwicklungsbereiche
(Technologie, Produkt, Service) schneller umgesetzt werden.231
2.5.4 Auslieferung
Die Kundenanfrage bzw. der Kundenauftrag ist der Auslöser für den
Auslieferungsprozess.
Die
Auslieferung
beinhaltet
die
Daten
aller
erforderlichen Aktivitäten, von der Festsetzung des Preises bis zum
Eingang
229
230
231
der
Zahlung,
um
den
Auftrag
erfolgreich
zu
erfüllen.
Ebenda, S. 95
72
Beschaffung und Herstellung erhalten die Kundenanforderung und die
Auftragsdaten. Des Weiteren erfasst die Auslieferung die Lager-,
Transport- und Distributionsaktivitäten.232
Für
ein
optimales
Auslieferungsprozess
werden
vier
Grundpfeiler
empfohlen:
 Klare Definition der Kunden (A-Kunden, B-Kunden, C-Kunden),
dementsprechende Serviceleistungen anbieten.
 Durch beschleunigte Abläufe Kosten und Zeitbedarf reduzieren.
Gleichzeitige
Verteilung
der
Auftragsinformationen
an
alle
betroffenen Stellen veranlassen.
 Lückenlose Sendungsverfolgung (Status der Sendungen und der
Kundenaufträge sollte im Prozess permanent erkennbar sein).
 Exzellentes
Datenmanagement
(regelmäßige
Erfassung
der
Unternehmensinternen-, Kunden- und Lieferantendaten).233
Auch der Auslieferungsprozess wird in drei Prozesstypen aufgeteilt, die
die
Auslieferung
der
lagergefertigen,
auftragsgefertigten
und
spezialgefertigten Produkte beinhaltet. Des Weiteren beinhalten die
Prozesstypen sämtliche Verfahren, um die Auslieferungen nach den
Kundenaufträgen zu veranlassen.234
Damit die Abwicklung der Auslieferung kontinuierlich vollzogen werden
kann, muss die Auslieferung mit den anderen SC-Prozessen integriert
werden. Der Planungsprozess ist von der Auslieferung abhängig, in
Bezug
auf
Auslieferungen
und
evtl.
bei
vorliegenden
Auftragsrückständen. Anhand dieser Daten werden die benötigten
Ressourcen geplant.235
232
233
234
235
Ebenda, S. 96
Ebenda, S. 96f.
Bolsdorf/Rosenbaum/Poluha (2007), S. 142
Cohen/Roussel (2006), S.97f.
73
2.5.5 Rücknahme
Dieser Prozess befasst sich mit der weiteren Betreuung der verkauften
Produkte.
Dabei
wird
eine
Rücknahme
nach
den
Unternehmensrichtlinien und der Kundenvereinbarung instand gesetzt
oder zurückgenommen. Die Rücknahmeprozesse sind je nach Branche
unterschiedlich. Lieferungen, die beschädigt oder fehlerhaft sind und
nicht
den
geforderten
Anforderungen
entsprechen,
werden
zurückgesandt. Auf Basis der Wartungsverträge findet die Reparatur,
Wartung statt. Des Weiteren können Überschussbestände je nach
vertraglichen Vereinbarungen zurück geliefert werden.236
Dieser
Prozess
stellt
einen
rückläufigen
SC-Prozess
dar.
Beim
Abholpunkt werden von jedem einzelnen Produkt die Daten erfasst. Die
Überwachung des Produktes sollte bis zur endgültigen Entsorgung
durchgeführt werden. Für den gesamten Lebenszyklus des Produktes
sollten die Garantiedaten verwaltet werden. Zusätzliche erfasste Daten
sind generell Herkunftsort, Kosten, Gutschriften und der Grund der
Rückgabe. Die Organisation der Rücknahmeaktivitäten stellt eine hohe
Anforderung dar. Der Hintergrund dieser besonderen Anforderungen ist,
dass
in
der
Regel
die
Rücksendungen
aus
kleinen
Mengen
in
verschiedenartigen Produkten und in unregelmäßigen Zeitabständen
eintreffen. Diesbezüglich müssen die Unternehmen einen effizienten und
wirtschaftlich organisierten Weg zur Einsammlung, zum Sortieren und
zum Verteilen finden.237
Für den Hauptprozess Rückliefern existieren zwei Prozesstypen:
 Rücklieferung von Kunden
 Rücklieferung an Lieferanten238
Die Prozesstypen beinhalten im Einzelnen:
 Rücklieferung von defekten Produkten
 Rücklieferung zur Wartung, Reparatur oder Überholung
236
237
238
Ebenda, S. 98
Ebenda, S. 99
74
 Rücklieferung von Überschüssen239
Für
eine
erfolgreiche
Abwicklung
der
Rücknahme
gibt
es
vier
Grundpfeiler:
 Organisation der SC-Rücknahme (Welche Produkte kommen für
die Rücknahme in Frage? Wie sollten diese behandelt werden?
Wie sollen die finanziellen Transaktionen der Lieferanten- bzw.
Kundengutschriften abgewickelt werden?)
 Schnelle
Verarbeitung
der
Rücknahmeinformationen
Rücknahmeinformationen
sollten
schnell
an
die
(Die
betroffenen
Stellen weitergeleitet werden, um ggf. Maßnahmen zu treffen.)
 Die Betrachtung der Gesamtkosten der Rücknahmeaktivitäten
 Untersuchung verschiedener Entsorgungswege (z.B. Rückgabe an
Lieferanten
gegen
Gutschrift,
Versteigerung,
Wiederverkauf,
Recycling. Es sollte die maximale Ertragmöglichkeit verwendet
werden).240
Durch diese genannten Prozesse und mit dessen Integration an andere
interne
und externe SC-Bereiche wird versucht, eine optimale
Gestaltung der Wertschöpfungskette zu erzielen.
Bei dem Versuch, die Prozesse zu optimieren, ist auch das Risiko des
Scheiterns der Optimierung gegeben. Im Folgenden werden die Gründe
genannt, die zur nicht Erfüllung der Zielvorstellungen führen können.
 „mangelnde
Einbindung
und
Unterstützung
der
betroffenen
Mitarbeiter,
 mangelnde oder fehlende Unterstützung durch das Management,
 unklare Zielvorgaben und Vorgehensweisen,
 fehlende oder nicht geeignete Methoden und Werkzeuge,
 zu
langsame,
unkoordinierte
Umsetzung
von
Verbesserungsmaßnahmen,
239
240
Ebenda
75
 IT-Systeme, die sich nicht an die Erfordernisse übergreifender
Prozesse anpassen lassen.“241
2.6 Rolle der Informationstechnologie
2.6.1 Anforderungen an die SCM-Software
SCM beschäftigt sich nicht nur mit der internen Optimierung der
Aktivitäten
eines
Unternehmens,
sondern
befasst
sich
mit
der
unternehmensübergreifenden Optimierung der Prozesse und Abläufe.
Für die Realisierung der unternehmensübergreifenden Optimierung
müssen alle Beteiligten Unternehmen in diese Gestaltung mitintegriert
werden.242
Um die Zielvorstellungen in Bezug auf die Kosten-, Zeit-, Qualitäts- und
Flexibilitätsvorteile zu realisieren, ist eine systematische Erfassung,
Speicherung,
Aufbereitung
und
exakte
Weiterleitung
der
wertschöpfungsbezogenen Daten erforderlich. Die aus den Daten
resultierenden
Informationen
werden
als
eine
entscheidende
Erfolgsgröße für die Wertschöpfung betrachtet. Aufgrund dessen werden
die
Informationen
als
eigenständige
Produktionsfaktoren
wie
menschliche Arbeit, Werkstoffe und Betriebsmittel gesehen.243 Die
angewendete Software muss die Prozesse und Abläufe intern, als auch
die unternehmensübergreifenden Aktivitäten zwischen den SC-Partnern
in der gesamten Wertschöpfungskette unterstützen. Dementsprechend
ist zum Aufbau eines siegreichen Supply Chain Management ein
modernes IT-System erforderlich.244
Die Ziele für einen Einsatz der IT-Systeme sind Transparenz bei
Bedarfen, Beständen und Kapazitäten über die gesamte Kette zu
241
242
243
244
Thaler (2007), S. 33
Busch/Dangelmaier (2004), S. 173f.
Schulte (2005): S. 539
76
erzielen. Durch eine gute Synchronisation der Auslieferung an den
Kunden und die zeitlich angepasste Materialeingänge können die
Lagerphasen abgebaut werden. Des Weiteren ermöglichen die ITSysteme
eine
exakte
Informationsweiterleitung
an
alle
Wertschöpfungspartner, die dadurch ohne große Lagerbestände auf die
Nachfrage reagieren und somit die Versorgungsunsicherheit verringern
können.245
„Der Grad an Entscheidungs- und Ausführungsunterstützung, den die
Informationssysteme
leisten, ist entscheidend für
die
Integration
entlang der Supply Chain und die Realisierung der mit dem Supply
Chain Management verbundenen Vorteile.“246
Im Folgenden werden drei aufeinander aufbauende Systeme vorgestellt,
die die Unternehmen bei ihren geschäftlichen Aktivitäten unterstützen.
2.6.2 Produktionsplanungs- und -steuerungssystem
Für die Planung, Steuerung, Durchführung und Überwachung der
internen
Produktionsabläufe
und
die
damit
verbundene
Datenverwaltung wird seit den 60er Jahren das Produktionsplanungsund
-steuerungssystem
eingesetzt.247
Die
(im
weiteren
Verlauf
Produktionsabläufe
auch
beginnen
PPS-System)
bei
der
Angebotsbearbeitung und enden mit der Auslieferung zum Kunden,
wobei auch die Mengen-, Termin- und Kapazitätsaspekte miteinbezogen
werden.248
Das erste PPS-System, Material Requirement Planning I (im weiteren
Verlauf auch MRP I) beruht auf einer Standardsoftware, welches für die
245
246
247
248
Kuhn (2002), S. 29f.; S. 126
Beckmann (2004), S. 99; Ehrmann (2006), S. 170
Thommen (2007), S. 482
77
Planung und Bereitstellung der Materialbedarfe eingesetzt wird.249 Diese
rechnergestützte
Materialbedarfsplanung
sorgt
dafür,
dass
die
Fertigungsaufträge die richtigen Teile und Mengen enthalten. Des
Weiteren ermittelt das System die Bedarfszeitpunkte der Materialien.250
Jedoch
wurden
die
verfügbaren
Kapazitäten
bei
MRP
I
nicht
berücksichtigt. Somit wurde das System in den 80er Jahren zu MRP II
(Manufacturing
verbesserte
Resource
Planung
unter
Planning)
weiterentwickelt,
Berücksichtigung
der
um
eine
Kapazitäten
zu
realisieren.251
Durch den Einsatz der PPS-Systeme versuchen Unternehmen folgende
Ziele zu verwirklichen:
 „Hohe Termintreue
 Minimierung der Durchlaufzeiten
 Minimierung der Kapitalbindung
 Minimierung der Lagerbestände
 Minimierung der Kosten
 Optimale Kapazitätsauslastung“252
Die Gestaltungsmöglichkeiten der PPS-Systeme lassen sich in drei
Organisationsformen unterscheiden.
 Zentrale Organisation:
Bei
zentral
organisierten
PPS-Systemen,
werden
alle
Entscheidungen im Bezug auf die Planung und Steuerung der
Produktionsaktivitäten
zentral
getroffen.
Durch
die
zentrale
Organisation entfallen die Planungsaufgaben bei den einzelnen
Produktionsbereichen.
Diese
Planungsbereiche
befassen
sich
lediglich mit den Ausführungsaktivitäten.
 Bereichsweise zentrale Organisation:
249
250
251
252
Sydow/Möllering (2004), S. 115
Kuhn (2002), S, 128
Werner (2008), S. 258, Plümer (2003), S. 221; Pfohl (2004b), S. 157, Schulte (2005), S. 417,
Kuhn (2002), S. 128, Sydow/Möllering (2004), S. 115
Ehrmann (2006), S. 170
78
Die
bereichsweise
Produktionseinheiten
zentrale
Organisation
eingesetzt,
die
als
wird
Engpässe
bei
die
Durchlaufzeiten der Aufträge gefährden können. Somit wird der
Produktionsablauf für diese Produktionseinheiten zentral geplant.
 Dezentrale Organisation:
In
dezentral
organisierten
PPS-Systemen
erfolgt
die
Produktionsablaufplanung an den jeweiligen Produktionsstellen
dezentral.
Ein
Beispiel
für
dezentrale
Organisation
ist
das
KANBAN-Verfahren (vgl. 2.4.5.1)253
Die Weiterentwicklung des PPS-Systems/MRP II war erforderlich, weil
dieses System sich nur auf die Beschaffung und Produktion beschränkt
und somit die Planung und Steuerung der Produktionsprozesse ohne
Berücksichtigung anderer Unternehmensbereiche durchführt.254
2.6.3 Enterprise Resource Planning Systems
Enterprise Resource Planning (im weiteren Verlauf auch ERP abgekürzt)
ist die Weiterentwicklung von MRP II/PPS-System. Dieses System
befasst sich mit der effizienten Planung, Steuerung und Kontrolle der
gesamten Geschäftsprozesse innerhalb eines Unternehmens.255
„Unter
ERP
versteht
man
modular
strukturierte,
integrierte
Standardanwendungssoftware-Bibliotheken, welche alle wesentlichen
betrieblichen Funktionsbereiche abdecken (Beschaffung, Produktion,
Vertrieb,
253
254
255
Finanzwesen,
Personal
usw.)
und
informationstechnisch
Schulte (2005), S. 416f., Plümer (2003), S. 220, Ehrmann (2006), S. 171f. Diese Fußnote
bezieht sich auf den gesamten Abschnitt.
Albert/Thome (2007): Durchblick im Begriffsdschungel der Business-Software:
http://www.logistik-inside.de/fm/2248/Durchblick%20Business%20Software.pdf S. 2
Ehrmann (2006), S. 181
79
unterstützen. Die Datenhaltung erfolgt zentral in einer Datenbank.“ 256
Die individuellen Bedürfnisse der Unternehmen an die Software können
angepasst bzw. weiterentwickelt werden.257
Durch die zentrale Datenbank und die Integration der gesamten
Unternehmensbereiche
Informationsaustausch
resultiert
zwischen
den
ein
Bereichen,
verbesserter
welcher
folgende
Vorteile in der Planung hervorbringen kann:
 Konzernweite Zugriffsmöglichkeiten auf die einheitliche zentrale
Datenbanken,
 erweiterte Analyse- und Planungsmöglichkeiten aufgrund der
größeren Datenbasis,
 effizientere Analyse- und Planungsergebnisse durch die zentrale
Datenbank,
 erhöhte Transparenz der Prozesse und
 eine
automatische
Integration
in
andere
Unternehmensbereiche.258
Dennoch beinhalten die ERP-Systeme einige Schwachstellen, was die
Realisierung der optimalen Gestaltung der SC beeinträchtigt. Die
Grenzen des ERP-Systems liegen darin, dass die Materialbedarfe
sukzessiv geplant und mit den Kapazitäten abgeglichen werden. Eine
parallele Kapazitätsabgleich ist bei diesem System nicht realisierbar. Die
Flexibilität dieses Ansatzes ist auch gering, da das System von festen
Bearbeitungs- und Wartezeiten ausgeht.259 Des Weiteren befasst sich
das System nur mit der internen Optimierung der Lieferkette des
eigenen Unternehmens. Die unternehmensübergreifende Optimierung
256
257
258
259
Albert/Thome (2007): Durchblick im Begriffsdschungel der Business-Software:
http://www.logistik-inside.de/fm/2248/Durchblick%20Business%20Software.pdf S. 3
Ebenda, S. 2f.
Werner (2008), S. 259; Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 73
80
wird bei diesem Verfahren nicht berücksichtigt.260 Dies verhindert eine
effiziente Zusammenarbeit der SC-Partner zu realisieren und somit
Erfolgspotenziale
zu
erzielen.261
können
Durch
überhöhte
die
mangelnde
Nachfrageschwankungen
eintreten. Die Schwankungen könnten negativ die Liefertreue und
Lagerbestände beeinflussen (vgl. Bullwhip-Effekt Kap.2.2.3).
Um diesen Schwachstellen entgegenzuwirken, wurde in den neunziger
Jahren das System Advanced Planning and Scheduling (im weiteren
Verlauf APS abgekürzt) entwickelt.262 Dieses System wird im folgenden
Kapitelabschnitt vorgestellt.
2.6.4 Advanced Planning and Scheduling
„SCM-Systeme
umfassen
die
integrierte
Planung,
Simulation,
Optimierung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse
entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis hin zum
Rohstofflieferanten.“263 Die wesentlichen angestrebten Ziele bei der
Anwendung des Systems sind, Verbesserung der Kundenzufriedenheit,
Bestandsoptimierungen,
Synchronisation
vom
Bedarf
sowie
der
Produktion und die Flexibilisierung der Ablaufprozesse. In der Regel
werden diese SCM-Systeme als APS bezeichnet.264
Der steigende Anteil des Fremdbezugs der Unternehmen führt dazu,
dass
Planung
und
Optimierung
der
Wertschöpfungsaktivitäten
komplexer werden. Die verfügbaren Kapazitäten der Zulieferer sind
nicht
ganz
ersichtlich.
Die
zeitpunktgenaue
Weiterleitung
der
Informationen kann bei diesen Lieferketten unter Umständen nicht
realisiert werden. Die Risiken können dazu führen, dass die Produktion
260
261
262
263
264
Kuhlin/Thielmann (Hrsg.) (2005), S. 14
Werner (2008), S. 259
Ebenda, S. 61
81
wegen fehlender Materialien nicht vollziehbar ist, was die Lieferzeiten
der Kundenaufträge beeinflussen würde.
Durch den Einsatz der SC-Software können diese Risiken bewältigt
werden. Das System bietet eine optimale Problemlösung für die SCKette an. Des Weiteren gibt diese Software die Interdependenzen an.
Dadurch haben die Unternehmen die Möglichkeit, im Bedarfsfall
geeignete Maßnahmen zu treffen.265
Im
Folgenden
werden
die
Nutzenpotenziale
von
APS-Systemen
genannt:
 Kostenreduzierung anhand verbesserter Planungsmöglichkeiten
 Realisierung des Echtzeit-Informationsflusses über die gesamte
SC
 Verkürzung der Transport- und Liegezeiten
 Ausführbare und kostenoptimale Pläne
 Erhöhte
Reaktionsfähigkeit
der
gesamten
SC
durch
Echtzeitdaten.266
Das Ziel des SCM-System ist, eine optimal geplante SC vom Abnehmer
bis zum Zulieferer zu erhalten. Das Ziel des ERP-Systems ist, eine
optimale Planung innerhalb des Unternehmens zu verwirklichen. Dies
verdeutlicht
das
diese
Systeme
voneinander
abhängig
sind.
Die
Voraussetzung für eine optimale Planung des SCM-Systems besteht
darin, dass ein ERP-System als Datenbasis vorhanden ist.267
In
der
folgenden
Tabelle
werden
die
wesentlichen
Unterschiede
zwischen SCM- und ERP-Systemen dargestellt:
265
266
267
Knut (2005), S. 70
82
ERP
SCM / APS
Optimale Unternehmensplanung
Optimale SC-Planung
Sukzessive/sequenzielle Planung
Simultane, restriktionsorientierte
Tages-/Wochenzyklus
Planung
Keine Echtzeitrestriktion
In Echtzeit
Lange Planungsdauer
Optimale machbare Pläne
Obsolete Planung
Multidirektionale
Änderungsverfolgung nur in eine
Änderungsverfolgung
Richtung
Tabelle 5: Planungsansätze in ERP- und SCM-Systemen im Vergleich
(Quelle: Entnommen aus: Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 74)
Die APS Systeme können die folgenden Module für die Durchführung
der
Planung
beinhalten.
Dabei
ist
zu
berücksichtigen,
dass
die
Unternehmen nicht zwingend alle Module integrieren müssen. Der
gezielte Einsatz einzelner Module oder eines Programmpaket erweist
sich oftmals vorteilhafter.268
 Bedarfplanung: Erstellung der Prognosen über die zukünftigen
Bedarfs- und Absatzmengen
 Netzwerkplanung: Unterstützung für die optimale Zuordnung, der
vorhandenen
Kapazitäten.
Grobplanung der für Beschaffung, Produktion und Distribution.
Dazu Vergleich der Kapazitäten und der prognostizierten Aufträge.
 Beschaffungsplanung: Optimierung der Bestände durch effiziente
Nachschubstrategien.
Produktionsplanung
Bedarf-,
ist
die
Netzwerk-,
Datenbasis
und
für
die
Beschaffungsplanung.
 Beschaffungsfeiplanung:
Beschaffung
am
lokalen
Modul,
welches
Standort
die
beinhaltet.
Planung
der
Übergeordnete
Beschaffungsplanung wird in werkseigene Planung umgesetzt.
268
83
 Produktionsplanung: Erstellung eines optimalen Produktionsplans,
unter Berücksichtigung der Kapazitäten, Bestandskosten sowie die
prognostizierte Bedarfsplanung.
 Produktionsfeinplanung: Planung der Produktion in der lokalen
Werksebene. Ermittlung der Maschinenkapazitäten, Rüstzeiten
und
die
exakte
Produktionsfolge
aus
den
Vorgaben
der
übergeordneten Produktionsplanung.
 Distributionsplanung: Planung der Kommissionierung, Lagerung
und Verteilung der Produkte unter Berücksichtigung der Auftrags-,
Bestands-,
Lager-,
Produktionskapazitäten,
Markt-,
und
Kundenanforderungen.
 Distributionsfeinplanung: Optimale Planung der Transport entlang
der SC. Das Ziel ist, die 5 R´s („das richtige Produkt, zum
richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und
Qualiät“269) kostenoptimal zu gestalten.
 Available to Promise: Durch Warenverfügbarkeitsprüfungen der
gesamten SC ermöglicht dieses Modul, Auslieferungstermine der
Kundenaufträge festzulegen und bereits bei der Bestellung dem
Kunden zuzusichern.
 Capable to Promise: Überprüfung, ob Eilaufträge in die laufende
Produktion
integriert
werden
können,
ggf.
Umplanung
der
Produktionspläne und anschließend Vorschlag und Zusicherung
des Liefertermins.270
Das System ermöglicht zwar, Erfolgspotenziale zu erzielen, ist aber
dennoch mit Schwierigkeiten verbunden. Die Abhängigkeiten und die
Transparenz der Kostenkalkulation innerhalb der gesamten SC können
bei einer dauerhaften Verknüpfung steigen. Des Weiteren ist eine APSImplementierung nicht ausreichend, um die SC-Prozesse zu verbessern.
Die Anwendung eines qualitativ hochwertigen APS-Systems würde bei
269
270
Wannenwetsch/Nicolai (2004): S. 81
Werner (2008), S. 123 / S. 261f. / Wannenwetsch (2005), S. 65ff. Wannenwetsch/Nicolai
(2004): S. 79ff. / Kuhn (2002): S. 144ff. / Schulte (2005): S. 540ff.
84
Kapitel 3 – Empirischer Teil
mangelnder Datenerfassung nicht die Zielvorstellungen realisieren.
Diesbezüglich müssten die Mitarbeiter intensiv geschult werden, um
einen erfolgsversprechenden Ablauf
der SC-Prozesse anhand des
Systems zu verwirklichen.271
3.1 Kloepfel Consulting GmbH272
Die Kloepfel Consulting GmbH (im weiteren Verlauf auch KC) ist eine
umsetzungsorientierte Beratungsgesellschaft mit Spezialisierung auf
Kostensenkung für Produktions-, Handels- und Serviceunternehmen.
Die Kundenüberzeugung erfolgt durch pragmatische Vorgehensweisen
und
sowie
eine
schnelle
Erzielung
erster
messbarer
Erfolge.
Industrieübergreifende Beratungsexpertise, internationale Projektteams
und technische Kompetenz bilden nach Eigenauskunft den Schlüssel für
die Projekterfolge von KC.
Die Themengebiete die KC für ihre Kunden in der Beschaffung
organisiert, sind:
 Reduzierung der Beschaffungskosten (sowohl mit Bestands- als
auch mit lokalen und internationalen Neulieferanten),
 Logistikoptimierung (Make-or-Buy, Logistikprozesse, Frachtraten,
Fuhrpark),
 Net
Working
Capital
(Bestände,
Zahlungskonditionen,
Forderungen),
 Wertanalyse
(Product
Reengineering,
Benchmarking
von
Wettbewerbern, Redesign to Cost),
 Prozessoptimierung
und
Schnittstellenmanagement,
Reorganisation
Stärkung
(Effizienzsteigerung,
des
Einkaufs
im
Unternehmen),
271
272
Werner (2008), S. 263f.
www.kloepfel-consulting.de (Abrufdatum: 20.12.2007)
85
 In-
und
Outsourcing
(Vollkostenvergleiche,
Lastenhefte,
Transparenz),
 Sourcing Desk (Operativer Einkauf in Asien, Osteuropa, Türkei,
Amerika).
Kloepfel
Consulting
ist
eine
umsetzungsorientierte,
multinationale
Beratungsgesellschaft mit dem Kernelement, die Umsatzrenditen der
Kunden verschiedener Industriezweigen zu steigern und dabei die
Wettbewerbsfähigkeit zu direkten Wettbewerbern zu erhöhen. Dabei ist
die hundertprozentige Konzentration auf jedes Kundenunternehmen für
KC selbstverständlich.
Die Projekte von KC beinhalten lokales Know-how, kombiniert mit
erprobten internationalen Management-Erfahrungen. Die KC-Berater
verfügen über Erfahrungen aus Unternehmen aller Industriezweige. Mit
lokalen Partnern in Asien, Amerika, Osteuropa und der Türkei bietet KC
ihren Kunden einen wahrhaft globalen Wissenspool.
KC hat global verteilte Standorte. Die Standorte von KC befinden sich in
Düsseldorf, Warschau, Moskau und Basel. Der Standort in Düsseldorf
übernimmt die Beratung von klein und mittelständischen Unternehmen
in den folgenden Bereichen: Beschaffungs- und Logistikoptimierung
sowie
die
Unterstützung
der
Outsourcingprojekte.
Des
Weiteren
unterstützt das Düsseldorfer Team die anderen Standorte bei der Suche
nach leistungsstarken Lieferanten aus Deutschland. Die Unterstützung
im zentral- und osteuropäischen Raum in Bezug auf Recherche,
Verhandlung sowie Qualitätssicherung leistungsstarker Lieferanten wird
vom Warschauer Team erbracht. Das Moskauer Team ist bei der
Lieferantensuche
im
gesamten
GUS
(Gemeinschaft
Unabhängiger
Staaten) Raum verantwortlich. Das Team in Basel beschäftigt sich in
den Bereichen Einkauf, Logistik und Geschäftsprozessverlagerung von
schweizerischen, österreichischen und süddeutschen mittelständischen
86
Unternehmen.
Außerdem
ist
das
Schweizer
Büro
bei
der
Lieferantensuche im gesamten westeuropäischen Raum behilflich.
Des Weiteren bietet KC seinen Kunden nur komplett messbare und
nachhaltige Beratungsangebote an, die mindestens das Doppelte der
aufgewendeten Kosten nach weniger als einem Jahr einspielen.
Im
folgenden
Abschnitt
wird
die
Projektstruktur
der
Beratungsgesellschaft vorgestellt.
3.2 Projektstruktur von Kloepfel Consulting273
Kostenoptimierungsprojekte von Kloepfel Consulting setzen sich aus
verschiedenen Bausteinen zusammen, welche sowohl ganzheitlich als
auch einzeln angeboten werden. Generell unterscheidet KC zwischen
reinen
Kostenoptimierungsbausteinen
Schaffung
von
Optimierungsgrundlagen
und
bzw.
(Teil-)Projekten
zur
Sicherung
zur
der
Nachhaltigkeit von Projektergebnissen.
Abbildung 12: Projektstruktur von Kloepfel Consulting GmbH
(Quelle: Kloepfel Consulting)
273
87
Diese Kostenoptimierungsprojekte werden in zwei Phasen unterteilt.
Während der ersten Phase fokussiert KC auf schnell erzielbare Effekte,
z.B. durch Preisverbesserungen mit Bestandslieferanten, Optimierung
von Zahlungszielen oder Rückvergütungen, Identifikation und Abverkauf
von Lagerhütern oder Benchmarking von Wettbewerbern. Die positiv
erzielten Ergebnisse der ersten Projektphase schaffen Akzeptanz der KC
in den Kundenunternehmen. Des Weiteren finanzieren die ersten Erfolge
die zweite Projektphase.
KC realisiert im Rahmen der zweiten Projektphase tiefer greifende
Veränderungen.
Die
Veränderungen
sind
z.B.
Etablierung
neuer
kostengünstigerer Lieferanten (lokal wie global), Produktoptimierung
durch Reengineering, Schaffung von Liefersicherheiten, Auslagerung
von Geschäftsbereichen an leistungsfähige Lieferanten und Umsetzung
modifizierter Lagerstrategien.
KC bietet nur dann ein Projekt an, wenn sie von dem erzielbaren Effekt
überzeugt sind, denn der Erfolg hängt von den erzielten Ergebnissen ab.
Jeder Kunde von KC erhält die nachfolgenden Projektgarantien:
 Die Projektkosten betragen nie mehr als 50% der erzielten
Effekte.
 Jedes Projekt verläuft in größtmöglicher Transparenz für das
Management.
 Die Kunden von KC sind in jeden Projektschritten involviert.
 Zusätzlich wird durch fortlaufendes „Training-on-the-Job“ die
Nachhaltigkeit der Projektergebnisse garantiert.
88
3.3 Ist-Analyse
3.3.1 Einführung in das Maschinenbauunternehmen274
Aus Datenschutzgründen darf der Firmenname des Kunden nicht
veröffentlicht
werden.
Im
weiteren
Verlauf
wird
das
Maschinenbauunternehmen deshalb als Unternehmen X bezeichnet.
Gegründet wurde das Maschinenbauunternehmen im Jahre 1861. Das
Unternehmen ist durch Investitionen in Forschung und Entwicklung
sowie durch Weiterbildung der Mitarbeiter kontinuierlich gewachsen.
Dieses Unternehmen X gehört heute zu den weltweit führenden
Maschinenbauunternehmen und ist in seinem Bereich Technologie- und
Marktführer. Das Kerngeschäft des Unternehmen X liegt in der
Entwicklung der Maschinen. Die Vertriebspartner sind auf über 70
Ländern verteilt. Das Maschinenbauunternehmen verfügt weltweit über
1300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, davon sind über 1000 in
Deutschland beschäftigt.
Das Unternehmen X verzeichnet ab 2005 kontinuierlich Rekordumsätze.
Der Jahresumsatz im Geschäftsjahr 2006 stieg im Vergleich zum
Vorjahr 2005 um 20 Prozent. Das Jahr 2007 erbrachte erneut einen
Umsatzzuwachs von 40 Prozent auf das Geschäftsjahr 2006 bezogen.
Und für das Geschäftsjahr 2008 erwartet man aufgrund der guten
Auftragslage eine weitere Steigerung von 25%. Die Umsätze von 2005
bis 2008 werden in der folgenden Grafik dargestellt. Der Grafik ist zu
entnehmen, dass das Maschinenbauunternehmen vom Geschäftsjahr
2005 auf das Geschäftsjahr 2007 eine Steigerung von 68% erzielt hat.
274
Lt. den Angaben von Herrn Tran (Kloepfel Consulting GmbH)
89
Umsatzzuwachs in Prozent
250
200
150
Prozent
100
50
0
2005 2006 2007 2008
Geschäftsjahr
Abbildung
13:
Umsatzzuwachs
des
Maschinenbauunternehmens275
(Quelle: Eigene Darstellung)
3.3.2 Problemstellung des Maschinenbauunternehmens276
Aufgrund der hohen, vorher nicht prognostizierbaren Wachstumsrate ist
die
reibungslose
Versorgung
des
Endkunden
gefährdet.
Die
Auftragseingänge haben sich in den letzten drei Jahren fast verdoppelt,
wobei die Stärke der Einkaufsabteilung konstant geblieben ist. Diese
nicht vorhersehbare Verdoppelung, wurde bei den Planungsphasen des
Maschinenbauunternehmens
dementsprechend
nicht
berücksichtigt.
Daher konnten die bestehenden Strukturen in der Fertigung und der
Beschaffung der neuen Situation nicht angepasst werden. Um aber
weiterhin
die
Kundenzufriedenheit
sicherzustellen,
sieht
die
Firmenpolitik nach eigener Aussage die Befriedung der Kundenaufträge
als oberste Priorität, „koste es was es wolle“.
275
276
Bemerkung zu der Grafik: 2005 das erste Rekordjahr, diesbezüglich 100% Umsatzsteigerung.
Die Steigerung der folgenden Jahre sind in der Grafik jeweils auf 2005 bezogen. 2006 erzielte
20% auf 2005, 2007 68% auf 2005 und das Planjahr 2008 110% auf 2005 bezogen.
Lt. den Angaben von Herrn Tran (Kloepfel Consulting GmbH)
90
Daraufhin wurden Aufträge zur Lieferung der fehlenden Halbzeuge ohne
von Grund auf adäquate, strategische Planungen an Lieferanten erteilt,
um den entstandenen Mehrbedarf zu decken und die Versorgung des
Endkunden zu sichern. Dieser plötzliche und gewaltige Mehraufwand
lastet auf derselben Zahl von Einkäufern. Insbesondere die Versorgung
von Schweißbaugruppen wurde unzureichend durchgeführt. Es mussten
temporär (nicht geplant) mittels mehr als 600 Bestellungen über 6.000
verschiedene Artikel bei sechs Lieferanten bezogen werden. Die 6.000
Blecheinzelteile werden bei Lieferanten platziert, die zum jeweiligen
Zeitpunkt Kapazitäten frei zur Verfügung stellen können. Teilweise
werden Bleche beim Lieferant A gelasert und gekantet und daraufhin
zum Lieferant B geliefert, der die Lackierung durchführen soll. Danach
werden die Einzelteile zurück zum Unternehmen X gebracht, wo diese
zu Schweißbaugruppen verschweißt werden. Es herrscht ein ungewollter
„Teile-Tourismus“, die den gesamten Belieferungsprozess bzw. die
Wertschöpfungskette
prozessunsicher
(SC)
macht.
nicht
Hätte
nur
man
verteuert
die
sondern
Planung
auch
bzw.
die
Wertschöpfungskette optimiert, würde der jeweilige Lieferant all diese
Schritte,
angefangen
von
lasern,
kanten,
lackieren
bis
zum
Verschweißen vollenden und somit die komplette Schweißbaugruppe an
das Maschinenbauunternehmen liefern können.
Die effiziente Gestaltung dieser Konstellation ist aus folgenden Gründen
für den Einkäufer schwer zu bewältigen gewesen:
Nicht genügende Kapazitäten in der eigenen Fertigung mit
übermäßigen Lastspitzen,
der
generelle
Boom
in
der
Maschinenbaubranche
schafft
Kapazitätsengpässe bei fast allen Zulieferbetrieben,
Kein Systemgedanke, der eine modulare Vergabe von Baugruppen
an externe Lieferanten sicherstellt und
firmenpolitische Befürchtungen, da eine Vergabe von kompletten
Baugruppen als Know-how-Transfer gewertet wird.
91
Das Ergebnis dieses Versorgungsprozess ist, dass die bestellten Artikel
aufgrund des Teiletourismus zwangsläufig äußerst störanfällig sind. Die
5 R (richtige Materialien, in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit, am
richtigen Ort, zum richtigen Preis) waren nicht annähernd erzielbar. Des
Weiteren
führten
die
Lieferverzögerungen
in
der
Produktion
zu
erheblichen Störungen der Arbeitsabläufe. Unfertige Maschinen mussten
aus der Serienfertigungslinie genommen werden, um zu einem späteren
Zeitpunkt wieder in die Fertigung gebracht zu werden, sobald die
Fehlteile
eingetroffen
sind.
Durch
diese
fehlgesteuerte
Prozessgestaltung stiegen einerseits die Kosten und zum anderen band
dieser unnötige Mehraufwand noch mehr Kapazitäten, die ohnehin
bereits ein knappes Gut waren. Dem Einkauf wurde schlechtes
Einkaufsverhalten
vorgeworfen,
obgleich
unter
den
genannten
Bedingungen der Einkäufer keinerlei Möglichkeiten zu alternativen
Handlungen hatte. Die Ursache liegt vielmehr im SCM-Prozess als in der
jeweiligen Durchführung.
Somit plant das Unternehmen auf externe Kapazitäten im Bezug auf die
Herstellung der Schweißbaugruppen zu greifen. Es sollen Lieferanten
gesucht werden, die fertige Schweißbaugruppen in den geforderten
Bedingungen liefern. Die Herausforderung liegt nun daran, den SC/Systemgedanken zu pflegen und in der Umsetzung die optimale
Gestaltung der Wertschöpfungskette zu realisieren.
3.4 Soll-Konzept
3.4.1 Aufgaben und Ziele eines Soll-Konzepts
Das Sollkonzept befasst sich mit der Aufgabe, für die im Rahmen der
Ist-Analyse
ermittelten
Schwachstellen
geeignete
Lösungswege
vorzuschlagen.277 Deshalb werden Vorschläge unterbreitet, die für eine
optimale Gestaltung der Beschaffungsaktivitäten angewendet werden
277
Krallmann/Frank/Gronau (2002), S. 99
92
können. Ziel des Sollkonzepts für das Maschinenbauunternehmen ist es,
die Produktionsversorgung sicherzustellen, die damit verbundenen
Risiken zu beseitigen und somit für eine effektive und effiziente
Gestaltung der Prozesse zu sorgen.
3.4.2 Soll-Konzept für das Maschinenbauunternehmen X
3.4.2.1 Interne Optimierung
Anhand der Ist-Analyse ist festzustellen, dass beim Unternehmen X
keine interne Optimierung der Wertschöpfungskette hervorgeht. Vorerst
müssen die internen Aktivitäten effizient gestaltet werden, um eine
Optimierung
zu
realisieren.
Wenn
die
Prozesse innerhalb des Unternehmens nicht aufeinander abgestimmt
verlaufen, ist die Verwirklichung der SC-Optimierung unmöglich.
Das
Unternehmen
Beschaffung
X,
sowie
erweist
in
einen
der
Reorganisationsmaßnahmen
Kapazitätsengpass
Produktion.
vollzogen
in
Diesbezüglich
werden,
um
der
sollten
interne
freie
Kapazitäten zu erschaffen.
Für den Ablauf der Produktionsprozesse ist eine Einführung des
KANBAN-Verfahrens
(vgl.2.4.5.1)
Maschinenbauunternehmen
X
vollzieht
zu
empfehlen.
seine
Produktion
Das
in
der
Kleinserienfertigung (vgl. 2.1.2). Diese Fertigungsart ist nach dem
Make-to-Order-Verfahren ausgerichtet. Das KANBAN-Konzept ist ein
verbrauchsorientiertes, produktionsnahes Steuerungsverfahren, welches
auf dem Pull-Prinzip basiert. Diesbezüglich ist es für die Fertigung von
Kleinserien
empfehlenswert.
Verfahrens,
würde
Bei
das
einer
effizienten
Gestaltung
des
X,
Bestandreduzierung, Produktivitäts- und Flexibilitätssteigerung erhalten.
Anhand
der
KANBAN-Karten
Informationsflüsse
zwischen
würden
den
die
Material-
verbrauchenden
und
und
den
93
produzierenden Stellen zielgerechter ablaufen. Dabei ist zu erwähnen
das dieses Verfahren bei überschaubaren Herstellungsprozessen mit
wenigen Produktionsstufen leichter umzusetzen sind, als bei komplexen
Produktionsprozessen. Diesbezüglich sollte die Einführung vorerst bei
überschaubaren Produktionsprozessen vollzogen werden, um dabei
Erfahrungen zu sammeln und schnellere Erfolge zu erzielen.
Des
Weiteren
wird
anhand
der
Ist-Analyse
vermutet,
dass
die
Informationsflüsse zwischen den Bereichen nicht zügig und einwandfrei
verlaufen.
Die
Distribution
Beschaffung
einen
sollte
besseren
Beschaffungsbereich
sollte
mit
der
Produktion
Informationsablauf
detaillierte
Daten
und
der
verwirklichen.
Der
über
den
zeitlichen
Rahmen der Produktionsabläufe erhalten, und in Echtzeit über die evtl.
Verzögerungen informiert werden. Ferner sollte der Vertrieb jegliche Art
der
Kundenaufträge
zeitpunktgenau
der
Beschaffung
weiterleiten.
Anhand dieser erhaltenen Daten könnte die Beschaffung ihre Aktivitäten
zielgerechter planen und somit die Lieferanten frühzeitig in die eigenen
geschäftlichen Aktivitäten integrieren.
Unternehmen X sollte überprüfen, welche Bereiche an externe Anbieter
vergeben werden können. Dabei sollten Bereiche identifiziert werden,
die keinen oder einen geringen Anteil an Know-how aufweisen. Ferner
sollte Unternehmen X, die Aktivitäten outsourcen, welche von Dritten
schneller, besser und preisweiter vollzogen werden (vgl. 2.4.5.4). Das
würde
aus
dieser
Maßnahme
freie
Kapazitäten erlangen, und könnte diese anderweitig einsetzen.
Weiterhin ist die Optimierung des Lagerwesens empfehlenswert. Für
jede Materialart sollte ein Mindestbestand festgelegt werden. Sobald
dieser Mindestbestand erreicht wird, müssen diese Informationen in
Echtzeit dem Einkäufer oder direkt an den jeweiligen Lieferanten
weitergeleitet
werden,
um
eine
durchgängige
Produktion
94
sicherzustellen. Bei der Festlegung der Mindestbestände sollten die
Lieferdauer der Materialien berücksichtigt werden.
Des Weiteren sollten die Übernahmen der Anlieferungen optimiert
werden.
Die
Warenannahmestelle
sollte
über
jede
zukünftige
Warenbestellung und dessen Liefertermin informiert werden, um die
Übernahme
ohne
zeitliche
Verzögerungen
zurealisieren
und
die
Lagerflächen für die Lieferungen zuorganisieren, damit die Materialien
sofort eingelagert werden können.
3.4.2.2 Optimierung der Supply Chain
Um die genannten Zielvorstellungen (siehe Kap. 3.4.1) zu realisieren,
sollte das Maschinenbauunternehmen nach der internen Optimierung,
eine engere Kooperation mit seinen Lieferanten in Betracht ziehen.
Zuerst sollte das Unternehmen X eine Kooperationsbilanz mit Vor- und
Nachteilen des Vorhabens erstellen. Diese Bilanz würde für das
Maschinenbauunternehmen die Entscheidung, ob es eine Kooperation
eingeht, erleichtern. Dazu muss allerdings gesagt werden, dass in der
Anfangphase schwer abzuschätzen ist, mit welchen Ereignissen das
Unternehmen während der Kooperation konfrontiert werden wird.
Diesbezüglich werden in der Kooperationsbilanz zuerst die allgemeinen
Vor- und Nachteile des eigenen Unternehmens berücksichtigt. Die
allgemeinen Vor- und Nachteile einer Kooperation wurden in Kap.
2.4.4.2 genannt. Nach der Erstellung der Bilanz sollten die aufgestellten
Vor- und Nachteile einer Bewertung unterzogen werden. Das Resultat
der Bewertung sollte eindeutig für oder gegen eine Kooperation Stellung
beziehen.
Wird eine Kooperation empfohlen, die auch nach der Ist-Analyse
empfehlenswert wäre, stellt sich die Frage, mit wem die Kooperation
durchgeführt werden soll.
95
Bevor die Anforderungen an die Partner festzulegen sind, sollten die
generellen Vorteile der Kooperation betrachtet werden, und zwar nicht
nur die Vorteile, die sich für das Maschinenbauunternehmen ergeben.
Da der Gedanke von Supply Chain auf gemeinsamer Zielerreichung
durch gegenseitige Unterstützung beruht, sollte beachtet werden,
welchen Nutzen die zukünftige Kooperation beiden Seiten erweist.
Diesbezüglich sollte das Maschinenbauunternehmen seine Fähigkeiten
und die Ergänzungsbedarfe feststellen wie auch die Erfolgsaussichten
für die Lieferanten hervorheben, um somit die Attraktivität für die
Zusammenarbeit
zu
verdeutlichen.
Dabei
sollten
die
Kapazitätsengpässe, die bei fast allen Lieferanten durch den generellen
Boom in der Maschinenbaubranche entstanden sind, betrachtet und die
Erfolgsaussichten
der
Lieferanten
bei
der
Zusammenarbeit
dementsprechend hervorgerufen werden.
Um die Kapazitäten von Lieferanten für das eigene Unternehmen zu
gewinnen,
könnte
das
den
Zulieferern
folgendes anbieten:
 Einverständnis zu kürzeren Zahlungsbindungen, dabei wäre der
extrem Fall, sofort Zahlung nach Erhalt der Lieferung, oder ggf.
Leistung einer Vorauszahlung
 Übertragung des Know-how
 Unterstützung bei Problemen
 Einarbeitung bei der Konstruktion der Schweißbaugruppen
 Eigene Mitarbeiter dem Zulieferer zu Verfügung stellen, für die
Einarbeitung des Personals vom Lieferanten
Hierbei ist zu erwähnen, dass die letzten drei Aufzählungen erst
verwirklicht werden können, wenn das Maschinenbauunternehmen,
nach der internen Optimierung genügend Kapazitäten erschaffen hat,
um die anderweitig einzusetzen.
96
Das
Auswahlverfahren
der
Kooperationspartner,
um
eine
lange
geschäftliche Bindung zu verwirklichen, sollte mit großer Sorgfalt
durchgeführt werden. Dabei sollten als wichtige Kriterien, die Einhaltung
der
festgelegten
Anforderungen
und
die
Zielharmonisierung
der
Zusammenarbeit berücksichtigt werden.
Die im Rahmen dieser Arbeit bei der Kloepfel Consulting durchgeführte
Ist-Analyse ergab, dass das Unternehmen X nach Lieferanten sucht, die
Schweißbaugruppen liefern können. Die Schweißbaugruppen beinhalten
bestimmte Konstruktionspläne, die zum Teil sehr komplex sind. Diese
komplexen
Pläne,
die
für
die
Zusammenführung
der
Schweißbaugruppen verwendet werden, sind mit hohen Aufwendungen
entwickelt worden. Dadurch werden die zukünftigen Lieferanten Vorteile
erhalten, da ihnen die Pläne für die jeweilige Konstruktion ausgehändigt
werden, um die Schweißbaugruppen nach den geforderten Bedingungen
zu
fertigen.
Dieser
Leistungsstärke
des
Ansatz
würde
Lieferanten
auf
eine
hinauslaufen.
Steigerung
Dabei
muss
der
aber
berücksichtigt werden, dass das Risiko des Maschinenbauunternehmens
sich durch die Zusammenarbeit erhöht, weil der Lieferant mit seiner
gewonnenen Leistungsstärke unter Umständen die Wettbewerber des
Unternehmens X beliefern würde. Das Maschinenbauunternehmen
könnte als Vorsichtsmaßnahme erst die Schweißbaugruppen fremd
beziehen, dessen Konstruktion keinen Komplexitätsgrad sowie einen
geringen
Entwicklungs-Know-how
aufweist
und
dessen
Zusammensetzung leicht nachvollziehbar ist. Diese Vorsichtmaßnahme
würde auch die Tätigkeiten der Lieferanten vereinfachen, da sie diese
Art der Konstruktion anhand der Pläne leichter bewältigen könnten.
Dadurch wäre die Fehlerquote der Produktion geringer.
Im Folgenden werden die Kriterien, anhand der Ist-Analyse für das
Auswahlverfahren empfohlen:
97
Zuerst sollte eine Materialanalyse durchgeführt werden. Die Analyse
beinhaltet eine genaue Beschreibung der benötigten Ressourcen und
der Materialien, die zu Baugruppen zusammengeschweißt werden
müssen.
Anhand
der
Materialanalyse
kann
die
Lieferantensuche
effektiver durchgeführt werden.
Die
allgemeinen
Kriterien
für
eine
Zusammenarbeit
wurden
im
theoretischen Teil dieser Arbeit genannt. Um eine Wiederholung zu
vermeiden, wird hier auf Kap. 2.4.4.1. hingewiesen.
Anhand der Ist-Analyse ist es, (ergänzend zu den allgemeinen Kriterien)
empfehlenswert, folgende Möglichkeiten zu bedenken, die im Rahmen
der Anforderungen gestellt werden können.
Konkret ging es im Unternehmen X um folgende Problemstellung:
Die Beschaffung- sowie die Produktionsplanung wurde nicht effizient
gestaltet.
Hintergrund
dieser
mangelnden
Gestaltung
war
die
unerwartet hohe Zahl an Kundenaufträgen. Dadurch fehlten Materialien
in der Produktion, die nicht zeitgerecht beschafft werden konnten.
Hier ist es empfehlenswert, Prognosen für die zukünftigen Bestellungen
zu erstellen, um die benötigten Kapazitäten zu ermitteln. Um diese zu
ermitteln, müssen die ausgeführten Aufträge der Vergangenheit und die
Aufträge, die vorliegen, aber noch nicht beliefert wurden, berücksichtigt
werden.
Ferner
ist
darauf
zu
achten,
wie
die
Steigerung
der
Auftragseingänge der letzten Geschäftsjahre verlief. Somit könnte ein
Durchschnittswert für die Steigerung der Aufträge ermittelt werden.
Anhand
werden.
dieses
Ferner
Durchschnittswerts
könnten
könnten
Befragungen
bei
Prognosen
den
festgelegt
Stammkunden
durchgeführt werden, um die geplanten Auftragseingänge der Kunden
zu ermitteln. Durch diese erstellten Prognosen erhält das Unternehmen
X die benötigten Plandaten der prognostizierten Kundenbestellungen.
Anhand dieser Plandaten könnten die benötigten Kapazitäten für die
98
Zukunft festgestellt werden. Die Festlegung der Kapazität ermöglicht die
Planungen für die Beschaffung und Produktion durchzuführen.
Anschließend
sollte
überprüft
werden,
wie
groß
die
Eigenleistungskapazität des Unternehmens X für die Zusammenführung
der
Schweißbaugruppen
(benötigte
Kapazität,
ist.
Anhand
vorhandene
dieser
ermittelten
Kapazität)
Größen
kann
die
Fremdbezugsmenge determiniert werden. Hierbei wäre empfehlenswert,
eine
Sicherheitskapazität
(Puffer)
zu
berücksichtigen,
um
auch
unerwartete Aufträge zu erfüllen.278
Des Weiteren ist empfehlenswert, nach Lieferanten zu suchen, die Justin-Time-Lieferungen (vgl. 2.4.5.2) realisieren können. Laut der IstAnalyse war festzustellen, dass die benötigten Materialien nicht zum
Zeitpunkt des Bedarfs zu Verfügung standen. Diesbezüglich sollte nach
Lieferanten
gesucht
Schweißbaugruppen
werden,
nach
dem
die
bereit
JIT-Konzept
sind,
die
zu
liefern,
benötigten
um
eine
durchgängige Produktion sicherzustellen. Für diese JIT-Lieferungen
sollte der benötigte Bedarf für die Vertragsdauer der geschäftlichen
Beziehung ermittelt werden. Das kann anhand der erstellten Prognosen
bestimmt werden. Beim Vertragsabschluss mit dem identifizierten
Lieferanten werden die Abnahmemengen festgelegt. Der Liefertermin
für die festgelegten Mengen wird dem Lieferanten im Nachhinein
mitgeteilt. Der Lieferant sollte flexible Lieferungen realisieren können
und die geforderten Materialien zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen
Qualität dem Abnehmer übermitteln. Dabei sollte der Supply-ChainGedanke „Reduzierung der Bestände innerhalb der gesamten Supply
Chain“ beachtet werden. Bei JIT-Lieferungen werden in der Regel die
Bestände
der
vorgelagerten
Stufen
erhoben,
damit
keine
Lieferzeitverzögerungen auftreten. Um den Gedanken der SC zu
pflegen, sollten JIT-Lieferungen nur eingeführt werden, wenn sie die
278
Berechnung der Fremdkapazität: Benötigte Gesamtkapazität ./. Eigenkapazität + Puffer =
benötigte Fremdkapazität.
99
Bestände
der
Lieferanten
nicht
erhöhen.
Die
Erhöhung
der
Lagerbestände der Zulieferer könnten verhindert werden, wenn die
Prognosen der Kapazitätsplanung sorgfältig vorbereitet werden, und
wenn zwischen dem Unternehmen X und dem Zulieferer schnelle
Kommunikationswege
bestehen.
Die
Lieferanten
sollten
in
die
Planungen integriert werden, damit eine effektive Realisierung der
Aktivitäten stattfinden kann. Außerdem müsste das Unternehmen X bei
JIT-Lieferungen geeignete Planungen vornehmen, um die gelieferten
Materialien entgegenzunehmen. Sobald z. B. der Lkw sich an der Rampe
befindet, müssten die Lieferungen ohne Zeitverzögerungen entladen
werden. Bei mangelnder Planung der Warenannahme, würde die JITLieferung ihre Bedeutung verlieren. Dementsprechend sollten erst
interne Maßnahmen für die Übernahme der Materialien eingeleitet
werden, um anschließend diese Anforderung dem jeweiligen Lieferanten
zu stellen.
Ein
weiteres
wichtiges
Kriterium
bei
der
Lieferantensuche
nach
Schweißbaugruppen ist die technische Ausstattung der Zulieferer. Das
Maschinenbauunternehmen verwendet eine Maschine von Trumpf. Diese
Maschine
von
Trumpf
beinhaltet
ein
technologieorientiertes
Programmiersystem namens Tops 600. Das System besteht aus
geometrischen Daten, um die Materialien zu lasern und zu kanten bzw.
zu biegen. So wird letztlich bestimmt, wie das Endprodukt aussehen
soll.279 Deshalb sollte bei der Lieferantensuche darauf geachtet werden,
dass die Zulieferer entweder ebenfalls Tops 600 verwenden, oder eine
Software, die den Anforderungen von Tops 600 entspricht.
Nach der Ermittlung aller wesentlichen Kriterien beginnt die Recherche
nach
279
280
Lieferanten,
die
diese
Anforderung
erfüllen
können. 280
Die
Lt. Angaben von Herrn Tran.
Anhand der vorliegenden Informationen ist es nicht möglich, alle Kriterien, die für eine
Zusammenarbeit relevant sind, zu ermitteln.
100
Lieferantenauswahl wird zwischen bestehenden und neuen Lieferanten
durchgeführt.
Bestehende Lieferanten:
Für
eine
engere
Kooperation
kommen
zuerst
die
bestehenden
Lieferanten in Frage, mit denen bereits erfolgreiche geschäftliche
Aktivitäten zustande gekommen sind. Für das Auswahlverfahren bei
einer bestehenden Geschäftsbeziehung mit dem jeweiligen Lieferanten
werden die aktuellen Daten (z.B. Qualität, Termin- und Mengentreue)
verwendet. Dabei werden Potenziale gesucht, die für eine Erweiterung
der bestehenden Geschäftsaktivitäten relevant sind. Zusätzlich sollte
überprüft werden, ob der Lieferant die Bereitschaft aufweist, eine
engere Kooperation zu verwirklichen.
Suche nach neuen Lieferanten:
Das
Internet
ermöglicht,
verschiedene
Rechercheverfahren
durchzuführen. Eine direkte Recherche auf Lieferantendatenbanken
bzw.
Lieferantenverzeichnissen
verringern
den
Anteil
der
nicht
brauchbaren Information. Die Datenbanken „Wer liefert was?“ oder
„TechPilot“ könnten für die Suche nach Lieferanten verwendet werden.
TechPilot ist ein Online-Marktplatz aus der Fertigungsindustrie für
Abnehmer und Lieferanten.281 Er beinhaltet Lieferantendatenbanken
über die Firmenprofile der registrierten Unternehmen. Die folgende
Web-Adresse
stellt
ein
Beispiel
für
eine
Recherche
Schweißbaugruppenlieferanten
über
dar:
http://www.techpilot.net/profiles/Lieferanten-SchweissarbeitenDeutschland_de.html282. Dort sind mehrere Lieferanten aufgelistet, die
Schweißarbeiten
Rechtsform,
durchführen.
Gründungsjahr,
Anhand
der
Firmenprofile
Umsatzzahlen,
können
Mitarbeiteranzahl,
Standorte, Kompetenzfelder, Kontaktpersonen, Zertifizierungen und
ggf. die technische Ausstattung ermittelt werden.
281
282
http://www.techpilot.net/servlets/AuctionConnector?template=index (Abrufdatum: 28.01.2008
Abrufdatum: 28.01.2008
101
Außerdem kann das Unternehmen X eine Purchasing-Homepage zur
Lieferantensuche einrichten. Auf dieser Beschaffungs-Homepage hat das
Unternehmen die Möglichkeit, eine genaue Definition der Anforderungen
und
der
Ressourcen
zu
veröffentlichen.
Somit
werden
nur
die
Lieferanten angesprochen, die die geforderten Leistungen erfüllen
können.
Und
nur
diese
Lieferanten
würden
den
Kontakt
zum
Unternehmen X aufnehmen. Diese Vorgehensweise ist zwar effektiver
als die Nutzung von Lieferantendatenbanken, aber die Kosten für die
Purchasing-Homepage sind höher als eine reine Recherche über die
Lieferantenverzeichnisse. Die folgende Website stellt ein Beispiel für
eine
Procurement-Homepage
Dies
ist
ein
dar:
Beschaffungsportal,
http://sourcing.purchasing.at/283.
das
klein-
und
mittelständische
Unternehmen anspricht. Sie haben damit die Möglichkeit, ihren Bedarf
weltweit potenziellen Lieferanten mitzuteilen.
Empfehlenswert
wäre
Homepage
erstellen.
zu
auch,
ein
Hier
Einkaufsportal
könnte
das
auf
der
eigenen
Unternehmen
ein
Erstkontaktformular für Lieferanten einfügen. Das Formular ermöglicht
den Lieferanten, eine Selbstauskunft über das eigene Unternehmen
abzugeben.
Durch
die
eingegangenen
Selbstauskünfte
kann
das
Unternehmen X Lieferanten identifizieren, die evtl. für eine geschäftliche
Beziehung relevant wären.
Im Anschluss der Recherche ist zunächst eine Lieferantenvorauswahl zu
treffen, die die geforderten Leistungen erfüllen können. Anschließend
sollten von diesen ermittelten Lieferanten Angebote eingeholt werden.
Diese
Angebote
sollten
die
Einkaufspreise,
Zahlungskonditionen,
Lieferkonditionen, verwendeten Materialien, technische Ausstattung etc
beinhalten. Außerdem ist eine Einholung von Referenzen bei neuen
Lieferanten
empfehlenswert.
Die
Referenzen
werden
durch
die
Unternehmen erteilt, mit denen die identifizierten Lieferanten bereits in
geschäftlicher
283
Beziehung
stehen.
Diese
Referenzen
beinhalten
mySOURCING: Beschaffungsportal: http://sourcing.purchasing.at/ (Abrufdatum: 27.01.2008)
102
Zusicherungen in Bezug auf die gleichbleibende Qualität, fristgerechte
Kriterien
Gewich-
Lieferant
Lieferant
Lieferant
Lieferant D
Lieferungen, Serviceleistung sowie die Flexibilität des Lieferanten.
Lieferantenbewertung während der Suche:
Anhand der erhaltenen Daten der identifizierten Lieferanten ist es
möglich, ein Vergleich durchzuführen. Für diesen Vergleich ist die
Nutzwertanalyse zu empfehlen (vgl. 2.4.4.1). Sie ermöglicht, die
Lieferanten
mit
dem
größeren
Nutzen
für
das
Maschinenbauunternehmen zu identifizieren. Im Folgenden wird eine
Nutzwertanalyse als Beispiel vorgestellt. Da die Lieferantensuche und
somit die Identifizierung nicht vollzogen ist, wird diese Analyse anhand
von Annahmen durchgeführt.
Diese Annahmen sind wie folgt:
 Entscheidungsalternativen: Es wurden vier Lieferanten A, B, C
und D identifiziert.
 Entscheidungskriterien: Preis, Qualität, technische Ausstattung,
Serviceangebot, Flexibilität, Zahlungsbedingungen, Mengen und
termingerechte Lieferung.
103
tung
A
B
C
B
N
B
N
B
N
B
N
Preis
18
5
90
3
54
4
72
2
36
Qualität
14
1
14
4
56
3
42
5
70
Technische
12
3
36
2
24
3
36
4
48
Serviceleistung
12
1
12
4
48
3
36
3
36
Flexibilität
15
4
60
3
45
3
45
5
75
Zahlungs-
9
1
9
4
36
3
27
5
45
20
5
100
3
60
4
80
4
80
Ausstattung
Bedingungen
Mengen- und
termingerechte
Lieferung
Gesamtnutzen
100
Rangfolge
321
323
338
390
4
3
2
1
Tabelle 6: Nutzwertanalyse284
(Quelle: Eigene Darstellung)
Das Resultat der dargestellten Nutzwertanalyse ist wie folgt:
Lieferant D erweist den größten Nutzen mit einem Gesamtnutzen von
390. Lieferant C hat Rang 2 erzielt. Zu beachten ist, dass Lieferant A
den größten Teilnutzen in Bezug auf den Preis erbringen würde, aber
trotzdem den geringsten Gesamtnutzen darstellt. Dies bestätigt, dass
das Entscheidungskriterium „Preis“ nicht alleine betrachten werden darf.
Was preiswert zu beziehen ist, kann oft kostspieliger werden. Dennoch
sollten die Teilnutzen einzeln betrachtet werden. Lieferant A erzielte
284
Angaben zu der Nutzwertanalyse: (B = Bewertung / N = Nutzen / Nutzen = Bewertung x
Gewichtung / Summe der Nutzen = Gesamtnutzen / Bewertung: 5=sehr gut, 4=gut,
3=befriedigend, 2=ausreichend, 1=schlecht)
104
zwar den geringsten Gesamtnutzen, erlangte aber dennoch bei den
Kriterien Preis sowie mengen- und termingerechte Lieferung den
höchsten Anteil an Teilnutzen. Diese beiden Kriterien haben eine hohe
Gewichtung
in
der
Diesbezüglich
kann
dargestellten
Lieferant
A
Nutzwertanalyse
trotz
seinem
erhalten.
Gesamtnutzen
als
geeigneter Zulieferer auserwählt werden.
Hierbei
ist
zu
erwähnen,
dass
mehrere
Verfahren
für
die
Lieferantenbewertung existieren. Die Rangfolge könnte bei einem
anderen Verfahren ganz anders ausfallen. Diesbezüglich sollten sich die
Unternehmen für ein Verfahren entscheiden, und bei wiederholter
Bewertung der identifizierten Lieferanten die ursprüngliche Methode
beibehalten. Somit wäre die Vergleichbarkeit der Bewertungsergebnisse
aussagefähiger.
Anschließend
an
die
Ergebnisse
der
Nutzwertanalyse
wird
eine
Eingrenzung der Lieferanten durchgeführt. Dann sollten mit den
identifizierten Lieferanten intensive Verhandlungen in Bezug auf die
unterbreiteten
Angebote
durchgeführt
werden.
Dabei
sollten
die
beidseitigen Vor- und Nachteile des Vorhabens ausführlich besprochen
werden.
Bei den neu identifizierten Lieferanten ist es empfehlenswert, Besuche
vor Ort durchzuführen, um die Produktionsabläufe, die verwendeten
Materialien, die eingesetzte Maschinen zu begutachten und eine
allgemeine subjektive Einschätzung der dortigen Standards geben zu
können. Diese Besuche sollten nur bei Lieferanten durchgeführt werden,
die für eine geschäftliche Beziehung relevant sind, um die dadurch
entstehenden Kosten vertreten zu können.
Nachdem
die
Lieferanten
ausgewählt
wurden,
wo
beidseitige
Kooperationsbereitschaft besteht, ist es empfehlenswert, erneut eine
Nutzwertanalyse
durchzuführen.
Hintergrund
ist,
dass
sich
die
105
Konditionen durch die Verhandlungen verändert haben können (z.B.
Preisnachlass).
Diese
veränderten
Konditionen
würden
zu
einer
Abweichung der ursprünglichen Bewertung führen und wären somit
nicht mehr aussagefähig. Die erneute Anwendung der Nutzwertanalyse
ist
behilflich,
um
eine
Entscheidung
in
Bezug
auf
die
Kooperationspartner zu treffen.
Darauf aufbauend, sollte das Maschinenbauunternehmen mit den
endgültig in Betracht kommenden Lieferanten einen Lieferantentag
veranstalten. Diesen Lieferantentag könnte das Unternehmen X in
seiner eigenen Firma durchführen. Die Lieferanten hätten so auch die
Gelegenheit, das Unternehmen X zu begutachten. Die Absicht des
Lieferantentages
ist
es,
eine
detaillierte
Besprechung
mit
den
identifizierten Lieferanten zu führen. Das Maschinenbauunternehmen
sollte hierbei die benötigten Kapazitäten und die Zeiträume der
Lieferungen den Zulieferern mitteilen, um dabei festzustellen, welcher
Lieferant welche benötigten Kapazitäten freistellen kann. Mit den
Lieferanten, die diese Kapazitäten in den benötigten Zeiträumen nicht
zu Verfügung stellen und die nicht anderweitig an den geschäftlichen
Aktivitäten
beteiligt
Kooperationspartnerschaft
werden
nicht
statt.
können,
Die
findet
Lieferanten,
eine
die
die
geforderten Kapazitäten aufweisen, sollten in die Aktivitäten der
Schweißbaugruppen integriert werden.
Kooperationsempfehlungen mit den ausgewählten Lieferanten:
Nachdem
die
Lieferanten
feststehen,
mit
denen
eine
Kooperationspartnerschaft realisiert werden soll, ist es empfehlenswert,
gemeinsame Ziele zu definieren und diese festzulegen.
Durch die Fixierung von Zielen werden die Aufgabenstellungen geplant.
Darüber
hinaus sorgt die
Zielsetzung für
eine
zielgerechte
und
kooperative Projektführung. Diesbezüglich sollte bei dem beabsichtigten
Projekt ein gemeinsames Zielsystem aufgebaut werden. Dabei sollte
106
berücksichtigt werden, dass die Kooperationspartner nicht nur ihre
eigenen
Vorteile
bezwecken.
Die
Aufwendungen,
die
für
eine
Kooperation eingesetzt werden, sollten zu einem akzeptablen Verhältnis
zum Ertrag stehen. Des Weiteren sollten die Einflussfaktoren, die die
Zielerreichung
beeinflussen
könnten,
identifiziert
und
beseitigt
werden.285
Außerdem ist es empfehlenswert, ein Team aus Mitgliedern beider
Unternehmen zu bilden. Die Teammitglieder sollten in alle Prozesse, die
für die Erstellung der Schweißbaugruppen nötig sind, einbezogen
werden. Dadurch ist auch eine schnelle Informationsweiterleitung
realisierbar. Bei auftretenden Problemen kann das Team gemeinsam
nach geeigneten Lösungswegen suchen und gemeinsame Entwicklungen
durchführen (vgl. 2.4.4.3). Des Weiteren sollten auch die Mitarbeiter,
die sich direkt an der Produktion befinden, in die Prozesse eingebunden
werden. Die Mitarbeiter sind einer der wichtigsten Produktionsfaktoren
eines Unternehmens (vgl. 2.4.5). Es darf nicht vergessen werden, dass
die Mitarbeiter die ersten sind, die die Störungen während der
Produktion wahrnehmen.
Nachdem das Zielsystem feststeht und die Teams gebildet sind, sollten
die Projektzuständigen sowie die Kommunikationsart ermittelt werden.
Für die Kommunikationsart kommt am ehesten das Internet in Frage,
da es eine schnelle Weiterleitung und Abstimmung der Informationen
realisiert und mit geringen Kosten verbunden ist.
Daran anschließend sollten die bevorstehenden Prozesse betrachtet
werden. Die Material-, Informations- und Finanzflüsse sollten für den
Wertschöpfungsprozess
geplant,
gesteuert und kontrolliert werden. Diese Gestaltung sollte sowohl zeitals auch kostenoptimal gestaltet werden.
285
Kuhn (2002), S. 185f.
107
Hierbei sind die im theoretischen Teil genannten fünf Prozesse für ein
durchgängiges
SCM
zu
berücksichtigen
(Planung,
Beschaffung,
Herstellung, Lieferung und Rücklieferung; vgl. 2.5). Wobei Planung das
wichtigste Element dieser Prozesse ist. Der Planungsprozess bestimmt
die zukünftigen Aktivitäten. Diesbezüglich muss dieser Prozess mit
großer Sorgfalt durchgeführt werden, damit bei späteren Soll-/IstVergleichen die Abweichungen gering bleiben.
Diese fünf Prozesse sollten sowohl unternehmensintern als auch
unternehmensübergreifend miteinander integriert werden, um einen
durchgängigen Informations- und Materialfluss zu gestalten. Dadurch
können die Prozesse effektiv aufeinander abgestimmt verlaufen. Sobald
ein
Kundenauftrag
Ausführung
ein
für
Schweißbaugruppen
Kooperationspartner
vorliegt,
bestimmt
für
ist,
dessen
sollte
das
Unternehmen X das seinem Lieferanten ohne Verzögerung mitteilen.
Des
Weiteren
empfehlenswert.
Zielerreichung
wäre
eine
Somit
regelmäßige
könnten
beeinflussen,
die
festgestellt
Kontrolle
der
Einflussfaktoren,
und
durch
Prozesse
die
die
geeignete
Vorgehensmodelle beseitigt werden.
Empfehlungen für die Zukunft:
Sollte die Zusammenarbeit nach den Zielvorstellungen funktionieren
und die Kooperation weiterhin bestehen bleiben oder gar erweitert
werden, wäre es sinnvoll, eine Einführung des SCM/APS-System (vgl.
2.6.4) vorzunehmen. Anhand dieser Software können Kapazitäten
besser geplant werden. Das System umfasst die integrierte Planung, die
Simulation,
die
Optimierung
und
die
Steuerung
der
Material-,
Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten SC. Durch die
Einführung
des
Systems
können
Kostenreduzierungen
anhand
verbesserter Planungsmöglichkeiten, Echtzeit-Informationsflüssen über
die gesamte SC, kürzerer Transport- und Liegezeiten realisiert werden.
108
Dabei würde Reaktionszeit durch die schnelle Informationsweiterleitung
steigen. Zu beachten ist dabei, dass die Einführung des Systems mit
hohen Investitionen verbunden ist. Deshalb sollte die Möglichkeit erst in
Betracht gezogen werden, wenn durch die engere Kooperation Erfolge
ersichtlich sind und das Kooperationsvorhaben langfristig vollzogen
werden soll.
Die zweite Empfehlung für eine langfristige Betrachtung der Kooperation
wäre, die Zusammensetzung der Schweißbaugruppen aus dem eigenen
Unternehmen auszulagern (Outsourcing) und sich auf das Kerngeschäft
„Entwicklung der Maschinen“ zu konzentrieren. Dadurch würde das
Unternehmen X freie Kapazitäten erhalten. Zwar ist Outsourcing mit
Risiken verbunden (vgl. 2.4.5.4). Aber wenn das kontinuierliche
Wachstum der vergangenen drei Jahre fortgeführt werden soll, wird dies
dazu
führen,
dass
die
Kapazitäten
immer
geringer
werden.
Diesbezüglich sollten die Vorteile des Lean Management (vgl. 2.4.5)
verwirklicht werden. Das Unternehmen X sollte die Nicht-Kerngeschäfte
aus seinem Unternehmen feststellen und diese an externe Unternehmen
auslagern.
Somit
könnte
das
Zusammensetzung
Unternehmen
der
die
Maschinen,
Schweißbaugruppen
die
verwendet
für
die
werden,
veräußern. Aus den Erträgen der Veräußerung könnten anderweitige
Investitionen getätigt werden.
Bei
der
Veräußerung
berücksichtigt
Investitionen
werden.
zu
(Zusammensetzung
sollten
Möglicherweise
tätigen,
von
zuerst
um
die
wären
ihr
Kooperationspartner
die
eigenes
Schweißbaugruppen)
zu
Partner
bereit,
Kerngeschäft
erweitern,
um
weiterhin in einer engen Bindung mit dem Maschinenbauunternehmen
ihre geschäftlichen Aktivitäten zu verwirklichen und ggf. zu vertiefen.
Durch die zugekauften Maschinen würden sich die Kapazitäten des
Lieferanten erhöhen, was sich auf das Unternehmen X positiv auswirken
würde. Der Lieferant und das Maschinenbauunternehmen könnten auch
109
Kapitel 4 - Fazit
ein Gegengeschäft bei der Veräußerung vereinbaren. Dies würde ein
kooperatives Verhalten hervorrufen, da das Maschinenbauunternehmen
auf eine sofortige Zahlung verzichtet, und der Lieferant ihm dadurch
verbesserte Konditionen gewährleisten würde.
Als Schlussbetrachtung des empirischen Teils ist zu bemerken, dass
eine effektiv und effiziente Gestaltung der SC nur verwirklicht werden
kann, wenn:
 eine vertrauensvolle Kooperation besteht bzw. aufgebaut wird,
 dabei durchgängige Informations-, Material- und Finanzflüsse
geplant, gesteuert und kontrolliert werden und
 die Ziele der gesamten SC betrachtet werden. Die Unternehmen
müssen bereit sein, auf einige Erfolgspotenziale des eigenen
Unternehmens zu verzichten und dabei die Ziele der Supply Chain
zu verwirklichen.
Kapitel 4 - Fazit
Die Idee hinter SCM ist, dass die Unternehmensprozesse nicht mehr
intern, sondern unternehmensübergreifend optimiert werden. Um den
steigenden
Marktanforderungen
gerecht
zu
werden,
müssen
die
110
Kapitel 4 - Fazit
Unternehmen eine engere Kooperation mit Lieferanten und Kunden
verwirklichen.
Dies
unternehmensübergreifender
Kundenorientierung.
Dadurch
geschieht
auf
Optimierung
können
Grundlage
mit
Einsparungen
präziser
innerhalb
der
gesamten SC erzielt werden.
SCM stellt eine Zusammenfassung mehrerer Managementkonzepte dar,
um die Bestände zu senken und dabei die Liefertreue zu erhöhen. VMI,
beispielsweise, stellt eine lieferantengesteuerte Bestandsführung dar.
Dabei steigen die Aufwendungen des Lieferanten, aber zugleich können
Nachfrageschwankungen innerhalb der SC besser abgestimmt werden.
Der Zulieferer hat somit die Möglichkeit, die eigenen Bestandbedarfe
effizienter zu planen und zu gestalten.
Ein anderer Managementansatz stellt das ECR dar. Dabei werden die
Material- und Informationsflüsse gemeinsam mit den SC-Partnern
geplant, um eine höhere Kundenbindung mit sinkenden Kosten zu
realisieren.
Um die Versorgungsrisiken innerhalb der SC zu minimieren, eignet sich
das Konzept SRM. Dabei wird das Ziel verfolgt, eine langfristige WinWin-Situation für alle Partner zu erzielen. SRM wird für die Optimierung
der Lieferantenbeziehung eingesetzt, die Kunden werden bei diesem
Ansatz nicht betrachtet.
Die
Beachtung
der
Kunden
wird
vom
Managementansatz
CRM
vollzogen. CRM sorgt für eine lang anhaltende Bindung der Kunden.
Durch diese verschiedenen Konzepte sorgt SCM für eine Optimierung
der Prozesse.
Bei
allen
Konzepten
sollte
berücksichtigt
werden,
dass
viele
Optimierungsprozesse durch mangelndes Vertrauen gegenüber dem SCPartner scheitern. Weit verbreitet ist bei Unternehmen die Ansicht, dass
sie durch leistungsstarke Kooperationspartner unterdrückt
werden
können. Demzufolge befürchten die Unternehmen, dass sie durch eine
111
Kapitel 4 - Fazit
engere Bindung eher Nachteile als eine langfristige Win-Win-Situation
erzielen.
Die Vertrauensbasis der SC-Partner ist das wichtigste Element, um eine
Optimierung
der
SC
zu
realisieren.
Des
Weiteren
sollten
klare
Zielvorgaben definiert und die Mitarbeiter in die Prozesse einbezogen
werden. Die Bereitschaft der SC-Mitglieder für die Reorganisation der
Prozesse muss auch gegeben sein, um die Leistungsfähigkeit der SC zu
verbessern. Dabei sollten die Ziele nach und nach ausgearbeitet
werden, um den Überblick nicht zu verlieren und die Zielvorstellungen
zu verwirklichen. SCM kann nicht in kurzer Zeit umgesetzt werden. Für
die Erreichung der Ziele müssen verschiedene Konzepte eingeführt
werden, die, langfristig betrachtet, bei den SC-Partnern zu erheblichen
Erfolgspotenzialen
führen.
SCM
ist
kein
Konzept,
das
einmalig
eingeführt wird. Durch veränderte Marktanforderungen sowie Forschung
und
Entwicklung
müssen
die
Optimierungsprozesse
regelmäßig
überprüft und reorganisiert werden.
SCM wird künftig weiter an Bedeutung gewinnen, da es den wichtigsten
Erfolgsfaktor im globalen Wettbewerb darstellt. Die Unternehmen
sollten und müssen ihre Chancen ergreifen und mit den Mitgliedern der
SC
enger
zusammenarbeiten.
Dabei
müssen
alle
Beteiligten
die
Vorhaben gezielt und gemeinsam planen und sich bei auftretenden
Problemen gegenseitig unterstützen. Nur so können sie leistungsstark
gegenüber den Wettbewerbern auftreten. Die Globalisierung sorgt somit
für eine zweischneidige Entwicklung: Die Unternehmen treten zwar in
einen weltweiten Wettbewerb. Gleichzeitig aber werden sie auch
weltweit immer stärker zu Partnern in der Supply Chain, in der sie
partnerschaftlich aufeinander angewiesen sind.
112
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htm
128
Versicherung
„Ich versichere an Eides statt, dass ich die vorstehende Diplomarbeit
selbständig angefertigt und mich fremder Hilfe nicht bedient habe. Alle
Stellen die wörtlich oder sinngemäß aus veröffentlichten und nicht
veröffentlichten
Schriften
entnommen
sind,
habe
ich
als
solche
kenntlich gemacht.“
__________________________

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