4 PROZESSORIENTIERUNG 4

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4 PROZESSORIENTIERUNG
Ausgangslage
Alle Tätigkeiten sind „Prozesse“, sie „laufen ab“
Ziel dieser Unterrichtseinheit
1. Sie können erklären, was ein „Prozess“ ist.
2. Sie können die einzelnen Merkmale eines Prozesses
beschreiben .
3. Sie können erklären, warum „Schriftlichkeit“ für
Prozesse wesentlich ist.
©Nov-09JUMEBA Prof. Dr. phil. Jürg Meier
1
Was ist ein Prozess?
Aufstehen…
Frisieren ist angesagt
Kamm / Bürste nehmen
Haare kämmen
Entspricht, was
ich sehe der
Vorgabe?
Nein
Ja
Spitze!
Frisierter Mensch
2
1
Ein Prozess ist eine Abfolge von (mehr oder weniger
standardisierten) Tätigkeiten,
Tätigkeiten durch die ein definierter
Zustand (Input) in einen anderen definierten Zustand
(Output) gebracht wird.
Inp t
Input
Pro ess
Prozess
O tp t
Output
3
Ein Prozess ist „ein Satz von in Wechselbeziehung
oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten
Tätigkeiten, der
Eingaben in Ergebnisse verwandelt“ (ISO 9000:2000).
Input
p
Eingabe
Prozess
Tätigkeiten
Output
p
Ergebnis
4
2
Prozess-Elemente
Leistungsvereinbarung
Leistungsvereinbarung
Li f
Lieferant
t Kunde
K d
Eingabe
Output
Abfolge von
Aufgaben
Infformationen
Dieenstleistungen
Maaterial
Infformationen
Dieenstleistungen
Maaterial
Input
Li
Lieferant
f
t Kunde
K d
Verarbeitung
Ergebnis
5
Prozess-Elemente
Informationsfluss
Infformationen
Dieenstleistungen
Maaterial
Input
Eingabe
Li
Lieferant
f
t Kunde
K d
Abfolge von
Aufgaben
Verarbeitung
Output
Infformationen
Dieenstleistungen
Maaterial
Li f
Lieferant
t Kunde
K d
Ergebnis
Leistungsindikatoren
6
3
Prozess-Elemente:
Der Prozesskunde
erteilt direkt oder indirekt den Auftrag zur Leistungserstellung
benötigt den Output (das Ergebnis) oft als Input (Vorgabe) für
seinen eigenen Prozess
erhält das Ergebnis des Prozesses
spricht bei der Prozessgestaltung mit
spricht mit dem Prozessverantwortlichen die Verbindungsstelle(n) ab
beurteilt die Ergebnisqualität
gibt das nötige Feedback
7
Prozess-Elemente:
Der Prozessverantwortliche (Prozesseigner) [1]
ist derjenige, der die Leistung erbringt, die zum Output
(Ergebnis) führt
trägt als „Eigentümer“ die unteilbare Gesamtverantwortung für
den Prozess bezüglich Organisation und Führung
ist der Ansprechpartner für alle Belange des Prozesses
legt
g (mit
(
seinen Mitarbeitern zusammen)) die Abläufe fest
stellt sicher, dass die Abläufe schriftlich dokumentiert werden
stellt sicher, dass die Prozessdokumentation stets aktuell ist
8
4
Prozess-Elemente:
Der Prozessverantwortliche (Prozesseigner) [2]
definiert Prozessziele und Messgrössen
ist im ständigen Kontakt mit dem Prozesskunden
Stellt ein optimales Prozessergebnis sicher
hat Weisungsrecht gegenüber allen beteiligten Mitarbeitern
hat die Kompetenz, den Prozess im Rahmen der ständigen
Verbesserung jederzeit zu verändern
9
Prozess-Elemente:
Je nach Komplexität des Prozesses wird der Prozessverantwortliche von weiteren Prozessbenutzern unterstützt:
Der Prozessbenutzer
ist dem Prozessverantwortlichen unterstellt
setzt den Prozess in der Praxis um
erkennt Schwachstellen in der täglichen Praxis
arbeitet an der ständigen Verbesserung mit
10
5
Prozess-Elemente:
Über eine Leistungsvereinbarung
g
g werden die
Erwartungen des Kunde mit den Möglichkeiten des
Lieferanten möglichst exakt abgestimmt.
Prozessorientierung
Kundenorientierung
11
Prozess-Elemente:
Mit definierten Leistungsindikatoren (Prüfmerkmalen,
Führungsgrössen, Kennzahlen) wird der Prozess gesteuert.
Dies geschieht über die regelmässige Messung und den
Vergleich mit Messgrössen (konkreten Spezifikationen,
Grenzwerten) innerhalb derer die Führungsgrösse zur
Zielerreichung sein muss.
Liegen die Messungen ausserhalb der festgelegten
Grenzwerte, werden Korrekturmassnahmen ergriffen
Grenzwerte
ergriffen.
Liegen die Messungen innerhalb der festgelegten Grenzwerte,
können diese im Sinne ständiger Verbesserung angepasst
werden.
12
6
Je besser ein Prozess
definiert ist, desto besser
können die notwendigen
Mittel (Ressourcen)
eingesetzt werden.
13
Gut definierte Prozesse sind robuste Prozesse!
Sollwert
Robuste Prozesse:
Störungen führen nur zu geringen Zielabweichungen
14
7
Sollwert
Gut definierte Prozesse sind fähige Prozesse!
Fähige Prozesse:
streuen nur innerhalb der akzeptierten Grenzen
15
Sollwert
Gut definierte Prozesse sind beherrschte Prozesse!
Beherrschte Prozesse:
Zusammenhang zwischen Störung ( ) und wirksamen
Korrekturmassnahmen ( ) ist bekannt
16
8
Gut definierte Prozesse sind sichere Prozesse!
Sie sind robust
robust, fähig und werden beherrscht
beherrscht.
Solche Prozesse erfüllen die zwischen dem Kunden
und dem Lieferanten vereinbarten Leistungen mit
grosser Sicherheit!
17
Prozessmanagement
Prozessmanagement
g
dient dazu,, alle Prozesse im
Unternehmen immer wieder ziel- und ergebnisorientiert zu
gestalten und zu verbessern.
Prozessmanagement macht es möglich, Aufgaben,
Verantwortlichkeiten und Kompetenzen im Unternehmen so
zu ordnen, dass Kundenorientierung und
Mitarbeiterorientierung in hohem Masse erreicht werden.
Damit werden die komplexen
p
Wirkungszusammenhänge
g
g im
Unternehmen klar und beherrschbar.
Mit Prozessmanagement stellen wir Strukturtransparenz und
Leistungstransparenz der Prozesse her.
18
9
Strukturtransparenz
ist erreicht, wenn in einem Prozess
di einzelnen
die
i
l
Arbeitsschritte
A b it
h itt
deren Verknüpfungen
die Zusammenhänge
die Informationswege
die Informationsinhalte
die Verantwortlichkeiten
bekannt sind.
Dies wird im wesentlichen durch Visualisierung mit
Prozessbeschreibungen erreicht.
19
Schriftlichkeit
Prozessbeschreibungen schaffen Klarheit und fördern
das Verständnis der beteiligten Mitarbeiter für das, was
bei der Leistungserstellung konkret zu tun ist.
Sie dienen auch als Nachweis für die Kunden und als
Dokumentation im Rahmen einer Zertifizierung.
Sie dienen als Basis für Weiterentwicklung und
Verbesserung und als Grundlage für Analysen und
Controlling.
Schliesslich vereinfachen sie die Aus- und Weiterbildung
der Mitarbeiter sehr.
20
10
Als Jürgen endlich nach Hause kam, wartete der Vater schon an der
Tür
Tü
o Richtig.
o Falsch.
Als Jürgen endlich nach Hause kam,
hielt der Vater den Brief
schon mit zusammengepressten Lippen in der
Hand.
o Man weiss es nicht.
21
Der Brief kam von der Schule.
o Richtig.
o Falsch.
Als Jürgen endlich nach Hause kam,
hielt der Vater den Brief
schon mit zusammengepressten Lippen in der
Hand.
22
11
Die Mutter wollte nur schlichten.
o Richtig.
o Falsch.
Noch bevor er etwas sagen konnte,
rief die Mutter aus der Küche,
sie wolle erst mal in Ruhe essen.
23
Jürgen will Filmschauspieler werden.
o Richtig.
o Falsch.
Oben griff er zum Telefon und verkündete,
dass es wohl doch besser sei, zum Film zu gehen
als sinnlose Hausaufgaben zu machen.
24
12
Jürgen ruft einen Freund an, weil er ins Kino will.
o Richtig.
o Falsch.
Oben griff er zum Telefon und verkündete,
dass es wohl doch besser sei, zum Film zu gehen
als sinnlose Hausaufgaben zu machen.
25
Jürgen möchte dem Streit aus dem Weg gehen.
o Richtig.
„Keinen Appetit“ brummte Jürgen, schon auf der Treppe.
o Falsch.
26
13
Der Vater ist sauer.
o Richtig.
o Falsch.
27
Das „Turtle“ - Modell
Womit?
Ressourcen
Mit wem?
Verbindungsstellen
(Schnittstellen)
Prozess
Vorgaben
Ziele / Ergebnisse
Wieviele?
Messgrössen
Wie?
Anweisungen,
Methoden, Verfahren
28
14
Ausgangslage
Prozessstrukturtransparenz muss geschaffen werden
Gute Prozesse werden „gesteuert“
Prozesssteuerung wird durch die Wahl geeigneter
Kriterien ermöglicht
Ziel dieser Unterrichtseinheit
1. Sie können erklären, was Prozessstrukturtransparenz
bedeutet.
2. Sie können erklären,
ä
warum es fü
für ein Unternehmen
von Vorteil ist, alle Prozesse zu „messen“
3. Sie können erklären, wie bei der Festlegung von
Kennzahlen und Messgrössen vorzugehen ist
29
Erstellen der Systemarchitektur
Beschreibung nur so detailliert, wie das zum Verständnis
unbedingt nötig ist.
ist
Auf einer möglichst hohen Systemebene bleiben.
Nicht in Detailproblemen hängen bleiben.
Die Visualisierung von Prozessabläufen ist das
wichtigste Instrument, um Prozessstrukturtransparenz
zu schaffen
schaffen.
Prozessstrukturtransparenz soll auch die Vernetzung
zwischen den Prozessen aufzeigen.
30
15
Beispiel für Prozessdarstellungen
Internes Audit
Die Organisation muss in geplanten Abständen interne Audits durchfuhren, um zu ermitteln, ob das
Qualitätsmanagementsystem
a)
die geplanten Regelungen (siehe 7.1), die Anforderungen dieser Internationalen Norm und die
von der Organisation festgelegten Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem erfüllt,
und
b)
wirksam verwirklicht und aufrechterhalten wird.
Ein Auditprogramm muss geplant werden, wobei der Status und die Bedeutung der zu
auditierenden Prozesse und Bereiche sowie die Ergebnisse früherer Audits berücksichtigt
werden müssen. Die Auditkriterien, der Auditumfang, die Audithäufigkeit und die Auditmethoden
müssen festgelegt werden. Die Auswahl der Auditoren und die Durchführung der Audits müssen
Objektivität und Unparteilichkeit des Auditprozesses sicherstellen. Auditoren dürfen ihre eigene
Tätigkeit nicht auditieren.
Die Verantwortungen und Anforderungen zur Planung und Durchführung von Audits sowie zur
Berichterstattung über die Ergebnisse und zur Führung von Aufzeichnungen (siehe 4.2.4)
müssen in einem dokumentierten Verfahren festgelegt sein.
Die für den auditierten Bereich verantwortliche Leitung muss sicherstellen, dass Maßnahmen
ohne ungerechtfertigte Verzögerung zur Beseitigung erkannter Fehler und ihrer Ursachen
ergriffen werden. Folgemaßnahmen müssen die Verifizierung der ergriffenen Maßnahmen und
die Berichterstattung über die Verifizierungsergebnisse enthalten (siehe 8.5.2). ISO 9001:2000
31
IHR ERFOLG IST UNSER ZIEL
FP
01-001 Interne Audits
JUMEBA
Bemerkungen, Kommentare
FP 01-003
Qualitätsplanung
Das ganze Managementsystem wird jährlich
auditiert (4. Quartal).
Gemäss dem im Auditplan festgehaltenen
Programm werden die Audits im Detail
vorbereitet.
Audit-Vorbereitung
Audit gemäss vorbereitetem Programm
durchführen.
1. Falls Audit in Ordnung: keine weitere
Massnahmen.
2. Falls Korrekturmassnahme nötig,
gemäss Ablauf „Fehlerkorrektur“
weiterfahren.
3. Falls Verbesserungsmassnahme nötig,
gemäss Ablauf „Verbesserung“
weiterfahren.
Audit-Durchführung
Audit-Bewertung
FP 04-001
Fehlerkorrektur
FP 04-002
Verbesserung
Der Auditor setzt zusammen mit den
Auditierten verbindliche Termine für die
Ü
Überprüfung
der getroffenen Massnahmen fest.
Wenn diese Überprüfungen stattge-funden
haben, wird das entsprechend im „Auditbericht"
vermerkt. Damit ist das Audit abgeschlossen.
FP 01-002
Managementreview
©Nov-09JUMEBA
Prof.
Dr.
phil.
Meier JUMEBA
Freigegeben:
16.08.2003
/ Jürg
Meier Jürg
Geltungsbereich:
Erstellt jm / 16.08.2003
Prozesseigner: Ulrike Meier
32
Version 3 (2-18.03.02)
16
33
Ebene I
Interne Audits
Ebene II
Audit
planen
Audit
durchführen
Audit
bewerten
Massnahmen
überwachen
Ebene III
Auditplan
erstellen
AuditAudit
programm
erstellen
Checkliste(n)
vorbereiten
Auditieren
Checkliste
ausfüllen
Checkliste
auswerten
Bericht
erstellen
MassMass
nahmen
vereinbaren
Termine
überwachen
Aufsplittung in Teilprozesse
34
17
LEISTUNGSTRANSPARENZ
Oberste Devise im Prozessmanagement
„Miss es oder vergiss es!“
Prämisse
„Jeder
Jeder Prozess kann in geeigneter Form
messbar gemacht werden!“
35
Kennzahlen:
Zahlen, die in präziser und konzentrierter Form
Aussagen über wichtige, zahlenmässig
erfassbare Tatbestände und Entwicklungen
einer Organisation liefern.
36
18
Eindeutige
Bezeichnung
geeignete
Messmethode
Vergleichbarkeit
Aussagekraft
nachvollziehbare
Messpunkte
Kennzahlen
Aufbereitungsverantwortung
Erfassungsverantwortung
nachvollziehbarer
Berechnungsweg
37
Vorteile von „messenden“ Unternehmen
Aussage
Messorientiertes
Unternehmen
Nicht messorientiertes
Unternehmen
Klare Übereinstimmung
Ü
der Führungskräfte bezüglich der Strategie
91 %
37 %
Gute Zusammenarbeit (Teamwork) der Führungskräfte
85 %
38 %
Leistungswerte von Geschäftseinheiten werden zu strategischen
Werten des Unternehmens in Bezug gesetzt
74 %
16 %
Informationen werden im Unternehmen offen und ehrlich ausgetauscht
71 %
30 %
Die Strategie wird im Unternehmen erfolgreich vermittelt
60 %
8%
Die Mitarbeiter sind bereit, auch Risiken einzugehen
52 %
22 %
Individuelle Leistungswerte werden zu denen von Geschäftseinheiten
in Bezug gesetzt
52 %
11 %
John H. Lingle und William Schienemann „Is Measurement Worth It?“ Management Review, März 1996, S. 56-61
38
19
Wir unterscheiden:
(Leistungs-)Indikator
(Leistungs
)Indikator, Kriterium,
Kriterium Prüfmerkmal
Was wird gemessen
Beispiele
Durchlaufzeit, Kundenzufriedenheit, Offertrate,
Rentabilität, …
39
Wir unterscheiden:
Messgrösse, Kennzahl
Konkrete Sollvorgabe
Beispiele
> 90 % innerhalb von 2 Stunden
< 5 % Reklamationen bezogen auf alle Ablieferungen;
40
20
Leistungsindikatoren (Kriterien)
Mit definierten Leistungsindikatoren
g
((Führungsgrössen)
g g
)
wird der Ablauf gesteuert.
Dies geschieht über die regelmässige Messung und den
Vergleich mit Messgrössen (konkreten Spezifikationen,
Grenzwerten) innerhalb derer die Führungsgrösse zur
Zielerreichung sein muss.
Liegen die
Li
di Messungen
M
ausserhalb
h lb der
d festgelegten
f t l t
Grenzwerte, werden Korrekturmassnahmen oder
Optimierungsmassnahmen ergriffen.
41
Messgrössen – notwendige Festlegungen
Definition des Indikators / der Messgrösse
Wer erfasst die Daten
Datenquelle (wo werden die Daten erfasst)
Wie oft werden die Daten erfasst, ausgewertet,
dargestellt und besprochen?
42
21
„Alltagsbeispiel“
Ausgangslage:
Weihnachtsferien > zu viel gegessen > 3 kg Übergewicht
Ziel:
Gewicht innert Monatsfrist wieder auf Normalmass reduziert
Kriterien:
1) Nachtessen: 1 Yoghurt / 2) Gewichtsmessung jeden Morgen
Messgrössen:
1) Erfüllt / Nicht erfüllt
2) Echtwerte
43
Arten von Messgrössen
Attributive Messgrössen:
Richtig / Falsch , Ja / Nein, Erfüllt / Nicht erfüllt…
Skalierte Messgrössen:
☺☺ - ☺ -
-
-
Sehr zufrieden,
zufrieden zufrieden,
zufrieden teilweise zufrieden
zufrieden, …
Variable Messgrössen: genaue Zahlen
Achtung: Variable Messgrössen können in skalierte bzw. attributive Messgrössen überführt
werden. Das Umgekehrte ist in der Regel nicht möglich.
44
22
Beispiel: Bewertung von Prüfungen
6
erfüllt /
bestanden
5
4
3
nicht
erfüllt /
nicht
bestanden
2
1
Variable Messgrössen
Skalierte Messgrössen
Attributive Messgrössen
45
Leistungsindikatoren (Kriterien), Beispiele
Ablauf
Indikator
Messgrösse
Intervall
Form
Strategieentwicklung
Strategie aktuell
Strategiebericht
überprüft, aktualisiert
1 x jährlich,
Januar
GL-Protokoll,
Januar
Budgetierung
Budgets aktuell
Budgets verabschiedet
1 x jährlich,
November
Genehmigte
Budgets
Controlling
Zeitgerechte
Bereitstellung der
Auswertungen
Controllingberichte
überprüft, aktualisiert
Quartalsweise,
am 10. des
Folgemonats
Berichte und
Zusammenstellungen gem.
Vorgabe
Personalwesen
Personalfluktuation
Zwischen 1 und 4 %
Jährlich,
abteilungsweise
Personalbericht
46
23
Leistungsindikatoren (Kriterien), Beispiele
Ablauf
Indikator
Messgrösse
Intervall
Form
Produktion
Liefertreue
Anzahl zeitgerecht
gelieferter Produkte
> 95 %
monatlich
GL-Protokoll,
Januar
Beschaffung
Qualität der Lieferanten
Lieferantenbewertung >
97% konfrom
Jährlich, erste
Januarwoche
Lieferantenbewertung
IT – Support
Zeit bis zur Erledigung
Weniger als 24 Std. für 98
% der Anfragen
monatlich
IT-Supportbericht
Finanzen
Zahlungsmoral
< 2 % ausserhalb der
Zahlungsfrist
monatlich
Finanzreport
47
Beispiel: Produktivität Folienherstellung
Kalander
48
24
Kalander 1
Tonnen pro Stunde
Kostenbezogene Messgrösse
Sollvorgabe: 1.007 T/h
1.0
0.9
0.985
0.96
2002
2003
0.94
0.8
0.7
2001
49
Kalander 2
Tonnen pro Stunde
Kostenbezogene Messgrösse
Sollvorgabe: 1.375 T/h
1.4
1.35
1.3
1.3
1.2
1.2
1.1
2001
2002
2003
50
25
Stillstandzeiten (Std./Tag)
Kalander 1
Zeitbezogene Messgrösse
8.0
7.0
8.0
6.0
Sollvorgabe: 5.2 Std./Tag
5.0
2001
5.2
5.0
2002
2003
51
Stillstandzeiten (Std./Tag)
Kalander 2
Zeitbezogene Messgrösse
5.0
5.0
4.0
Sollvorgabe: 3.3 Std./Tag
3.5
3.0
3.0
2.0
2001
2002
2003
52
26
Reklamationsauswertung
Kalander 1
Qualitätsbezogene Messgrösse
Hitrate
2002
2003
1
Schrumpfen
Planlage
2
Brenner
Beschichtung
3
Luftaufrisse
Verkauf: € 14‘000 / 13 x
4
Verkauf: € 7‘000 / 3 x
Luftaufrisse
Massnahmen
1) Entwicklung
2) Brenneroptimierung
1) Auswechseln Walzen
53
Beispiel: Produktivität Nasschemie-Standardisierung
54
27
55
56
28
57
58
29
Beispiel: Teilnehmerzufriedenheit Kurse
59
Beispiel: Kundenzufriedenheit Beratung
60
30
Kennzahlen zur Beurteilung der Beherrschung des Prozessmanagements:
4
Die Prozesse sind beherrscht, die Prozessverantwortlichen können ihre
Verantwortung vollumfänglich wahrnehmen
3
Die Prozesse sind definiert, aktuell dokumentiert,umgesetzt, Messgrössen vorhanden 25 %
2
Die Prozesse sind definiert, aktuell dokumentiert, und umgesetzt
25 %
1
Die Prozesse sind definiert und aktuell dokumentiert, keine Messgrössen
25 %
25 %
61
Kennzahlen zur Beurteilung der Beherrschung des Prozessmanagements:
Max. Pkte
IST (%)
Ergebnis
4
Prozesse beherrscht
25
0
0
3
Prozesse umgesetzt, Messgrössen
25
20
5
2
Prozesse umgesetzt
25
100
25
1
Prozesse definiert und dokumentiert
25
100
25
Mögliche
Punktzahl:
100
Erreichte
Punktzahl:
55
Erfüllungsgrad
Prozess:
55 %
62
31
Reifegrad
Kennzahlen zur Beurteilung der Beherrschung des Prozessmanagements: Reifegradmodell (adaptiert nach Siemens)
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Vertrieb
Produktion
Optimierung
Service
1999
2000
2001
2002
Jahr
63
Häufige Fehler:
zu viele Kennzahlen
eine unangemessene Verdichtung
Niemand fühlt sich für die Kennzahlen
verantwortlich
Die Integration in das bestehende Berichtswesen /
EDV – System gelingt nur teilweise
Es gibt keine Vergleichszahlen für Benchmarking
64
32
1.1. Allgemeines (Forderungen M-System)
100%
2.1. Allgemeines (Verantwortung Leitung)
Wirksamkeit M-System:
5.5. Verbesserung
5.4. Datenanalyse zur Verbesserung
2.2. Kundenforderungen
75%
5.3. Lenkung fehlerhafter Produkte / Dienstleistungen
2.3. Gesetzliche Anforderungen
75%
50%
5.2. Messung und Überwachung
2.4. Politik
50%
75%
25%
25% 10%15%
5.1. Allgemeines (Verbesserung)
50%
4.6. Lenkung der Mess- und Prüfmittel 75%
2.6. Management-System
25%
20%
25%
50%
50%
60%
2.7. Management-Review
3.1. Allgemeines (Ressourcen)
50%
60%
60%
4.3. Design und Entwicklung
4.2. Kundenbeziehungs-Prozesse
2.5. Planung
50%
10%
5%
0%
100%
4.5. Produktions- und Dienstleistungerbringung
85%
4.4. Beschaffung
25%
75%
4.1. Allgemeines (Produkt-/DL-Realisierung)
3.2. Personal Ressourcen
3.3. Informations-Management
3.4. Infrastruktur
3.5. Arbeitsumgebung
65
Kennzahlen:
ersetzen gutes Management oder Erfahrungen nicht.
helfen dem Manager, Entscheidungen vorzubereiten,
die Entscheidungen selbst nehmen sie ihm jedoch
nicht ab.
Die Qualität der getroffenen Entscheidung hängt in
erster Linie von der Fähigkeit des Managers ab,
anhand der verfügbaren Informationen die richtigen
Schlüsse zu ziehen.
66
33

4 PROZESSORIENTIERUNG 4

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