Schwerpunkt Führen mit Kennzahlen in der

Transcription

Berner Fachhochschule
Wirtschaft und Verwaltung
Präsenz
Magazin des Fachbereichs Wirtschaft und Verwaltung
April 2011
Schwerpunkt
Führen mit Kennzahlen in der öffentlichen Verwaltung
Forschung
Gender and Finance: Men, Women and Money
Weiterbildung
Informationssysteme als Grundlage der finanziellen Führung
Präsenz
Mit Weiterbildungsprogramm 2011/12
Weiterbildung à la carte
für Führungskräfte
+++ News und Infos +++ News und Infos +++ News und Infos +++
+++ Pensionierung von Beverly
Langsch-Brown +++
Nach rund 14-jähriger Tätigkeit als Dozentin wurde Beverly Langsch-Brown vorzeitig
pensioniert. Ihre Tätigkeit begann sie an
der ehemaligen Hochschule für Wirtschaft
und Verwaltung HSW, wo sie Englisch im
Diplomstudium Betriebsökonomie unterrichtete. Nach der Kantonalisierung war sie
für die Module «Business English 1 und 2»
sowie «Business Communication 1 und 2»
im Rahmen der Bachelorstudiengänge
Betriebsökonomie und Wirtschaftsinformatik zuständig. Wir danken Beverly LangschBrown für ihr geleistetes Engagement und
wünschen ihr, dass sie ihren wohlverdienten
Ruhestand bei bester Gesundheit, aktiv
und mit Freude geniessen kann.
+++ Diplomfeier Lehre +++
Am 27. Oktober 2010 fand die Diplomfeier
Lehre im Kulturcasino Bern statt. Bei dieser
Grossveranstaltung des Fachbereichs
mit über 600 Gästen erhielten neben den
122 Absolventinnen und Absolventen des
Bachelorstudiengangs Betriebsökonomie
zum ersten Mal auch 29 Wirtschaftsinformatikerinnen und Wirtschaftinformatiker ihr
Bachelordiplom und 25 Studierende des
konsekutiven Masterstudiengangs ihr
Master of Science-Diplom. Die Namen der
Diplomierten finden Sie ab Seite 26.
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Präsenz April 2011
+++ EMBA mit Vertiefung in Public
Management +++
Der Studiengang Executive Master of Business Administration (EMBA) mit Vertiefung
in Public Management startete im März
unter der alleinigen Verantwortung des Fachbereichs Wirtschaft und Verwaltung. Er
wurde bisher in Kooperation mit dem Fachbereich Soziale Arbeit durchgeführt. Die
neue Struktur ermöglicht klarere strategische Ausrichtungen beider Fachbereiche
und vereinfacht administrative Abläufe. Am
erfolgreichen Konzept, nicht nur praxis
orientierte fachliche Kompetenzen zu vermitteln, sondern auch die Selbst- und
Sozialkompetenz der Teilnehmenden zu
fördern, wird festgehalten.
+++ Rekordjahr 2010 für den CASStudiengang Betriebswirtschaft +++
Der CAS-Studiengang Betriebswirtschaft
für Fach- und Führungskräfte war mit vier
Klassen und über 70 Teilnehmenden der
gefragteste des Fachbereichs Wirtschaft
und Verwaltung im Jahr 2010. Das erfolg
reiche Kooperationsangebot der Berner
Fachhochschule und der Hochschule für
Wirtschaft Freiburg überzeugte durch seine
kompakte Form vor allem Fachkräfte,
welche über keine oder nur geringe BWLVorkenntnisse verfügten. Nächster Studienbeginn: Oktober 2011.
+++ Diplomfeier EMBA mit Vertiefung
in Integrated Management +++
Seit der Diplomübergabe vom 19. November 2010 im Parkhotel Schloss München
wiler tragen weitere 17 Damen und Herren
den Titel «Executive Master of Business
Administration mit Vertiefung in Integrated
Management Bern-Fribourg». Sie haben
dieses anspruchsvolle EMBA-Studium mit
Bravour gemeistert. Mit der letzten Diplomfeier wurde der 10. Studiengang abgeschlossen. Mehr als 400 Personen besitzen
das begehrte Diplom mittlerweile. Die Diplomierten verfügen über hohe Kompetenz
in Change Management und Innovation
M anagement und sind bestens geeignet,
interdisziplinäre Führungsfunktionen auf
höheren Managementebenen wahrzunehmen. Das Studienprogramm führen wir
zusammen mit der HES-SO Haute Ecole
de Gestion de Fribourg dreisprachig auf
Deutsch, Englisch und Französisch durch.
+++ EMBA mit Vertiefung
in Integrated Management, Studiengang 2011–2012 +++
«Führungskräfte befähigen, Unternehmen
erfolgreicher zu führen» lautet die Mission
des Studienprogramms EMBA mit Vertiefung in Integrated Management BernFribourg. Unter diesem Motto wurde am
28. Januar 2011 die 13. Durchführung
dieses Studienprogramms traditionsgemäss
mit dem Kickoff-Anlass in Münchenwiler
in Angriff genommen. Dort lernten sich die
Studierenden der Klassen der HES-SO
Haute Ecole de Gestion Fribourg und der
Berner Fachhochschule erstmals kennen.
Im Verlauf ihres zweijährigen Studiums
werden sie weiteren gemeinsamen Unterricht, beispielsweise zu den Themen
Strategieentwicklung, Scenario Planning,
Innovation und Leadership, haben.
+++ MAS Wirtschaftsinformatik +++
Unter der Leitung von Prof. Dr. Andreas
Huber erweitert der Master of Advanced
Studies (MAS) Wirtschaftsinformatik das
Angebot des Fachbereichs in Wirtschafts
informatik. Angesprochen werden Per
sönlichkeiten, die sich an der Schnittstelle
zwischen Informatik und Betriebswirtschafts
lehre mit der Bewertung, Konzeption und
Führung von Informationssystemen für
Unternehmen und Verwaltungen beschäf
tigen. Weitere Informationen finden Sie
im Weiterbildungsteil ab Seite 31.
+++ Neue Mitarbeitende +++
Im Stab hat Victoria Rass per 1. November
2010 ihre Stelle als administrative Assistentin angetreten. Sylvia Batt ist als Assistentin
Studienleitung in der Weiterbildung seit
dem 3. Januar 2011 tätig.
+++ Austritte +++
Den Fachbereich verlassen hat Sibylle
Wälchli, wissenschaftliche Mitarbeiterin und
Assistentin des Fachbereichsleiters. Wir
danken Sibylle Wälchli für ihren geleisteten
Einsatz und ihr Engagement.
EDITORIAL
Liebe Leserinnen und Leser
Geld heisst auf Lateinisch «pecunia» und stammt vom Wort «pecus» ab, das Vieh bedeutet.
Vor der Erfindung des Geldes tauschten die Menschen Naturalien, eben Vieh, aus.
Für ein Werkzeug musste man vielleicht ein Huhn geben, für einen Karren ein oder zwei
Schafe. Dass Geld auch heute noch ein Gegenwert ist für eine Ware, merken wir auf
dem Markt oder beim Bäcker.
In den letzten Jahren hat die «Entfremdung» des Geldes Ausmasse angenommen, die
unvorstellbar sind. Geld hat sich verselbstständigt. Kein Finanzjongleur, könnte man
meinen, hat noch eine Idee davon, dass Geld in Waren oder Dienstleistungen umgetauscht
werden könnte. Dass uns die Finanzkrise eines Besseren belehrt hätte, stimmt nicht.
Es werden andere Rezepte und Strategien befolgt als noch vor zwei, drei Jahren, die aber
ebenso fragwürdig sind wie die vorherigen.
Was bedeutet dies alles für eine Fachhochschule im gemütlichen Bern? Was wir können,
ist, unseren Studierenden auch im Bereich der Finanzen und des Bankwesens eine solide
Ausbildung zu bieten. Eine Ausbildung, die modern ist, aber nicht den Moden folgt.
Eine Ausbildung, die den Betriebsökonomen Instrumente in die Hand gibt, solides Finanzmanagement zu betreiben, ohne Zauberei und Tricks. Eine Ausbildung im Bewusstsein,
dass Geld nicht etwas Abstraktes ist, sondern Werte symbolisiert und gelegentlich in diese
Werte umgetauscht werden möchte. Denken wir nur an die angesparten Vermögen,
die demnächst Hunderttausende von Pensionierten der Babyboomer-Generation liquid
machen und für den Lebensunterhalt ihrer Pensionierungsjahre verwenden möchten.
Auch in Forschung und Dienstleistungen hechelt die Berner Fachhochschule nicht irgendwelchen Trends nach. Vielmehr konzentrieren wir uns auf den korrekten Umgang mit
Geld als Wert im heutigen wirtschaftlichen und politischen Umfeld, mit Regulationen und
deren Konsequenzen. Dies bürgt nicht für Schlagzeilen, aber für Berner Beständigkeit.
Für diejenige Wertbeständigkeit, die wir alle auch gerne für unsere Franken, Euro und
Dollars hätten. Lesen Sie mehr dazu in diesem Heft.
Prof. Dr. Jürg Römer
Leiter Fachbereich Wirtschaft und Verwaltung
inhalt
Schwerpunkt
4 Führen mit Kennzahlen in der
öffentlichen Verwaltung
studium
6 Modigliani and Miller and
the new Banking Regulations –
a Teacher’s Approach
8 Gesetzesreform: Weniger Steuern
für Selbstständige und KMU
Weiterbildung
22 Wie viel Planung braucht ein
Unternehmen?
24 Informationssysteme als Grundlage
der finanziellen Führung
Diplomierungen
26 Geschafft – wir gratulieren!
Weiterbildungsprogramm
31 Weiterbildung à la carte
Forschung UND Dienstleistungen
12 Unsere Forschung im Bereich Finanzen
13 Schwierigkeiten der finanziellen
Projektbewertung
14 Gender and Finance: Men, Women
and Money
16 Cooperation with a Russian University
18 Emission Trade in Times of Climate
Change
20 Tax Risk Management: Der Umgang
mit steuerlichen Risiken
21 Publikationen aus dem Fachbereich
Impressum Herausgeberin: Berner Fachhochschule BFH, Fachbereich Wirtschaft und Verwaltung Erscheinungsweise:
2 Mal jährlich Auflage: 5500 Ex. Chefredaktion: Karin Ingold Redaktion/Korrektorat: Anouk Hiedl Fotos: Alexander Jaquemet
und weitere Gestaltung: Studio Longatti, Biel Druck: Rub Graf-Lehmann AG, Bern Copyright: Die Texte und Bilder sind
urheberrechtlich geschützt. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung der Redaktion.
Präsenz April 2011
3
Schwerpunkt
Führen mit Kennzahlen
in der öffentlichen Verwaltung
Kennzahlen werden in der Führungsarbeit im öffentlichen Sektor immer wichtiger.
Führungskräfte sind gefordert, die Chancen von Kennzahlen zu nutzen und mit ihren Tücken
umzugehen. Forschung und Weiterbildung der Berner Fachhochschule engagieren sich
dafür, dass diese Herausforderungen besser bewältigt werden können und setzen sich mit
Praxisbeispielen auseinander.
Prof. Dr. Alexander Hunziker
Dozent und Studienleiter EMBA
mit Vertiefung in Public Management
[email protected]
Viele Führungskräfte würden sich nicht als
«Zahlenmenschen» bezeichnen. Immer
weniger kommen aber darum herum, sich
mit Kennzahlen zu befassen, denn diese
bilden eine immer wichtiger werdende
Informationsquelle für fast jede Führungsaufgabe.
Absenzenmanagement
im Kanton Bern
Im Kanton Bern werden krankheitsbedingte
Absenzen systematisch erfasst. Ausgangspunkt war die Vermutung, dass viele
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Präsenz April 2011
betriebliche Probleme sich in Absenzen
äussern und eine systematische Nachverfolgung Chancen bietet, sie zu entdecken
und zu lösen. Führungskräfte erhalten
nun monatlich eine Auswertung, die anzeigt, bei welchen Mitarbeitenden bestimmte Schwellenwerte bezüglich Absenzen
überschritten sind. Die Vorgesetzten sind
dann verpflichtet, mit den betreffenden
Mitarbeitenden ein Gespräch zu führen, bei
dem sie betriebliche Probleme und Unterstützungspotential abklären.
Christian Utz, Projektleiter beim Kanton
Bern, schätzt, dass in 30 bis 50 Prozent
aller Fälle betriebliche Massnahmen helfen
können, künftige Absenzen zu verringern.
Der Auftrag der Vorgesetzten ist allerdings
nicht, eine erkrankte Person so schnell wie
möglich wieder einsatzfähig zu machen,
sondern nur abzuklären, ob und wie von
der betrieblichen Seite der Wiedereinstieg
begünstigt werden kann und künftige Absenzen verhindert werden können. Die
Abgrenzung der Vorgesetztenrolle ist nicht
ganz einfach. Sie erforderte eine Schulung.
Marcel Kutter, Abteilungsleiter im Amt für
Sozialversicherung und Stiftungsaufsicht,
hält fest: «Absenzen belasten das ganze
Team weniger, wenn man sich systematisch
darum kümmert.» Er warnt aber davor,
den Erfolg erzwingen zu wollen und den
«Präsentismus», also die körperliche Anwesenheit trotz Krankheit oder mangelnder
Arbeitsmotivation, zu fördern: «Wenn Mitarbeitende von sich aus kommen und sagen,
sie hätten doch kürzlich viel gefehlt und
möchten nun das Gespräch, dann ist das
ein guter Hinweis darauf, dass man Vieles
richtig gemacht hat.»
Kennzahlen in der Sozialhilfe
Sozialhilfe erhält, wer trotz allen anderen
Unterstützungsangeboten zu wenig zum
Leben hat. Gemäss Adrian Vonrüti, Vorsteher des Sozialamtes Langenthal, liefern
einzelne Missbrauchsfälle zwar politischen
Zündstoff, aber es sind Kennzahlen, mit
denen die Sozialämter die Qualität und
Effizienz ihrer Leistung beweisen müssen.
In der Praxis bestehen jedoch erhebliche
Schwierigkeiten, aus Kennzahlen Schlüsse
für gute Managemententscheide zu ziehen.
Gemäss Dorothee Guggisberg, Geschäftsleiterin der Schweizerischen Konferenz
für Sozialhilfe (SKOS), tragen drei Faktoren
dazu bei: «Zunächst einmal sind die Strukturen in der Sozialhilfe sehr heterogen.
Es gibt kantonale, regionale und kommu
nale Organisationsformen mit unterschied
lichen Kompetenzverteilungen, Definitionen
und Erhebungsarten. Zweitens hängt die
Anzahl der Sozialhilfe Beziehenden von den
übrigen Institutionen ab, welche ihre Auf
gabe regional oft sehr unterschiedlich
wahrnehmen. Und drittens sind wirtschaft
liche Faktoren mitentscheidend: Die regionale Sockelarbeitslosigkeit oder ein lokaler
Leerwohnungsbestand beeinflussen die
Anzahl der Sozialhilfeempfänger. Deshalb
ist es sogar für Insider schwer zu unterscheiden, welche Auffälligkeiten bloss auf
statistische Probleme zurückzuführen sind
und welche Relevantes anzeigen.»
Führungskräfte müssen darauf vertrauen,
dass hochwertige Sozialarbeit zu guten
Resultaten führt. Ihre Aufgabe lautet also,
Rahmenbedingungen für eine professionelle
Sozialarbeit zu schaffen – von der Ausbildung des Personals bis zu effizienten Abläufen. Kennzahlen können für das Management für die strategische Planung
wichtig sein oder für den internen Vergleich
von Fallzahlen. Auf politischer Ebene könnten sie zur Versachlichung der Debatte
beitragen.
Strategische Steuerung
in der Gemeinde Kappelen
Die Ausgangslage zur strategischen Finanzplanung in Kappelen war dieselbe wie an
vielen anderen Orten auch: Die Strategie
stand fest, aber die Umsetzung gelang
kaum. Immer wieder kamen Sachzwänge
dazu, und das Budget fehlte. Der Gemeindeschreiber Thomas Buchser stellte fest,
dass viele Überraschungen vorhersehbar
gewesen wären. Er erstellte eine Liste mit
der gesamten Infrastruktur der Gemeinde,
auf der er die Lebensdauer der Anlagen
festhielt. Fünf Jahre vor Ablauf der Lebensdauer prüft eine Fachperson, ob die Sanierung in den nächsten fünf Jahren tatsächlich nötig sein wird. Wenn ja, wird die
Sanierung geplant. Sofern diese mit strategischen Fragen zusammenhängt, bleibt
Zeit, um Gestaltungsoptionen zu klären. So
wurden bei der Sanierung der Dorfstrasse
bautechnische Fragen vorgängig geklärt
und ein zusätzliches Trottoir geplant, was
zu mehr Begegnungszonen führt und langsameres Fahren der Autos fördert. Die
Einsparungen dank sauberer Planung werden auf CHF 150 000 geschätzt.
Der Gemeindepräsident Ulrich Hofmann
hatte bei der Einführung dieses Systems
viel zu tun, da zu Beginn der gesamte
Sanierungsbedarf in Projekte eingearbeitet
werden musste. Alle angestauten Projekte
kamen auf einmal auf den Tisch und mussten im Gemeinderat behandelt werden.
Heute muss er dafür kaum mehr kurzfristig
oder mit ungenügender Information Entscheide fällen.
Benchmarking der Kantone
im Bereich der RAV
Die regionalen Arbeitsvermittlungszentren
(RAV) werden vom Bund finanziert, aber
der Vollzug liegt bei den Kantonen. Um die
Wirksamkeit und den einheitlichen Vollzug
zu gewährleisten, wurde ein KennzahlenCockpit entwickelt. Dessen Herzstück
sind vier Wirkungsindikatoren: Rasche
Wiedereingliederung, Vermeidung von
Langzeitarbeitslosigkeit, Vermeidung von
Aussteuerung und die Vermeidung von
Wiederanmeldungen. Alle Kennzahlen werden dabei als Prozentwerte ausgewiesen,
damit die Grössenunterschiede der Kantone das Bild nicht verzerren. Mit einer fixen
Gewichtung wird aus den vier wichtigsten
Kennzahlen ein Ranking erstellt. Das
Cockpit bietet gemäss Jean-Christophe
Lanzeray, wissenschaftlicher Mitarbeiter im
Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO),
eine Fülle von weiteren Informationen,
z.B. welche Sanktionen wie oft ergriffen
werden, wenn sich Stellensuchende nicht
an Abmachungen halten. Daraus lassen
sich wichtige Schlüsse ziehen.
Obwohl diese Kennzahlen für das
Gesamtsystem wichtig sind, sind sie nicht
ohne Weiteres in der Führungspraxis
einsetzbar. Marc Gilgen, Leiter des RAV im
Amt für Wirtschaft des Kantons Bern
(beco), warnt ausdrücklich davor: «Es ist
zwar technisch möglich, Wirkungsindikatoren auf einzelne Mitarbeitende herunter
zubrechen, aber das ist so gut wie nie sinnvoll. Der Handlungsspielraum, den die
Mitarbeitenden haben, um die Kennzahlen
positiv zu beeinflussen, ist nämlich nicht
klar definiert. Auf Stufe Kader sind die
Kennzahlen natürlich im Auge zu behalten.
Aber ihr Hauptaugenmerk müssen Führungskräfte darauf lenken, gute Rahmenbedingungen für eine wirksame Beratung zu
schaffen.» Damit meint Gilgen eine angemessene Fachausbildung und zweckmäs
sige Arbeitsmittel. Eine hohe Arbeitsmotivation und eine gute Konfliktkultur hält er für
erfolgsentscheidend, dauerndes Schielen
auf individuelle Wirkungsindikatoren hingegen für kontraproduktiv.
«Führen mit Kennzahlen
in der öffentlichen Verwaltung»
Referierende
der Vortragsreihe
Kennzahlen im Absenzen
management
– Christian Utz, Projektleiter, Personalamt
Kanton Bern
– Marcel Kutter, Abteilungsleiter im Amt
für Sozialversicherung und Stiftungsaufsicht Kanton Bern, Executive Master
of Business Administration (EMBA)
Public Management Berner Fachhochschule (BFH)
Kennzahlen in Politik
und Management der Sozialhilfe
– Dorothee Guggisberg, Leiterin SKOS,
MPA, Expertin im EMBA-Studiengang
BFH
– Adrian Vonrüti, Leiter Sozialamt
Langenthal und Präsident der Berner
Konferenz für Sozialhilfe, Erwachsenenund Kindesschutz (BKSE)
Kennzahlen in der strategischen
Finanzplanung in der Gemeinde
Kappelen
– Thomas Buchser, Gemeindeschreiber
in Kappelen, EMBA Public Management BFH
– Ulrich Hofmann, Gemeindepräsident
Kappelen
Kennzahlen im Benchmarking
der Kantone
– Marc Gilgen, Leiter Geschäftsbereich
Arbeitsvermittlung, beco, EMBA Public
Management BFH
– Jean-Christophe Lanzeray, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, SECO
Fazit
Im systematischen Einsatz von Kennzahlen
liegt viel Potential. Allerdings ist mit Kennzahlen allein noch nichts erreicht, erst
abgeleitete Massnahmen führen zum Erfolg.
Dabei ist unbedingt zu beachten, dass
unterschiedliche hierarchische Ebenen die
Kennzahlen sehr unterschiedlich handhaben müssen und dass die Kennzahlen
immer in eine Führungskultur eingebettet
sind, welche ihre Wirksamkeit entscheidend
mitbestimmt.
Präsenz April 2011
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STUDIUM
Modigliani and Miller and the new Banking
Regulations – a Teacher’s Approach
A challenging problem in teaching finance – or in teaching in general – is making students
aware that even very theoretical concepts have real life applications. It is always easier
to blame theory for being impractical than to abstract a problem and understand it.
This challenge is well illustrated by the Modigliani and Miller theorem.
Alberto Rascón
Lecturer Finance Modules
Bachelor and Master Business
Administration
Bern University of Applied Sciences
[email protected]
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Präsenz April 2011
While working at the Carnegie Mellon University in the 1950s, the later Nobel laureates Franco Modigliani and Merton Miller
were asked to give a course in corporate
finance for business students, even though
they were not experts in the field. When
preparing for the lecture, they realized that
the material was not consistent, and consequently the theory had to be changed. The
result of this work was a research paper in
the American Economic Review: «The Cost
of Capital, Corporation Finance and the
Theory of Investment».
The Modigliani and Miller theorem (M&M)
has two propositions: The first one (M&M I)
states that in a perfect market, a firm cannot change its value by adapting its debtto-equity ratio. In other words, if there are
no taxes, no bankruptcy costs and no
transaction costs, and individuals and firms
can borrow and lend at the same interest
rate, a firm cannot change its value by
selecting a particular way to finance itself –
firms can only be financed by debt or equity
(accounting identity Assets = Debt + Equity).
The second proposition of the theorem
(M&M II) states that in a perfect market a
higher debt-to-equity ratio leads to a higher
required return on equity, because of the
higher risk involved for equity-holders in a
company with high debt. Evidently, a perfect market does not exist. Nevertheless,
M&M is a powerful theorem, because it tells
us why there is, in fact, an optimal capital
structure and where to look for answers
concerning it.
Banking regulations
While the M&M theorem is very theoretical,
it is at the heart of the discussion about
the new banking regulations in finance,
Basel III. Under the new national regulation
guidelines of the Basel committee, banks
will have a higher minimum equity requirement than today. Therefore, the main issue
is whether the M&M theorem is applicable
or not to the banking sector. The basic
problem is that leverage is at the heart of
the banking business. Leverage stands for
the amount of debt used to finance a firm's
assets; a firm with significantly more debt
than equity is considered to be highly lever
aged.
Banks are in the business of security and
in the business of spread. People lend,
that is deposit money with banks in order
to prevent other people from stealing it. The
depositors still have relatively easy access
to their cash assets. For their security ser
vices, banks charge fees and commissions.
Depending on the degree of accessibility to
resources, banks are also willing to pay
interest, so their clients – the bank’s lenders
– keep positive balances on their accounts.
However, believe it or not, banks do not
have all the cash that their clients depos
ited in «hidden safes under the earth».
Instead, banks lend this money to other
people who, in return, pay a higher interest
rate, so that the banks make profits. The
difference between interest rates on depos
its and on loans is the spread. An attentive
reader will notice that even though banks
are in the security business, the other side
of their business is about taking risks; thus,
for a bank, a deposit is a liability and a loan
is an asset.
M&M: Pros and contras
On one side of the discussion, scholars
such as Admati use the M&M theorem to
justify increasing the minimum level of capital in the new banking regulations. The
total risk of a bank is closely linked to the
bank’s asset returns. According to M&M,
«an increase in the amount of equity financing lowers the required return on equity in
a way that, absent subsidies to bank debt
and other frictions, would leave the total
funding costs of the bank the same.» In
simpler terms, by lowering the debt, the
risk of the bank will be smaller and, consequently, the return that owners of equity –
shareholders – demand for their capital
should be lower.
On the other side, according to Huertas,
bankers and some regulators maintain that
M&M cannot be applied because the value
of a bank is determined not only by the
quality of its loans, but also by the quality of
its liabilities. Revolving and overdraft facilities increase the attractiveness of a bank,
as clients seek future financing. Moreover,
critics state that most of the assumptions
of M&M are in fact violated. In fact, bankruptcy costs are extremely high in the banking industry. Unlike in other industries,
where a company under «bankruptcy protection» can maintain its operations (e.g.
when General Motors and Northwestern
airlines were under «Chapter 11», they
could perform their main activities, namely
selling cars and air transportation), when
a bank enters into bankruptcy proceedings,
it cannot issue any more debt – i.e. demand for deposits – which is, as pointed
out above, one of the central businesses of
banks.
I am not quite sure which of the abovementioned parties has the better answer;
both have very strong arguments. However,
I know that future employers and society
in general will benefit, if business students
understand the importance and the
strengths and weaknesses of the M&M
theorem. We lecturers at the University of
Applied Sciences in Bern are trying hard to
fill this gap in their knowledge.
References
Admati, Anat R., DeMarzo, Peter M.,
Hellwig, Martin F. and Pfleiderer, Paul C.:
Fallacies, Irrelevant Facts, and Myths in the
Discussion of Capital Regulation: Why Bank
Equity is not Expensive (October 29, 2010).
Rock Center for Corporate Governance at
Stanford University Working Paper No. 86;
MPI Collective Goods Preprint, No. 2010/42.
Huertas, F. Thomas (speech):
«Improving bank capital structures»,
18.01.2010: www.fsa.gov.uk/pages/
Library/Communication/
Speeches/2010/0118_th.shtml
Modigliani, Franco and Miller, Merton H.
(1958): «The Cost of Capital, Corporation
Finance and the Theory of Investment»,
American Economic Review, 48, 261-297.
http://nobelprize.org/nobel_prizes/
economics/laureates/1985
http://nobelprize.org/nobel_prizes/
economics/laureates/1990
www.investopedia.com/terms/l/leverage.
asp
Further reading
Berk, Jonathan and DeMarzo, Peter M.
(2008): «Corporate Finance», 2nd Edition
Prentice Hall.
Brealey, Richard A., Myers, Stewart C.
and Allen, Franklin (2007) «Principles of
Corporate Finance», 9th Edition, McGrawHill, Irwin.
Franco Modigliani
(1918–2003)
Franco Modigliani was
an Italian economist
at the MIT Sloan School
of Management and
MIT Department of
Economics
(Massachusetts, USA).
He won the Nobel
Memorial Prize in
Economics in 1985. When he was a
professor at the Graduate School of
Industrial Administration of Carnegie
Mellon University in the 1950s and early
1960s, Modigliani made two path-breaking contributions to economic science:
Along with Merton Miller, he formulated
the important Modigliani-Miller theorem in
corporate finance, which demonstrated
that under certain assumptions, the value
of a firm is not affected by whether it is
financed by equity (selling shares) or debt
(borrowing money). Furthermore, he was
the originator of the life-cycle hypothesis,
which attempts to explain the level of
saving in the economy. Modigliani proposed that consumers would aim for a
stable level of consumption throughout
their lifetime, for example by saving
during their working years and spending
during their retirement.
Merton Howard Miller
(1923–2000)
Merton Howard Miller
was the co-author
of the Modigliani-Miller
theorem, which proposes the irrelevance of
debt-equity structure.
He shared the Nobel
Memorial Prize in Economic Sciences in
1990 with Harry Markowitz and William
Sharpe. Miller spent most of his academic
career at the University of Chicago Booth
School of Business.
Miller, Merton H. (1995): «Does the
M&M Proposition Apply to Banks?» Journal
of Banking and Finance, 19, 483-489.
Präsenz April 2011
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STUDIUM
Gesetzesreform: Weniger Steuern
für Selbstständige und KMU
Am 1. Januar 2011 ist der dritte und letzte Teil der Unternehmenssteuerreform II in Kraft
getreten: Dieser mildert die wirtschaftliche Doppelbelastung, baut substanzzehrende
Steuern ab und vermindert die Belastung von Personenunternehmen in Übergangsphasen.
Ein Bachelorabsolvent des Fachbereichs Wirtschaft und Verwaltung hat einen Reform
bestandteil untersucht – ein Fachbeitrag.
Dominic Nazareno
Absolvent des Bachelorstudiums
Betriebsökonomie
Steuerexperte Unternehmensbesteuerung
Steuerverwaltung des Kantons Bern
[email protected]
8
Präsenz April 2011
Die Unternehmenssteuerreform I (USTR I),
welche 1998 in Kraft trat, führte einerseits
zu einer Verbesserung des Holdingstandorts Schweiz und hatte andererseits dank
der Abschaffung der Kapitalsteuer und
der Einführung des linearen Gewinnsteuersatzes positive Auswirkungen. Seitdem
wurden im Parlament etliche Vorstösse ein
gereicht, welche unter anderem die wirtschaftliche Doppelbelastung (siehe Glossar S. 11), die steuerliche Entlastung von
Risikokapital, die rechtsformneutrale Unternehmensbesteuerung, die Belastung von
Personenunternehmen sowie die Unternehmensnachfolge betreffen. Seit 2008 führt
die USTR II die erfolgreiche USTR I fort,
entlastet kleine und mittlere Unternehmen
(KMU), beseitigt steuerliche Ärgernisse und
mildert die Belastung des Risikokapitals.
Das Hauptziel der USTR II ist also, zahlrei-
che Unzulänglichkeiten der Besteuerung
von KMU zu beseitigen.
Neu: Privilegierte
Besteuerung von
Liquidationsgewinnen
Ein wichtiger Reformbestandteil der USTR II
ist die privilegierte Besteuerung der Liquidationsgewinne von Personen, die ihre
selbstständige Erwerbstätigkeit definitiv
aufgeben. Die Aufgabe einer selbstständigen Tätigkeit führt zur Realisation – und
damit zur Besteuerung – vorhandener stiller
Reserven. Diese bilden für viele selbstständig Erwerbende einen grossen Teil ihrer
Altersvorsorge. Die schlagartige Auflösung
der vorhandenen stillen Reserven und die
gemeinsame Besteuerung mit den übrigen
ordentlichen Einkünften führte bisher aufgrund des progressiv ausgestalteten Tarifs
zu einer hohen steuerlichen Belastung. Dies
entspricht nicht der Besteuerung nach der
wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit.
Dieser unangemessenen Wirkung der
kumulativen Besteuerung der realisierten
stillen Reserven mit den übrigen Einkünften
soll der ab dem 1. Januar 2011 in Kraft
getretene Artikel 37b DBG, respektive Artikel
11 Absatz 5 StHG entgegenwirken. Gewinne, welche auf die Realisierung von stillen
Reserven zurückzuführen sind und Erträge,
die mit der Aufgabe der selbstständigen
Erwerbstätigkeit in einem engen Bezug
stehen, werden dadurch vom ordentlichen
Einkommen getrennt und in privilegierter
bzw. gemilderter Form besteuert. Damit
wird die Unternehmensaufgabe erleichtert,
und der selbstständigen Person verbleiben
mehr Mittel für den Ruhestand. Im Folgenden wird die Vorgehensweise zur Ermittlung
des massgebenden Liquidationsgewinns
aufgezeigt.
Voraussetzungen für die
privilegierte Besteuerung
Steuerpflichtige, welche ihre selbstständige
Erwerbstätigkeit definitiv aufgeben, können
unter bestimmten Bedingungen die privi
legierte Besteuerung der realisierten stillen
Reserven bzw. der Liquidationsgewinne
beantragen. Bei der endgültigen Betriebsaufgabe trennen sich selbstständig Erwerbende vom Geschäftsvermögen. Die Auf
lösung des Geschäftsvermögens kann
mittels Veräusserung, Überführung ins Privatvermögen, Abtretung, Verrechnung mit
einer zukünftigen Erbschaft oder Schenkung vorgenommen werden. Die vom
Gesetzgeber definierte «definitive Aufgabe»
setzt voraus, dass sie in Zusammenhang
mit der Vollendung des 55. Altersjahrs oder
der Unfähigkeit zur Weiterführung der
Tätigkeit infolge Invalidität steht. Die Sonderbesteuerung greift unter bestimmten
Voraussetzungen auch bei den überlebenden Ehegatten, anderen Erben und
Vermächtnisnehmenden.
Die Unternehmenssteuerreformen (USTR):
Das Wichtigste in Kürze
USTR I
Massnahmen
– Neuregelung der Holdingbesteuerung, Ausdehnung des Beteiligungsabzugs auf
Beteiligungsgewinne
– Änderung des Gewinnsteuertarifs (Einführung einer proportionalen Gewinnsteuer
von 8,5 Prozent), Abschaffung der Kapitalsteuer
– Reduktion der Emissionsabgabe auf Beteiligungsrechten, Neuregelung der Freigrenze,
– Gesetzliche Regelung des Erwerbs eigener Aktien
– W iedereinführung einer Stempelabgabe von 2,5 Prozent auf Lebensversicherungs
prämien
Zweck
Wirtschaftspolitisch attraktive Steuerreform zur Verbesserung des Wirtschaftsstandorts
Schweiz für Holdinggesellschaften und KMU.
USTR II
Massnahmen auf Stufe der Kapitalgesellschaften
– Erweiterung des Begriffs der Ersatzbeschaffung
– Beteiligungsabzug auf Ausschüttungen und Kapitalgewinnen bereits ab einer
Beteiligungsquote von mindestens 10%
– Auf Rückzahlungen von Einlagen, Aufgeldern und Zuschüssen, welche nach dem
1. Januar 1997 geleistet worden sind, entfällt in gewissen Fällen die Verrechnungssteuer
– Mögliche Reduzierung der Kapitalsteuer um den Betrag der Gewinnsteuer
Massnahmen auf Stufe der natürlichen Personen
(selbstständig Erwerbende)
– Bei der Überführung von Liegenschaften vom Geschäfts- ins Privatvermögen kann
verlangt werden, dass nur die wieder eingebrachten Abschreibungen der Besteuerung
unterliegen
– Die Verpachtung des Geschäftsbetriebs führt grundsätzlich nicht zur Besteuerung
– Bei der Fortführung des Unternehmens nach erfolgtem Erbgang wird die Besteuerung
der stillen Reserven unter bestimmten Bedingungen aufgeschoben
– Anteilsinhaber profitieren bei Dividenden, Gewinnanteilen, Liquidationsüberschüssen
und geldwerten Leistungen sowie Kapitalgewinnen unter gewissen Voraussetzungen
von der Teilbesteuerung
– Der Begriff der Ersatzbeschaffung wird erweitert
– Privilegierte Besteuerung des Liquidationsgewinns bei der Aufgabe der selbst
ständigen Erwerbstätigkeit nach dem 55. Altersjahr oder infolge Invalidität
Zweck
Steuerliche Entlastungen von KMU und Personen, die ihre selbstständige Erwerbstätigkeit definitiv aufgeben, Vorteile für Investoren, die sich finanziell an Unternehmungen
beteiligen.
Berechnung des massgebenden Liquidationsgewinns
Ausgangslage der Berechnung des massgebenden Liquidationsgewinns bildet die
Summe der realisierten stillen Reserven der
letzten zwei Geschäftsjahre. Demzufolge
müssen Gewinne, welche auf die Realisierung von stillen Reserven zurückzuführen
sind und Erträge, die mit der Aufgabe der
selbstständigen Erwerbstätigkeit in einem
engen Bezug stehen, vom ordentlichen
Einkommen getrennt werden. Diese Aussonderung der realisierten stillen Reserven
führt zum Bruttoliquidationsgewinn, welcher
durch verschiedene Abzüge zu schmälern
ist. Dazu gehören Gewinnungskosten,
Verlustvorträge, Einkäufe in die zweite
Präsenz April 2011
9
STUDIUM
Säule und der sogenannte fiktive Einkauf.
All diese Berechnungskomponenten werden im Folgenden nun genauer erläutert.
Die Berechnung des fiktiven Einkaufs wird
durch den Gesetzgeber vorgegeben und
erfolgt nach folgender Formel:
Gewinnungskosten
und Verlustverrechnung
15% x Jahre (aktuelles Alter – 25)
x durchschnittliches Einkommen (5 Jahre)
./. Vorsorgeguthaben und -bezüge
Zu den Gewinnungskosten zählen angefallene Aufwendungen, welche auf die Liquidation zurückzuführen sind. Dazu gehören
beispielsweise Notariats- und Treuhand
kosten, Kosten für Inserate, Vermittlungsprovisionen, Kosten für die Löschung des
Handelsregistereintrags, anteilige AHVBeiträge oder der Aufwand für die Bildung
einer Rückstellung für allfällige Prozess
risiken, die im Zusammenhang mit der Realisierung oder Liquidation stehen.
Steuerlich noch nicht geltend gemachte,
verrechenbare Verlustvorträge der sieben
der Steuerperiode vorangehenden Geschäftsjahre können dem Bruttoliquida
tionsgewinn angerechnet werden. Die Verlustvorträge sind vorgängig mit dem
ordentlichen Ergebnis aus der selbststän
digen Tätigkeit zu verrechnen. Verbleibt
ein Verlustüberhang, kann dieser beim
Liquidationsgewinn abgezogen werden.
= Fiktiver Einkauf
Aus Sicht des Gesetzgebers stellt der fik
tive Einkauf einen Bezug aus Vorsorge dar.
Deshalb wird der Liquidationsgewinn im
Umfang des nachgewiesenen fiktiven Einkaufs wie eine Kapitalleistung aus Vorsorge
besteuert.
Fiktiver Einkauf
Mit dem fiktiven Einkauf sollen die selbstständig Erwerbenden steuerrechtlich den
unselbstständig erwerbenden Personen,
welche ihr Geld nicht in ein Unternehmen,
sondern in eine Vorsorgeeinrichtung investiert haben, gleichgestellt werden. Selbstständig Erwerbende können frei wählen, ob
bei der Vorsorgeeinrichtung ein Einkauf
vorgenommen oder der fiktive Einkauf berücksichtigt werden soll. Verzichten Steuerpflichtige ganz oder teilweise auf einen
tatsächlichen Einkauf, so kann der fiktive
Einkauf nach Abzug des allfällig vorgenommenen Einkaufs geltend gemacht werden.
10
Präsenz April 2011
Die restlichen realisierten stillen Reserven,
welche nicht als mögliche Einkaufsbeiträge
besteuert werden, unterliegen auch einer
gesonderten Besteuerung. Dabei bestimmt
ein Fünftel des restlichen Liquidationsgewinns den anwendbaren Steuersatz nach
Artikel 214 DBG. Die starke Progression
beim Bundessteuertarif kann dazu führen,
dass bei geringen Liquidationsgewinnen
keine Besteuerung anfallen würde. Der
Minimalsatz von zwei Prozent sorgt auf
Bundesebene dafür, dass bei einer Liqui
dation stets eine Steuer anfällt.
Berechnungsabfolge des massgeblichen
Liquidationsgewinns
Übriges
Einkommen
Gewinnungskosten
und Verlust
verrechnung
Echter Einkauf in eine
Vorsorgeeinrichtung
Unter Einkauf wird die Einlage von flüssigen
Mitteln in eine Vorsorgeeinrichtung zur
Schliessung der Lücke zwischen dem reglementarisch maximal möglichen Vorsorgekapital und dem effektiv vorhandenen
Vorsorgeguthaben verstanden. Die Einrichtung der beruflichen Vorsorge darf gemäss
Artikel 79b Absatz 1 BVG solche Einkäufe
bis zur Höhe der reglementarischen Leistungen ermöglichen. Diese Einkaufsbeträge
können bei der Liquidation nach Artikel 33
Absatz 1 Buchstabe d DBG in erster Linie
vom ordentlichen und übrigen Erwerbseinkommen, welches nicht aus der Liquidation
stammt, abgezogen werden. Sofern aus
dieser Einkaufsanrechnung ein Überhang
resultiert, so reduziert dieser den Liquida
tionsgewinn.
Besteuerung des restlichen
Liquidationsgewinn
Gesamt
einkommen
Bruttoliquidationsgewinn
Echter Einkauf
Nettoliquidationsgewinn
Separat
besteuerter
Liquidationsgewinn
Getrennt besteuerter fiktiver
Einkauf
Restlicher
Liquidationsgewinn
Berechnungsabfolge
Privilegierte Besteuerung auf Bundesebene
Tarife 2011
Liquidationsgewinn total Mutmassliche BVG-Einkaufslücke 1 Restbetrag 2
Zusätzliches (übriges) steuerbares Einkommen 3
1
Sondersteuer zu 1/5 des Tarifes gemäss Art. 214 DBG
(Vorsorgetarif)
Tarif für 350 000 gemäss Art. 214 DBG
9.5511 %
1/5 dieses Tarifes
1.9102 %
Sondersteuer Vorsorgetarif
CHF 800 000
CHF – 350 000
CHF 450 000
CHF 100 000
CHF 6 686
Besteuerung Restbetrag gemäss Art. 214 DBG
Für den Steuersatz massgebend
1/5 des Restbetrages (von CHF 450 000)
Sondersteuer Restbetrag CHF 90 000
2.4784 %
CHF
11 153
Ordentliches Einkommen gemäss Art. 214 DBG
Tarif für 100 000 gemäss Art. 214 DBG
2.8910 %
CHF
2 891
Steuerbelastung mit Privilegierung CHF
20 730
Steuerbelastung ohne Privilegierung (vor USTR II)
CHF 103 500
2
3
Dieses Berechnungsbeispiel veranschaulicht die Besteuerung der verschiedenen Einkommenskomponenten
eines 56-jährigen, ledigen, reformierten Arztes und vergleicht seine Steuerbelastung vor und nach dem
Inkrafttreten von Artikel 37b DBG.
Vorgehen bei der Liquidation
einer Personenunternehmung
Durch die Komplexität der gesetzlichen
Grundlage und den verschiedenen Besonderheiten wird ein gewisses Vor- und
Fachwissen vorausgesetzt. Es ist zu empfehlen, dass sich selbstständig Erwerbende
bei einer Liquidation von einer Fachperson
beraten und begleiten lassen. Zudem
bieten die von den Steuerbehörden herausgegebenen Merkblätter eine gute Stütze
bei der steuerlichen Abwicklung einer
Liquidation.
Weitere Informationen unter:
– www.fin.be.ch
– www.be.ch/taxinfo
Auftrag der Steuerverwaltung
Praxisabklärung
der Gesetzesänderung
Besteuerung nach der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit
Jedes Individuum soll im Verhältnis zu den ihm zur Verfügung stehenden Mitteln
an den Finanzbedarf des Gemeinwesens beitragen.
Liquidation
Steuerrechtliche Auflösungsvorgänge und Sachverhalte, die wirtschaftlich gesehen
Liquidationscharakter haben.
Ordentliche Einkünfte
Selbstständig erworbenes Einkommen, welches auf ordentliche Geschäftstätigkeit
und nicht auf die Realisierung von stillen Reserven zurückzuführen ist.
Privilegierte Liquidationsgewinnbesteuerung
Eine Gesetzesbestimmung, welche die Geschäftsaufgabe und Nachfolgeregelung
eines selbstständig Erwerbenden erleichtert. Bei der definitiven Aufgabe unterliegen
die realisierten stillen Reserven seit dem 1. Januar 2011 bei der Bundes- und Kantonssteuer einer separaten Besteuerung zu einem reduzierten Tarif.
Progression
Bei der Steuerprogression steigt der Steuersatz mit zunehmendem Einkommen an.
Resultat ist, dass man mit höherem Einkommen überproportional mehr Steuern
bezahlen muss.
Realisierung von stillen Reserven
Steuerrechtlich unterscheidet man zwischen drei Realisationsarten:
1.Bei der echten Realisation scheidet ein Gegenstand aus der Unternehmung aus.
2.Die buchmässige Auflösung von stillen Reserven ist lediglich eine buchhalterische
Rechenoperation, bei welcher entweder der Buchwert einer Aktivposition erhöht
oder der Wert eines Passivums handelsrechtskonform vermindert wird.
3.Die steuersystematische Realisierung tritt ein, wenn weder eine echte noch eine
buchmässige Realisation gegeben ist.
Rechtsformneutrale Unternehmensbesteuerung
Steuerpolitik, welche zum Ziel hat die fiskalische Belastung von Kapitalgesellschaften
und ihren Beteiligten einerseits und diejenige der Inhaber von Personenunternehmungen
andererseits vergleichbar auszugestalten.
Stille Reserven
Reserven einer Unternehmung, die aus der Bilanz nicht ersichtlich werden, z.B. wenn
der Verkehrswert der Aktiven höher liegt als deren Buchwert.
Substanzzehrende Steuern
Eine Steuer gilt dann als substanzzehrend, wenn sie auf das Vermögen selber zugreift
und nicht bloss auf das daraus erwirtschaftete Einkommen.
Wirtschaftliche Doppelbelastung
Eine wirtschaftliche Doppelbelastung tritt dort auf, wo der Gewinn einer Kapital
gesellschaft zuerst der Gewinnsteuer unterworfen und anschliessend, soweit
als Dividende ausgeschüttet, auch beim Anteilsinhaber mit der Einkommensteuer
erfasst wird.
Foto: Steuerverwaltung Kanton Bern
Dominic Nazareno, der Autor dieses Beitrags, absolvierte das berufsbegleitende
Bachelorstudium Business Administration
an der Berner Fachhochschule. Die vermittelte Theorie konnte er dank seiner
beruflichen Erfahrung im Bereich der
Unternehmensbesteuerung anwenden. Im
vierten Studienjahr (2010) verfasste er
eine Bachelorarbeit über die am 1. Januar
2011 in Kraft tretende privilegierte Besteuerung von Liquidationsgewinnen bei
der definit iven Aufgabe der selbststän
digen Erwerbstätigkeit. Die Steuerverwaltung des Kantons Bern beauftragte
D ominic Nazareno mit einer fundierten
Praxisabklärung der Gesetzesänderung.
Das Resultat dieser Abklärungen war
ein erster Entwurf des Merkblatts 10,
welches sich detailliert mit den steuer
lichen Folgen einer Liquid ation befasst.
Das Merkblatt wird voraussichtlich im
Frühjahr 2012 publiziert.
Glossar:
ABC zum verwendeten Steuerjargon
Präsenz April 2011
11
Forschung und Dienstleistungen
Unsere Forschung im Bereich Finanzen
Die Ziele des Fachbereichs Wirtschaft und Verwaltung im Bereich Finanzen sind durch
die zurückliegende Finanzkrise motiviert. Sie sind auf einen praxistauglichen Beitrag
zur Bewältigung aktueller Probleme ausgerichtet.
Prof. Dr. Reinhard Riedl
Leiter Forschung und Dienstleistungen
Fachbereich Wirtschaft und Verwaltung
[email protected]
Nach mehreren strukturellen Änderungen
hat der Fachbereich Wirtschaft und Verwaltung im Herbst 2009 beschlossen, in der
Finanzforschung einen Neuanfang zu
wagen, der sich inhaltlich an den aktuellen
Entwicklungen – insbesondere an der
Finanzkrise und ihren Folgen – orientiert.
Wir haben unsere strategischen Ziele so
definiert, dass der Fokus unserer Forschungsfragen auf der Hauptstadtregion
Bern liegen und zugleich Chancen für die
Internationalisierung bieten soll. Die Forschungsergebnisse sollen zugleich sowohl
für Unternehmen der Privatwirtschaft als
auch für die öffentliche Verwaltung interessant sein. Ausserdem sollen mittelfristig die
Voraussetzungen dafür geschaffen werden,
dass wir unsere Forschungskernkompetenz
«Informationsmanagement» auch in der
Finanzwirtschaft valorisieren können. Aufbauend auf diesen Überlegungen entstand
das Forschungsthema Governance, Risk
and Compliance (GRC). Angesichts der
wenigen Ressourcen war aber von Anfang
klar, dass eine Spezialisierung im Bereich
GRC notwendig ist. Ich werde diese mög
lichen Spezialisierungen und unsere Überlegungen dazu nachfolgend kurz skizzieren.
Umgang mit
Regulierungsrisiken
In der Schweiz sind viele kleine und mittlere
Unternehmen (KMU) international tätig,
mit Niederlassungen und/oder Partnern in
verschiedenen Staaten. Mehr Flexibilität bei
den Arbeitskräften, grössere Nähe zu den
12
Präsenz April 2011
ausländischen Kunden und mehr Möglichkeiten bei der Steueroptimierung sind einige
der Gründe dafür. Zu den grossen Herausforderungen zählt aber der korrekte und
zugleich ökonomisch möglichst optimale
Umgang mit unterschiedlichen nationalen
Regulierungen. Aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet, z.B. jener der natio
nalen Behörden, erfüllt dieses Thema all
unsere strategischen Anforderungen an
eine Forschungsspezialisierung. Darüber
hinaus gibt es eine Verbindung zur Regu
lierungsfolgenabschätzung im Public
Management. Ich habe im Herbst an einem
EU-Workshop zum Thema «User-driven
economic modeling» teilgenommen. Dabei
wurde mir bewusst, wie schwer sich gerade
die renommiertesten Modellierungsspezialisten damit tun, ihre Werkzeuge auch
für Nicht-Spezialisten anwendertauglich zu
machen. Das eröffnet uns als Fachhochschule ein Profilierungsfeld.
Bewertung
immaterieller Werte
Die Bewertung von immateriellen Werten
gewinnt immer mehr an Bedeutung – auch
wenn der dafür übliche Fachbegriff «intellektuelles Kapital» in der Bundesstadt Bern
als äusserst akademisch (oder schlimmer
noch als Zürcher Konzept) gilt. Abseits von
Begrifflichkeiten wie diesen ist es unbe
stritten, dass immaterielle Werte wie firmeninterne Governance-Strukturen, Umweltschutz, soziale Verantwortung sowie
projektbasierte Zukunftsoptionen den Wert
eines Unternehmens wesentlich bestimmen. Dies ist für Investoren wie für
Regulatoren interessant, wobei die Schaffung von Transparenz eine grosse
Herausforderung ist.
Wertgenerierende
Finanzprodukte
Wertgenerierende Finanzprodukte sind eine
Antwort auf die Finanzkrise. Viele Finanzprodukte sind eigentlich Glücksspiele,
was bei einigen Beteiligten zu einer Verlotterung der Sitten geführt hat. Wir stellen
ex contrario die Frage: Wie sollten Finanzprodukte für Kunden aussehen, die kein
Glücksspiel suchen, sondern mit ihren
Investitionen das Schaffen wirtschaftlicher
Werte ermöglichen wollen? Unsere Annahme ist, dass es gerade in der Schweiz für
solche wertgenerierenden Finanzprodukte
ein grosses Kundensegment gilt, wobei
der Wirkungsbereich der Investitionen oft
ausserhalb der Schweiz liegt. Auch für
Behörden könnte die Förderung solcher
Finanzprodukte eine Alternative zu Direktzahlungen sein. So erfüllt auch diese
Spezialisierung weitgehend unsere Anfor
derungen.
Buchhaltung in der
öffentlichen Verwaltung
Ein weiteres mögliches Spezialisierungsfeld
ist Buchhaltung in der öffentlichen Verwaltung. Es erfüllt zwar nicht alle strategischen
Anforderungen, ist aber aufgrund der
Tradition des Fachbereichs Wirtschaft und
Verwaltung als Nachfolger der Höheren
Wirtschafts- und Verwaltungsschule Bern
(HWV) potentiell interessant. Der internationale IPSAS-Standard wird in der Schweiz
in den nächsten Jahren sehr an Bedeutung
gewinnen. Er weist neben aus der Privatwirtschaft bekannten Komponenten auch
mehrere originärer Komponenten für die
öffentliche Verwaltung auf – z.B. IPSAS 22,
23, 24 – die bislang nur unzureichend verstanden sind. Strategisch handeln heisst,
sich fokussieren: Wir haben uns entschieden, alle vier skizzierten Themen grundsätzlich zu verfolgen, aber uns vorerst auf
den Umgang mit Regulierungsrisiken zu
fokussieren.
www.wirtschaft.bfh.ch/forschung
Schwierigkeiten der finanziellen
Projektbewertung
Bei grossen Projekten wird die Herausforderung der finanziellen Bewertung schnell
deutlich. Die Abteilung Forschung und Dienstleistungen des Fachbereichs Wirtschaft
und Verwaltung hat ein Modell erarbeitet, mit welchem E-Government-Vorhaben
quantitativ und qualitativ bewertet werden können. Daraus lässt sich auch für kleine
Vorhaben lernen.
Prof. Dr. Andreas Spichiger
Leiter Forschung und Dienstleistungen
[email protected]
Die Frage der Wirtschaftlichkeit eines
Projekts stellt sich schon in frühen Projektphasen. Die Kosten und der Nutzen werden
für das gesamte Projekt erhoben. Zu diesem Zeitpunkt weiss man allerdings noch
wenig über die konkrete Umsetzung, was
Aussagen bezüglich Kosten und Nutzen
meist stark beeinträchtigt. Sämtliche Unwägbarkeiten versucht man deshalb durch
geeignete Massnahmen einzuschätzen,
um den Entscheid zur Durchführung des
Projekts auf einer möglichst guten Entscheidungsgrundlage zu fällen, solange
noch keine grossen Kosten angefallen sind.
Bewertungsbasis schaffen
Bevor man viel Zeit mit dem Schätzen der
Kosten und den Auswirkungen des Projekts
vergibt, sollten die Faktoren, die einen
Projekterfolg begünstigen, stabilisiert werden. Solange diese zwischen Auftraggeber
und Projektmitarbeitenden nicht geklärt
sind, lassen sich auch mit grossem Aufwand keine verlässlichen Aussagen zur
Projektbewertung machen. Neben dem
Hauptziel des Projekts gilt es z.B. sicher
zustellen, dass allen Beteiligten klar ist,
welche Stakeholder welche Ziele verfolgen.
Erst die Kenntnis der Ziele aller Stake
holder (inkl. deren Abhängigkeiten zu anderen Projekten) ermöglicht die Identifikation
von qualitativen oder quantitativen Indikatoren zur Bewertung der Zielerreichung, auf
deren Basis die finanziellen Betrachtungen
angestellt werden können.
Finanzielle Bewertung
erarbeiten
In einem nächsten Schritt wird der ökonomische Wert des Projekts geschätzt und
wo möglich messbar gemacht. Die verschiedenen Projektszenarien werden dazu
mit der Kapitalwertmethode bzw. der häufig
auch eingesetzten Kosten-Nutzen-Berechnung bewertet. Die Analyse der Risiken und
die Real-Optionen werden, soweit relevant,
zusätzlich in die Berechnung miteinbezogen. Die Quantifizierung der wesentlichsten
Risiken gibt zudem wichtige Hinweise zur
Einleitung von kompensierenden Mass
nahmen und ist daher auch aus Projekt
managementsicht angebracht. Auch die
Identifikation und Bewertung der Real-
Optionen geben dem Projektmanagement
wichtige Hinweise zur Implementierung des
Vorhabens. Alle drei Schritte sind hingegen
nicht trivial zu quantifizieren. Immerhin
lässt sich mit einer Sensitivitätsanalyse die
Aussage noch qualifizieren. Um den Be
wertungsaufwand in Grenzen zu halten, muss
die Anzahl Projektszenarien klein gehalten
werden. Oft wird daher nur ein Vergleich
zwischen den beiden Szenarien «Durchführung des Projekts» und «Verzicht auf das
Projekt» gezogen.
Bewertung von
qualitativen Indikatoren
Auch wenn die obengenannten Schritte
differenziert durchgeführt werden, stösst
man auf Grenzen der Quantifizierbarkeit der
Bewertung. So lassen sich Ressourcen
und Leistungen typischerweise einfacher
quantifizieren als Wirkung oder Vernetzung.
Meist fehlen für diese die Indikatorenwerte
bereits für die Ist-Situation.
Wie lassen sich zum Beispiel Transparenz, Partizipation oder Kooperationsfähigkeit bewerten? Gerade im Kontext von
E-Government-Vorhaben stellen sich solche
Herausforderungen immer wieder. In Eva
luationsverfahren hat es sich bewährt, die
Bewertung auch auf qualitative Aussagen
zu stützen.
Umfassendes
Bewertungsmodell
Das E-Government-Bewertungsmodell des
Fachbereichs Wirtschaft und Verwaltung
wurde auf ein bereits bestehendes Set von
gut 90 Indikatoren wie «eingesparte Zeit
für Firmen» und «Transparenz» abgestützt.
Davon lassen sich einige Indikatoren wie
«Einsparung für die Bearbeitung eines
Standardfalls» verhältnismässig einfach
quantifizieren. Hingegen sind Indikatoren
wie «Arbeitsinhalte» oder «Quality-ofService» meist schwierig zu quantifizieren
und werden daher qualitativ bewertet.
Bewertungsmodell der Berner Fachhochschule: www.egovernment.ch/dokumente/
nutzenmodell/T8_BFH.zip
Anwendung des Bewertungsmodells in der Praxis
Auch für sehr grosse Vorhaben wie die
alle Schweizer Behörden betreffende
Einführung einer Unternehmens-Identifikationsnummer (UID) für ca. 850 000
Organisationen lässt sich das Bewertungsmodell anwenden. Das Bundesamt
für Statistik stellt seit 11. Januar 2011
ein zentrales Unternehmensregister zur
Verfügung, das der eindeutigen Identifi
kation der Unternehmen dient.
Bei diesem Vorhaben zeigt sich, wie für
Infrastrukturvorhaben üblich, dass einem
verhältnismässig geringen quantifizierbaren Nutzen (gemäss Folgeabschätzung
gut CHF 30 Mio. in den nächsten 15 Jahren)
ein sehr hoher qualitativer Nutzen wie
die Verbesserung der Interoperabilität,
der internen Kommunikation oder der
Service-Qualität gegenübersteht.
Das Beispiel der UID zeigt aber etwas
Anderes auch sehr deutlich: Die finanziellen Berechnungen stützen sich auf den
Nutzen, der sich aus der Vereinfachung
von redundanten Leistungen bei über
250 Verzeichnissen ergibt. Wenn diese
Verzeichnisse in der Vergangenheit nicht
aufgebaut worden wären, fehlte die
Möglichkeit einer Quantifizierung des
Nutzens für eine UID weitestgehend.
www.uid.ch
Präsenz April 2011
13
Gender and Finance: Men, Women and Money
Women’s economic participation and financial decision-making have increased consid
erably in recent decades. Hence, women have become interesting clients for financial
institutions. However, as men and women invest differently, banks need to adapt their
client approach with regard to investment programs, advisory services and marketing by
considering the correlation of gender and value.
Christiane Koncilja
Governance, Risks and Compliance
[email protected]
14
Präsenz April 2011
The discussion about the role of men and
women in modern society is a topical issue
and has brought substantial political, social
and financial changes worldwide. Women
have participated in economic activities and
have been facing financial decisions. According to statistics, economic participation
of women has increased over time, and the
same trend can be observed in education.
Nowadays, women occupy a higher percentage of university places than men in a
number of countries. In the USA, for exam
ple, women account for 59 percent of the
graduate school students, and they occupy
47 percent of university places worldwide.
For these well-educated women, highpaying careers are expected. Thus, women
have become very interesting clients for
the financial services industry. However,
women and men deal differently with financial issues.
Financial involvement:
a look back in history
Looking at the history and the correlations
of gender and finance, we face the fact that
men have been involved with finance for a
longer time than women. In the past, wom
en had few opportunities to make investment decisions. In Germany, for example,
a woman was not allowed to open a bank
account without the authorization of her
husband until the end of the 1960s. This
was also the case in France until 1965.
Before that, women could not indepen
dently get a loan or sign a job contract.
Men and women invest
differently
Men and women differ from each other in a
number of aspects, and a great number of
financial studies have proved that women
and men invest differently. Financial plan-
Female dissatisfaction
with the financial industry
According to a survey about women and
consumerism conducted by the Boston
Consulting Group, women around the world
are most dissatisfied with the financial ser
vices industry, followed by health care and
consumer durables. The results indicate
that the financial services category frustrates women at both the service and prod
uct level. It is assumed that many women
feel that their financial advisors focus too
much on short-term results and disregard
their long-term goals.
A better understanding of the financial
needs of women would allow financial institutions to adopt an effective approach towards female clients. Investment programs
based on gender and value, an appropriate
advisory service and the correct marketing
approach would improve the customer
experience and lead to better results. This
is therefore an opportunity with high potential profitability for banks, as financial ser
vices based on gender have attracted the
attention of a great number of clients
worldwide.
Foto: ASL, Lausanne, Museum für Kommunikation, Bern
ning, investment preferences and attitudes
towards risk are indeed affected by gender.
Research has shown that women are more
risk-averse than men and that female entrepreneurs invest their gains in a different way
from males. Other evidence for gender
differences in financial behavior is the tendency of women to follow the advice of
financial professionals. Hence, female investors more often search for detailed information before taking investment decisions
and appreciate a good advisory process.
Women also tend to integrate their values
into their financial plan, a fact that makes
socially responsible investments attractive
to them. Behavioral finance studies have
explored some of the gender differences in
investment matters. Behavioral finance and
behavioral economics are related fields that
try to understand economic decisions and
their influence on the market by observing
the rationality (or lack of it) of economic
players. Beliefs, attitudes and feelings towards risk are explored to understand financial decisions. Because these decisions
are often influenced by emotional factors,
the different risk perceptions of men and
women are taken into consideration. There
is also a biological argument for the gender
differences in financial risk aversion and
career choice. In one study, Sapienza and
others have demonstrated that differences
in testosterone levels influence relevant
aspects of financial behavior.
References
Boston Consulting Group (2010): Leveling
the Playing Field: Upgrading the Wealth
Management Experience for Women.
Sapienza P., Zingales L. and Maestripieri
D. (2009): Gender differences in financial
risk aversion and career choices are
affected by testosterone, Proceedings of
the National Academy of Sciences of the
USA 106, pp. 15268–15273.
Silverstein M. and Sayre K. (2009): «The
Female Economy.» The Harvard Business
Review.
Silverstein M. and Sayre K. (2009): «Women
want more: how to capture your share of
the world’s largest fastest-growing market.»
New York, HarperBusiness.
World Economic Forum: «The Global Gender Gap Report 2010», www.weforum.org/
issues/global-gender-gap
Foto: Dirk Eusterbrock
The project
«Gender and Finance»:
an overview
The project «Gender and Finance» is
based on the working hypothesis that a
significant percentage of women is interested in creating social and economic
value through their financial investments.
We shall investigate how this segment
of women (and possibly men as well)
evaluates investment products and which
type of information and consulting is
required, both before and after performing
investment actions.
Präsenz April 2011
15
Cooperation with a Russian University
Since 2010, Bern University of Applied Sciences has cooperated with the Saint
Petersburg State University of Economics and Finance. The cooperation was funded by
the Scientific and Technological Cooperation Programme Switzerland-Russia with
6.85 million francs. This year, the collaboration is focusing on Corporate Governance
practices in Russia and the protection of investors.
Pierre Vallier
Governance, Risks and
Compliance
Bern University
of Applied Sciences
[email protected]
16
Inna Drouz
Prof. Associate
Saint Petersburg
State University
of Economics and Finance
[email protected]
Präsenz April 2011
In 2009, Bern University of Applied Sciences was the first university to apply to
and be granted funding by the Scientific
and Technological Cooperation Programme
Switzerland-Russia. As a first project, our
Section of Business and Administration
conducted a lecturer exchange with the
Department of World Economy of the Saint
Petersburg State University. In 2010, we
conducted a second exchange with the
Saint Petersburg State University of Economics and Finance (Finec).
As defined by the State Secretariat for
Education and Research (SER), the goals of
the cooperation programme are to encourage «brain circulation» between Switzerland
and Russia, to promote scientific interactions and common activities at an advanced scientific level and to provide
means to strengthen exchange processes
at a professorial level. In order to realize
these goals, lecturers from Swiss universi-
ties visit Russian colleagues to launch their
project, and then the Russian university
lecturers come to Switzerland to pursue
this cooperation.
Economic links between
Russia and Switzerland
In November 2010, Switzerland negotiated
a bilateral agreement with Russia in order
to establish a free trade framework between the two countries. The economic
relationship between Switzerland and Russia is strong: 80 percent of Russian oil is
traded in Switzerland. Last year, Switzerland invested CHF 5.4 billion in Russia,
mainly through international companies.
However, Russian portfolio investments are
less developed among Swiss investors, as
they are considered to be too risky. Meanwhile, according to the International Energy
Agency (IEA 2003), the Russian energy
sector needs about $ 330 billion to main-
tain its capacity to extract and export its
resources. No Russian companies can raise
this amount without external investors.
Corporate Governance
in the Russian Energy Sector
In the Section of Business and Administration, we are conducting the project «Corporate Governance in the Russian Energy Sector». Its main goal is to study the risk level
of Russian companies. Considering the
economic situation and relations between
Russia and Switzerland mentioned above,
we logically identify investor protections as
one of the solutions to convince potential
risk takers. Following the literature on finance, we have decided to address this
issue by studying the corporate governance
level in the Russian energy sector.
We dedicated our time during our visit to
Russia to acquiring a deeper knowledge of
the Russian corporate governance code
and to better understanding the Russian
situation. In fact, there are many examples
of a lack of governance in Russia (TNK-BP
Gazprom case), which show the role of the
state in energy deals. Nevertheless, to
improve management, the Russian code of
corporate governance prescribes the presence of independent directors on boards
as a mandatory requirement. Each director
is non-executive and independent; this
requirement is strangely more stringent
than in the Swiss code. Mr Kuznetsov,
President of the Independent Directors’
Association, underlines the role of this
board member category in the development
of good corporate governance practices
in Russia.
Our project group thus decided to adopt
a more quantitative approach and to try to
measure the impact of corporate gover
nance on firms’ values. During the visit of
our Russian colleague, we started to work
on a robust methodology and to build up
a database for our regressions. In a pre-test
stage, our first results indicated that there
is no statistical difference regarding the
impact of corporate governance between
Western and Russian companies. We must
consider this result carefully and continue
our investigations by enlarging our sample.
As an outcome of this project, we expect
to publish our results in an international
journal next year. However, the immediate
outcome was our participation in the international conference Energetika 2010,
where we met researchers from all parts of
the world. Finally, the mutual impression
drawn from this collaboration is very positive and we hope very much to be able to
work together more in the future.
Saint Petersburg State
University of Economics
and Finance
Saint Petersburg State University of Economics and Finance, one of the cooperation
partners of the Section of Business and
Administration, is the oldest and one of the
largest Russian schools of economics.
Since 1989, it has consistently been number one in the official ranking of the Russian
Ministry of Education.
The Leningrad Institute of Finance and
Economics (LFEI) was created on the basis
of the restructured economics faculty of the
Saint Petersburg Polytechnic Institute in
June 1930. The first students were admitted in September 1930.
The University is located in the former
building of the Assignation Bank – a special
institution established in 1768 to issue
Assignation Rubles, the first Russian paper
money. The bridge in front of the central
entrance is called Bank Bridge and has four
griffins on it – they were supposed to guard
the gold reserves of the Bank.
Saint Petersburg State University of Economics and Finance (Finec) has more than
93 partners in Europe, China, USA, former
USSR; collaborates with educational agencies in different countries (DAAD, Edufrance, CIMO and others) and takes part in
the international projects TACIS, TEMPUS
and ERASMUS MUNDUS. Foreign students
have been allowed at Finec since 1948.
More than 4000 students from 70 countries
have received their diplomas or PhD degrees from Finec.
Finec conducts a large amount of research, especially in Finance and Energy. In
2008, Finec and GAZPROM, the largest
extractor of natural gas in the world and the
largest Russian company, established the
international conference «Energetika XXI:
economy, policy, ecology». This is an international forum for the discussion and elaboration of cooperation strategies between
governmental, scientific, educational and
business establishments aimed towards the
creation and support of power efficient
energy systems in the Russian Federation
and the world. The most important experts
from all around the world gather in Saint
Petersburg in order to discuss important
issues related to energy markets.
Facts and Figures
Famous alumni
Saint Petersburg State University of
Economics and Finance currently has:
– 13 000 students
– 1500 PhD students
– 865 teachers
– 200 PhDs and professors
– 14 faculties
– 48 chairs
– 1.5 million books in the library
– 200 000 electronic records
– 3 branches in Murmansk, Pskov and
Novgorod
Vladimir Alhimov
Head of the State Bank of the USSR
Yuri Boldyrev
Russian statesman and publicist
Irina Eliseeva
Director of the Sociological University
of the Russian Academy of Science
Svetlana Medvedeva
First Lady of Russia
Aleksey Miller
Chairman of the Gazprom Administration
Board and Vice-Chairman of the Gazprom
Board of Directors
Andrey Illarionov
former adviser of the President of Russia
Mikhail Manevich
Vice-Governor of St. Petersburg
Tigran Sargsyan
Prime Minister of Armenia
Oksana Dmitrieva
Russian economist, politician and deputy
of the State Duma of the Russian
Federation
Präsenz April 2011
17
Emission Trade in Times of Climate Change
Independently of whether managers believe climate change is real or science fiction –
today, climate change is a threat and an opportunity with regard to future cash flows and
shareholder value because of pressures from diverse stakeholders. A clear example
is the obligation to acquire tradable emission right certificates in order to emit Green
House Gases in the European Union.
Alberto Rascón
[email protected]
«Climate change poses clear, catastrophic
threats. We may not agree on the extent,
but we certainly can’t afford the risk of
inaction,» stated Rupert Murdoch, Chairman and Chief Executive Officer of News
Corporation, in a speech to his employees
in 2007. Besides the potentially devastating
direct effects on business of climate
change (flooding, more extreme weather
events, heat waves, higher insurance costs
etc.), firms have to deal with indirect effects, such as new taxes, new regulations,
public scrutiny and changes in consumer
preferences, in order to be successful in the
market place. One example of these indirect effects is the European Union Emission
Trading Scheme (EU ETS).
The European Emission
Trading Scheme
To achieve its Kyoto commitments, the EU
put in place a «cap and trade» policy for its
industrial and energy sectors: The EU ETS
caps the overall level of emissions allowed.
Within this limit, it allows the participants in
the system to buy and sell allowances as
they require. These allowances are the
18
Präsenz April 2011
common trading «currency» at the heart of
the system. One allowance gives the holder
the right to emit one ton of CO2 or the
equivalent amount of another greenhouse
gas (GHG). The cap on the total number of
allowances creates scarcity in the market.
The EU ETS currently covers more than
10 000 «big» industrial installations in the
energy and heavy industrial sectors. Each
installation has the right to emit a certain
number of tons of CO2 at no cost, the
so-called «allocation».
Historically, emitting GHGs had no financial cost in Europe, just as in the rest of the
world. Hence, firms did not care about the
volume of GHGs that they emitted. By
putting a price on emissions in 2005, however, regulators added a new component to
the cost of producing some goods and
services. This represents a critical challenge
to business paradigms. For example, in
order to produce a ton of cement, a firm
used to require labour, machines, limestone
and fuel. Today, cement producers operating inside the European Union have to add
an emission certificate or European Union
Allowance (EUA) to these inputs. According
to the law of supply, when a firm experiences rising prices for its product, it will
seek to produce more, because it has higher margins. The EU ETS will then force this
company to find EUAs – or EUAs substitutes – just as it has to look for other inputs.
Buying and selling
emission certificates
There are several ways to acquire EUAs.
The most obvious, but perhaps also the
most difficult and expensive way is to become more efficient. In plain words, producing more with the same emissions is
equivalent to having more EUAs. However,
many European firms are already working
with state-of-the-art technology, so becoming more efficient would involve developing
a totally new technology. Moreover, even
efficiency has a limit with regard to GHG
emissions, as there are physical limitations
to emission reductions. For instance, the
chemical conversion process of cement
production unavoidably produces CO2.
For firms, it is also possible to buy EUAs
from other installations. Perhaps some
companies have become more efficient or
are experiencing lower margins on their
final products; therefore they may have
excess EUAs that they wish to sell.
Another way to buy or sell EUAs is
through the financial system. Like other
commodities – copper, gold, oil, gas etc.
– EUAs are traded in organized exchanges
with multiple participants. It is possible to
use these exchanges directly, with a high
entry fee, or through a broker who makes
money in the bid-ask spread.
It is obviously also possible to trade
EUAs with a bank. To do so, most lending
institutions require a Master Agreement that
regulates their relationship to the client –
the most popular is the International Swaps
and Derivatives Association (ISDA). Emission certificates are usually traded in the
form of a forward contract; consequently,
regulation concerning derivative products is
applicable.
Yet another way to acquire emission
rights in the framework of the EU ETS is by
using certain Certificates of Emission Reductions (CERs) and Emission Reduction
Units (ERUs). CERs and ERUs are instruments designed in the Kyoto protocol of
the United Nations Framework Convention
on Climate Change (UNFCCC). CERs are
emission reductions achieved in non-annex
I countries and issued by the UNFCCC
under the umbrella of the Clean Development Mechanism (CDM). ERUs are emission reductions achieved in annex I countries through Joint Implementation (JI) and
issued by the local government where the
project has been developed.
From a financial perspective, all the instruments mentioned above provide interesting opportunities to hedge risks and
generate profits. Swaps between CERs and
EUAs may help firms to boost their EUA
allocation. Traditional financial structures
like «spreads» and «combinations» can
allow firms to plan future production without worrying about the unpredictability of
the market. Moreover, Emission Trading
could be used to hedge volatility in other
markets such as power, coal, and gas.
Additionally, EU ETS has a huge impact on
accounting, taxes, and reporting, as emission rights are tradable and therefore have
to be valued at a fair price.
EU ETS is just one small example of the
risks and opportunities that climate change
represents for firms and all its stakeholders.
Firms will have to dedicate part of their
resources to understand and manage the
risks that they face as a result of climate
change. Coordination between various
departments will be required in order to
efficiently coordinate the effort.
A non-exhaustive list of risks includes
variable rain quantities, longer/shorter snow
seasons, higher occurrence of extreme
weather events, higher insurance costs,
higher transportation costs, disruptions of
the supply chain, larger inventories to
hedge disruptions, longer flu seasons, higher warehouse costs, new taxes, and new
environmental regulation. Just as firms are
learning how to manage the EU ETS, they
will also have to learn how to manage the
various climate change risks.
Managing Climate Change
Risks at Bern University
of Applied Sciences
In the Section Business and Administration of Bern University of Applied Sciences, we are aware that managing risks
and spotting business opportunities in the
vast topic of climate change is a difficult
endeavour, especially for small and medium businesses. Therefore, we are working to develop a risk management methodology for handling climate change:
– The first step of our project consists of
understanding and documenting direct
and indirect risks of climate change
for Swiss firms. The result will be a
comprehensive catalogue of possible
threats and opportunities arising from
climate change.
– The second part of our project is the
launch of a national enquiry about the
level of awareness of climate change
risks to Swiss firms.
– Finally, we will develop a methodology
to manage these risks. We are particularly interested in finding out whether
low-carbon value chains generate
added value to firms or not.
References
Hull, John C.: «Options, Futures and Other
Derivatives», 7th Edition, Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall; 2008.
Murdoch, Rupert: Speech to his employees, New York, USA, 9th May 2007:
www.wbcsd.org/plugins/DocSearch/details.
asp?type=DocDet&ObjectId=MjQ2MTg
Cap and trade system: http://ec.europa.eu/
clima/faq/ets/index_en.htm
Cement production: www.ipcc-nggip.iges.
or.jp/public/gp/bgp/3_1_Cement_
Production.pdf
EU ETS: http://en.wikipedia.org/wiki/
European_Union_Emission_Trading_
Scheme#cite_note-1
ISDA: www.isda.org
Law of Supply: www.investopedia.com/
terms/l/lawofsupply.asp
Präsenz April 2011
19
Tax Risk Management:
Der Umgang mit steuerlichen Risiken
Unternehmen versuchen, ihre Steuerabgaben möglichst tief zu halten. Neue internatio
nale Bestimmungen nehmen entsprechende Steuerpraktiken genauer unter die Lupe –
auch in der Schweiz. Ein Forschungsprojekt des Fachbereichs Wirtschaft und Verwaltung
will den Umgang mit steuerlichen Risiken für alle Beteiligten erleichtern.
Pierre Vallier
[email protected]
Die UBS-Affäre 2008 und darauf die internationalen Spannungen von 2009 haben
die Frage der Besteuerung bei Unternehmen und Schweizer Behörden in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit gerückt. Als
solches ist das steuerliche Risiko genauso
wichtig geworden wie alle übrigen Risiken.
Daher ist es notwendig, dass sich die Unternehmen erneut mit ihm auseinandersetzen. Die Zielsetzung des Projekts «Tax Risk
Management» des Fachbereichs Wirtschaft
und Verwaltung besteht darin, steuerliche
Risiken, die sich für Unternehmen ergeben,
zu erkennen, zu bewerten und zu ver
walten.
Es gibt zahlreiche Definitionen des steuerlichen Risikos. Aus Gründen der Übersichtlichkeit vermerken wir einfach, dass es sich
dabei um das Risiko für ein Unternehmen
handelt, nicht den «richtigen» Steuerbetrag
zu zahlen. Dieser Terminus der Richtigkeit
wirft jedoch auch Fragen der Beurteilung
und der Abgrenzung auf. Infolgedessen
wird das steuerliche Risiko durch risiko
reiche oder «aggressive» Steuerpraktiken
beschrieben. Die Beurteilung, wie aggressiv
diese Praktiken sind, bewertet die Steuerbehörde. Unternehmen machen sich umso
verdächtiger, desto bessere Finanzergebnisse sie bekannt geben und zugleich ihre
Steuerabgaben ständig sinken.
Eine solche Situation ergibt sich aus der
Möglichkeit der Unternehmen, ihre Finanz-
20
Präsenz April 2011
transaktionen so zu optimieren, dass diese
nicht besteuert werden. Die Schweiz ist
durch ihre «originelle» Steuergesetzgebung
in besonderem Masse betroffen, beherbergt
sie doch zahlreiche Holdings und multi
nationale Unternehmen. Diese Unternehmen
profitieren aber am häufigsten von steuer
lichen Möglichkeiten, die nicht mit inter
nationalen Konventionen vereinbar sind
(unterschiedliche Besteuerung auf Kantons
ebene), oder auch der Anwendung bestimmter internationaler Abkommen entgegenstehen (EU-Richtlinien). Daher wird die
Schweiz in Steuerbelangen ganz besonders
aufmerksam betrachtet. Die (nationalen
oder internationalen) Unternehmen in der
Schweiz sehen sich vermehrt neuen Regelungen gegenüber, die sie zur Anpassung
zwingen.
Internationale Bestimmungen
als Risiko
Die Verrechnungspreise sind das Mittel für
multinationale Unternehmen, ihre Steuer
belastungen zu verwalten, indem sie ihre
Transaktionen in ihre Tochtergesellschaften
(etwa mittels Transfer des Gewinns in Länder mit geringerer Besteuerung) aufgliedern.
Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) hat
einen Leitfaden erstellt, zu dessen Einhaltung sich die Unterzeichner verpflichtet
haben. Die neuen internationalen Bestimmungen stellen heutzutage ein offenkun
diges Risiko für die Unternehmen dar. Dies
belegt eine in der Schweiz durchgeführte
Umfrage aus dem Jahr 2008. Sie ergab,
dass die Befragten die Wahrscheinlichkeit,
in den nächsten drei Jahren kontrolliert zu
werden, mit 100 Prozent bewerteten. Ausserdem sind die Verrechnungspreise auch
mit Lizenzen und der Bewertung immaterieller Vermögenswerte verknüpft, für welche
die Schweiz sehr günstige Rahmenbedingungen bietet. Heute legen jedoch andere
Länder dank Steuerrückerstattungen für
den Bereich Forschung noch günstigere
Lösungen vor, was diese Unternehmen
veranlassen könnte, die Schweiz zu verlassen. Der letzte Punkt bezieht sich auf
Dividenden und Zinsen, die im Mittelpunkt
der Vermögensverwaltung stehen und unter
bestimmten Bedingungen nicht der Quellensteuer unterliegen.
Innovation und Reichweite
des Projekts
Um dem Firmen-Management beim Umgang dieses Risikos zu helfen, versuchen
wir in unserem Projekt einen «Risk Rating
Approach» umzusetzen und so das steuer
liche Risiko quantitativ bewerten zu können.
Dieses von der OECD geförderte Vorhaben
wurde bereits in Grossbritannien und Aus
tralien eingeführt. Es dient dazu, nicht nur
den Unternehmen, sondern auch den Steuerbehörden eine bessere Verwaltung des
steuerlichen Risikos zu ermöglichen. Damit
wird auch die Kommunikation zwischen
Steuerpflichtigen und Steuerbehörden verbessert. Schliesslich geht es bei diesem
Ansatz um die Praktiken im Bereich Corporate Governance, indem dem «Board» im
Hinblick auf das steuerliche Risiko erneut
eine Rolle zugewiesen wird. Das Board
beurteilt das Steuerrisiko. Damit rückt die
Frage ins Zentrum, welche Informationen
und von wem diese dem Board vorgelegt
werden. Der «Risk Rating Approach» bietet
dem Board dabei Unterstützung und entlastet zugleich die Steuerbehörden. Die
Steuerbehörden können ihre Ressourcen
so in erster Linie für die risikoreichsten
Unternehmen nutzen und so effizienter
arbeiten. Die Frage bleibt offen, ob dieser
«Risk Rating Approach» im Falle der
Schweiz, wo bereits eine gute Beziehung
zwischen Steuerpflichtigen und Steuer
behörde besteht (Ruling), tatsächlich noch
zu einer Verbesserung führt.
Publikationen aus dem Fachbereich
Dozierende, Projektleiterinnen und wissenschaftliche Mitarbeitende des Fachbereichs
Wirtschaft und Verwaltung machen Wissen und Erkenntnisse aus Forschung und Lehre
einer breiten Öffentlichkeit zugänglich und stellen ihre aktuellen Publikationen vor.
Alexander W. Hunziker (u.a.)
Studienleiter EMBA mit Vertiefung Public Management
[email protected]
Prof. Kim Tokarski (u.a.)
Dozent für Business Management und Entrepreneurship
[email protected]
Isabelle Clerc
Wissenschaftliche Mitarbeiterin
[email protected]
«Strategisches
Public Management»
«Entrepreneurship
in a European Perspective»
«Am Quellcode
des Verhaltens»
Verlag Haupt, Bern, 2010
Gabler Verlag, Wiesbaden, 2010
Carl-Auer Verlag, Heidelberg, 2009
Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung stehen im Spannungsfeld zwischen
praktischen Erfordernissen und politischen
Ansprüchen. Wie können sie genügend
Stabilität sicherstellen und gleichzeitig
dem notwendigen Wandel zum Durchbruch
verhelfen? In «Strategisches Public
Management» lernen Führungskräfte eine
Vielzahl von Instrumenten kennen, die sich
für das besonders anspruchsvolle Umfeld
der öffentlichen Verwaltung eignen. Dank
dem einfachen Zehn-Schritte-Managementzyklus bewahren sie stets den Überblick. Die Qualitätskriterien ermöglichen
es ihnen, ihre eigene Lage selbstständig
und professionell einzuschätzen und die
nächsten Schritte zu planen. Die Autoren
orientieren sich nicht einseitig am betriebswirtschaftlichen Mainstream, sondern
integrieren sowohl psychologische Erkenntnisse als auch Konzepte der Politikwissenschaften. Damit geben sie Führungskräften im öffentlichen Sektor sowie
Studierenden ein umfassendes Instrumentarium an die Hand, um in einem politisierten, mediatisierten und turbulenten Umfeld
strategische Führung zu übernehmen.
One of the most frequently debated issues
in management relates to the reasons for
success and failure of new companies,
corporate initiatives and projects. This textbook focuses on the management challenges of founding a new venture and managing its growth as the firm evolves. It
covers crucial management areas in the
entrepreneurship context such as entrepreneurial finance, marketing, and human
resource management. In this context the
authors comment on entrepreneurial ethics,
social entrepreneurship and corporate culture as well. More hands-on management
topics like writing a business plan and
choosing a legal form for a venture are also
covered. A key chapter of the book is dedicated to leadership challenges in managing
rapidly growing young firms located in new
industries and technology areas. The book
is written from a Continental European
perspective to cater for its European target
audience in entrepreneurship courses to be
held in English.
Die psychologischen Theorien der ersten
Hälfte des 20. Jahrhunderts orientierten
sich weitgehend an physikalischen Energiekonzepten. So wurden Triebe aufgestaut
und entluden sich explosionsartig; Energie,
Kraft oder Reize waren im Überfluss vorhanden, konnten aber auch völlig fehlen.
Diese Theorien wurden seit den 1940er
Jahren von US-amerikanischen Verhaltenswissenschaftern als ungenügend kritisiert.
Das von ihnen proklamierte Theoriedefizit
sollte durch eine Verbindung von Psychologie
und Kybernetik behoben werden. Diese
«Kybernetisierung der Verhaltenswissenschaften» – beginnend an den Macy-Konferenzen der 1940er Jahre – wird in diesem
Buch als ein sozialer Konstruktionsprozess
psychologischer Modelle und Theorien
untersucht. Die heute gängige Verwendung
von Konzepten wie Kommunikation,
Kognition, Feedback, Regulation oder Ziel
suche zeugt von der Fruchtbarkeit dieses
interdisziplinären und oft chaotischen
Diskurses. Die Psychologie hat es mit der
Anlehnung an die Kybernetik einmal mehr
verstanden, ihre Theorien mit einer «potenteren» und «reineren» Wissenschaft in
Beziehung zu setzen und dadurch erfolgreich zu bleiben.
ISBN 978-3-258-07452-8
Contents:
Basic Principles of Entrepreneurship – The
Entrepreneurial Process, Recognition of
Entrepreneurial Opportunities, Innovation –
The Business Plan and Formation of the
Enterprise – Marketing – Organization and
Personnel – Start-up and Growth Financing – Growth and Growth Management
ISBN 978-3-89670-917-2
ISBN 978-3-8349-2067-6
Präsenz April 2011
21
WEITERBILDUNG
Wie viel Planung braucht ein Unternehmen?
Zahlreiche Unternehmen beklagen den hohen Zeitaufwand und mangelnden Nutzen
der Budgetierung – dennoch arbeiten fast alle mit diesem Planungsinstrument. Ein EMBAAbsolvent des Fachbereichs Wirtschaft und Verwaltung hat für seine Abschlussarbeit
F inanzfachleute und Führungskräfte einer internationalen Industrieunternehmung nach
dem Kosten-Nutzen-Verhältnis der Planung befragt und Optimierungen vorgeschlagen.
Roger Lörtscher
Prof. Stephanie Thomet
Absolvent EMBA
Studienleiterin EMBA
mit Vertiefung in Controlling & mit Vertiefung in Controlling &
Consulting, Head Global
Consulting
Controlling Products
[email protected]
[email protected]
Viel Zeit investiert, aber dann schon ver
altet, bevor es in Kraft tritt – so könnte man
wichtige Kritikpunkte an der Budgetierung
zusammenfassen. Tatsächlich investieren
Unternehmen oft mehrere Monate in die
jährliche Planung ihrer Kosten und Erträge.
Im Jahr 2005 ergab eine Untersuchung von
80 Unternehmen verschiedener Grössen
aus unterschiedlichen Branchen, dass im
Schnitt vier Monate in die Budgetierung
22
Präsenz April 2011
investiert werden. Dem hohen Aufwand
steht dabei nicht unbedingt ein entsprechender Nutzen gegenüber. So ist die Aussagekraft eines Budgets, welches auf der
Fortschreibung von Vergangenheitszahlen
basiert, eher gering. Findet die operative
unabhängig von der strategischen Planung
statt, kann das Budget zudem rasch zur
Makulatur werden. Besonders frustrierend
kann die Planung angesichts einer sich
rasch wandelnden Umwelt sein – bevor die
letzte Instanz den Plan verabschiedet, ist
er unter Umständen schon überholt. Dennoch ist das Instrument der Budgetierung
bei mittleren und grösseren Unternehmen
sehr verbreitet.
Fall aus der Textilbranche
Der Autor dieses Artikels hat sich in seiner
Masterarbeit mit dem Planungsprozess
eines Unternehmens auseinandergesetzt.
Das untersuchte, international tätige Unternehmen der Textilbranche stellt Maschinen
im obersten technologischen Segment
her. Typisch für die Textilbranche sind die
sehr ausgeprägten Geschäftszyklen. Zwei
aufeinanderfolgende Geschäftsjahre weisen
fast nie ein ähnliches Geschäftsvolumen
auf, so dass sich die jeweils erstellten Budgets kaum für einen Soll-Ist-Vergleich
eignen. Trotz des sich rasch ändernden
Umfelds erfolgt die Zuteilung von Ressourcen wie Stellenprozenten, Maschinen oder
Material auf die Abteilungen nur einmal
jährlich – eben im Rahmen der Budgetierung. Ziel der Untersuchung war es, den
aktuellen Planungsprozess zu analysieren
und Möglichkeiten zur Senkung des Aufwands und zur Erhöhung der Planaktualität
aufzuzeigen.
Veränderungswünsche
herausarbeiten
Mit einer standardisierten Umfrage bei 33
Führungskräften und Finanzfachleuten des
Unternehmens wurde das wahrgenommene
Kosten-Nutzen-Verhältnis der Budgetierung
erhoben. Einige Fragen bezogen sich zudem auf die Zufriedenheit mit dem aktuellen
Planungsprozess und auf Veränderungswünsche. Die Umfrage zeigte auf, dass für
alle im Prozess involvierten Personen
beträchtlicher Aufwand anfällt, egal in welchen Funktionsbereichen (Management
gerung Anregungen, um den Prozess im
Industriebetrieb zu optimieren. Ausgehend
von bereits vorhandenen Führungsinstrumenten konnten für das Textilmaschinen
unternehmen Anpassungen an bestehenden
Abläufen sowie Verbesserungen und Ausbauten bereits vorhandener Führungsinstrumente vorgeschlagen werden, welche
insgesamt zu einer Qualitätssteigerung der
Budgetierung führen.
Jede Art von Prozessverbesserung kann
allerdings ein Grundproblem nicht lösen:
Die Zukunft bleibt unsicher. Planung kann
nur dazu dienen, die Folgen von einer oder
auch mehreren möglichen zukünftigen Entwicklungen abzuschätzen. Sie nützt nur
dann, wenn auf Basis dieser Abschätzung
Massnahmen getroffen werden. Hier sind
Führungskräfte und Controller in der Pflicht,
sich gelegentlich Gedanken zu machen, ob
das Verhältnis zwischen detaillierter Planung und effektiver Geschäftssteuerung
noch stimmt.
Weitere Informationen zum EMBAStudiengang mit Vertiefung in Controlling &
Consulting: siehe Weiterbildungsprogramm
ab Seite 31.
Für das Textilmaschinenunternehmen zeigte
sich, dass ein Verzicht auf die Budgetierung
nicht sinnvoll ist. Die für die Masterarbeit
untersuchte Literatur bot zwar kein pfannenfertiges Instrument für eine massive
Aufwandsreduktion der Budgeterstellung.
Dennoch lieferten die unter dem Stichwort
«Better Budgeting» zusammengefassten
Vorschläge zur Effizienz- und QualitätssteiAufwand-Nutzen-Verhältnis einzelner Planungstätigkeiten
Zeitlicher Planungsaufwand der einzelnen Tätigkeiten
Gestifteter Nutzen pro Tätigkeit (am Gesamtnutzen der Planung gemessen)
Planungstätigkeiten
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
Präsenz April 2011
23
IT-Input
Produktionsplanung
Finanzplanung
Absatzplanung
Beschaffungsplanung
Anderes
Kostenstellen
Abstimmungen
Personalplanung
0%
Strategische Arbeiten
In der Literatur werden verschiedene Massnahmen empfohlen, um Schwächen der
Budgetierung zu beheben – bis hin zu
einem gänzlichen Verzicht auf eine Jahresplanung. Für das untersuchte Textilma
schinenunternehmen scheinen folgende
Massnahmen tauglich: Ein Verzicht auf eine
Budgetierung im Sinne einer jährlichen,
detaillierten Planung von Kostenstellen und
Kostenarten kommt nicht in Frage. Dies
ergibt sich aus der relativ komplexen industriellen Fertigung: Für die Kalkulation der
Selbstkosten sind zahlreiche Informationen
nötig, welche einmal jährlich erhoben werden müssen. Dennoch lässt sich auch in
der Budgetierung die Genauigkeit durch
eine Zusammenfassung von Kostenstellen
und Kostenarten auf ein vernünftiges Mass
reduzieren. So wird vermieden, dass fast
einzelne Franken eingeplant werden.
Um der stark variierenden Nachfrage nach
Textilmaschinen Rechnung zu tragen, empfiehlt sich ein Ausbau des bereits existie
renden rollierenden Forecasts. Statt eines
monatlich aktualisierten Ausblicks für die
nächsten sechs Monate soll quartalsweise
die Erwartung für die nächsten zwölf Monate
erhoben werden. Der Forecast soll weniger
Möglichkeiten und Grenzen
der Prozessoptimierung
Projekte
Massnahmen zur Qualitätsund Effizienzsteigerung
detailliert sein als das Budget; Hauptziel
ist ein frühzeitiges Abschätzen der Marktentwicklung und ihrer Folgen für die Produktion. Der zusätzliche Aufwand für den
erweiterten Planungshorizont lässt sich
durch einen Verzicht auf die heute existierenden, sehr detaillierten Endjahresforecasts kompensieren.
Ein integriertes IT-Planungssystem könnte
sowohl der Aufwandsreduktion als auch der
Aktualität der Planung dienen. Heute erfolgt
die Erfassung der Planzahlen in Excel mit
einem anschliessenden Übertrag in das
Kostenrechnungssystem. Eine direkte Ableitung der Produktionskosten aus den
geplanten Maschinenverkäufen ist so nicht
möglich. Ein System, welches die Integra
tion von Absatz- und Produktionsplanung
z.B. auf der Basis von Stücklisten unterstützt, würde die Anpassung der Zahlen an
veränderte Marktbedingungen erleichtern.
Durch die automatisierte Berechnung von
Planzahlen reduziert sich der Aufwand für
Controller und Manager. Diese Zeit lässt
sich für Auswertungen und Massnahmendefinitionen einsetzen.
Diskussionen
oder Finanzbereich) diese tätig sind. So
wurde kritisiert, dass Projekte und Kostenstellen sehr detailliert zu planen sind. Die
genaue Planung hat zur Konsequenz, dass
der Budgetprozess bereits früh im Jahr
(Juni) startet. Viele Mitarbeitende sind dadurch über Monate hinweg mit dem Budget
beschäftigt – dies, obwohl die Zahlen Ende
Jahr bereits wieder veraltet sein können.
Im Bereich der Vorgaben kommt die Untersuchung zum Schluss, dass die «technischen» Anweisungen (z.B. Zeitpunkt,
Gegenstand und Hilfsmittel der Planung)
zwar gut ausgebaut sind, dass aber auf der
anderen Seite die inhaltlichen Ziele zu
wenig klar kommuniziert werden. Die vorhandene Strategie wird vor der Jahres
planung nicht genügend offen nach unten
kommuniziert, was die Identifikation der
Mitarbeitenden mit dem verabschiedeten
Budget erschwert. Eine weitere, interessante Erkenntnis aus der Umfrage war, dass
die Mitarbeitenden in einer wirtschaftlich
schwierigen Zeit durchwegs eine hohe
Akzeptanz für Kostensenkungen aufbringen. Einsparungen sind insbesondere dann
gut verständlich, wenn die Dimensionierung
der Fixkosten auf Basis der Strategie erfolgt
und diejenige der variablen Kosten auf
Basis des erwarteten Absatzes. Die Grafik
«Aufwand-Nutzen-Verhältnis» zeigt zusammenfassend die Einschätzung des KostenNutzen-Verhältnisses der Budgetierung aus
Sicht der Planenden.
WEITERBILDUNG
Informationssysteme als Grundlage
der finanziellen Führung
Informationssysteme begleiten die Entwicklung unserer Zivilisation seit über 20 000 Jahren.
Auch die finanzielle Führung von modernen privaten und öffentlichen Unternehmen
beruht auf Informationssystemen, welche die geschäftlichen Transa ktionen erfassen,
verarbeiten, abspeichern und zur Verfügung stellen.
Informationssystemen ist deren Einbettung
in die betriebliche Umwelt der kritische
Erfolgsfaktor schlechthin.
Technische Komponenten
Prof. Dr. Andreas Huber
Studienleiter
MAS Wirtschaftsinformatik
[email protected]
Moderne Informationssysteme stellen
gesammelte Informationen über Abfragen
und Reporte zur Verfügung und bilden die
Grundlage einer fundierten strategischen
und operativen finanziellen Führung. Über
Informationssysteme kann man sich z.B.
über finanzielle Aspekte der geleisteten
Geschäftsprozesse über die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens hinweg informieren. In der heutigen vernetzten
Wirtschaft sind die Qualität und die Flexi
bilität der Informationssysteme somit ein
zentraler Wettbewerbsfaktor.
Ein modernes Informationssystem besteht
in seinem Kern aus Anwendungssoftware
und Daten. Es unterstützt die betrieblichen
Aufgaben und Prozesse. Abbildung 1
stellt das Informationssystem als soziotechnisches System dar. Integrierende Kom
ponenten dieses Systems sind die Technik,
die Organisation und die Mitarbeitenden.
Bei der Gestaltung von zweckdienlichen
24
Präsenz April 2011
Die Anfänge der Informationssysteme gehen
bis in die Steinzeit zurück. Der afrikanische
Ishango-Knochen dokumentiert 20 000 Jahre
vor der Erfindung der Schrift und der Zahlen
steinzeitliche Transaktion (siehe Abbildung 2).
Leider lassen diese Fragmente nur Rückschlüsse auf die Technik der steinzeitlichen
Informationssysteme zu. Die organisationalen
und personellen Aspekte bleiben leider im
Dunkeln. Ähnliche Kerbhölzer waren auch in
Europa seit dem Mittelalter in Gebrauch. In
England wurden Steuerschulden bis ins 19.
Jahrhundert auf Kerbhölzern «abgespeichert».
Vergleichen wir diese Kerbhölzer mit unseren modernen Anwendungssystemen (siehe
Computerleitplatte oben und Abbildung 2)
unterscheiden sie sich in erster Linie in technischer Hinsicht voneinander. Die moderne
Elektronik erlaubt eine höhere Speicherdichte
und einen geringeren Erfassungsaufwand.
Die modernen Kommunikationssysteme ermöglichen zudem schnellere Zugriffe auf die
gespeicherten Informationen. Andere Aspekte wie etwa der Schutz der gespeicherten
Daten vor unberechtigtem Zugriff und Manipulation (Datensicherheit), die Eingliederung
in einen institutionellen Rahmen und die
Bedeutung qualifizierter Mitarbeitendender
haben sich nicht grundlegend verändert.
Personelle und organisa
tionale Komponenten
Menschen spielen bei der Entwicklung,
Einführung, Nutzung und beim Management von Informationssystemen und deren
IT-Komponenten vielfältige Rollen. Das
Spektrum reicht von Sachbearbeitenden,
die ihre geschäftlichen Transaktionen über
ein Verkaufssystem abwickeln bis zu Projektleitenden, die umfassende Informationssysteme gestalten und einführen. Die
Arbeitssituation in diesen Rollen wird von
der betrieblichen Aufgabe und den ver
fügbaren technischen Systemen massgebend mitbestimmt.
Die Verantwortung über die Informationssysteme liegt beim Management. Das
Management formuliert die Unternehmensstrategie, welche den Informationssystemen
zugrunde liegt. Die Aufbauorganisation
und Geschäftsprozesse zur Leistungser
bringung müssen zur Maximierung der
unternehmerischen Wertschöpfung mit der
Technik des Informationssystems abgestimmt werden. Dazu dienen die Informa
tionsstrategie und eine konsequente
Ausrichtung des umfassenden Informa
tionssystems an dieser Vorgabe.
Informationssysteme als
strategischer Erfolgsfaktor
Vor diesem Hintergrund bezeichnen wir
Informationssysteme als Befähiger (Enabler)
der modernen Unternehmensführung,
Der professionelle Umgang mit komplexen
IKT-basierten Informationssystemen ist
Aufgabe der Wirtschaftsinformatik. Diese ist
als interdisziplinäres Wissensgebiet zwischen Technik, Organisation, Management
und Arbeitsgestaltung in Informationssystemen angelegt. Laudon, Laudon und Schoder definieren Wirtschaftsinformatik als
wissenschaftliche Beschreibung, Erklärung,
Gestaltung und Vorhersage rechnergestützter Informationssysteme und deren Einsatz
in Wirtschaft und Verwaltung. In erster Linie
ist Wirtschaftsinformatik so an der Schnittstelle zwischen Informatik und Betriebswirt-
Technik
Fazit
Seit dem Ishango-Knochen hat sich die
Technik der Informationssysteme gewaltig
entwickelt. Dies betrifft sowohl die Hardware, die Speichertechnik, die Kommuni
kationstechnik, als auch die Netzwerke –
kurz die ganze technische Infrastruktur und
diese stetige Weiterentwicklung ist keineswegs abgeschlossen. Das von unseren
steinzeitlichen Vorfahren entwickelte grundlegende Prinzip des Umgangs mit Infor
mationen prägt die menschliche Zivilisation
seit Tausende von Jahren und hat seine
Gültigkeit noch nicht verloren. So wissen
wir weder, welche Anwendungen der
Ishango-Knochen unterstützte, noch welche auf die heute aktuelle finanzielle
Führung folgen werden. Eines ist jedoch
gewiss: Sie werden auf Informations
systemen basieren.
Literatur
Laudon, K. C., J. P. Laudon, D. Schoder
(2010). Wirtschaftsinformatik: Eine
Einführung. 2. aktualisierte Auflage.
München: Pearson Education Deutschland.
Mitarbeiter
Anwendungssystem
Organisation
Abbildung 1: Komponenten eines
Informationssystems (nach Laudon et al., 2010, S. 25)
Abbildung 2: Ishango-Knochen
aus zwei Perspektiven (Science Museum of Brussels)
Fertigung
und Produktion
Lieferanten
Personalwesen
Finanz- und
Rechnungswesen
Geschäftsprozess
Geschäftsprozess
Geschäftsprozess
ERP-System
Unternehmensgrenzen
Aufgabe der
Wirtschaftsinformatik
schaftslehre angesiedelt, und in zweiter
Linie gehören auch wissenschaftliche Disziplinen wie Operation Research, Volkswirtschaftslehre, Soziologie und Psychologie
dazu.
Die Gestaltung neuer Informationssysteme und erfordert tiefgreifende Verände
rungen in den Geschäftsprozessen, der
Arbeitsorganisation, den beteiligten Anwendungssystemen und der unterliegenden
IT-Architektur. Als Ausgangspunkt dient die
Unternehmensstrategie, welche sich aus
den Geschäftsmöglichkeiten des Unternehmens ergibt, und die daraus abgeleitete
Informatikstrategie. Zur Veränderung der
Geschäftsprozesse kommen Methoden wie
das Business Profess Reengineering (BPR)
zum Einsatz. Zur Bewertung der resultierenden Geschäftsprozesse dienen Qualitätssysteme wie Capability Maturity Model
Integration (CMMI), Total-Quality-Management (TQM) oder Six Sigma. Die Realisierung der unterstützenden IT-Systeme ist
Aufgabe der Informatik.
Die Einführung der resultierenden Informationssysteme geschieht im Rahmen
umfassender Veränderungsprojekte, die
den organisatorischen, arbeitspsychologischen und technischen Herausforderungen
dieser Systeme gerecht werden müssen.
Unternehmensgrenzen
weil ohne sie die aktuellen Geschäftsmodelle nicht möglich wären. Neue Business
konzepte wie E-Business und E-Commerce
erfordern seitens der Unternehmen eine
raschere Abwicklung der Geschäftsprozesse, verbunden mit einem verbesserten
Kundenservice und einer schnelleren Vermarktung der Produkte. Die Daten über
diese Transaktionen müssen möglichst
schnell in die Informationssysteme eingespeist und dort verarbeitet werden, damit
die notwendigen Informationen zur Steuerung dieser Transaktionen dem Management unmittelbar zur Verfügung stehen.
Voraussetzung dafür ist eine enge Verknüpfung der Arbeitsabläufe und der damit verbundenen Informationsflüsse.
Diese Verknüpfung leisten integrierte
Anwendungssysteme, welche die Geschäftsprozesse unternehmensweit koordinieren
und integrieren. Diese integrierten Systeme
werden als Enterprise Ressource PlanningSysteme (ERP-Systeme) bezeichnet. ERPSysteme stellen dem Finanzcontrolling dank
der Integration wichtiger Geschäftspro
zesse in einem einzigen Softwaresystem
umfassende Finanzinformationen zur Verfügung (siehe Abbildung 3).
Im Rahmen des Supply Chain Managements werden Informationen über ganze
Lieferketten hinweg gesammelt. In unternehmensübergreifenden Kooperationen
werden die Informationssysteme der beteiligten Partner über Extranets gekoppelt,
sodass Produkte gemeinsam geplant, gefertigt und ausgeliefert werden können
(Enterprise-Integration). Weiterführende
Geschäftsmodelle führen dem Finanzcontrolling zusätzlich noch Informationen über
Kunden (Customer Relation Management)
und Aktivitäten international tätiger Unternehmenseinheiten und Partner zu. Die im
Vergleich zum Ishango-Knochen enorm
gesteigerte Komplexität von Anwendungssystemen, die auf Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) basieren,
ermöglicht die heutigen globalen Informa
tionssysteme.
Kunden
Vertrieb
und Marketing
Abbildung 3: Struktur eines modernen ERP-Systems (nach Laudon et al., 2010, S. 484.)
Präsenz April 2011
25
Diplomierungen
Geschafft – wir gratulieren!
Am Fachbereich Wirtschaft und Verwaltung der Berner Fachhochschule konnten
Absolventinnen und Absolventen diverser Bachelor-, Master- und Weiterbildungsstudiengänge
ihr Diplom entgegennehmen.
26
Präsenz April 2011
CAS Leadership
Abschluss 2010
Begert Andreas, Biberist
Bender Verena, Bern
Galano Mesa Sarah Magali, Bern
Herzog Mônica, Bern
Herzog Mischa, Bern
König Reto, Einigen
Muhmenthaler Rolf, Täuffelen
Muther Linda, Biel/Bienne
Rohrbach Manuela, Bern
Stemme Claudia, Büren an der Aare
Tschöpe Andreas, Bern
Ulrich-Abegglen Heidi, Bäriswil
Vetsch Marc, Bern
von Werdtenberg Noëmie, Bern
Zürcher Adrian, Seftigen
DAS Managementkompetenz
Abschluss 2010
Chételat Caroline, Muri b. Bern
Zürcher Adrian, Seftigen
Thalmann Veronika, Muri b. Bern
MAS Leadership
und Management
Abschluss 2011
Stettler Thomas, Thun
CAS Betriebswirtschaft
für Fach- und Führungskräfte
Abschluss 2011
Affentranger Sandra, Morat
Baumgartner Adrian, Gümmenen
Baumgartner Marti Roger, Biel/Bienne
Briker Remo, Worb
Burri Melanie, Bern
Chappatte Alexis, Fribourg
Debrunner Hanspeter, Faulensee
Fuchser Jeanneret Caroline, Burgdorf
Furrer Gerhard, Langenthal
Grunder Nina Kristina, Bern
Haefeli Stefan, Urtenen-Schönbühl
Henzen Beat, Wiler VS
Huber Regula, Hinterkappelen
Hurni Christof, Grossaffoltern
Jost Reto, Bern
Koch Nadine, Bern
Krucker Andreas, Bätterkinden
Leuenberger Stefan, Kerzers
Lo Faso Luca, Bern
Lucarelli Alessandro, Horriwil
Martin Felix, Bern
Meister Daniela, Bremgarten b. Bern
Mocker Ronnie, Belp
Moser Markus, Bern
Müller Andrea, Liebefeld
Müller Jürgen, Bern
Mürner Andreas, Bern
Neiger Heinrich, Heimberg
Pedretti Romana, Morat
Piller Marie-Theres, Tafers
Pulver Thierry, Ittigen
Raemy-Röthl Brigitte, Pieterlen
Ramseier Renate, Bern
Reinert Andreas, Oftringen
Schenk Pierre, Bern
Schmutz Silvia, Ittigen
Schouwey Pascal, Schmitten
Spring Fabienne, Thun
Stauffer Silvia, Liebefeld
Tassart Agnès, Bern
Von Ah Eric, Kriechenwil
von Werdtenberg Noëmie, Bern
Wymann Andreas, Bern
EMBA mit Vertiefung
in Integrated Management
Abschluss 2010
Abegglen André, Wohlen b. Bern
Barras Jean-Luc, Vuadens
Brunner Christian, Lausanne
Bucher Katrin, Burgdorf
Buchs Benoît, Düdingen
Dal Farra Mario, Ins
Devrient Frédéric, Oberhofen am Thunersee
Ehmann Rita, Biel/Bienne
Guggisberg Jürg, Aarwangen
Heiniger Guido, Biglen
Held Mathias, Merzligen
Lüssi Daniel, Zollbrück
Moser Kurt, Bern
Papé Nico, Aarberg
Schwab Roland, Heitenried
Seewer Günter, Saas Fee
Wittwer Georges, Plasselb
EMBA mit Vertiefung
in Controlling & Consulting
Abschluss 2010
Bender René, Basel
Bitterli Beat, Lostorf
Beyeler Iris, Moosseedorf
Brönnimann Jürg, Interlaken
Christen Priska, Riehen
Forster Christophe, Kilchberg ZH
Hauri Martin, Thun
Jacomet Edmar, Gontenschwil
Lörtscher Roger, Elgg
Loser Christian, Nürensdorf
Möckli Sara-Ida, Ennetbürgen
Neff Hans, Zurzach
Rebmann Giovanna, Pratteln
Schena Karin, St. Pelagiberg
Scherer Kurt, Luzern
Trepp Martin, Winkel
Wegmüller Pia, Wabern
Wyssmann Bruno, Bern
Zbinden Thomas, Schenkon
Bachelorstudiengang
Betriebsökonomie
Albrecht Dominik, Bern
Altwegg Pascal, Bern
Arm Valentin, Gerzensee
Arni Christoph, Bern
Augé Jonas, Bern
Bacher Christoph, Interlaken
Bachofner Daniel, Bolligen
Badessi Gian-Mauro, Bern
Bär Patricia, Bern
Batt Jonas, Bern
Baumgarten Bernd, Längenbühl
Berger Thomas, Uettligen
Berther Cécile, Bern
Blaser Daniel, Bern
Blatter Daniela, Thun
Blum André, Bern
Bolliger Raphael, Bern
Brantschen Lucien, Savièse
Bühlmann Anja, Matten
Burger Christoph, Bowil
Calleja Javier, Bern
Castellano Federica, Kaufdorf
Chronis Alexandros, Münchenbuchsee
Clerc Patrice, Jegenstorf
Coca Calderón-Leuenberger Barbara, Bern
Corchete Daniel, Bern
Daepp Miriam, Bern
Däpp Adrian, Reutigen
Deppeler Kristin, Worblaufen
Dobler Gary, Worben
Dreier Karin Julia, Bern
Dürig Susanne, Spiez
Egger Bernhard, Bern
Eggimann Roman, Lyss
Ellenberger David, Burgdorf
Ernst Daniel, Bern
Etter Thomas, Zollikofen
Eyer Roman, Glis
Faga Alexander, Nidau
Fähndrich Marc, Eich
Fischer Joël, Stalden
Flückiger Thomas, Oberhofen
am Thunersee
Flury Thomas, Oberdiessbach
Fricker Benjamin, Spiez
Furrer Christian, Biel/Bienne
Galliker Sandro, Worb
Gehrig Andreas, St. Erhard
Gerber Lukas, Gümligen
Glaus Claudia, Bönigen b. Interlaken
Graf Kevin, Thun
Grünenwald Gabriel, Steffisburg
Günter Daniel, Bettlach
Hängärtner Nicolas, Lyss
Hänni Thomas, Jaberg
Hatt Sonja, Neuchâtel
Heiniger Martin, Rohrbach
Heinzmann Daniel, Naters
Herrmann Andrea, Spiegel b. Bern
Hofer Donat, Bern
Hofer Marco, Flamatt
Holzer Roger, Ostermundigen
Präsenz April 2011
27
Fotos: Franziska Rothenbühler
Diplomierungen
28
Präsenz April 2011
Hostettler Melanie, Uetendorf
Hulliger Stefan, Thun
Ilak Ana, Burgdorf
Iseli Ruben, Uetendorf
Jäggi Alexandra, Bern
Kaiser Madeleine, Spiez
Kauer Michèle Alexandra, Niederscherli
Kaurinovic Slaven, Zermatt
Knubel Sebastian, Bürchen
Kohli Stephanie, Boll
Kopp Eliane, Bern
Korac Vezira, Ittigen
Krenger Ricardo, Muri b. Bern
Kuert Oliver, Bützberg
Küffer Natalie, Lüscherz
Kuleli Sabahattin, Lyss
Kunz Carina, Kerzers
Kurt Stefan, Bern
Läser Leif, Merzligen
Lauterburg Vinzenz, Münchenbuchsee
Liebi Simon, Wichtrach
Liechti Christian, Rumendingen
Lourens Graem, Kehrsatz
Lüthy Dominic, Ostermundigen
Mäder David, Neuenegg
Markovic Anita, Langenthal
Meier Andrea, Ostermundigen
Meister Florian, Bern
Michel Terence, Nidau
Milani Sara, Biel/Bienne
Moor Oliver, Langenthal
Mösle Niklaus, Lenk im Simmental
Mühlebach Bettina, Bern
Müller Tanja, Matten b. Interlaken
Nägeli Heidi, Bern
Nazareno Dominic, Wabern
Neuenschwander Nicole, Bern
Nevoso Adriano, Bern
Niklaus Samuel, Bern
Ofner-Klingenberg Mascha, Spiez
Piller Anja, Herzogenbuchsee
Rauber David, Gwatt (Thun)
Reist Michael, Interlaken
Rieben Roger, Bern
Ritter Jeremias, Biel/Bienne
Rojo Sandro, Bern
Sägesser Remo, Bern
Scheidegger Raphael, Bern
Scherz Adrian, Bern
Schläppi René, Lenk im Simmental
Schmitter Ursula, Bern
Schneiter Christian, Thun
Schöchlin Niklaus, Bern
Scholl Francis André, Schliern b. Köniz
Schütz Kathrin, Burgdorf
Schwab Benjamin, Thun
Schweizer Karin, Bern
Siegenthaler Simon Martin, Langnau im
Emmental
Sommer Daniel, Aarau
Stalder Daniel, Bern
Steffen Valerie, Bern
Stettler Barbara, Stettlen
Stocker Annina, Moosseedorf
Studer Philippe, Bettlach
Teyssier Christelle, Bern
Tschanz Marcel, Sigriswil
Weyeneth Christine, Bern
Widmer Stefan, Bern
Winkelmann Stefan, Siselen BE
Zimmermann Kuno, Frutigen
Züfle Daniela, Gümligen
Zurbuchen Christian, Bern
Bachelorstudiengang
Wirtschaftsinformatik
Rubin Daniela, Muri b. Bern
Schegg Stefan, Bern
Schlup Patrick, Urtenen-Schönbühl
Schori Julian, Bern
Siegenthaler Christoph, Schliern b. Köniz
Stadelmann Marc, Bolligen
Stoller Heinz, Bern
Studer Esther, Bern
Wenger Lorenz, Bern
Zingg Sascha, Wolfwil
Berger Pascal, Steffisburg
Bruderer Christoph Dominic, Rubigen
Burkhalter David, Bern
Cozzolino Piero, Bern
Fischer Markus, Adelboden
Fürholz Tobias, Schüpfen
Gautschi Matthias, Wallisellen
Gehri Florian, Biel/Bienne
Gottier Lukas, Amsoldingen
Hess Daniel, Bern
Hofer Claude, Toffen
Josi Peter, Adelboden
Joss Matthias, Gysenstein
Khimji Hasnain, Langenthal
Lozano Sandra, Bern
Lutz Claudia, Sugiez
Ly Foun, Bern
Matti Philippe Christian, Ostermundigen
Menet Daniel Alexander, Bern
Niggli Karin, Zollikofen
Riedener Robin Lea, Thun
Schumacher Chris, Bern
Schweizer Christian, Bolligen
Stricker Josua, Urtenen-Schönbühl
Thommen Michael, Kriens
Tschumper Luc, Bern
Vetsch Christian, Bern
Wurmser Armin, Interlaken
Zurbuchen-Kursova Nina, Niederscherli
Masterstudiengang
Business Administration
Altorfer Martin, Spiegel b. Bern
Aversa Luigi Tommaso, Worb
Bauder Simon, Lyss
Bayard Barbara, Volketswil
Bieri Pascal, Dotzigen
Binkert Philipp, Bern
Brülisauer Marcel, Ostermundigen
Campigotto Sandro, Bern
Etzweiler Daniel, Muri b. Bern
Guggisberg Patric, Kirchenthurnen
Häberli Kurt, Mamishaus
Hirsbrunner Barbara, Münchenbuchsee
Käsermann Michael, Derendingen
Kuonen Patrick, Raron
Lochbrunner Bruno Mario, Kriens
Lüthi Michael, Bern
Mast Andreas, Gümligen
Melliger Thomas, Münchenbuchsee
Molitor Thomas, Sissach
Oertel Nina Maria, Koblenz
Präsenz April 2011
29
Kompetenzzentrum Public Management
und E-Government
und E-Government
und E-Government
Wir
Wir danken
danken unseren
unseren Partnern
Partnern
für
für die
die freundliche
freundliche Unterstützung
Unterstützung der
der Fachzeitschrift
Fachzeitschrift «eGov
«eGov Präsenz»,
Präsenz»,
der
Tagungen
eGov
Fokus
und
des
eGov
Newsletters
der Tagungen eGov Fokus und des eGov Newsletters
Wir danken
Praxispartner
Praxispartner
unseren Partnern
für die freundliche Unterstützung der Fachzeitschrift «eGov Präsenz»,
der Tagungen eGov Fokus und des eGov Newsletters
swiss business software since 1988
Praxispartner
Forschungspartner
Forschungspartner
Forschungspartner
Medienpartner
Medienpartner
Medienpartner
Informationen zum Partnerschaftskonzept des Kompetenzzentrums Public Management
Informationen
zum Partnerschaftskonzept
des Kompetenzzentrums Public Management
und E-Government
unter www.e-government.bfh.ch/praxispartner
Informationen
zum Partnerschaftskonzept
des Kompetenzzentrums Public Management
Informationen
zur
Partnerschaft:
www.e-government.bfh.ch/praxispartner
und
E-Government
unter
www.e-government.bfh.ch/praxispartner
und E-Government unter www.e-government.bfh.ch/praxispartner
30
Unbenannt-2
Präsenz April 2011
1
11.08.10
10:07
Weiterbildungsprogramm 2011/12
für Führungskräfte
WEITERBILDUNGSPROGRAMM
Holen Sie sich Impulse für Ihre Karriere aus einer praxisorientierten Weiterbildung
an der Berner Fachhochschule. Ob ein kompaktes oder modular aufgebautes Studium:
Am Fachbereich Wirtschaft und Verwaltung können Sie aus einem breiten Weiter
bildungsangebot das für Sie Passende auswählen.
Das Weiterbildungsangebot des Fachbe
reichs Wirtschaft und Verwaltung hat mehre
re Vorteile: Alle Studiengänge können be
rufsbegleitend besucht werden; sämtliche
Abschlüsse sind eidgenössisch anerkannt;
und die Mastertitel sind geschützt. Unsere
Prüfungsformen sind äusserst praxisorien
tiert: Zur Überprüfung der Lernfortschritte
werden nur noch zum kleineren Teil Prüfun
gen im traditionellen Sinn eingesetzt. Mehr
heitlich wenden wir innovative Prüfungs
formen wie Fallstudien und Transferberichte
an. Diese eignen sich besonders, um den
Transfer des Gelernten in den Praxisalltag
zu überprüfen und zu sichern. Die Abteilung
Weiterbildung des Fachbereichs Wirtschaft
und Verwaltung ist Teil des Managementzentrums. Das Managementzentrum ist
eine strategische Allianz aller Fachbereiche
und Departemente der Berner Fachhoch
schule, welche berufliche Weiterbildungen
im Bereich Management anbieten.
Neue Weiterbildungsangebote
Durch die Umsetzung der Bolognadeklara
tion ist viel Bewegung in die Bezeichnung
der postgradualen Studiengänge an Fach
hochschulen gekommen: Nachdiplomstu
diengänge (NDS) entsprechen neu dem
Executive Master of Business Administration
(EMBA) und dem Master of Advanced
32
Präsenz April 2011
tudies (MAS). Neu werden Diploma of
S
Advanced Studies (DAS) angeboten und
Nachdiplomkurse (Zertifikatslehrgänge)
heissen nun Certificate of Advanced
Studies (CAS).
Certificate of Advanced
Studies CAS
10 bis 15 ECTS-Credits*, ca. 300 bis 450
Lernstunden (inkl. Unterricht, Selbststudium
und Qualifikationsschritte), Dauer mindes
tens 1 Semester.
Ein CAS-Studiengang vermittelt ein theo
retisch fundiertes und praxisorientiertes
Managementverständnis sowie konkrete
Kompetenzen und Instrumente in einem
spezifischen Fachgebiet. Jedes CAS wird
mit einem Zertifikat der Berner Fachhoch
schule abgeschlossen. Die erworbenen
ECTS-Credits können kumuliert und
an andere Weiterbildungsstudiengänge
(DAS und MAS) angerechnet werden.
Diploma of Advanced
Studies DAS
30 ECTS-Credits*, ca. 900 Lernstunden
(inkl. Unterricht, Selbststudium und Diplom
arbeit), Dauer mindestens 2 Semester.
Der DAS-Studiengang ist eine Zwischen
stufe zwischen CAS und MAS. Mittels einer
Kombination von 2 CAS-Studiengängen und
einer Diplomarbeit ist ein Abschluss auf Dip
lomstufe möglich. Jedes DAS wird mit einem
Diplom der Berner Fachhochschule abge
schlossen. Die beiden CAS-Studiengänge
können zum Teil gleichzeitig oder nach
einander besucht werden. Die erworbenen
30 ECTS-Credits können an den MAS
Leadership und Management angerechnet
werden, sofern die Zulassungsbedingungen
erfüllt sind.
Master of Advanced Studies
MAS
60 ECTS-Credits*, 1800 Lernstunden (inkl.
Unterricht, Selbststudium und Masterarbeit),
Dauer individuell, je nach Aufbau des Stu
diums (mind. 2, max. 7 Jahre).
Der Mastertitel ist geschützt und jeder
MAS-Studiengang wird mit einem eidge
nössisch anerkannten Masterdiplom der
Berner Fachhochschule abgeschlossen.
Der MAS ist dem EMBA gleichgestellt.
Executive Master of
Business Administration
EMBA
60 ECTS-Credits*, 1800 Lernstunden (inkl.
Unterricht, Selbststudium und Masterarbeit),
Dauer ca. 2 Jahre (inkl. Masterarbeit).
Ein EMBA-Studiengang ist eine praxis
orientierte und anspruchsvolle berufliche
Weiterbildung. Für den EMBA wird ein
Diploma Supplement ausgestellt, in dem die
Vertiefung (Controlling & Consulting, Health
Service Management, Human Resources
Management, Integrated Management,
Public Management) separat ausgewiesen
wird. Der Mastertitel ist geschützt und jeder
EMBA-Studiengang wird mit einem eid‑
genössisch anerkannten Masterdiplom der
Berner Fachhochschule abgeschlossen.
Qualität und persönliche
Entwicklung sind unsere
Ziele
Alle DAS-, MAS- und EMBA-Studiengänge
beinhalten ein Development-Center (Assess
ment-Center inkl. Coaching), das zum
persönlichen Entwicklungsprozess während
des Studiums beitragen soll. Unsere Dozie
renden sind ausgewiesene Expertinnen
und Experten mit langjähriger praktischer
und theoretischer Erfahrung in den jeweili
gen Themenbereichen. Sie verfügen über
ein Hochschulstudium und über langjährige
Erfahrung in der Erwachsenenbildung.
Zulassung
Zu unseren Weiterbildungsstudiengängen
werden grundsätzlich Personen zugelassen,
welche über einen Hochschulabschluss
(Fachhochschule, Universität oder ETH)
sowie über mindestens 2 Jahre Berufs
erfahrung verfügen. Bei vergleichbaren Qua
lifikationen (z.B. einem Abschluss an einer
Höheren Fachschule und mehrjähriger
B erufserfahrung) entscheidet die Studien
leitung «sur dossier» über die Zulassung.
Wie beim EMBA und MAS richten sich
auch die CAS- und DAS-Studiengänge an
Personen mit Hochschulabschluss. Die
Zulassung «sur dossier» ist aber weniger
restriktiv. Je nach Studiengang sind weitere
Zulassungskrit erien, wie beispielsweise
spezifische Berufs- oder Führungserfahrung,
zu erfüllen.
inhalt
WEITERBILDUNG
34Aus- und Weiterbildungsstudiengänge
Übersicht über die Abschlussmöglichkeiten
der Weiterbildungsstudiengänge
EMBA
35EMBA
36EMBA
37EMBA
38EMBA
39EMBA
mit
mit
mit
mit
mit
Vertiefung
Vertiefung
Vertiefung
Vertiefung
Vertiefung
in
in
in
in
in
Controlling & Consulting
Health Service Management
Human Resources Management
Integrated Management
Public Management
MAS
40 Master of Advanced Studies in Leadership und Management
41Master of Advanced Studies in Wirtschaftsinformatik
DAS
42Diploma of Advanced Studies (DAS)
43DAS Managementkompetenz
43DAS Teamführung in Projekten
CAS
44Certificate of Advanced Studies (CAS)
45CAS Leadership
45CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte
46CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute
46CAS Marketing für KMU
47CAS Projektmanagement
CAS IM RAHMEN VON EMBA
48CAS Management Excellence
48 CAS Geschäftskompetenzen im HRM
49CAS Strategien, Konzepte und Instrumente des HRM
49CAS Management Basics
50CAS Change Manager
50CAS Environmental Changes
51CAS Innovation Manager
51CAS Public Management Basics
52CAS Public Management & Politics
VERANSTALTUNGEN
53Infoveranstaltungen
CAS, DAS, MAS oder EMBA:
Welcher Studiengang ist für
Sie geeignet?
Nehmen Sie mit uns Kontakt auf. Gerne
beraten wir Sie kostenlos und unverbindlich.
T +41 31 848 34 00
[email protected]
* ECTS = European Credit Transfer System; das europäische
System zur Anrechnung, Übertragung und Akkumulierung von
Studienleistungen. 1 ECTS-Credit entspricht einem Arbeits
aufwand von ca. 30 Stunden.
Präsenz April 2011
33
Weiterbildung
Aus- und Weiterbildungsstudiengänge
Studienleistung
60 Credits
MAS
Master of Advanced
Studies
DAS
Diploma of Advanced
Studies
Weiterbildung
(Nachdiplomstudium)
30 Credits
CAS
Certificate of
Advanced Studies
10–15 Credits
Ausbildung
(Diplomstudium)
EMBA
Executive Master
of Business
Administration
270 Credits
MSc
Master of Science
180 Credits
BSc
Bachelor of Science
Übersicht über die Abschlussmöglichkeiten
der Weiterbildungsstudiengänge*
CAS
DAS
MAS
EMBA
Abschluss
Zertifikat auf postgradualer
Hochschulstufe:
«Certificate of Advanced Stu
dies Berner Fachhochschule»
Diplom auf postgradualer
Hochschulstufe:
«Diploma of Advanced Studies
Berner Fachhochschule»
Eidg. anerkannter
Hochschultitel
«Master of Advanced Studies
Eidg. anerkannter
Hochschultitel
«Executive Master
of Business Administration
Studienleistung
10–15 Credits
(ca. 300–450 Stunden)
30 Credits
(ca. 900 Stunden)
60 Credits
(ca. 1800 Studen)
60 Credits
(ca. 1800 Stunden)
Dauer
1–2 Semester
1 bis max. 7 Jahre
2 bis max. 7 Jahre
2–2 ¼ Jahre
Umfang
20–25 Tage
Kontaktunterricht
40–45 Tage
Kontaktunterricht
70–90 Tage
Kontaktunterricht
67–90 Tage
Kontaktunterricht
Schriftliche
Arbeiten
Transferberichte,
Fallstudien
Transferberichte,
Fallstudien,
DAS-Diplomarbeit
Transferberichte,
Fallstudien,
evtl. DAS-Diplomarbeit,
Masterarbeit
Transferberichte,
Fallstudien,
Masterarbeit
Studienaufbau
CAS-Modul
2 CAS-Module; modularer
Aufbau; Unterbruch zwischen
den CAS-Modulen möglich
Modularer Aufbau je nach MAS
möglich; MAS Leadership
und Management: 3 oder 4 CASModule; MAS Wirtschaftsinfor
matik: 9 Module
3 bis 5 CAS-Module;
serieller Aufbau; Unterbruch
zwischen den CAS-Modulen
nicht möglich
Preis
CHF 6400 – 9800.–
CHF 18 300.–
ca. CHF 24 500 – 34 000.–
CHF 25 500.–
Zulassung
Dieselben Zulassungsbedingungen bei CAS und DAS
* Bei allen Angeboten sind Änderungen vorbehalten.
34
Präsenz April 2011
Höhere Zulassungsbedingungen als bei CAS / DAS
EMBA
mit Vertiefung in Controlling & Consulting
Zielpublikum
Personen in leitenden Funktionen im Controlling, Rechnungswesen
und Finance; Fachleute aus Unternehmensberatung, Wirtschafts‑
prüfung sowie Treuhand; Fach- und Führungskräfte der öffentlichen
Verwaltung und von Non-Profit-Organisationen; Senior Manager,
Abteilungsleiterinnen und -leiter sowie andere Entscheidungsträger,
die ihre Controllingkompetenzen weiter ausbauen und vertiefen
möchten.
Inhalte
CAS 1: Financial Accounting
– Rechnungslegung nach IFRS im Vergleich mit SWISS GAAP FER
– Unternehmens- und Mehrwertsteuern
– Legal Controlling, Risk Management, Interne Kontrollsysteme
Hintergrund
Durch intensivere Beachtung von Shareholder- und StakeholderValue-Ansätzen sind die Disziplinen Finance und Controlling in den
letzten 10 Jahren immer mehr zusammengewachsen und bedingen
sich gegenseitig: Ein effizientes Controlling ist Grundvoraussetzung
für eine optimale Kapitalallokation in Form von Investitionsent
scheidungen. Investitionen bedingen den zukünftigen Erfolg der
Unternehmung und müssen deshalb mit besonderer Sorgfalt vor
bereitet, umgesetzt und gesteuert werden. Im Rahmen eines solchen
«Value-Controlling» sind moderne Kennzahlensysteme notwendig,
die explizit Risiken und Kapitalkosten berücksichtigen. Darüber
hinaus nimmt das Controlling die Rolle einer zentralen Drehscheibe
zwischen strategischen Vorgaben und operativer Umsetzung ein:
Controllingfachleute müssen heute in verstärktem Masse zukunfts
gerichtete Interpretationen und Analysen vom Unternehmens
geschehen anfertigen und strateg ische Entscheide vorbereiten.
D abei nehmen sie immer mehr die Rolle von Inhouse-Consultants
ein. Voraussetzungen für diese veränderten Anforderungsprofile
sind Anwendungskenntnisse von innovativen Controllingkonzepten
und -instrumenten sowie deren pragmatische Implementierung.
Dieser EMBA wird in Kooperation mit der Fachhochschule Nord
westschweiz (FHNW) angeboten.
CAS 2: Controlling & Performance Management
– Balanced Scorecard
– Management-Informationssysteme
– Funktionsspezifisches Controlling (z.B. Marketingcontrolling)
– Planung und Budgetierung
– Unternehmenssimulation
CAS 3: Controlling & Finance
– Investitionsrechnung
– Unternehmensfinanzierung
– Umstrukturierungen
CAS 4: Consulting & Leadership
– Strategische Unternehmensführung
– Beratungsansätze und -instrumente
– Assessment-Center
– Leadership
Eckdaten und Durchführung
Studienleitung BFH: Prof. Stephanie Thomet
Studienleitung FHNW: Prof. Dr. Ulrich Krings
Nächster Studienbeginn: Oktober 2011
Dauer: 1 ½ Jahre plus Masterarbeit
Rhythmus: 14-täglich, jeweils Freitag (von 13.15 bis 19.15 Uhr)
und Samstag (von 8.45 bis 17.15 Uhr), unter Berücksichtigung
der normalen Schulferien. Pro Semester findet zusätzlich
eine Blockwoche statt und in wenigen Fällen beginnen die Unter
richtsblöcke bereits am Donnerstag.
Kursdaten und -zeiten finden Sie unter
www.wirtschaft.bfh.ch/controlling
Kosten: CHF 27 000.–
Auskunft: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11
[email protected]
Nächste Infoveranstaltungen:
Angaben gemäss Website
www.wirtschaft.bfh.ch/controlling
Präsenz April 2011
35
EMBA
mit Vertiefung in Health Service Management
Zielpublikum
Aktive oder angehende Führungskräfte (z.B. leitende Ärztinnen,
Oberärzte, Bereichsleitende, Kader), die eine Karriere bei einem
Leistungserbringer des Gesundheitswesens anstreben oder die
sich als Unternehmerin bzw. Unternehmer selbstständig machen
wollen.
Inhalte
CAS 1: Management Excellence
(siehe auch Seite 48)
– Managementrahmen
– Epidemiologie und Marketing
– Tarifierung und Pauschalen
– Strategische Führung im Gesundheitswesen I
– Selbst-/Sozialkompetenz I / Assessment-Center I u.a.
Hintergrund
Der Gesundheitsmarkt ist recht stark reguliert. Organisationen
u nd Health Professionals sollen vielen – manchmal entgegen‑
gesetzten – Ansprüchen von unterschiedlichen Gruppen gerecht
werden: Exzellente medizinische, pflegerische und therapeutische
Qualität, modernste Diagnose- und Therapiemöglichkeiten sollen
zu günstigen Preisen angeboten werden. Das schafft neue Heraus
forderungen, aber auch Perspektiven und Chancen, die nur darauf
warten, angepackt zu werden.
Initiative und innovative Health Professionals richten ihre Organi‑
sationen aus auf verändertes Gesundheitsverhalten, auf demo‑
grafischen Wandel, globalisierte Bedürfnisse und Märkte sowie
auf verschärften Wettbewerb. Sie sind in der Lage, auch im stark
regulierten Gesundheitswesen Freiräume zu identifizieren oder
zu schaffen und diese mit innovativen Angeboten und Dienstleistun
gen zu besetzen.
Erfolgreich am Markt können nur diejenigen Organisationen
und Health Professionals bestehen, die Topleistungen auf ihrem
angestammten Fachgebiet (Medizin, Pflege, Therapie usw.) mit
fundiertem Management- und Führungs-Know-how verknüpfen
und anwenden können.
Hier setzt der EMBA-Studiengang mit Vertiefung in Health Service
Management an: Health Professionals werden – aufbauend auf
ihrem Know-how aus dem angestammten Fachgebiet – zu kompe
tenten und innovativen Führungskräften im Gesundheitswesen
weitergebildet. Der Studiengang vermittelt praxisorientierte und
wissenschaftlich fundierte Managementmethoden und -tools,
welche auf die spezifischen Bedürfnisse des Gesundheitswesens
abgestimmt sind. Die Health Professionals lernen, wie sie mit
Unternehmensstrategie und -struktur, Prozessen, aber auch Unter
nehmenskultur ergebnisorientiert führen, sich wandelnden Ge‑
gebenheiten anpassen und ihre Leistungen ständig optimieren
und weiterentwickeln können.
CAS 2: Process Design & Operations
– Management von Dienstleistungen und Value Added Services
– Prozessmanagement
– Organisation und deren Instrumente
– Team und Zusammenarbeit
– Unternehmenskommunikation u.a.
– Selbst-/Sozialkompetenz II / Assessment-Center II u.a.
CAS 3: Leadership & Change, Integration
– Führung und Coaching
– Organisational / Culture Change
– Strategische Führung für Gesundheitsdienstleister II
– Selbst-/Sozialkompetenz III
– Integrationstage / Vorbereitung Masterarbeit u.a.
Studienleitung: Prof. Christoph Gehrlach
Nächster Studienbeginn: November 2011
Anmeldeschluss: Angaben gemäss Website
Rhythmus: Die Studientage werden einmal monatlich in Blöcken
zu 3 bis 4 Tagen (in der Regel Donnerstag bis Samstag)
durchgeführt.
www.wirtschaft.bfh.ch/hsm
Wichtiger Hinweis: Dieser EMBA-Studiengang wird im Hinblick
auf Herbst 2011 umgebaut.
[email protected]
Nächste Infoveranstaltung:
Für die dabei immer wichtiger werdende Selbst-, Sozial- und
Methodenkompetenz bietet dieser Studiengang ebenfalls eine
ausgezeichnete Grundlage: Mit innovativen Lern- und Arbeits
formen sowie Qualifikationsschritten steht die persönliche Ent
wicklung der Health Professionals als Führungskraft im Zentrum.
36
Präsenz April 2011
mit Vertiefung in Human Resources Management
Zielpublikum
Personen in anspruchsvollen oder leitenden Funktionen im HRM
in Profit- und Non-Profit-Organis ationen und der öffentlichen
Verwaltung, Führungskräfte mit P ersonal- und Organisationsent
wicklungsaufgaben, Trainerinnen und Berater oder Führungskräfte,
berufserfahrene Nachwuchsführungskräfte, die hochqualitative
Personalarbeit als Garant für den Unternehmenserfolg sehen.
Inhalte
CAS 1: Geschäftskompetenzen im HRM
Dieses Modul vermittelt unternehmerisches Fachwissen unter
dem Blickwinkel des Human Resources Management. Aktuelle
und zukünftige Handlungsfelder werden berücksichtigt. Es fördert
die Mitsprache- und Mitgestaltungskompetenz in betriebswirt‑
schaftlichen Fragen.
Hintergrund
Das Personalwesen (Human Resources Management, HRM) ist
im Wandel begriffen. Die Anforderungen an die Disziplin sind in den
letzten Jahren gestiegen. Mittlerweile hat sich das HRM zwar in
vielen Betrieben und Institutionen zu einem professionellen und
effizienten Dienstleistungsbereich mit Fokus auf die administrativen
Personalprozesse entwickelt. Doch das reicht nicht.
Für die Zukunft ist ein weiter gefasster Leistungsauftrag gefordert:
HRM als eine zum Unternehmenswert beitragende Gestaltungs
funktion. Wie das oberste Management für die strategiegeleitete
Bearbeitung von Personalthemen gewinnen und zur Mitverant‑
wortung verpflichten? Wie messbare Werte schaffen oder lebens
langes Lernen als Kultur etablieren? Wie die eigene HR-Organi‑
sation gestalten und die Technologie für die Prozessabwicklung
nutzen?
Kompetenz und Glaubwürdigkeit bringen HR-Profess ionals auf
Augenhöhe mit ihren Partnerinnen und Partnern aus Linie und
Management. Hohe Fachkompetenzen sind in personellen und zu
nehmend auch in organisatorischen sowie betriebswirtschaftlichen
Fragen wichtig. Sozial- und Methodenkompetenzen sind im
Umgang mit Mitarbeitenden und Management, in schwierigen
Führungssituationen, Verhandlungen oder in Veränderungsprojek
ten unerlässlich. An diesen Anforderungen, Fragestellungen und
weit eren relevanten Themen orientieren sich Inhalte, Methoden
und Instrumente des Studiengangs.
«Das Studium unterstützte mich darin, weg von einer opera‑
tiven HR-Tätigkeit zu kommen und mehr in eine Führungsrolle
hineinzuwachsen. Die fundierte Balance zwischen Innova‑
tion und bewährten Konzepten ermöglicht eine praxisgerechte
Umsetzung, selbst in einem globalen Umfeld eines amerika‑
nischen Konzerns.»
Gabriela Frei-Fürer
Manager Human Resources
Manufacturing EU, Kraft Foods Europe GmbH
EMBA-Abschluss 2006
CAS 2: Strategien, Konzepte und Instrumente des HRM
Dieses Modul vermittelt ein modernes Verständnis des HRM und
vertieft die Fachkompetenz in HR-Fragen. Es beleuchtet Systeme,
Prozesse und Instrumente der Personalarbeit im Zusammenspiel
und in Abstimmung auf spezifische Unternehmensbedürfnisse.
Es erweitert und professionalisiert für die Kernaufgabe notwendige
Fähigkeiten und unterstützt die Entwicklung von Methoden- und
Sozialkompetenz.
CAS 3: Leadership im HRM
Dieses Modul vertieft, ergänzt, vernetzt und integriert Fragen des
HRM aus der Sicht der Führungsarbeit und rückt zudem das eigene
Führungsverhalten ins Zentrum. Es entwickelt Führungs- und
Handlungskompetenzen hinsichtlich persönlicher Glaubwürdigkeit
und Akzeptanz als Begleiter und Partner anderer Fach- und Füh
rungskräfte im Unternehmen.
Der Studiengang beinhaltet zwei Assessment-Centers und persön
liche, individuelle Coachings. Dieser integrierte Entwicklungs‑
prozess ermöglicht den Teilnehmenden eine vertiefte Auseinander
setzung mit den eigenen Fähigkeiten, Ressourcen und Potenzialen.
Rhythmus: Insgesamt werden 75 Studientage in 14-täglichen
Blöcken zu 2 ½ Tagen (Donnerstagnachmittag, Freitag, Samstag)
absolviert. Die übrige Studienzeit ist frei einteilbar.
www.wirtschaft.bfh.ch/hrm
[email protected]
Präsenz April 2011
37
EMBA
mit Vertiefung in Integrated Management
Zielpublikum
Fachhochschulabsolventinnen und -absolventen, Absolventinnen
und Absolventen von Universitäten und ETH sowie Personen mit
vergleichbarer Qualifikation und mehrjähriger Berufspraxis in
Kaderpositionen und wahrgenommener oder angestrebter
Führungsverantwortung.
Inhalte
CAS 1: Management Basics
Personalmanagement, Unternehmensführung, Marketing, finan
zielles und betriebliches Rechnungswesen, Unternehmung und
Recht, Unternehmung und Volkswirtschaft
Unsere Mission: Führungskräfte befähigen,
Unternehmen erfolgreicher zu führen.
Hintergrund
Zunehmend geöffnete Märkte, sich stetig wandelnde Rahmen
bedingungen und ein rasanter technischer Wandel stellen Unterneh
merinnen und Manager vor neue Herausforderungen. Gefragt sind
Verantwortungsträgerinnen und -träger, die mit komplexen und
dynamischen Situationen umzugehen verstehen. Aus diesem Grund
bieten die Berner Fachhochschule und die Haute Ecole de Gestion
de Fribourg (HEG, Teil der Fachhochschule Westschweiz), den
EMBA-Studiengang mit Vertiefung in Integrated Management an.
Das berufsbegleitende und praxisbezogene Studium unterstützt den
Wechsel von spezialisierten Tätigkeiten zu allgemeinen Führungs
aufgaben. Während des Studiums in deutscher, französischer und
englischer Sprache werden die Teilnehmenden für interkulturelle
Mentalitätsunterschiede und Gewohnheiten sensibilisiert.
Die Konzeption des Studiengangs basiert auf einem Führungsund Organisationsmodell mit den vier Elementen Individuum,
G ruppe, Unternehmung und Umwelt, die sich in komplexen
P rozessen dynamisch entwickeln.
Innerhalb und zwischen diesen Elementen besteht ein vielfältiges
Geflecht von Beziehungen, das für die Integration von Wandel und
Innovationen von zentraler Bedeutung ist.
CAS 2: Change Manager
Self-Management, Assessment-Center mit integralem Entwick
lungsprozess, Gruppenmanagement, Unternehmungskulturen
und Managementkonzepte, strategisches Management
CAS 3: Environmental Changes
Unternehmung im Wandel der Märkte, Unternehmung im Wandel
der Technologie, rechtliches und politisches Umfeld, Unternehmung
im Wandel der Gesellschaft
CAS 4: Innovation Manager
Schritte zum Innovationserfolg, Projektmanagement, Personalentwicklung als Schlüsselfaktor der Innovation
CAS 5: Integrated Management
Unternehmung und ihr Netzwerk, gesamtheitliche Unternehmensführung
Studienleitung: Prof. Thomas Längin, Betriebsökonom FH und EMBA
Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website
Dauer: 1 ¾ Jahre
Rhythmus: Der Unterricht findet in der Regel alle 14 Tage,
Donnerstag bis Samstag oder Freitag bis Samstag, statt.
Die Kursdaten und -zeiten finden Sie unter
www.wirtschaft.bfh.ch/integrated
Auskunft: Thomas Längin, T +41 31 848 34 63
[email protected]
«Das breite, alle Bereiche einer Unternehmung umfassende Wissen
ermöglicht es mir heute, den Verlag htr hotel revue als eigene
Unternehmung innerhalb der hotelleriesuisse erfolgreich zu führen.
Bereichsübergreifende Synergien werden so erkannt und genutzt.
Daneben ermöglicht mir das breit abgestützte Generalistenwissen
aktive Mitarbeit in bereichsübergreifenden Arbeitsgruppen oder
gar die Leitung derselben.»
Barbara König
Verlagsleiterin der htr hotel revue, Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung hotelleriesuisse
EMBA-Abschluss 2001
38
Präsenz April 2011
Zielpublikum
Personen mit einem abgeschlossenen Hochschulstudium auf
Tert iärstufe oder einem äquivalenten Abschluss mit Berufser‑
fahrung. Vorausgesetzt wird zudem mehrjährige Führungserfahrung
(Linie oder Projekte) im öffentlichen Sektor.
Inhalte
CAS 1: Public Management Basics
Betriebswirtschaftliche Grundlagen werden im Kontext der öffent
lichen Verwaltung erarbeitet und an Fallbeispielen vertieft.
Hintergrund
Die Anforderungen an Führungskräfte im öffentlichen Sektor nehmen
zu. Das Anforderungsportefeuille reicht vom strategischen Den‑
ken und unternehmerischen Handeln über betriebswirtschaftliche,
politische und juristische Basiskenntnisse bis hin zu sozialen Kom
petenzen wie Mitarbeiterführung und Verhandlungssicherheit.
Der Studiengang bietet Führungskräften im öffentlichen Sektor
e ine generalistische Managementweiterbildung.
Die Absolventinnen und Absolventen qualiﬁzieren sich für anspruchs
volle Führungspositionen im öffentlichen Sektor. Sie übernehmen
Aufgaben in Linienpositionen (vom Sektionschef bis zur Amtsleiterin,
als Sozialdienstleiterin oder Geschäftsführer), in Projektleitungen
oder Stäben. Ihre potenziellen Arbeitgeber sind Bund, Kantone,
Städte sowie grössere Gemeinden, Staatsbetriebe und Non-ProﬁtOrganisationen.
CAS 2: Public Management & Politics
Politikwissenschaftliche und verwaltungsspezifische Themen, ins‑
besondere New Public Management, werden in ihren verschiedenen
Ausprägungsformen behandelt und kritisch beleuchtet.
CAS 3: Integrated Public Management
Das Zusammenspiel verschiedener Fachdisziplinen wird ins Zen
trum gestellt, weil erst die gegenseitige Abstimmung verschiedener
Instrumente und Perspektiven eine erfolgreiche Führung ausmacht.
Studienleitung: Prof. Dr. oec. publ. Alexander Hunziker
Rhythmus: Die Studientage werden alle 14 Tage in Blöcken
zu 2 ½ Tagen (Donnerstag bis Samstagmittag) durchgeführt.
www.wirtschaft.bfh.ch/puma
Auskunft: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12
[email protected]
«Für meine neue Stelle durchlief ich ein aufwändiges Auswahl
prozedere und erkannte dabei, wie viel ich im Studium gelernt
habe. Insbesondere die Erfahrungen und Rückmeldungen aus
den Assessment-Centern waren sehr wertvoll.»
Iris Bischof
Leiterin Abteilung Gesellschaft, Gemeinde Wallisellen
EMBA-Abschluss 2010
Präsenz April 2011
39
MAS
Master of Advanced Studies in Leadership und Management
MAS: Modularer Studienaufbau im Baukastensystem
Der Master of Advanced Studies in Leadership und Management
ist ein modular aufgebauter Studiengang. Er ermöglicht die Kom
bination verschiedener CAS-Studiengänge «im Baukastensystem»
zu einem Weiterbildungsmaster (früher Nachdiplomstudium). Von
den 60 ECTS-Credits werden mindestens 45 ECTS-Credits durch
die Kombination von verschiedenen CAS-Studiengängen und
15 ECTS-Credits durch das Verfassen einer Masterarbeit absol
viert. Der MAS wird mit einem eidgenössisch anerkannten Diplom
der Berner Fachhochschule abgeschlossen. Der Mastertitel ist
geschützt und dem Executive Master of Business Administration
(EMBA) gleichwertig.
Vorteile dieses MAS
– Individuelle thematische Gestaltung des Studiums: Thematisch
verschiedene CAS-Studiengänge können nach mitgebrachten
und angestrebten Kompetenzniveaus ausgewählt und miteinan
der kombiniert werden. Dadurch wird eine persönliche Schwer
punktlegung in bestimmten Themenbereichen möglich.
– Individuelle zeitliche Gestaltung des Studiums: Die einzelnen
CAS-Studiengänge müssen nicht zwingend direkt nacheinander
absolviert werden, sondern können entweder unmittelbar
nacheinander, mit Unterbruch zwischen den einzelnen CAS
(d.h. innerhalb eines Zeitraums von bis max. 7 Jahren) oder
z.T. gleichzeitig besucht werden. Die Reihenfolge des Besuchs
der einzelnen CAS-Studiengänge ist individuell frei wählbar.
– Möglichkeit der Anrechnung von max. 20 ECTS-Credits aus
anderen absolvierten Hochschulweiterbildungen (Fachhochschu
len oder Universitäten).
Der modulare MAS ermöglicht demnach eine ausgesprochen indi
viduelle und massgeschneiderte, auf den persönlichen Bedarf aus
gerichtete Weiterbildung.
Zielpublikum MAS
Mit dem MAS in Leadership und Management werden Absolventin
nen und Absolventen von Fachhochschulen, Universitäten und
ETH angesprochen, die über mindestens 2 Jahre Berufserfahrung
verfügen. Für die Zulassung «sur dossier» sind eine vergleichbare
Qualifikation (z.B. Abschluss HF oder eidg. Diplom) und mehr
jährige Berufspraxis nötig. Wahrgenommene oder angestrebte
Führungsverantwortung ist von Vorteil.
Durch den modularen Studienaufbau des MAS und die daraus
resultierende Möglichkeit der individuellen inhaltlichen Schwerpunkt
setzung werden Personen aus verschiedensten Berufsgruppen
und Branchen angesprochen.
Inhalte
Kernstudium: Pflicht-CAS
Das CAS Leadership ist ein Pflicht-CAS und muss von allen MASStudierenden erfolgreich absolviert werden. Das CAS Betriebswirt
schaft für Fach- und Führungskräfte ist nur ein Pflicht-CAS, sofern
nicht bereits eine Aus- oder Weiterbildung in Betriebswirtschaft
vorliegt.
Ergänzungsstudium: Wahl-CAS
Es stehen mehrere Wahl-CAS zur Auswahl (siehe Seite 44). Bei
CAS aus EMBA-Studiengängen gelten z.T. erhöhte Zulassungsbe
dingungen. Das CAS-Angebot wird regelmässig erweitert und den
Anforderungen des Arbeitsmarktes angepasst.
2 MAS-Studienmodelle
Grundsätzlich gibt es zwei Studienmodelle, um die mindestens
45 ECTS-Credits zu erreichen: Im ersten Studienmodell (siehe
Grafik) werden vier CAS-Module und die Masterarbeit miteinander
kombiniert. Im zweiten Studienmodell werden zwei CAS-Module
zu einem DAS (30 ECTS-Credits) kombiniert und danach mit einem
dritten CAS-Modul und der Masterarbeit zum MAS-Abschluss
erweitert.
Master of Advanced Studies
Masterarbeit
Masterarbeit
CAS 4
CAS 3
CAS 3
CAS 2
CAS 2
CAS 1
CAS 1
Studienmodell 1:
Kombination von 4
CAS-Studiengängen
Präsenz April 2011
Studienmodell 2:
Kombination zum DAS und
Erweiterung zum MAS
Individuelle Beratungsgespräche
Während des ganzen Jahres können Sie mit der Studienleitung
einen Termin für ein unverbindliches und kostenloses Beratungsgespräch mit individueller Bedarfsanalyse vereinbaren. Die
Studienleitung steht auch bei Fragen bezüglich Zulassung und
Qualifikation zu Ihrer Verfügung.
Eckdaten und Durchführung MAS
Studienleitung: Anna Knutti
Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen
CAS-Studiengänge
Dauer MAS: variabel (mind. 2, max. 7 Jahre), je nach Kombination
der CAS-Studiengänge
Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden
Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/CAS
Kosten MAS: variabel, je nach Kombination der CAS-Studiengänge
Die anfallenden Kosten für die Betreuung der Masterarbeit
belaufen sich auf CHF 2500.–
Auskunft: Priska Gigaud-Peterhans, T +41 31 848 34 14
[email protected]
www.wirtschaft.bfh.ch/MAS
40
DAS Diplomarbeit
Master of Advanced Studies in Wirtschaftsinformatik
Ziele
Die Ziele des Studiengangs richten sich konsequent auf die wich
tigsten Praxisanforderungen an Wirtschaftsinformatikerinnen und
Wirtschaftsinformatiker aus:
– Hohe Abstraktionsfähigkeit
– Ausgeprägte Fähigkeiten im Projektmanagement
– Solide Fachkenntnisse in Wirtschaft und Informatik
– Sozial- und Führungskompetenzen, Persönlichkeit und Teamgeist
Nach Abschluss des Masterstudiums wirken die Absolventinnen
und Absolventen beim operativen und strategischen Einsatz von
Informations- und Kommunikationstechnologien mit und überneh
men selbstständig Projektleitungs- und Führungsaufgaben.
Hintergrund
Die Wirtschaftsinformatik ist die Wissenschaft von Entwurf, Ent
wicklung und Anwendung von Informations- und Kommunikations
systemen zur Unterstützung von Geschäftsprozessen. Wirtschafts
informatik ist als wissenschaftliche Disziplin zwischen der
Betriebswirtschaftslehre und der Informatik angesiedelt.
Wirtschaftsinformatikerinnen und Wirtschaftsinformatiker bauen
Brücken zwischen zwei Welten, dem Geschäft und der IKT. Sie
sitzen am Nervensystem einer Unternehmung und sind für deren
Funktionsfähigkeit und Optimierung zuständig. Dazu analysieren
sie betriebliche und überbetriebliche Geschäftsprozesse, prüfen
deren Potenzial zur Unterstützung durch Informations- und Kom
munikationstechnologien und konzipieren, planen, implementieren
und betreiben innovative und komplexe soziotechnische Systeme.
Sie müssen mit Kunden und Partnern aus verschiedenen Ge
schäftseinheiten, Sprachräumen und Kulturkreisen umgehen kön
nen, um deren Bedürfnisse zu erkennen und passende Lösungen
zu finden. Kreativität, Innovation, Hartnäckigkeit und Verhandlungs
geschick sind dazu notwendig.
Der MAS Wirtschaftsinformatik wird in Kooperation mit der ZHAW
School of Management and Law der Zürcher Hochschule für Ange
wandte Wissenschaften angeboten.
Zielpublikum
Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien sind
allgegenwärtig und verändern die wirtschaftliche Wertschöpfung.
Der MAS Wirtschaftsinformatik richtet sich an Personen, die diese
technologischen Möglichkeiten in ihrem betrieblichen Umfeld nut
zen wollen.
Inhalte
In einem Einführungsseminar werden die Grundlagen zum Studium
mit einer Einführung ins St. Galler Managementmodell und ins
wissenschaftliche Arbeiten gelegt.
1. Semester
Im ersten Semester kann je nach beruflicher Vergangenheit individuell bestimmt werden, ob verstärkt die Informatik oder das
Betriebswirtschaftswissen ergänzt werden soll. Weiter werden
das strategische Management und die enge Verknüpfung
von Unternehmensstrategie, Geschäftsprozessen und Informatiklösungen thematisiert.
2. Semester
Das zweite Semester beschäftigt sich mit der Lancierung von
Projekten auf der strategischen Ebene und deren operativen Abwicklung. Ergänzend dazu werden Methoden und Techniken für
eine zielorientierte und erfolgreiche Teamarbeit vermittelt. Als
zweites grosses Thema werden das Geschäftsprozessmanage
ment und insbesondere die Modellierung und die Automatisierung
von Geschäftsprozessen behandelt.
3. Semester
Das dritte Semester fokussiert auf Software Engineering sowie
den Aufbau und die Integration von Informationssystemen. Die
Teilnehmenden erkennen das Potenzial von vernetzten Strukturen
und unterscheiden unterschiedliche Typen von Informationssystemen.
4. Semester
Im vierten Semester werden ausgewählte Teilaspekte und Trends
der Wirtschaftsinformatik wie ERP-Software, E-Business, E-Government, E-Health oder Security vertieft. Nach einer Vertiefung des
wissenschaftlichen Arbeitens bearbeiten die Studierenden im
Rahmen einer Master Thesis systematisch eine konkrete Fragestellung aus ihrem beruflichen Umfeld.
Studienleitung BFH: Prof. Dr. Andreas Huber
Studienleitung ZHAW: Dr. oec. Clemente Minnone
Nächster Studienbeginn: 1. September 2011
Dauer: 1 ¾ Jahre plus Masterarbeit
Rhythmus: 14-täglich, jeweils Freitag und Samstag
[email protected]
www.wirtschaft.bfh.ch/maswi
Präsenz April 2011
41
DAS
Diploma of Advanced Studies (DAS)
Das Diploma of Advanced Studies (DAS) ist ein Abschluss zwischen
den CAS- und den MAS-Studiengängen. Es besteht aus der Kom
bination von zwei CAS und einer Diplomarbeit. In der Diplomarbeit
wird ein spezifisches, individuell gewähltes Thema aus einem der
beiden CAS bearbeitet. Das CAS Leadership ist Pflichtmodul eines
jeden DAS.
Das DAS umfasst 30 ECTS-Credits, wobei mind. 24 ECTS aus
den CAS stammen und 5–6 ECTS-Credits durch das Verfassen der
Diplomarbeit erworben werden. Der Titel Diploma of Advanced
Studies ist geschützt und wird mit einem eidgenössisch anerkann
ten Diplom der Berner Fachhochschule abgeschlossen.
Diplomabschluss auf Hochschulniveau
Das Diploma of Advanced Studies ist besonders empfehlenswert
für Personen, die die Zulassung zum EMBA oder MAS nicht
erfüllen, da es sich um einen Diplomabschluss auf Hochschulni
veau handelt.
Das DAS als Zwischenschritt zum MAS
Je nach gewähltem Studienmodell (siehe Seite 40), kann das
Diploma of Advanced Studies auch eine attraktive Zwischenetappe
zum modularen MAS darstellen.
Vorteile des DAS
– Individuelle thematische Gestaltung des Studiums: Thematisch
verschiedene CAS-Studiengänge können nach vorhandenen und
angestrebten Kompetenzniveaus ausgewählt und miteinander
kombiniert werden. Dadurch wird eine persönliche Schwerpunkt
legung in bestimmten Themenbereichen möglich.
– Individuelle zeitliche Gestaltung des Studiums: Die beiden
CAS-Studiengänge müssen nicht zwingend direkt nacheinander
absolviert werden, sondern können entweder unmittelbar
nacheinander, mit Unterbruch zwischen den beiden CAS
(d.h. innerhalb eines Zeitraums von bis max. 7 Jahren) oder
z.T. gleichzeitig besucht werden.
– Individuelle Wahl der Reihenfolge der CAS-Module: Die Reihen
folge des Besuchs der beiden CAS-Studiengänge ist frei.
Zielpublikum DAS
Das DAS wendet sich an Personen mit Fachhochschul- oder
Universitätsabschluss. Grundsätzlich sind aber auch andere
Personen zugelassen, wenn sie vergleichbare Qualifikationen und
mehrjährige Berufserfahrung ausweisen können.
Für das DAS gelten in der Regel dieselben Zulassungsbedingungen
wie für die CAS-Studiengänge.
Durch die Möglichkeit der individuellen inhaltlichen Schwerpunkt
setzung werden Personen aus verschiedensten Berufsgruppen
und Branchen angesprochen.
Folgende DAS stehen zur Auswahl:
–DAS Managementkompetenz
CAS Leadership, CAS Betriebswirtschaft und Diplomarbeit
–DAS Teamführung in Projekten
CAS Leadership, CAS Projektmanagement und Diplomarbeit
Weitere DAS befinden sich in Ausarbeitung.
Individuelle Beratungsgespräche
Während des ganzen Jahres können Sie mit der Studienleitung
einen Termin für ein unverbindliches und kostenloses Beratungsgespräch mit individueller Bedarfsanalyse vereinbaren. Die Studien
leitung steht auch bei Fragen bezüglich Zulassung und Qualifikation zu Ihrer Verfügung.
Eckdaten und Durchführung DAS
Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen
CAS-Studiengänge
Dauer DAS: variabel (mind. 1, max. 7 Jahre), je nach Kombination
der CAS-Studiengänge
Kursdaten und – zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden
Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/CAS
Die anfallenden Kosten für die Betreuung der DAS-Arbeit belaufen
sich auf CHF 1300.–
Kosten DAS Total (inkl. DAS-Arbeit): CHF 18 300.–
[email protected]
42
Präsenz April 2011
DAS Managementkompetenz
DAS Teamführung in Projekten
Modularer Studienaufbau
Das DAS Managementkompetenz besteht aus dem CAS Leader
ship (12 ECTS-Credits), dem CAS Betriebswirtschaft für Fachund Führungskräfte (12 ECTS-Credits) und der Diplomarbeit
(5–6 ECTS-Credits). Die beiden CAS-Studiengänge können gleich
zeitig oder nacheinander absolviert werden. Bitte bedenken
Sie, dass es jedoch in einigen Fällen zu zeitlichen Überschnei
dungen kommen kann.
Modularer Studienaufbau
Das DAS Teamführung in Projekten besteht aus dem CAS
L eadership (12 ECTS-Credits), dem CAS Projektm anagement
(12 ECTS-Credits) und der Diplomarbeit (5–6 ECTS-Credits).
Die beiden CAS-Studiengange können gleichzeitig oder nachein
ander absolviert werden. Bitte bedenken Sie, dass es jedoch in
einigen Fällen zu zeitlichen Überschneidungen kommen kann.
Inhalte
Die beiden CAS-Studiengänge beinhalten folgende Themen:
CAS Leadership
– Organisation und Führung
– Führung von Mitarbeitenden
– Fördern und Coachen von Mitarbeitenden
– Teamarbeit
– Change
– Führung in Changesituationen
– Kommunikation
– Konflikte
– Work-Life-Balance
– Ethik und Führung
– Unternehmensplanspiel
– Einführung ins wissenschaftliche Arbeiten
Der CAS-Studiengang beinhaltet ein Development-Center
(Assessment-Center inkl. Feedback- und Coaching-Gespräche)
CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte
– Einführung / Volkswirtschaft
– Strategie
– Marketing
– Finanzwirtschaftliches Rechnungswesen und Erstellung
eines Business Plans
– Betriebliches Rechnungswesen und Kostenmanagement
– Planspiel und Vertiefung in Führungsarbeit
– Organisation
– Personalmanagement
– Unternehmenskommunikation
Nächster Studienbeginn: siehe Startdaten der CAS-Studiengänge
auf Seite 45
Dauer: variabel, je nach Besuch der CAS-Studiengänge
Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge
finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/CAS
[email protected]
Inhalte
Die beiden CAS-Studiengänge beinhalten folgende Themen:
CAS Leadership
– Führung von Mitarbeitenden
– Teamarbeit
– Change
– Führung in Changesituationen
– Kommunikation
– Konflikte
– Unternehmensplanspiel
Der CAS-Studiengang beinhaltet ein Development-Center
(Assessment-Center inkl. Feedback- und Coaching-Gespräche)
CAS Projektmanagement
– Systemische Problemlösung
– Projektmanagement – Grundlagen
– Projektmanagement – Vertiefung
– Führung und Kommunikation in Projekten
– Management ausgewählter Projektarten
– Nachhaltiges Projektmanagement
– Selbstmanagement
– Planspiel
– E-Learning anhand Sharepoint-Plattform
– Action Learning
– Fallstudie
– Schlusspräsentationen Action Learning und Fallstudie
Nächster Studienbeginn: siehe Startdaten der CAS-Studiengänge
auf Seite 45 bzw. 47
Dauer: variabel, je nach Besuch der CAS-Studiengänge
finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/CAS
[email protected]
www.wirtschaft.bfh.ch/DAS
Präsenz April 2011
43
CAS
Certificate of Advanced Studies (CAS)
CAS: Certificate of Advanced Studies
Mit unseren berufsbegleitenden CAS-Studiengängen können
Sie Ihr Kompetenzportfolio ergänzen und sich in kurzer Zeit für
ein spezifisches Themengebiet fit machen. Jeder CAS-Studiengang
ist in sich thematisch abgeschlossen und wird bei erfolgreichem
Abschluss mit einem Zertifikat der Berner Fachhochschule
bestätigt.
Ein CAS-Studiengang kann Grundbaustein für ein DAS oder –
sofern die Zulassungsbedingungen erfüllt sind – für den modularen
Master of Advanced Studies in Leadership und Management sein.
Vorteile des CAS
– Erwerb von Know-how in ausgewählten Themengebieten
– Überschaubare Kosten
– Relativ kurze Studiendauer (6 bis 9 Monate)
– Attraktive Erweiterungs- und Kombinationsmöglichkeiten
(DAS/MAS)
Zielpublikum CAS
Das CAS wendet sich an Personen mit Fachhochschul- oder
Universitätsabschluss. Grundsätzlich sind aber auch andere
Interessierte zugelassen, wenn sie vergleichbare Qualifikationen
und mehrjährige Berufserfahrung ausweisen können.
Durch die breite Auswahl an Themengebieten und Schwerpunkt
setzungen werden Personen aus allen Branchen und Berufs‑
gruppen angesprochen.
Studienkonzeption
Unsere CAS-Studiengänge zeichnen sich durch ein didaktisches
Konzept aus, das sich konsequent an Erkenntnissen aus der
Forschung und deren Umsetzung in die Praxis sowie an den Lern
bedürfnissen von berufstätigen Erwachsenen orientiert.
Der Praxisbezug wird nicht nur durch Fallbeispiele im Unterricht,
sondern insbesondere auch durch die Prüfungskonzeption her‑
gestellt: Sie erbringen Ihre Lern- und Leistungsnachweise vorwie
gend, indem Sie Fälle aus Ihrem beruflichen Alltag analysieren,
systematisch lösen und dokumentieren. Durch gezielte Rückmel‑
dungen von Expertinnen und Experten werden Sie bei der Anwen
dung der theoretischen Konzepte in der Praxis unterstützt.
Dadurch erhalten Sie und Ihr Arbeitgeber bereits während des
CAS-Studiengangs einen konkreten Nutzen.
Zusätzlich entwickeln Sie Ihre Kernkompetenzen wie Führungs-,
Sozial- und Methodenkompetenz systematisch weiter, die sich
in Wirtschaft und Verwaltung immer wieder als erfolgsrelevant her
ausstellen.
Angebot CAS-Studiengänge
Im Moment stehen die nachfolgend aufgelisteten CAS-Studien‑
gänge zur Auswahl. Das Angebot wird in regelmässigen Abständen
erweitert und angepasst. Bitte informieren Sie sich über die
aktuellen Angebote auf unserer Website.
Bitte beachten Sie, dass bei CAS-Studiengängen, die im Rahmen
von EMBA-Studiengängen angeboten werden z.T. erhöhte Zulas
sungsbedingungen betreffend Berufserfahrung und akademischen
Abschlüssen gelten.
– CAS Leadership
– CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte
– CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute
– CAS Marketing für KMU
– CAS Projektmanagement oder CAS systemisches
Projektmanagement*
– CAS Coaching – Führen im Wandel*
– CAS Business Plan*
CAS im Rahmen von EMBA-Studiengängen:
– CAS Management Excellence
– CAS Geschäftskompetenzen im HRM
– CAS Strategien, Konzepte und Instrumente des HRM
– CAS Management Basics
– CAS Change Manager
– CAS Environmental Changes
– CAS Innovation Manager oder CAS Innovation Management*
– CAS Public Management Basics
– CAS Public Management & Politics
– CAS General Management*
– CAS International Management*
– CAS IT-Management/-Strategy*
Studienkoordination: Anna Knutti
Nächster Studienbeginn: Siehe Startdaten der jeweiligen
CAS-Studiengänge
Dauer: variabel, zwischen 6 bis 9 Monaten
finden Sie unter www.wirtschaft.bfh/CAS
Kosten: zwischen CHF 6400.– und CHF 9800.–
[email protected]
* Diese CAS werden vom Departement Technik und Informatik
angeboten. Die Abteilung Weiterbildung des Departements Technik
und Informatik ist Teil des Managementzentrums. Das Management
zentrum ist eine strategische Allianz aller Fachbereiche und De
partemente der Berner Fachhochschule, welche berufliche Weiter
bildungen im Bereich Management anbieten.
www.ti.bfh.ch
44
Präsenz April 2011
CAS Leadership
CAS Betriebswirtschaft
für Fach- und Führungskräfte
Hintergrund
Führungspositionen werden oft mit Personen besetzt, die sehr
gute Fachkenntnisse haben und im einen oder anderen Feld der
sozialen Kompetenz Stärken mitbringen. Leider werden sie selten
auf Führungsaufgaben vorbereitet und entsprechend ausgebil‑
det. Noch seltener werden die weniger stark ausgeprägten Bereiche
der sozialen Kompetenzen erkannt und an ihnen systematisch
gearbeitet. Dabei hat sich herausgestellt, dass Fachwissen zum
Thema Führung und eine persönliche Auseinandersetzung mit den
eigenen Stärken und Schwächen absolut erfolgskritisch sind.
Hintergrund
Die Notwendigkeit, sich immer schneller auf neue Marktbegeben
heiten einzustellen, zwingt Unternehmen zu grundlegenden
Veränderungen ihrer Struktur: Dezentralisierung sowie die Bildung
kleiner, marktorientierter Organisationseinheiten mit hoher Flexi‑
bilität und breitem Entscheidungsspielraum schaffen für Führungs
kräfte neue Aufgaben und Rahmenbedingungen. Das sind die
Bedingungen, die in den Führungsebenen von Unternehmen
praxiserprobte Generalistinnen und Generalisten erfordern. Diese
müssen deshalb eine breite Palette von Kompetenzen abdecken:
Neben Fach- und Methodenwissen sind Führungs-Know-how,
unternehmerisches Denken und Entscheidungsfreudigkeit gefragt.
Zielpublikum
Führungskräfte aus Wirtschaft und Verwaltung, welche Führungsund/oder Projektverantwortung haben, Nachwuchskräfte,
die kurz vor d er Übernahme einer Führungsposition stehen und
Coaches und Beratende, die sich intensiv mit Führungsfragen
auseinandersetzen.
Inhalte
– Einführung: Lern-, Arbeits- und Qualifizierungsformen,
Rollenverständnis, persönlicher Coachingprozess
– Entwicklung von Know-how-Trägern in Unternehmen
– Führen von Mitarbeitenden
– Teamarbeit
– Change Management
– Führung in Change-Situationen
– Kommunikation
– Konfliktmanagement
– Unternehmensplanspiel mit Führungsentscheiden
– Development-Center
Das Development-Center beinhaltet ein Entwicklungs-AssessmentCenter (1 Tag), ein Feedback-Gespräch zum AC sowie zwei
Coaching-Gespräche, an welchen der persönliche Entwicklungs
prozess besprochen und reflektiert wird.
Leitung: Christoph Dobler, Betriebsökonom FH
Dauer: 20 Tage (160 Lektionen) Unterricht,
1 Tag Development-Center, verteilt über sechs Monate
Anzahl ECTS-Credits: 12
Rhythmus: 14-täglich, Dienstag und Donnerstag
(jeweils nachmittags und abends)
www.wirtschaft.bfh.ch/CAS
Kosten: CHF 8500.– (inkl. Development-Center)
[email protected]
Zielpublikum
Führungspersonen des mittleren Managements, welche sowohl
mit Führungs- als auch mit Projektleitungs- und Fachaufgaben
betraut sind.
Inhalte
– Einführung / Volkswirtschaft
– Strategie
– Marketing
– Finanzwirtschaftliches Rechnungswesen und Erstellung
eines Businessplans
– Betriebliches Rechnungswesen und Kostenmanagement
– Planspiel und Vertiefung in Führungsarbeit
– Organisation
– Unternehmenskommunikation
Leitung: Prof. Daniel Gobeli, Betriebsökonom FH
Dauer: 20 Tage (160 Lektionen) Unterricht
Rhythmus: einmal monatlich, jeweils Donnerstag, Freitag
und Samstag (ganztags)
Kosten: CHF 8500.–
[email protected]
Präsenz April 2011
45
CAS
CAS Betriebsführung
für Gesundheitsfachleute
CAS Marketing für KMU
Hintergrund
Die Anforderungen an Leistungserbringende im Gesundheits‑
wesen sind erheblich, da angebotene Dienstleistungen nicht nur
wirtschaftlich und effizient, sondern auch qualitativ hochstehend
angeboten werden müssen. Hier gilt es vor allem die Balance
zwischen Einnahmen und Ausgaben zu halten, was ein grosses
betriebswirtschaftliches und gesundheitspolitisches Know-how
voraussetzt.
Hintergrund
Über 90 % der Schweizer Unternehmen sind kleine oder mittlere
Unternehmen (KMU). Dadurch kommt Marketing, welches speziell
auf die Bedürfnisse von KMU zugeschnitten ist, eine entspre‑
chend hohe Bedeutung zu. Richtig angewendet und eingesetzt
kann professionelles Marketing entscheidend zum Erfolg von
KMU beitragen.
Der CAS-Studiengang Betriebsführung für Gesundheitsfachleute
setzt an dieser Stelle an: Er vermittelt nicht nur die Grundlagen für
die effiziente Führung von Apotheken und Privatpraxen der diver
sen Fachgebiete aus Medizin und Therapie, sondern auch jene für
die Führung von Abteilungen in Spitälern, Heimen und Betrieben
des ambulanten Pflegesektors (öffentliche und private SPITEX). Die
Vermittlung von grundlegendem Wissen in den Bereichen Gesund
heits- und Sozialpolitik, Finanzen, Führung, Marketing und Quali
tätsmanagement ermöglicht den Teilnehmenden, die eigene Praxis
bzw. den Betrieb oder die Abteilung nach wirtschaftlichen Prinzipi
en effizient und erfolgreich aufzubauen, bzw. zu führen.
Dieser CAS-Studiengang ist eine Kooperation zwischen dem
Fachbereich Wirtschaft und Verwaltung und dem Fachbereich
Gesundheit der Berner Fachhochschule.
Zielpublikum
Gesundheitsfachleute, die
– eine bestehende Praxis professioneller führen wollen;
– für die betriebliche Führung einer Abteilung oder einer kleineren Institution verantwortlich sind;
– sich auf die Übernahme von Leitungsfunktionen vorbereiten möchten oder
– beabsichtigen, eine eigene Praxis zu eröffnen.
Inhalte
– Einführung in Gesundheits- und Sozialpolitik
– Marketing, strategische Betriebsführung, Businessplan
– Grundlagen der Volkswirtschaftslehre
– Betriebliches Rechnungswesen, Grundlagen der Finanzrechnung
– Organisation und Rechtsformen
– Personalmanagement, Führung und Teamentwicklung
– Qualitätsmanagement
– Verhandlungstechniken
– Rechtliche Grundlagen der Unternehmensführung
Der CAS-Studiengang vermittelt das nötige Know-how, was KMU
benötigen, um strategische, operative und taktische Marketing‑
entscheide auf Basis einer soliden Analyse systemisch zu fällen.
Das CAS zeigt, wie die entsprechenden Umsetzungsmassnahmen
wirkungsvoll einzusetzen sind und wie dadurch die Unterneh
menszielsetzungen erreicht werden können.
Das CAS Marketing für KMU der Berner Fachhochschule zeichnet
sich durch seine grosse Anwendungsorientiertheit aus. Das kom
pakte Fachwissen, was vermittelt wird, ist im betrieblichen Alltag
unmittelbar anwendbar und einsetzbar. Dadurch kann bereits nach
kurzer Zeit ein entscheidender Mehrwert für das entsprechende
KMU erzielt werden.
Zielpublikum
Fach- und Führungskräfte aus KMU mit Marketingverantwortung
sowie Neueinsteigende und Nachwuchskräfte, welche sich eine
solide Basis für die praktische Marketing-, Verkaufs- und Kommuni‑
kationstätigkeit aneignen wollen.
Auch Teilnehmende aus kleineren und mittleren NGOs werden alle
nötigen Inhalte vermittelt bekommen, um ihr Marketing zu professio‑
nalisieren.
Explizit sollen Personen angesprochen werden, die eine selbst‑
ständige Tätigkeit aufnehmen oder eine bereits bestehende Tätig
keit optimieren oder ausweiten wollen.
Inhalte
– Grundlagen des Marketings
– Marktforschung
– Marktanalyse
– Strategische Unternehmensführung und Marketingstrategie
– Operatives Marketing
– Kundenakquisition und -bindung
– Recht im Marketing
– E-Business/E-Commerce/Online-Marketing
– Marketing-Controlling
Leitung: Prof. Christoph Gehrlach
Dauer: 24 Tage (192 Lektionen), verteilt auf 8 Monate
Rhythmus: einmal monatlich, jeweils Donnerstag, Freitag
und Samstag (ganztags)
Kursdaten und- zeiten finden Sie unter
[email protected]
Leitung: Reto Steiner, eidg. dipl. Marketingleiter
Dauer: 20 Tage (160 Lektionen), verteilt auf 6 Monate
Rhythmus: 14-täglich, Dienstag und Donnerstag am Nachmittag
und Abend
[email protected]
46
Präsenz April 2011
CAS Projektmanagement
Hintergrund
Rapide Veränderungen in allen Lebensbereichen (Gesellschaft,
Umwelt, Technologie, Markt usw.) üben einen enormen Druck
auf bestehende Organisationsformen aus. Traditionelle Unterneh‑
mensstrukturen sind oft statisch und erschweren eine rasche
Anpassung an neue Bedingungen. Projektmanagement bietet hier
eine Organisationsform auf Zeit, welche es dem Unternehmen
ermöglicht, umgehend zu reagieren, wenn sich die Situation im
Betrieb selbst oder in der Aussenwelt verändert. Für eine erfolg‑
reiche Projektorganisation ist jedoch die Auseinandersetzung mit
den Grundlagen des Projektmanagements unabdingbar.
Zielpublikum
Personen aus dem wirtschaftlichen, organisatorischen und tech‑
nischen Bereich, die in ihrem beruflichen Alltag mit Projektarbeit
konfrontiert sind sowie Führungskräfte, die sich die Grundlagen
für eine reibungslose Projektorganisation erarbeiten wollen.
Inhalte
– Einführungsveranstaltung
– Systemische Problemlösung
– Projektmanagement-Grundlagen
– Projektmanagement-Vertiefung
– Führung und Kommunikation in Projekten
– Management ausgewählter Projektarten
– Nachhaltiges Projektmanagement
– Selbstmanagement
– Planspiel
– E-Learning anhand Sharepoint-Plattform
– Action Learning
– Fallstudie
– Schlusspräsentationen Action Learning und Fallstudie
Leitung: Prof. Dr. phil. nat. Andreas Ninck
Dauer: 20 Tage (160 Lektionen), verteilt über sechs Monate
Rhythmus: 14-täglich Dienstagabend und Samstag (ganztags)
sowie an drei Freitagen (ganztags)
[email protected]
Präsenz April 2011
47
CAS im Rahmen von EMBA
CAS Management Excellence
CAS Geschäftskompetenzen im HRM
(CAS 1 des EMBA mit Vertiefung
in Health Service Management)
in Human Resources Management)
Hintergrund
Erfolgreich am Markt können nur diejenigen Organisationen und
Health Professionals bestehen, die Topleistungen auf ihrem an
gestammten Fachgebiet (Medizin, Pflege, Therapie usw.) mit fun
diertem Management- und Führungs-Know-how verknüpfen und
anwenden können. Mit dem CAS Management Excellence werden
Health Professionals, aufbauend auf ihrem Know-how aus dem
angestammten Fachgebiet, im Bereich Management Excellence
zu kompetenten und innovativen Führungskräften im Gesund‑
heitswesen aus- und weitergebildet.
Hintergrund
Das Management von Personalressourcen (Human Resources
Management, HRM) verändert sich. Die Anforderungen an die Diszi
plin und die beteiligten Akteure sind in den letzten Jahren gestie‑
gen. Sich von der mehrheitlich administrativen Rolle zur strategie
gestaltenden und -umsetzenden Personalfunktion zu entwickeln,
ist die Herausforderung vor der sich viele Personalverantwortliche
sehen. Profundes Fachwissen im angestammten Gebiet allein
reicht für Personalspezialisten in diesem Verständnis von Personal
arbeit nicht mehr aus. Hohe Fachkompetenzen in personellen
und zunehmend auch in organisatorischen und betriebswirtschaft‑
lichen Fragenstellungen sind massgebend.
Zielpublikum
Aktive oder angehende Führungskräfte (z.B. leitende Ärztinnen,
Oberärzte, Bereichsleitende, Kader), die eine Karriere bei einem
Leistungserbringer des Gesundheitswesens anstreben oder die
sich als Unternehmerin bzw. Unternehmer selbstständig machen
wollen.
Inhalte
Der CAS-Studiengang Management Excellence führt von den
Grundlagen der Finanzierung über die strategische Zielgruppen
bildung hin zur strategischen Planung. Der Managementrahmen
und die strategischen Kernelemente für den nachhaltigen Geschäfts
erfolg werden identifiziert und in einem Konzept fixiert.
– Managementrahmen
– Epidemiologie und Marketing
– Tarifierung und Pauschalen
– Strategische Führung im Gesundheitswesen I
– Selbst-/Sozialkompetenz I u.a.
Leitung: Prof. Christoph Gehrlach
Durchführung alle 1 ½ Jahre
Dauer: ca. ½ Jahr
Rhythmus: Die Studientage werden in Blöcken zu 3 bis 4 Tagen
(in der Regel Donnerstag bis Samstag) einmal monatlich durchgeführt.
[email protected]
Zielpublikum
Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen oder leitenden Funktio
nen im HRM in Grossunternehmen oder KMU, in Profit- und NonProfit-Organisationen und der öffentlichen Verwaltung, Beraterinnen
und Berater im Bereich HRM, Ausbilderinnen und Ausbilder, Füh
rungskräfte mit Personal- und Organisationsentwicklungsaufgaben.
Für Bewerber und Bewerberinnen mit Ziel EMBA-Abschluss sind
die Zulassungsbedingungen mit der Studienleitung zu klären.
Inhalte
Dieser CAS-Studiengang vermittelt unternehmerisches Fachwissen
aus dem Blickwinkel des HRM. Er macht Sie mit grundlegendem
betriebswirtschaftlichem Wissen, Denken und Handeln vertraut. Sie
stärken Ihre Fähigkeit interdisziplinär zu denken, Zusammenhänge
zu erkennen und Bezüge zwischen Managementsystemen, Business
themen und HRM herzustellen. Die Inhalte dieses CAS-Studien
gangs werden im Rahmen eines «Live Case» (Zusammenarbeit mit
Partnerfirma aus der W irtschaft) gefestigt. Sie lernen, ein Unternehmen
als Ganzes zu verstehen. Nach Abschluss dieses CAS sind Sie
in der Lage, Ihr personalspezifisches Wissen in den Kontext gesamt
unternehmerischer Überlegungen und Disziplinen einzubetten.
– Strategische Unternehmensführung (inkl. Planspiel/Simulation)
– Culture Change
– Projektmanagement
– Querschnitts- und strategieunterstützende Funktionen
– Marketing als Dienstleistungsfunktion
– Geschäftsstrukturen und -prozesse
– Finance & Accounting
– Corporate Communications
– W issens- und Informationsmanagement
Durchführung alle 1 ½ Jahre
Dauer: 20–25 Studientage verteilt über ½ Jahr
Rhythmus: 14-täglich, jeweils Donnerstagnachmittag,
Freitag, Samstag
[email protected]
Nächste Inforveranstaltungen:
48
Präsenz April 2011
CAS Strategien, Konzepte und
Instrumente des HRM
in Human Resources Management)
Hintergrund
Das Management von Personalressourcen wird anspruchsvoller. Die
betriebswirtschaftlichen und strategisch-wertorientierten Dimen‑
sionen der Personalarbeit rücken zunehmend in den Vordergrund.
D ie Eintrittskarte in die unternehmerische Diskussion erarbeiten
sich viele Personalspezialisten gestern wie heute und auch morgen
über entsprechende Professionalität in ihrer Disziplin und Kennt‑
nis aktueller und künftiger Herausforderungen im HRM. Vertrautsein
mit Schwerpunktthemen eines wertschöpfungsorientierten HRM
sind Voraussetzung dafür.
Zielpublikum
Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen oder leitenden
Funktionen im Human Resources Management (HRM) in Gross‑
unternehmen oder KMU, in Profit- und Non-Profit-Organisationen
und der öffentlichen Verwaltung, Beraterinnen und Berater im
Bereich HRM, Ausbilderinnen und Ausbilder, Führungskräfte mit
Personal- und Organisationsentwicklungsaufgaben.
Für Bewerber und Bewerberinnen mit Ziel EMBA-Abschluss sind
die Zulassungsbedingungen mit der Studienleitung zu klären.
Inhalte
Dieser CAS vermittelt ein modernes Verständnis des HRM und
vertieft die Fachkompetenz in HR-Fragen. Er beleuchtet Systeme,
Prozesse und Instrumente der Personalarbeit im Zusammenspiel
und in Abstimmung auf spezifische Unternehmensbedürfnisse. Sie
erhalten Impulse zu strategischem Personalmanagement, beleuch
ten neuere Entwicklungen und Schwerpunktethemen im HRM,
reflektieren Gestaltungsansätze, Konzepte. Sie erhalten Anstösse
für die Ausrichtung der eigenen HR-Tätigkeit und die Organisation
des HR-Bereichs. Dieser CAS-Studiengang erweitert und profes‑
sionalisiert damit für die Kernaufgabe notwendige Fähigkeiten und
unterstützt die Entwicklung von Methoden- und Sozialkompetenz.
– Grundlagen des HRM / Strategisches HRM
– Recruiting / Marketing
– HR-Development
– Gesamtentlöhnung / HR-Controlling / Humankapital und
Firmenveränderungen
– Retention Management
– Career Transition
– HR-Infrastruktur und -Services
– HR-Recht / Arbeitsrecht
– Assessment-Center (1 ½ Tage)
CAS Management Basics
in Integrated Management)
Hintergrund
Sie eignen sich grundlegendes und aktuellstes Wissen der moder
nen Betriebswirtschaftslehre an und lernen, interdisziplinär zu denken
und Zusammenhänge zu verstehen. Nach dem Abschluss dieses
CAS sind Sie in der Lage, das angeeignete Wissen in der Praxis
gezielt und richtig einzusetzen und sind dadurch kompetente
Gesprächspartner der Spezialisten aus den einzelnen Fachgebieten.
Zielpublikum
Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen oder leitenden Funk
tionen in mittleren und grösseren Unternehmen, in der Verwaltung
und in Non-Profit-Organisationen sowie selbstständig Beratende.
Inhalte
– Unternehmungsführung
– Marketing
– Finanzielles und Betriebliches Rechnungswesen
– Rechnungswesen als Führungsinstrument
– Unternehmung und Recht
– Unternehmung und Volkswirtschaft
Leitung: Prof. Thomas Längin, Betriebsökonom FH und EMBA
Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website,
jährliche Durchführung
Dauer: 160 Präsenzlektionen verteilt über ½ Jahr
[email protected]
Nächster Studienbeginn: April 2012
Dauer: 20–25 Studientage, verteilt über ½ Jahr
Rhythmus: 14-täglich, jeweils Donnerstagnachmittag,
Freitag, Samstag
Kosten: CHF 9500.– (inkl. Assessment-Center)
[email protected]
Präsenz April 2011
49
CAS Change Manager
CAS Environmental Changes
Hintergrund
In Zeiten, in denen der Wandel die einzige Konstante darstellt,
ist der erfolgreiche Umgang mit Veränderungen ein Merkmal füh
render Organisationen.
Hintergrund
Zwischen Organisationen und ihren Umwelten bestehen zahlreiche
Abhängigkeiten. Die erfolgreiche Führung einer Organisation hängt
deshalb in starkem Ausmass von der richtigen Beurteilung der
relevanten Unternehmensumwelt und deren Veränderungen ab. Der
Besuch des CAS Environmental Changes befähigt Sie, die für Ihre
Organisation relevanten Umweltfaktoren zu identifizieren, deren
Zustand zu ermitteln und die künftigen wichtigen Veränderungen zu
antizipieren. Damit verbessert sich Ihre Fähigkeit, eine Organisa‑
tion zu führen.
Sie lernen im CAS Change Manager, Managementtechniken
einzusetzen, die den anstehenden Aufgaben und den involvierten
Personen angemessen sind. Die systematische Anwendung der
erlernten Techniken erlaubt Ihnen, persönliche Stärken und
unternehmerische Chancen effizienter zu nutzen und Wandel
erfolgreicher zu gestalten. Zudem erfahren Sie in einem Assess
ment-Center (AC) mehr über Ihre Stärken und Schwächen.
Zielpublikum
Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen oder leitenden
Funktionen in mittleren und grösseren Unternehmen, in der Ver‑
waltung und in Non-Profit-Organisationen sowie Beratende.
Inhalte
– Self Management
– Rhetorik und Präsentation
– Verhandlungstechnik
– Selbstmotivation
– Potenzialentwicklung
– Anpassungsfähigkeit
– Assessment-Center (AC)
– Gruppenmanagement
– Moderation
– Teamentwicklung
– Kommunikationsmanagement
– Konfliktmanagement
– Unternehmenskulturen und Managementkonzepte
– Organisation und Kultur
– Organisationsentwicklung
– Lernende Organisation
– Balanced Scorecard
– Strategisches Management
– Prozess des strategischen Managements
– Gesamtunternehmungsstrategien und Portfolioplanung
– Geschäftsstrategien und Wettbewerbsvorteile
– Konzept und Kernkompetenzen
– Internationalisierungsstrategien
– Zweck der strategischen Managements Diversifikation
versus Fokussierung
Dauer: 150 Präsenzlektionen, verteilt über ½ Jahr
[email protected]
50
Präsenz April 2011
Zielpublikum
Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen oder leitenden Funk
tionen in mittleren und grösseren Unternehmen, in der Verwaltung
und in Non-Profit-Organisationen sowie Beratende.
Inhalte
– Unternehmen im Wandel der Märkte
– Beschaffungsmärkte
– Absatzmärkte
– Finanzmärkte
– Arbeitsmärkte
– Unternehmen im Wandel der Technologie
– Informations- und Kommunikationstechnologie
– Technologischer Wandel
– Megatrends der technologischen Entwicklung
– Rechtliches und politisches Umfeld der Unternehmung
– Unternehmungssteuerrecht
– Wettbewerbs- und Immaterialgüterrecht
– Schuldbetreibungs- und Konkursrecht
– Politik
– Lobbying
– Unternehmen im Wandel der Gesellschaft
– Entwicklungen in Gesellschaft und Bevölkerung
– Veränderungen im Umweltbewusstsein
– Unternehmens- und Wirtschaftsethik
[email protected]
CAS Innovation Manager
CAS Public Management Basics
(CAS 1 des EMBA mit Vertiefung in Public Management)
Hintergrund
Eine hohe Innovationskraft ist im heutigen intensiven Wettbewerb
ein Plus, wobei Innovation nicht nur Marktleistungen, sondern auch
die Prozesse der Leistungserstellung betreffen kann.
Hintergrund
Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung benötigen vermehrt
betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse. Auch in jenen Berei
chen, in denen nicht nach NPM geführt wird, wird der praktische
Einsatz von Managementm ethoden aus der Privatwirtschaft
ebenso gefordert wie die entsprechende Denkhaltung. Privatwirt
schaftliche Ansätze lassen sich aber nur bedingt im öffentlichen
Sektor einsetzen. Dadurch entsteht ein Spannungsfeld zwischen
Anspruch und Wirklichkeit, in welchem sich Führungskräfte
in der öffentlichen Verwaltung sicher bewegen können müssen.
Im CAS Innovation Manager lernen Sie anhand von Fällen aus
der Praxis, die unternehmerischen Prozesse von der gedanklichen
Konzipierung bis zur erfolgreichen Umsetzung einer Idee zu ver‑
stehen und dieses Wissen im Geschäftsleben anzuweden.
Zielpublikum
Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen und leitenden
Funktionen in mittleren und grösseren Unternehmen, in der Ver‑
waltung und in Non-Profit-Organisationen sowie Beratende.
Inhalte
– Schritte zum Innovationserfolg
– Kreativitätstechniken
– Kundeneinbindung bei Innovationen
– Ideenmarketing
– Umsetzung von Innovationen
– Effizientes Projektmanagement
– Planung von Innovationsprojekten
– Zusammenstellung von Projektteams
– Erfolgsfaktoren im Management von Innovationsprojekten
– Finanzplanung und Budget
– Investitionen
– Finanzierung und deren Instrumente
– Personalentwicklung als Schlüsselfaktor für Innovation
– Leadership und Motivation
– Anreizsysteme
– W issensmanagement
– Organisationales Lernen
[email protected]
Zielpublikum
Führungskräfte aus dem öffentlichen Sektor, die mindestens
2 Jahre relevante Berufserfahrung und einen tertiären Abschluss
haben oder eine vergleichbare Berufserfahrung und Ausbildung
vorweisen können.
Inhalte
– Führung von Institutionen
– Recht für Führungskräfte
– Rechnungswesen und Finanzierung
– Marketing
– Qualitätsmanagement
– Methodik
– Planung und Koordination
– Selbst- und Sozialkompetenzentwicklung
Leitung: Prof. Dr. oec. publ. Alexander Hunziker
Dauer: 24 Tage (96 Lektionen), verteilt über ½ Jahr
Rhythmus: 14-täglich, jeweils Donnerstag bis Samstagmittag
Kosten: CHF 9000.– (Preisänderung vorbehalten)
[email protected]
Präsenz April 2011
51
CAS Public Management & Politics
in Public Management)
Hintergrund
Die Schnittstelle zwischen Politik und Verwaltung ist äusserst
anspruchsvoll, da verschiedene Perspektiven aufeinander tref
fen. Verwaltungskader müssen politische, verwaltungstechnische
und managementorientierte Perspektiven in Einklang bringen.
Um dies bewältigen zu können, ist ein grundlegendes Verständ
nis der besonderen Mechanismen und der Rahmenbedingungen
des öffentlichen Sektors unerlässlich ebenso wie eine Integration
der Fachkenntnisse mit der individuellen Selbst- und Sozialkompetenz.
Verwaltungskader müssen in der Lage sein, betriebswirtschaft‑
liches und verwaltungspolitisches Wissen selbstständig in Bezug
zur Realität des Managements im öffentlichen Sektor zu stellen
und unter Einbezug von Mitarbeitenden umzusetzen.
Zielpublikum
Führungskräfte aus dem öffentlichen Sektor, die mindestens
2 Jahre relevante Berufserfahrung und einen tertiären Abschluss
haben oder eine vergleichbare Berufserfahrung und Ausbildung
vorweisen können.
Inhalte
– Staatskunde und Verwaltungsrecht
– Politik- und Verwaltungswissenschaft
– New Public Management
– Grundlagen, Kultur, Evaluation
– E-Government
– Planung und Koordination
– Selbst- und Sozialkompetenz
Leitung: Prof. Dr. oec. publ. Alexander Hunziker
Nächster Studienbeginn: September 2011
Dauer: 24 Tage (92 Lektionen), verteilt über ½ Jahr
Rhythmus: 14-täglich, jeweils Donnerstag bis Samstagmittag
Kosten: CHF 9000.– (Preisänderung vorbehalten)
[email protected]
52
Präsenz April 2011
Sind Sie bereit für Innovationen –
oder setzen Sie diese bereits um?
40 professionelle Forscherinnen und Forscher
schaffen Grundlagen für Know-how. 1000 Studie
rende in Bachelor und Master-Studiengängen
bilden einen grossen Pool von Fachleuten.
An der Berner Fachhochschule sind Forschung, Dienst
leistung und Weiterbildung gewinnbringend vereint.
Forschung
Unsere Forschung ist auf Nutzen und Relevanz ausgerichtet.
Ausgehend von einem echten Problemverständnis und
dem Studium von Praxisbeispielen im In- und Ausland ent
wickeln wir zukunftsorientierte Musterlösungen und praxis
taugliche Methoden zur Lösungsfindung.
Unsere Kernkompetenzen sind:
–Informationsmanagement und Einsatz von Informationsund Kommunikationstechnologien
–Entwicklung des intellektuellen Kapitals und Führung
von Veränderungsprozessen
–Sicherer Umgang mit Regulierungsrisiken
Insbesondere beschäftigen wir uns mit international tätigen
KMU und mit der öffentlichen Verwaltung. Unsere For
schungsschwerpunkte sind Unternehmensentwicklung
und E-Government.
Dienstleistungen
Wir führen Auftragsstudien und Audits durch und beraten
Sie bei der Entwicklung und Durchführung Ihrer Projekte.
Bei unseren Fokus-Informationsveranstaltungen, FachLunches und in unserer Fachzeitschrift «eGov Präsenz»
präsentieren wir ausgewählte Best Practices.
Weiterbildung
Für anspruchsvolle und komplexe Führungsaufgaben in
Wirtschaft und Verwaltung bieten wir Ihnen das notwendige
Rüstzeug in unseren Weiterbildungsstudiengängen. Bei
uns erwerben Sie praxisbezogene Qualifikationen auf der
Basis wissenschaftlicher Grundlagen. Egal ob EMBA-,
MAS-, DAS- oder CAS-Studiengang: Sie lernen, wie Sie
moderne Management-Methoden erfolgreich umsetzen
können.
Information und Beratung
Wir bieten Ihnen gerne ein unverbindliches Beratungs
gespräch mit individueller Bedarfsanalyse an.
Telefon 031 848 34 00, [email protected]
www.wirtschaft.bfh.ch
Veranstaltungen
Infoveranstaltungen
Erfahren Sie an einer Infoveranstaltung mehr zu unseren
Aus- und Weiterbildungsangeboten. Nutzen Sie die
Gelegenheit, unsere Studienleiterinnen und -leiter persön
lich kennenzulernen.
Marktplatz Weiterbildung
An unserer Veranstaltung «Marktplatz Weiterbildung» präsentieren
wir Ihnen das gesamte Weiterbildungsangebot im Bereich Manage
ment der Berner Fachhochschule.
Nebst Informationsständen zu unserem Angebot finden am Markt
platz Weiterbildung Präsentationen zu den einzelnen Studiengängen statt. Zudem erhalten Sie an dieser Veranstaltung die
Möglichkeit, direkt mit den Studienleitenden in Kontakt zu treten
und sich individuell beraten zu lassen.
Der nächste Marktplatz Weiterbildung findet am 29. Juni 2011
statt. Weitere Durchführungsdaten finden Sie auf unserer Website:
www.wirtschaft.bfh.ch/weiterbildung
Anmeldung erwünscht via Website www.wirtschaft.bfh.ch.
Sie erhalten eine Anmeldebestätigung.
Weitere Infoveranstaltungen
Die aktuellen Daten für die Infoveranstaltungen zu
den einzelnen Studiengängen finden Sie auf der Website
www.wirtschaft.bfh.ch/weiterbildung.
Zürich
Basel
Biel
Genf
Lausanne
Freiburg
S-Bahn
Bern-Wankdorf
kdorf
ied
inkelr
se
stras
se
Halt
Morgartenstrasse
Halt
Wyler
Wankdorfplatz
BFH
W
Wirtschaft und
Halt
sse Verwaltung
a
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Markuskirche
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Stade
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Stauffacherstrasse
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felds
sse
MZBE
Management
Zentrum
Bern
AutobahnAusfahrt
BernWankdorf
R o dtm
attstrass
e
Breitenrainplatz
Guisanplatz
Buslinie Nr. 20
Buslinie Nr. 28
Buslinie Nr. 20
Buslinie Nr. 28
Tramlinie Nr. 9
Tramlinie Nr. 9
Anreise mit öffentlichen Verkehrsmitteln
Morgartenstrasse:
– S-Bahn/SBB Station «Wankdorf»
–Bus Nr. 20 ab Bahnhof Bern bis Station «Morgartenstrasse»
oder «Wyler»
– Tramlinie Nr. 9 ab Bahnhof Bern bis Station «Guisanplatz»
–Bus Nr. 28 ab Bahnhof Ostermundigen bis Station «Wankdorf
Bahnhof»
54
Präsenz April 2011
Studium
– Bachelor of Science in Betriebsökonomie
– Bachelor of Science in Wirtschaftsinformatik
– Master of Science in Business Administration
Weiterbildung
– EMBA mit Vertiefung in Controlling & Consulting
– EMBA mit Vertiefung in Health Service Management
– EMBA mit Vertiefung in Human Resources Management
– EMBA mit Vertiefung in Integrated Management
– EMBA mit Vertiefung in Public Management
– MAS Wirtschaftsinformatik
– MAS Leadership und Management
– Diploma of Advanced Studies DAS
– Certificate of Advanced Studies CAS
– Weiterbildungskurse
– Anwendungsorientierte Forschungsprojekte mit Praxispartnern
– Beratung
– Konzepte
– Evaluationen
Morgartenstrasse 2c Postfach 305 3000 Bern 22
T +41 31 848 34 00 Fax +41 31 848 34 01
[email protected]
www.wirtschaft.bfh.ch

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