Guide Pratique Gestion de la relation fournisseur

Transcription

Guide pratique « Optimisation de la relation fournisseur »
Quoi
Pôle Productique Rhône-Alpes
Qui
Communauté de Pratique
Supply-Chain Management
Guide Pratique
Gestion de la relation
fournisseur
Comment
Pourquoi
Mars 2006
Pôle Productique Rhône-Alpes – Communauté de pratique supply-chain management
Un guide pratique
Comment (suite)
> Ce guide est le fruit du travail collectif de la communauté de pratique Supply
Chain Management du Pôle Productique Rhône-Alpes
>
A ce titre nous remercions tous les professionnels à l’origine de la création de ce guide :
–
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–
–
–
Benoît Audigé, Supply-Chain Manager, MGE UPS
Bertrand Rambure, Responsable projet supply chain, AREVA T&D
Christian Xavier, Coordinateur Supply Chain, RADIALL
Danièle Veyre, Supply Chain Manager, SKF AEROSPACE
Thierry Chailloux,Supply Chain Project Manager , SKF AEROSPACE
Loic D’Aubarède, Responsable Supply Chain, ALDES
Norbert Ducrey, Responsable logistique, AMPHENOL SOCAPEX
Philippe Deloro, Directeur Régional, PANALPINA
Philippe Faure, Supply-Chain Manager, PHILIPS
Yvan Mortier, Responsable planification groupe, IMAJE
> à La
communauté
Principes
respecter:
est animée par Daniel Chabbert et Xavier Perrin
1
Un guide pratique
Comment (suite)
> Les membres de la communauté de pratique Supply Chain Management ont
souhaité une guide "pratique", qui permette de trouver rapidement des
réponses exploitables directement aux questions à propos de l'optimisation de
la relation fournisseurs.
> Les fiches qui constituent ce guide ont donc été pensées comme des fiches
"pratiques", directement exploitables par les personnes impliquées dans les
relations avec les fournisseurs.
> Elle sont construites sur la trame du QQOQCPC (Quoi ? Qui ? Où ? Quand ?
Comment ? Pourquoi ? Combien ?), qui permet de cerner rapidement un sujet
donné.
> Bonne lecture !
Principes à respecter:
Sommaire
Comment (suite)
• Généralités
• Échanges Électroniques
Professionnels (EEP)
• Mise en place d'un partenariat
fournisseur
• Maîtriser une prestation
externalisée
• Évaluation du système
Principeslogistique
à respecter: fournisseur
• Rôles et responsabilités des
acteurs de la relation
fournisseur
• Spécificités des relations avec
les pays émergents
• Principes de la démarche
logistique fournisseurs
• Gestion Partagée des
Approvisionnements (VMI)
• Lexique Français / Anglais
• Lexique English / French
2
Les relations « client / fournisseur » - Généralités (1)
Quoi
Ce guide a pour objectif de préciser, du point de vue du Supply Chain Management, le contenu d ’une relation client / fournisseur moderne, les
comportements des acteurs de cette relation, les outils à disposition de ces acteurs...
Qui
Si historiquement la relation client / fournisseur n ’était qu’une relation « 1 pour 1 », elle doit aujourd’hui évoluer vers des relations multiples
« x pour x »:
Client
Appros
Ordo
Méthodes
Qualité
BE
…
Client
achats
cial
Appros
Ordo
Méthodes
Qualité
BE
…
Achats<
Appros<
Ordo<
Méthodes<
Qualité<
BE<
…<
>Cial
>Appros
>Ordo
>Méthodes
>Qualité
>BE
>…
Fournisseur
Fournisseur
Chaque secteur de l ’entreprise se doit de participer à la relation client / fournisseur, en être un élément-acteur.
Pourquoi
Pour faire évoluer la relation vers plus de valeur ajoutée, par exemple
en recherchant:
des coûts
Une relation inscrite dans la durée
L ’intégration dans le processus de développement
Le mono-sourcing
L ’échange de best practices
le développement d ’actions conjointes de réduction
Une relation « gagnant/gagnant »
etc...
Comment
En travaillant sur:
Les échanges de données (contenu et technologie)
Les critères (SCM) de sélection des fournisseurs
Le management des fournisseurs intervenant sur site
En évaluant la performance logistique des fournisseurs
Les rôles et responsabilités des acteurs de la relation
(Convention Logistique)
La prise en compte des spécificités des pays émergents
La gestion VMI et/ou stock en dépôt de consignation
Les aspects juridiques de la relation
Les nouveaux outils: GPA, CPFR et Collaborative Planning
Les relations « client / fournisseur » - Généralités (2)
Faire évoluer la relation Client / Fournisseur
Comment (suite)
Client
fournisseur
Individualisme
Client
fournisseur
Client-fournisseur
Concertation
Partenariat
Cette évolution passe par des changements profonds du comportement des acteurs:
De la part du donneur d'ordres
De la part du fournisseur
Commencer en interne
Prendre la responsabilité physique du stock
Admettre que le sous-traitant puisse gagner de l’argent
Livrer la quantité voulue, au moment voulu, dans la qualité
voulue
Accepter de financer le report du stock dans un 1er temps
Communiquer, accompagner, soutenir dans tous les
domaines
Lisser les volumes, anticiper
Respecter ses engagements
S’engager résolument dans une démarche d’assurance de la
qualité
Repenser la logistique de transport
Traiter les commandes rapidement
Communiquer, être transparent
Respecter ses engagements
Fournir la quantité demandée.
Préserver la qualité avant tout.
Déporter l ’appartenance du stock vers celui qui le crée, mais le reporter physiquement au plus près de son utilisation.
Pas de concession, pas de dérogation.
Création de relations de partenariat
3
Guide pratique gestion des fournisseurs
Echanges Électroniques Professionnels (EEP)
Quoi
Informatisation des échanges d’informations avec ses
fournisseurs :commandes, appels de livraisons, plans d’appros,
des factures, des avis de livraison, des plans,etc.
Qui
Où
Inter connections de systèmes de gestion et autres supports de
communication (portails d'information)
Quand Dans le cadre d’achats de produits ou de services
Comment
Service achats, logistique, commercial, comptabilité, qualité
Supply chain, informatique, BE
- Préalables : existence de relation de partenariat avec le fournisseur, flux optimisés et maîtrisés, convention logistique,
maturité de la technologie informatique des partenaires (sécurisation des données, fiabilité des systèmes, etc.)…
- Désigner un chef de projet (projet transversal)
- Bien formaliser les besoins en terme de processus et de données du côté client comme du côté fournisseur
- Etablir un cahier des charges pour définir la nature des échanges client/fournisseur
- Bien étudier les coûts d’interfaçage
- Etudier le ROI pour valider ou non le projet
- Choisir la technique la plus adaptée (souvent imposée par le client) :
EDI (échanges de données informatisées), portails Extranet,
places de marché sur le Web, fax automatisé, Web EDI, etc.
en veillant à utiliser les moyens et protocoles les plus standards
- Signer un contrat d’inter-change du fait de la dématérialisation des documents officiels
- Accompagner le changement : formation et instructions écrites pour les utilisateurs
Les gains sont fonction du flux de transactions :
Combien - Gain des coûts de traitement (de l'ordre de 5 à 10%)
- Fiabilité des informations
- Réduction des coûts associés au traitement
- Réduction des délais administratifs
- Favoriser le partenariat (gestion partagée, traçabilité…)
et la pérennité de la relation
- Exigence client
Pourquoi
- Erreurs administratives (de l'ordre de -30 à -50 %)
- Réduction des délais d’appros jusqu’à 50%
Contre-indications
Volumes de transactions insuffisants pour que
les gains couvrent les coûts de mise en place
Pièges à éviter S’écarter des standards existants (attention, il n’existe
pas de normalisation)
Système d'information des partenaires non stabilisé
Références Dossier PPRA sur EEP – N° 78 de mars 2005
Mise en place d'un partenariat fournisseur
Quoi Grille d'analyse ou document regroupant les critères et
conditions de choix d'un fournisseur.
Où
Dans le système qualité en marketing achat et assurance
qualité fournisseur
Comment
Qui
Responsable achat , approvisionneurs, responsable logistique
Quand
Lors de la sélection d'un fournisseur ou de son évaluation
Disposer d'une grille de cotation selon les principaux critères suivants :
Environnement économique.
Capacité de fabrication
Organisation et Système qualité
Logistique :
- Croissance / Analyse financière
- CA dans son domaine
- Situation concurrentiel
- Poids futur sur CA
- Délai de réactivité ( montée en
cadence )
- Part de la sous-traitance
- Capacité d'externalisation
- Etat des moyens industriels
- Politique achat
- Revue d'offre client (simulation de
charge)
- Traçabilité / suivi des fabrications
- Plan d'action de progrès
- Management RH
- Utilisation d'un ERP
- Capacité a livrer plusieurs site
internationaux
- Tracking des livraisons
- Gestion des stocks
- Partenariat client
- prix / délai.
- respect des engagements
- Maîtrise des flux
Combien
Contre-indications
Multiplier les fournisseurs.
Pièges à éviter
Etre opportuniste sur un prix d'appel, il faut penser coût
global. Le co-développement peut induire une situation
capti
Pourquoi
Le choix d'un fournisseur s'inscrit dans le processus de
développement de l'entreprise, il doit être a même de
d'accompagner sa croissance et s'inscrit dans la durée
Références
4
Maîtriser une prestation externalisée
Quoi
Qui
En général des activités non stratégiques :
- qui ne sont pas cœur de métier de l’entreprise (logistique,
maintenance, informatique…)
- qui sont sans valeur ajoutée (saisie commandes, factures…)
- dont le coût acquisition / maintien du savoir faire technique/matériel est
surélevé / CA activité (analyses labos…)
Quand
Direction Générale ou Direction Industrielle de l’Entreprise
Comment
Démarche générale d’externalisation :
1. calculer et connaître ses coûts internes
2. benchmarker pour valider l’enjeu économique
3. établir le cahier des charges technique (voir page suivante)
4. lister les prestataires spécialisés à consulter
5. lancer appel d’offres avec demande en retour d’accord confidentialité
6. envoi du cahier des charges aux prestataires avec grille de réponse
préformatée
7. analyse des réponses : productivité, qualité, sécurité, moyens prévus,
délais et frais démarrage, garanties financières, expériences similaires
8. sélection des 5 prestataires retenus pour short list
Combien
Direction Générale ou Direction Industrielle de l’Entreprise
Où
Externalisation hors site : l’activité industrielle va s’intégrer dans les
processus standards du prestataire.
Externalisation sur site : le prestataire va s’intégrer et s’adapter au
fonctionnement, aux règles de sécurité, et à la culture de l’entreprise
d’hébergement
9. présentation des offres détaillées en réunion short list (prévoir grille
évaluation selon critères établis collégialement – achats, logistique…)
10. sélection des 2 prestataires les mieux placés
11. mise en concurrence / négociation / sélection du prestataire retenu
12. validation enjeu économique : savings bruts 1ère année, plan de
productivité annuelle (x %), plan de progrès avec gains partagés audelà de x % productivité annuelle
13. contractualisation / validation juridique (voir page suivante)
14. préparation prestation : personnel, moyens, procédures, formation…
15. lancement prestation
16. revue de contrat périodique (et fréquente les 3 premiers mois)
Pourquoi
Peu d’intérêt (économique) à l’opération à moins de 10% savings,
compte tenu coûts cachés, risques sociaux , reprise personnel etc..
Contre-indications
Petites équipes intra site : coût de prestation plombé par le management
nécessairement plus conséquent.
Risques Ne dispense ni de sa responsabilité ni de son contrôle. Perte
Variabiliser ses coûts fixes (saisonnalité, activité irrégulière) par un coût à
l’unité d’œuvre travaillée (tonnes produites, lignes de commandes…)
Simplifier son organisation interne en s’affranchissant des contraintes de
gestion du personnel : formation, évaluation, rémunération,
remplacement, intérimaires, congés…
Professionnaliser une activité isolée ou sans développement de
compétences internes tout en se concentrant sur son cœur de métier.
Références
du savoir faire. Cahier des charges incomplet et contrat mal négocié.
Risque social. Multiplication des interfaces.
Maîtriser une prestation externalisée
Quoi
Sommaire type d’un cahier des charges
Qui
Sommaire type d’un
contrat d’externalisation logistique sur site
d’externalisation logistique sur site
Objectifs des Processus Logistiques (Planifier)
Où
1. Présentation de l’entreprise
2. Objectifs généraux recherchés
3. Contexte du projet d’externalisation
4. Périmètre fonctionnel de l’externalisation
5. Management des ressources humaines
Comment
6. Indicateurs d’activité et de performance et
objectifs associés
7. Maîtrise documentaire
Réalisation des Processus Logistiques (Faire)
8. Organisation actuelle, rythme et effectifs
9. Implantation physique de la zone externalisée
10. Accès aux magasins, horaires d’ouverture
11. Maintenance et entretien des bâtiments,
installations et équipements
12. Responsabilité et protection des produits.
13. Description des processus logistiques
14. Maîtrise des enregistrements
Surveillance et Mesure des Résultats (Contrôler)
15. Inspections planifiées
Combien
16. Réclamations clients
17. Reporting
Amélioration Continue (Agir)
Contre-indications
18. Actions correctives
19. Actions préventives
20. Revue de contrat & comité de progrès
Annexesà éviter
Pièges
Plans, photos, caractéristiques techniques matériels
et équipements…
Art.
Art.
Art.
Art.
1.
2.
3.
4.
4.1.
4.2.
4.3.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
Art. 5.
Art. 6.
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
Art. 7.
7.1
7.2
7.3
Art.
Art.
Art.
Art.
Art.
8.
9.
10.
11.
12.
Définitions
Objet du contrat
Quand
Reporting
Moyens mis en œuvre pour la
réalisation des prestations
Personnel du prestataire
Gestion du personnel
Formation du personnel
Locaux et équipements
Matériel
Entretien des installations
Horaires de travail
Sous traitance
Plan de productivité et de progrès
Indicateurs de performance (kpi)
Garantie de performance
Plan de progrès
Système de bonus malus
Règlementations
Respect des normes, lois,
règlements et usages
Règles spécifiques au site
Risques liés
à l'utilisation des
Pourquoi
produits
Réclamations - dysfonctionnements
Qualité
Hygiène, sécurité et environnement
Prix - paiement
Cession, transmission, changement
de contrôle
Art.
Art.
Art.
Art.
Art.
13
14
15.
16.
17.
17.1
17.2.
Confidentialité
Responsabilité
Assurance
Force majeure
Durée - résiliation
Durée
Annulation d'une demande
d'intervention
17.3. Résiliation anticipée du contrat
Art. 18. Dispositions diverses
Art. 19. Clause attributive de juridiction
Annexes
anx 01 :
anx 02 :
anx 03 :
anx 04 :
anx 05 :
anx 06 :
anx 07 :
anx 08 :
anx 09 :
anx 10 :
cahier des charges technique
description des prestations
liste des effectifs du prestataire
progrès et indicateurs de
performance (KPI)
hygiène, sécurité,
environnement
tarification
plans des locaux et matériels
mis à disposition
plan de prévention
attestation assurances
attestation sur l'honneur
attestation qualité
Références
5
Évaluation du système logistique fournisseur
Quoi
Document permettant d’évaluer le système logistique d’un
fournisseur
Qui
Direction logistique, Direction achat, Assurance Qualité
Fournisseur
Où
Réalisé chez les fournisseurs stratégiques. Nécessite la
mobilisation de nombreuses ressources chez le fournisseur.
Quand 1- Si mauvaise performance de livraison du fournisseur
2- Lors de la sélection de nouveau fournisseur
3- En prévision d’une future augmentation de volume.
Comment
L’évaluation du système logistique doit permettre de balayer l’ensemble des domaines pouvant avoir un impact sur les performances de livraison du
fournisseur (Stratégie et organisation logistique, organisation du travail, gestion du capacitaire et du planning de production, interface client, maîtrise
des produits et des processus, interface fournisseurs)
L’évaluation du système est faite sur la base des réponses du fournisseur à un ensemble de questions posées par l’auditeur. Les réponses permettent
d’aboutir à une note ou un niveau (type A,B,C).
L’évaluation permet d’identifier les plans d’actions à lancer afin d’améliorer le système logistique du fournisseur. Il convient donc de renouveler,
chaque année l’évaluation afin de mesurer la progression du fournisseur . Cependant il est nécessaire de mener un suivi par trimestre des plans
d’actions.
La progression de la performance logistique du fournisseur est quant à elle évaluée au quotidien à travers l’indicateur de performance de livraison qui
reste l’indicateur de base
Combien
Fonction de la taille de l’entreprise
Environ 1 à 2 journée chez le fournisseur
Contre-indications
Pourquoi
C’est bien la fiabilité du processus logistique qui va permettre
d’améliorer, au quotidien, la performance de livraison du fournisseur.
Il s’agit de pouvoir lancer une démarche d’amélioration continue
basée sur l’analyse factuelle des forces et faiblesses du processus.
ne s’applique pas en situation de crise car pas d’effet immédiat.
Pièges à éviter
Valider les réponses du fournisseur sans un minimum de
justificatifs et de vérification sur le terrain
Références
Audit évaluation Odette / AIAG joint en annexe
Rôles et responsabilités des acteurs de la relation fournisseur
Quoi
Rôles, Responsabilités, et Engagements mutuels entre tous les
acteurs de la relation fournisseur
Qui
Direction des Achats, Direction Logistique, Direction Qualité,
R&D
Où
Convention signée entre les directions concernées (annexée au
système Qualité )
Quand Recommandée pour toute organisation pour clarifier les
objectifs de chacun, et le mode de fonctionnement aux
interfaces.
Comment
La convention doit être préparée en commun entre toutes les directions afin de formaliser les rôles et responsabilités de chacun, les
attendus, ainsi que les engagements mutuels.
.
Elle a une validité limitée à l’organisation de la société : si le partage des rôles et responsabilités venaient à changer elle devrait être revue voire
revalidée.
Elle doit être signée par les différents acteurs, car elle a valeur d’engagement.
Il est donc essentiel que l’ensemble des acteurs participent à sa rédaction pour une meilleure application : ce document ne doit pas être un document
établi seulement entre directions. Il doit être le plus opérationnel, et parlant possible.
Combien
Compter environ 2 semaines de travail si les interfaces ne
sont pas suffisamment claires
Contre-indications
Si l’organisation n’est pas définie, il convient de fixer les processus et
l’organisation au préalable.
Pièges à éviter Mettre en place ce type de convention alors que
les processus ne sont pas clairement définis.
Ne pas impliquer tous les acteurs.
Pourquoi
1. Le bon fonctionnement de la relation passe par des définitions
claires et formelles du rôle de chacun, en particulier aux interfaces. 2.
Les fournisseurs savent parfaitement exploiter les problématiques
d’organisation de leurs clients avec toutes les incohérences de
pilotage qui en découlent.
Références
6
Rôles et Responsabilités des acteurs de la relation Fournisseur
Quoi Exemple de Convention de service à faire signer par
Qui les Directions Achats / Logistique / Qualité
DIRECTIONS ACHATS / QUALITE
ACHETEUR
Négocie et rédige les contrats d’achat ou logistique en liaison
avec la Direction Logistique/ Production qui fixe le cahier des
charges, et la Direction Qualité qui décline ses exigences,
2
Assure la diffusion de la copie des contrats finalisés, à
Commentl’ensemble des acteurs,
3
Est responsable de la mise à jour des prix, tarifs, qu’ils soient
sur support papier ou informatique,
4
Définit en liaison avec les différentes Directions Logistiques
les priorités de livraison en cas de litige,
5
Détermine en liaison avec les Directions qualité et
Logistique/Production les critères permettant d’évaluer la
criticité des fournisseurs,
6
En fonction des critères définis, établit et suit la liste des
fournisseurs critiques en liaison avec les Directions Qualité et
Logistique/Production,
7
Suit hebdomadairement la performance de livraison des
fournisseurs critiques et veille à la mise en place d’un plan de
développement fournisseur en cas de récurrence. Transmet
Combien
aux fournisseurs les objectifs de rattrapage fixés par la
Direction Logistique / Production,
8
Fournit aux Directions Logistique et Qualité les plannings de
visite aux fournisseurs, pour en fixer l’ordre du jour et faire
Contre-indications
participer les approvisionneurs, ou qualiticiens en charge de
l’Assurance Qualité Fournisseurs.
9
Participe aux audits, si besoin, menés par l’AQF chez les
Pièges à éviter
fournisseurs.
Où 1
DIRECTION LOGISTIQUE / PRODUCTION
APPROVISIONNEUR
1 Quand
Fixe le cahier des charges ou la liste des besoins pour
l’établissement de tout contrat, ou le déclenchement de tout nouvel
achat,
2
Veille au respect mutuel des contrats, et en cas de déviation alerte
immédiatement la Direction Achats,
3
Etablit les commandes selon les conditions contractuelles agréées,
4
Participe en liaison avec les Directions Achats et Qualité à la
détermination des critères permettant d’évaluer la criticité des
fournisseurs,
5
Apporte tout élément aux Directions Qualité et Achats permettant
de faire évoluer la liste des fournisseurs critiques,
6
S’assure de la bonne tenue des réunions hebdomadaires de revue
de performances de livraison,
7
Etablit les indicateurs de performance de livraison pour les
fournisseurs critiques selon les règles en vigueur dans la sté, et les
met à jour hebdomadairement,
8
Fixe les objectifs de rattrapage en liaison avec la Direction Achats,
et s’assure du suivi,
Pourquoi
9
Effectue toutes les relances quotidiennes auprès des fournisseurs,
10
Participe à toute réunion / visite / audit organisé par les Directions
Achats ou Qualité, et fournit tout élément nécessaire à la
préparation de l’ordre du jour.
Références
Spécificités des relations avec les pays émergents
Tous les services d’une entreprise, du service achats
au service comptabilité en passant par le technique, la qualité,
la logistique…
Quoi
Relations lors d’échanges commerciaux ou techniques avec des
pays émergents.
Qui
Où
Partout dans le monde
Quand Dans le cadre d’achats de produits ou de services,
délocalisation de fabrication ou d’assemblage,
R&D …
Comment - Décider des produits ou services à acquérir ( se protéger : propriété intellectuelle )
> Sortir uniquement une partie du processus, garder une double source
> Vérifier les exigences douanières, financières du pays concerné ( taxes d’importation ), pour tous les acteurs de la supply-chain
> Etudier les coûts logistiques ( transport, délai, stocks, déplacements …)
> Gérer la relation avec le fournisseur actuel
- Remettre à plat tous les aspects de cahier des charges habituellement implicites (Conditions d'emballage, normes des matières premières, etc.)
- Apprendre les rudiments de la culture du pays concerné : les connaissances, les croyances, la moral, les coutumes, l’art, les valeurs, les symboles .
- Visiter les fournisseurs potentiels accompagné d’une personne locale et de confiance
- Préparer, formaliser ( tout doit être écrit, contrat d’achat …), désigner un chef de projet
- Accompagner, former ( personne expatriée, visites fréquentes )
- Suivre constamment le niveau de qualité (« la qualité avant tout »), le process, les sources locales
- Réactualiser régulièrement les coûts
- Favoriser les échanges électroniques
- Aider le fournisseur à se développer
- Prendre en compte les aspects éthiques (voir chartes éthiques, charte de conduite, etc.)
Combien
Attention aux coûts cachés
Pourquoi Réduire les coûts grâce à une main d’œuvre low cost
S’ouvrir à de nouveaux marchés, produire et vendre sur place
Se rapprocher des grands donneurs d’ordres
Contre-indications
Demande instable
Produits complexes, techniques, produits finis
Petites séries
Produits chers à transporter
Pièges à éviter Ne pas venir en conquérant, savoir écouter, être
respectueux tout en étant ferme sur le respect des
procédures mise en place.
-Dossier PPRA N° 79 ("La fonction approvisionnement en pleine
Références mutation")
- Livres existent sur les relations multiculturelles
- Séminaires interculturels
7
Spécificités des relations avec des pays émergents
Quoi
Où
Qui
Quand
Autres références
Le management interculturel
Comment
Susan Schneider et Jean Louis Barsoux
Collection Pearson Educatio
Vivre dans un monde multiculturel
Editions d’organisation, 1994, Paris
Au delà de la culture
Paris. Collection Points Essais
Combien
Pourquoi
Contre-indications
Pièges à éviter
Références
Principes de la démarche logistique fournisseurs
Quoi Démarche de progrès permanent portant sur la relation industrielle à
long terme entre l ’entreprise et ses fournisseurs
Où
Chez le fournisseur et dans l ’entreprise
Comment
Préparation
Visite
fournisseur
Convention
logistique
Respect du
contrat
Plan d ’action
d ’amélioration
Combien
Qui
Responsabilité Service Achats,
Logistique flux amont pilote de la démarche
Quand Lors de la sélection des fournisseurs, la mise en œuvre de
nouveaux flux ou en exploitation
* Connaissance de la position du fournisseur et du contexte achats. Voir la convention logistique existante
Etat des lieux du flux concerné: caractéristiques et performance. Identifier les problèmes rencontrés et les points clés à analyser
en priorité avec le fournisseur. Clarifier en premier lieu les processus et paramétrage de l ’entreprise
* Avec le fournisseur l’analyse du processus est abordée selon 2 axes:
La structure et le pilotage de production en analysant le traitement des commandes
La planification et les approvisionnements en analysant le traitement des prévisions
* Les points clés à analyser
La gestion des prévisions chez le fournisseur
La structure et la flexibilité du processus de production
Le pilotage de l ’outil de production (moyens & MO)
Les indicateurs de pilotage de la chaîne logistique
La gestion des aléas, dont les évolutions
* Formaliser le cadre de la relation dans une convention
logistique et établir un plan de progrès commun.
Compter environ 10 jours de travail minimum pour mener
cette démarche avec un fournisseur
Facteurs clés de succès
Support durable de la hiérarchie
Cohérence des politiques et attitudes Achats et Supply Chain
Partage, professionnalisme, humilité, fiabilité, flexibilité et ténacité
Pourquoi
Dans un processus client-fournisseurs les deux parties
sont contributives à la performance finale
Pour progresser, il faut PARTAGER avec les Fournisseurs une analyse
objective des flux et un plan d ’action commun
La démarche logistique est contributive au processus Achat
gains en performance logistique: Tx service, stocks, coûts
8
Guide pratique d'optimisation des stocks
La GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) ou VMI (Vendor Managed Inventory)
Quoi La Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA) entre client et
fournisseur.
C ’est l’équivalent des concepts anglo-saxons de VMI (Vendor
Managed Inventory), SMI (Supplier Managed Inventory) ou encore
CMI (Co-Managed Inventory)
Le VMI fut introduit en 1992 par Kurt Solomon Associates.
Qui - Achats / Approvisionnements / SCM / Fournisseurs
Où - Sur des produits dont les besoins présentent une certaine récurrence
Quand - La relation client/fournisseur a atteint une maturité suffisante
- Le fournisseur est capable d ’assimiler les données transmises
Comment
Dans une relation client/fournisseur utilisant ce concept, le fournisseur ne se contente plus d’exécuter simplement les ordres passés par le client. En
adoptant une démarche collaborative, le fournisseur devient co-responsable de l’approvisionnement des entrepôts du client sur la base des données qui
lui sont transmises et dans le strict respect des règles définies (maintien du stock entre une limite haute et une limite basse de montant ou de volume)
A partir des informations concernant les stocks et/ou les ventes transmises par le client, le fournisseur peut lui-même calculer ses prévisions de besoins,
adapter sa production et ses ressources logistiques.
Ce système est notamment utilisé en France par les hypermarchés dans la grande distribution, où certaines grandes marques (Coca-Cola, Danone...),
assurent elles-mêmes le réapprovisionnement. Le distributeur met à disposition du fournisseur les états de vente et celui-ci retourne des propositions de
mise en place de stocks.
En fait, le client sous-traite complètement la responsabilité de la gestion de son stock à son fournisseur, même s’il en reste le propriétaire.
On rencontre aussi des cas de VMI sur stock en dépôt de consignation – aussi appelé “ stock de consignation ” - dans lesquels le stock localisé chez le
client appartient au fournisseur jusqu’à l’instant de la déclaration de consommation par le client.
Lire suite sur page suivante
Combien
Basé sur le partage de l’information , sur la coopération et l’adoption d’une
stratégie “ gagnant-gagnant ”, la GPA a pour objectif la réduction des stocks,
le passage d’une logique de flux poussés à une logique de flux tirés et
l’adaptation des moyens et ressources aux besoins réels des ventes.
ATTENTION
Ne pas regretter le temps passé à préciser les règles de fonctionnement
génériques. Ne pas éluder les aspects juridiques (assurances,
responsabilités,…) C ’est un changement culturel profond.
Pourquoi
Ce concept apporte au fournisseur l’opportunité de mieux gérer sa
production, de mieux maîtriser son propre stock et d’optimiser ses coûts
logistiques.
Coté acheteur, il apporte une meilleure disponibilité et une réduction des
cas de rupture (meilleur taux de service), une meilleure anticipation du
flux, des réductions de coût et des améliorations des conditions de
paiement.
Références
La GPA peut-elle être créatrice de valeur ? (P.Gentine - Accenture)
Guide pratique d'optimisation des stocks
Stocks et Modes de Gestion
Comment
Contraintes externes à la mise en place:
- Les règles de gestion et les contraintes associées (respect des cycles de planification / des tailles de lot / fréquence et séquences de
fabrication,…) sont bien sûr beaucoup plus délicates à gérer qu ’un simple achat.
- Le cycle de mise à jour GPA (échange des données) et le niveau de réactivité du fournisseur doivent être coordonnés à un niveau
réaliste. Par exemple: rien ne sert de faire des mises à jour quotidiennes si le fournisseur gère à la semaine.
- Les outils disponibles sur le marché ne sont pas efficaces.Ils se bornent souvent à supporter la transmission des messages requis. Peu
intègrent des moteurs de proposition de réapprovisionnement n ’intégrant pas d ’outils de planification ou de gestion du transport.Les GPA sont souvent
associées à des modes d ’échange électronique (voir fiche EDI)
Une démarche GPA doit démarrer avec des expérimentations pilotes afin de rôder les systèmes d ’information et de préciser les règles de
fonctionnement
Contraintes internes:
- Il faut définir les règles préliminaires:
1- les règles de fonctionnement génériques: liées aux échanges de données: horizon de prévisions? Maille? Période
gelée/non gelée? % de variation autorisés?
2- les règles de fonctionnement spécifiques: dépendant du contexte de chaque relation et précisant le partage des rôles
et les degrés de liberté de chaque partenaire (modules de fabrication, de livraison, leurs ajustements, les règles de facturation,…)
3- les règles de partages des résultats: c ’est le « moteur de progrès » de la relation. Elles précisent les engagements pris
par chaque partenaire (sur les prévisions, les pénalités de retard,…) et le niveau de risque encouru.
La GPA devient réellement intéressante lorsque la majorité des échanges entre les deux partenaires suivent ce concept et qu ’une véritable
logique collaborative s’est instaurée.
9
Lexique français / anglais
Comment (suite)
Français
English
Accord d'achat générique
Open-to-buy
Accord de dérogation
Authorized deviation
Accord de partage des économies
Incentive arrangement
Accusé de réception
Acknowledgement
Achat de capacité
Capacity buying
Achat de capacité
Purchasing capacity
Acheteur
Buyer
Acheteur Approvisionneur
Buyer / Planner
Appel de livraison ouvert
Open-to-receive
Approvisionnement
Procurement
Approvisionnement exclusif
Single sourcing
Approvisionnements multiples
Multisourcing
Approvisionneur
Approvisionneur
Planner/buyer
Supplier scheduler
Assurance qualité fournisseur
Supplier quality assurance
Atelier externe
Outside shop
Bon de retour
Shipping order debit memo
Comment (suite)
Français
English
Certificat de conformité
Certificate of compliance
Code fournisseur
Supplier number
Commande d'achat
Purchase order
Commande ouverte
Blanket purchase order
Confirmation de commande
Confirming order
Consignation
Consignment
Contrat annuel
Annualized contract
Contrôle à la source
Source inspection
Coût de lancement / Passation
Ordering cost
Décision "aire ou acheter"
Make-or-buy decision
Délai d'achat
Purchasing lead-time
Délai d'approvisionnement
Procurement lead-time
Délai fournisseur
Demande d'information
Supplier lead-time
Request for information (RFI)
Devis
Quotation
Différentiel de transport
Freight equalization
Ecart sur prix d'achat
Purchase price variance
10
Comment (suite)
Français
English
Engagement de prix
Price protection
Envoi
Consignment
Evaluation des fournisseurs
Purchasing performance measurement
Evaluation d'offre
Bid Evaluation
Excédent de livraison
Overrun
Expédition en direct
Drop shipment
Externalisation
Outsourcing
Fournisseur
Supplier
Fournisseur de substitution
Supplier alternate
Fournisseur en situation de monopole
Sole-source supplier
Fournisseur exclusif
Single-source supplier
Fournisseur homologué
Certified supplier
Fournisseur partenaire
Fournisseur privilégié
Supplier partner
Preferred supplier
Gestion Partagée des Approvisionnements
(GPA)
Vendor-Managed Inventory (VMI)
Groupage
Consolidation
Homologation fournisseur
Supplier certification
Comment (suite)
Français
English
Implication au plus tôt des fournisseurs
Early Supplier Involvement (ESI)
Indexation
Escalation
Marché acheteur
Seller's market
Offre
Bid
Partenariat client-fournisseur
Customer-supplier partnership
Partenariat externe
Outpartnering
Partenariat fournisseur
Collaborative supply relationship
Supplier partnership
Passation de commande
Order placement
Pièce achetée
Purchased part
Pièces de quai à magasin
Dock-to-stock inventory
Plan de sélection à coût pondéré
Cost-ratio plan
Planification partagée des approvisionnements
Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment (CPFR)
Prix à la date de livraison
Price prevailing at date of shipment
Produit près à la vente
Floor-ready to merchandise
Programmation des fournisseurs
Supplier scheduling
Qualité à la source
Quality at the source
11
Comment (suite)
Français
English
Recherche stratégique de fournisseurs
Strategic sourcing
Regroupement de fournisseurs
Supplier clustering
Retour fournisseur
Return to supplier
Source unique
Sole source
Tolérance d'expédition
Shipping tolerance
Tournée de ramassage
Milk run
Usine externe
External factory
Lexique english / french
Comment (suite)
English
Français
Acknowledgement
Accusé de réception
Annualized contract
Contrat annuel
Authorized deviation
Accord de dérogation
Bid
Offre
Bid Evaluation
Evaluation d'offre
Blanket purchase order
Commande ouverte
Buyer
Acheteur
Buyer / Planner
Acheteur Approvisionneur
Capacity buying
Achat de capacité
Certificate of compliance
Certificat de conformité
Certified supplier
Fournisseur homologué
Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment (CPFR)
Planification partagée des approvisionnements
Collaborative supply relationship
Confirming order
Confirmation de commande
Consignment
Consignation
Consignment
Envoi
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Comment (suite)
English
Français
Consolidation
Groupage
Cost-ratio plan
Plan de sélection à coût pondéré
Customer-supplier partnership
Partenariat client-fournisseur
Dock-to-stock inventory
Pièces de quai à magasin
Drop shipment
Expédition en direct
Early Supplier Involvement (ESI)
Implication au plus tôt des fournisseurs
Escalation
Indexation
External factory
Usine externe
Floor-ready to merchandise
Produit près à la vente
Freight equalization
Différentiel de transport
Incentive arrangement
Accord de partage des économies
Make-or-buy decision
Décision "aire ou acheter"
Milk run
Multisourcing
Tournée de ramassage
Approvisionnements multiples
Open-to-buy
Accord d'achat générique
Open-to-receive
Appel de livraison ouvert
Order placement
Passation de commande
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Français
Ordering cost
Coût de lancement / Passation
Outpartnering
Partenariat externe
Outside shop
Atelier externe
Outsourcing
Externalisation
Overrun
Excédent de livraison
Planner/buyer
Approvisionneur
Preferred supplier
Fournisseur privilégié
Price prevailing at date of shipment
Prix à la date de livraison
Price protection
Engagement de prix
Procurement
Approvisionnement
Procurement lead-time
Délai d'approvisionnement
Purchase order
Commande d'achat
Purchase price variance
Purchased part
Ecart sur prix d'achat
Pièce achetée
Purchasing capacity
Achat de capacité
Purchasing lead-time
Délai d'achat
Purchasing performance measurement
Evaluation des fournisseurs
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Comment (suite)
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Français
Quality at the source
Qualité à la source
Quotation
Devis
Request for information (RFI)
Demande d'information
Return to supplier
Retour fournisseur
Seller's market
Marché acheteur
Shipping order debit memo
Bon de retour
Shipping tolerance
Tolérance d'expédition
Single sourcing
Approvisionnement exclusif
Single-source supplier
Fournisseur exclusif
Sole source
Source unique
Sole-source supplier
Fournisseur en situation de monopole
Source inspection
Contrôle à la source
Strategic sourcing
Supplier
Recherche stratégique de fournisseurs
Fournisseur
Supplier alternate
Fournisseur de substitution
Supplier certification
Homologation fournisseur
Supplier clustering
Regroupement de fournisseurs
Comment (suite)
English
Français
Supplier lead-time
Délai fournisseur
Supplier number
Code fournisseur
Supplier partner
Fournisseur partenaire
Supplier partnership
Supplier quality assurance
Assurance qualité fournisseur
Supplier scheduler
Approvisionneur
Supplier scheduling
Programmation des fournisseurs
Vendor-Managed Inventory (VMI)
Gestion Partagée des Approvisionnements
(GPA)
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Guide Pratique Gestion de la relation fournisseur

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